UNIVESIDAD TECNOLOGICA DEL PERU

INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE MODERNO

2013

LA

MERCED

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU FACULTAD DE GESTIN ESCUELA CONTABILIDAD Y FINANZAS

TEMA

:INTELIGENCIA EMOCIONAL DEL GERENTE MODERNO

ALUMNOS

: GINA, YANQUE SOTO MAYOR ROSA, MELGAR ZELADA DEYCY, GOMEZ CHALLAPA JULIA ALVAREZ CCOSCO KIMBERLY, CUBA LIPA ROCIO, MENDOZA ROMERO

DOCENTE

:ECONOMISTA JOSE LUIS RIVERA

CICLO

: XIII-CICLO

AREQUIPA - PER 2013

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DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso, por habernos dado la vida, por brindarnos la dicha de la salud y el bienestar fsico y mental.

A nuestros padres, porque son las personas que han sido motivo de superacin, por habernos brindado todo su apoyo incondicional durante nuestra formacin personal y profesional.

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AGRADECIMIENTO

A los Docentes de nuestra facultad, por brindarnos asesora para la realizacin de este trabajo.

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INDICE

DEDICATORIA AGRADECIMIENTO INTRODUCCION

CAPITULOI GENERALIDADES.7 - Nombre del trabajo de Investigacin - Objetivo General - Objetivo Especifico - Justificacin

CAPITULO II MARCO TEORICO.......8 Inteligencia emocional Teoras de inteligencia emocional La motivacin Teoras de motivacin.

CONCLUSIONES..48 BIBLIOGRAFIA49

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INTRODUCCIN

La alta gerencia o la direccin de la empresa, es la encargada de dirigir y guiar a todas las personas al logro de los objetivos estratgicos que conduzcan al xito de la organizacin; sin embargo; llegar a este punto de excelencia no es una tarea sencilla, a pesar de que quien se encuentre al frente como director hace las veces de un elemento dinmico que encuentra la solucin a los problemas, mediante la toma de decisiones. En este contexto, si no es una persona que cuente con las suficientes habilidades para enfrentar cualquier situacin, no se podr lograr las metas deseadas.

Los gerentes desempean diversas funciones en la organizacin, participando en tres reas: las relaciones interpersonales, la informacin y decisiones. Al llevar a cabo estos roles, los gerentes ayudan a las personas, las orientan, les informan y hasta las representan.

Para un adecuado manejo de personal los gerentes deben investigar y analizar las motivaciones, caractersticas, necesidades, personalidades y contribuciones

individuales. Mientras que cada empleado puede tener motivaciones y habilidades nicas, las necesidades bsicas son iguales, de acuerdo con lo descrito por la jerarqua de la teora de las necesidades.

Es por ello la importancia de la inteligencia emocional en los gerentes, cada decisin que se toma debe ser objetiva y razonable, esto activa las reas del cerebro responsables del procesamiento emocional.

Las emociones son parte de un sistema muy inteligente que nos ayuda a evaluar las situaciones y a actuar. Ya sea que nos demos cuenta o sin saberlo, las emociones influyen en nuestras decisiones de manera decisiva.

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CAPITULO I GENERALIDADES

1. TEMA

Inteligencia Emocional del Gerente Moderno.

2. OBJETIVOS

Objetivo General

Estudiar los alcance de la Inteligencia emocional del Gerente Moderno.

Objetivo Especifico Estudiar la Motivacin como herramienta de gestin del Gerente moderno. Estudiar la Inteligencia Emocional del Gerente Moderno.

3. JUSTIFICACIN

Ampliar los conocimientos de los alumnos de la carrera de contabilidadsobre el tema de Inteligencia Emocional del Gerente Moderno.

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CAPITULO II MARCO TEORICO

1. INTELIGENCIA EMOCIONAL

1.1. Gerencia.

La gerenciaest referido al "cargo de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa, una sociedad o una organizacin"; y la persona que desempea tal funcin se le denomina gerente o director general, quien coordina los recursos internos, representa a la compaa frente a terceros y controla las metas y objetivos. La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio.

1.2. El Gerente

El gerente conduce al recurso humano hacia el logro de los objetivos de la organizacin.

Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo 8

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constante de las empresas en las condiciones altamente desafiantes y mviles del mercado actual. El gerente es quien ejecuta los objetivos de una organizacin o negocio, y son determinantes en las organizaciones de todos los tamaos, dado que pueden crear oportunidades para los empleados, juzgar su desempeo con exactitud y fomentar al mximo la mejora de la productividad.

GERENTE
PERSONA RESPONSABLE DE CUMPLIR CON LAS CUATRO ACTIVIDADES EN EL BASICAS DASARROLLO DE DE LA SUS ADMINISTARCION RELACIONES.

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento, la organizacin, la direccin y el control; en s, su papel es el de utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los mismos. El trmino gerente designa el acto de guiar a los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar rdenes, y efectivizar metas. Existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de la accin de un gerente. Satisfacer a los empleados. Perpetuar la organizacin. Darle direccin a la organizacin. Incrementar la productividad. Contribuir con la comunidad.

De lo anterior se deduce que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso.

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1.3. Antecedentes Durante muchos siglos se pens que la inteligencia era de un solo tipo, y que se media a travs del coeficiente intelectual. Los que tienen un alto coeficiente intelectual son capaces de resolver problemas a travs de la 1gica, el anlisis y la razn. Sin embargo, Gadner descubri en 1983 que "no exista una nica y monoltica clase de inteligencia fundamental para el xito en la vida, sino un amplio espectro de inteligencias con siete variedades: verbal (dominio en el manejo del lenguaje, como Borges), 1gico-matemtica (capacidad de raciocinio 1gico, como Einstein), espacial (habilidad para imaginar espacios a travs de lneas, como un arquitecto), cenestsica (destreza para realizar movimientos, como la de Magic Johnson), musical (como el talento de Mozart), destrezas interpersonales (habilidad para relacionarse con los dems, como la del terapeuta Milton H. Erickson) y la capacidad intrapsquica (habilidad para conocer el mundo interior, como Sigmund Freud)" (Goleman, 1995).

El componente ms importante de la Inteligencia Emocional es el uso inteligente de las emociones, como lo podemos ver en las siguientes definiciones:

"Es la capacidad de manejar adecuadamente los sentimientos propios y ajenos, y de utilizarlos para guiar el pensamiento y la accin. "Es saber controlar nuestras Salovey y Mayer emociones y manejar con mas destreza nuestras relaciones." "Es enriquecer y compleDaniel Goleman mentar el hemisferio izquierdo con el derecho. La razn con la emocin." Gloria
Robles

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1.4. Importancia de la Inteligencia Emocional La Inteligencia Emocional nos ayuda a conocernos, a tener dominio sobre nuestro carcter y a ser hbiles en el trato con los dems. Las cualidades anteriores son esenciales en cualquier puesto que requiera trabajar con personas, ya sean estos clientes, jefes o compaeros. Asimismo, nos permite aumentar nuestra influencia en los subordinados y ser mejores lderes.

Las emociones mal canalizadas bloquean la racional. De que le servira a un gerente o a un director ser muy inteligente, si ante la furia o la desesperacin se muestra impulsivo, torpe o irracional?

La Inteligencia Emocional nos ayuda a manejar adecuadamente las presiones, el estrs y las relaciones difciles en el trabajo.

1.5. Las Habilidades Gerenciales Bsicas

El termino habilidad proviene del latn habilitas, y se refiere a la maa, el talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hbil logra realizar una tarea o actividad con xito gracias a su destreza. El tema en cuestinnecesita 3 tipos de habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial.

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Habilidad tecnica

GERENTE

Habilidad conceptual

Habilidad humanista

Habilidades tcnicas.

Involucra el conocimiento y pericia en determinadosprocesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas; abarca conocimientos especializados, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida

mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros. Habilidades humanas.

Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar

con clientes, proveedores, aliados, etc.

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Habilidades conceptuales.

Se trata de la formulacin de ideas y entender las relaciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas.

A criterio de CROSBY, un gerente debe ser: Estudiante perpetuo.- El flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de informacin. tico.- El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems. Disponible.- Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento preciso. Decidido.- Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo del lder. Enrgico.- La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los dems. Fiable.- Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe. Sensato.- Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el 13

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poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organizacin. Modesto.- Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido. Apasionado.- Centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido. Agradable- Saben que no tienen que ser groseros para que los dems reconozcan su preeminencia.

1.6. Teoras De Inteligencia Emocional

DANIEL GOLEMAN La Inteligencia Emocional tiene dos grandes reas de competencia: la personal y la social. La competencia personal determina el dominio de uno mismo, mientras que la competencia social determina el manejo adecuado de las relaciones con los dems. Para lograr el dominio de uno mismo se requiere del autoconocimiento, que implica saber que emocin experimentamos, que las provoca y cmo estas afectan nuestro desempeo; y del autocontrol que nos lleva a manejar adecuadamente los estados internos, los impulsos y los recursos propios. La competencia social incluye la capacidad de empata, escuchar activamente, y expresar constructivamente nuestros sentimientos. Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.

ROBERT COOPER La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin e influencia.

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PETER SALOVEY Y JHON MAYER

Un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propios as como los de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones.

La Inteligencia Emocional tiene cuatro componentes bsicos:

a) La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.

b) La capacidad de experimentar, o de generar a voluntad determinados sentimientos, en la medida que faciliten el

entendimiento de uno mismo o de otra persona.

c) La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas se deriva. d) La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e intelectual.

Capacidad de motivarnos a nosotros mismos, de perseverar en el empeo a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regular nuestros propios estados de nimo, de evitar que la angustia interfiera con nuestras facultades racionales y la capacidad de enfatizar y confiar en los dems.

1.7. Importancia de la inteligencia emocional que considera el gerente en el

manejo de empresas. El estudio de la Inteligencia Emocional resulta importante por lo siguiente: La existencia de modelos de Cultura Organizacional dbiles, pues los valores, hbitos y normas de una institucin no son los adecuados, ya que existe carencia de verdaderos Gerentes que acten con Inteligencia 15

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Emocional. Crecientes conflictos entre el Gerente y sus colaboradores y resistencia al cambio por estar en una sociedad llena de paradigmas. Falta de comunicacin entre el gerente y sus colaboradores. Necesidad fomentar un real trabajo en equipo con el fin de desarrollar y disear objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos de la Inteligencia Emocional.
1.8. Dimensiones y aptitudes de la inteligencia emocional que considera el gerente en la empresa.

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1.9. Los Gerentes Con Inteligencia Emocional Muestran Las Siguientes Caractersticas

AUTOCONCIENCIA A veces nos cuesta ser honestos con nosotros mismos, en aspectos que sabemos debemos mejorar y no lo reconocemos. Este punto por lo tanto, hace referencia a la habilidad de reconocer y entender nuestros estados de nimo, nuestras emociones, y su efecto en las personas que nos rodean. As mismo la autoconciencia nos sirve para determinar hacia dnde vamos y qu metas podemos cumplir siendo realistas. Adems reconoceremos nuestros errores y seremos ms cautos al realizar determinada labor. AUTOCONTROL Como su nombre lo indica, esta habilidad nos permite controlar nuestros impulsos y emociones y lgicamente a pensar antes de realizar cualquier cosa. Este punto es de suma importancia ya que si en determinado momento nos encontramos ante una situacin desagradable donde la primera reaccin sera gritar o golpear cosas, la autorregulacin hace que pensemos antes de actuar, determinemos por qu se fall en esa situacin, qu factores pudieron incidir para el fracaso y cmo se podra solucionar de la mejor manera. Aqu es importante resear que un lder con esta habilidad le dara ms confianza a sus subalternos y las rias dentro de un grupo tenderan a desaparecer. El miedo al cambio no estara presente en un lder con esta habilidad y la reflexin y el pensamiento siempre estarn en primer lugar. MOTIVACIN Aqu lo importante es trabajar y sentir satisfaccin ante una meta finalizada, y no slo buscar recompensas en dinero o status. Los lderes con esta habilidad se apasionan por su trabajo, les gusta aprender siempre, son creativos y muestran una energa y unos deseos impresionantes para culminar de la mejor manera una actividad y llevan 17

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un registro del desempeo realizado. As mismo ante el fracaso, no ven nubes negras, sino una oportunidad para ser mejores y su compromiso con la organizacin es cada da ms fuerte y as reciban ofertas monetarias altas para cambiar de empresa y de trabajo, lo ms importante para ellos es realizarse como personas y crecer en el ambiente al cual estn acostumbrados. EMPATA Esta habilidad hace que un lder considere los sentimientos de los subalternos y sepa tratar a las personas, segn las reacciones que estas puedan tener en determinado momento, es saber cmo decir las cosas y cmo actuar al percibir y entender el punto de vista de cada uno de los miembros de determinado grupo de trabajo, ante situaciones

problemticas.

Es muy importante aadir tambin que la empata es muy necesaria al tratar negocios internacionales dentro del marco de una globalizacin cada vez ms grande, ya que aqu lo importante es tratar bien a los clientes, entender sus puntos de vista y descubrir qu deseos pueden ser satisfechos de la mejor forma. HABILIDADES SOCIALES Junto con la empata, este componente hace referencia a la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los dems y conducirlos hacia la direccin que se desee ya sea buscando un acuerdo o un entusiasmo frente a un producto o servicio.

Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos de la Inteligencia Emocional. Slo as el que comanda al grupo ser un lder sobresaliente

Adems, no es casualidad que este sea el ltimo componente de la Inteligencia Emocional, ya que los dems elementos combinados dan 18

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como resultado unas mayores Habilidades Sociales, ya sea, por ejemplo, que alguien posea una buena empata o una excelente motivacin, lo que genera que su "brillo" se transmita y se refleje en las personas con las que est tratando y relacionando.

Como una conclusin final, puede decirse que el obtener o manejar una buena Inteligencia Emocional no es fcil, pero si existe la intencin firme de adaptarla, esto redundar en extraordinarios beneficios tanto personales como organizacionales. La tarea es entonces, buscar en cada uno de nosotros a ese lder que est escondido y a esas habilidades que debemos explotar al mximo.

Las empresas deben afrontar cambios grandes y rpidos, impulsar la innovacin, manejar gran cantidad de informacin, establecer alianzas estratgicas, etc. Cada da surgen retos y desafos que suponen una amenaza.

Es necesario que los trabajadores tengan habilidad para afrontar emocionalmente estas situaciones, dando lo mejor de s mismas y fomentando un clima laboral cooperativo. La mejor manera para potenciar estas caractersticas es conseguir lderes empresariales emocionalmente inteligentes.
1.10. Cmo puede un gerente motivar intrnseca y extrnsecamente a sus empleados?

NESECIDADES BASICAS

Los factores de motivacin externa incluyen las necesidades bsicas como se representan en la jerarqua de MASLOW de la teora de las necesidades. Como gerente, puedes utilizar estos requisitos bsicos al ofrecer un trabajo que ayude al empleado a pagar comida, vestimenta, y refugio en un trabajo seguro y sin riesgos. Esto permite que el empleado 19

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cumpla con sus necesidades bsicas y provea comodidades y facilidades para satisfacer otras necesidades jerrquicas. Por lo tanto los trabajadores tendrn motivacin psicolgica y fsica para lograr metas organizacionales despus de cumplir con estas necesidades bsicas.

AMBIENTE LABORAL

Para motivar a tus empleados, puedes ofrecer trabajos que se ajusten a sus perfiles individuales, puedes darles un trabajo que sea retador y ofrecer oportunidades para mejorar. Esta tctica motivacional ayuda a que los empleados estn felizmente comprometidos y con energa. Los empleados reciben motivacin positiva cuando sienten que utilizan su potencial para contribuir de manera efectiva en las metas

organizacionales. Cuando ofreces un ambiente que es propicio para que los empleados puedan sentir los logros y obtener el reconocimiento de sus colegas por un trabajo bien hecho, a menudo aceptarn ms responsabilidades.

ESTMULO

La motivacin personal estimula a las personas a estar en su puesto actual. MASLOW se diriga a las motivaciones internas y externas que, en una etapa en particular, reemplazan a los factores extrnsecos. Los gerentes deben entender estos factores intrnsecos si quieren recluir y mantener a los mejores empleados. Por lo tanto, harn bien en seguir polticas no discriminatorias de juego limpio e integridad cuando traten con todos los empleados. Pueden motivarlos literalmente al "dejar la puerta abierta" y tener comunicacin constructiva y positiva de ambos lados. Esta estrategia genera una atmsfera amigable libre de problemas en las relaciones entre empleados y crea alta productividad y ganancias.

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SENSIBILIDAD En ocasiones, los empleados pueden atravesar dificultades econmicas o pueden tener problemas sociales como apuestas, alcoholismo y drogadiccin. Puedes motivarlos en esta situacin al referirlos a un programa de asistencia. Las asociaciones de psicoterapia ofrecen recursos a los empleados que tienen problemas personales que pueden afectar sus actividades. Aunque estn asociadas con la empresa en la que ayudan a todos los empleados que lo necesitan y requieran, son programas externos. La ayuda obtenida de estos programas es confidencial, y los empleados no deben preocuparse porque sus empleadores tengan acceso a sus problemas personales. Una vez que el empleado obtiene ayuda, puede volver a concentrarse en tu trabajo.

1.11. Lneas De Capacitacin Que Considera El Gerente Para Desarrollar La Inteligencia Emocional

El xito de la capacitacin del personal de una empresa para mejorar su inteligencia emocional tiene las siguientes lneas: Evaluar el trabajo: La capacitacin debe concentrarse en las aptitudes que ms se necesitan para destacarse en un empleo o trabajo dado. Evaluar al individuo: Se debe utilizar un perfil de puntos fuertes y dbiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar. Comunicar las evaluaciones con prudencia: La informacin sobre los puntos fuertes y dbiles de una persona lleva una carga emocional. Medir la disposicin: No todas las personas se encuentran en el mismo grado de disposicin. Motivar: La gente aprende en la medida en que se est motivada; por ejemplo, si comprende que una aptitud es importante para ejecutar bien su trabajo y si hace de esa aptitud un objetivo personal de cambio. Hacer que cada uno dirija su cambio: Cuando una persona dirige su programa de aprendizaje, ajustndolo a sus necesidades, circunstancias y motivacin, aprender es ms efectivo. 21

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Concentrarse en objetivos claros y factibles: La gente necesita saber con claridad en qu consiste la aptitud y qu pasos son necesarios para mejorarla. Evitar la recada: Los hbitos cambian con lentitud; las recadas y los deslices no tienen por qu ser seal de derrota. Brindar crtica constructiva sobre el desempeo: La crtica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo. Alentar a la prctica: un cambio duradero requiere una prctica constante, en el trabajo y fuera de l. Buscar apoyo: Otras personas afines que estn intentando cambios similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial. Proporcionar modelos: Una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea el eptome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio. Dar aliento: El cambio ser mayor si el ambiente de la organizacin sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmsfera segura para la experimentacin. Apuntalar cambiar tienen al cambio: La gente necesita

reconocimiento, sentir que sus fuerzas por importancia. Evaluar: Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tiene efectos duraderos.

1.12. La Inteligencia Emocional Aplicada Al Liderazgo En los aos 90, los siclogos americanos Peter Salovey y John Mayer acuaron el trmino de Inteligencia Emocional para poder definir el uso de buena forma La Inteligencia Interpersonal e Intrapersonal. Sin embargo, no fue hasta el ao 1995 cuando en aqul entonces el siclogo de Harvard Daniel Goleman public su libro Inteligencia Emocional, que este trmino se populariz y despert la atencin mundial.

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Segn el siclogo Howard Gardner, define estos dos trminos de la siguiente manera: INTELIGENCIA INTERPERSONAL: Es la capacidad de comprender a los dems; cules son las cosas que ms les motivan, cmo trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos.

INTELIGENCIA INTRAPERSONAL: Es la habilidad de conocernos interiormente, lo cual nos permite tener una imagen exacta y verdadera de nosotros mismos, permitindonos actuar en la vida de un modo ms eficaz. Podemos decir que una persona es inteligente emocionalmente, cuando es capaz de establecer contacto con sus sentimientos. El comprenderlos y conducirlos adecuadamente, influyen en su conducta, mejorando en consecuencia su calidad de vida. A su vez, tambin logra entender las

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emociones de los dems, sabe ponerse en su lugar y responde en la forma adecuada a sus estados de nimo, motivaciones y deseos.

Para alcanzar un alto grado de Inteligencia Emocional, una persona debe desarrollar 4 conceptos, segn Salovey, son:

El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas. Capacidad de motivarse a s mismo. Ser capaz de reconocer las emociones de los dems. Un buen control de sus relaciones interpersonales.

Ahora, las tensiones de la vida moderna como:

Son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayora de las personas consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios lmites fsicos y psquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio 24

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emocional Desequilibrio que no slo afecta la vida ms ntima de una persona, sino que afecta su trabajo y su desarrollo profesional.

La clave est en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de mejores resultados.

Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, `contagindonos' las emociones como si fueran el ms poderoso virus social. Por eso se verifica hoy una tendencia mundial en la demanda de recursos humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de interrelacin emocional sobre la capacitacin tcnica.

Hoy

no

basta

con

un

alto

coeficiente

intelectual

para

triunfar

profesionalmente; se requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una interaccin armnica en nuestro ambiente laboral.

Cabe recalcar que no garantiza en una empresa una mayor participacin en el mercado ni un rendimiento ms saludable. La vida de toda corporacin es extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervencin, ningn cambio por s solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se ignora el ingrediente humano, nada de lo dems funcionar tan bien como debera. Las empresas cuya gente colabora mejor tienen ventaja competitiva.

En ese sentido, las facultades de la inteligencia emocional son sinrgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto ms complejo es el trabajo, ms importante es la inteligencia emocional, aunque slo sea porque la deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicacin de la pericia tcnica y el intelecto que se tenga.

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1.13. por qu desarrollar la inteligencia emocional en la empresa?

Es importante concientizar a las empresas sobre el impacto favorable que podra tener desarrollar este tipo de inteligencia en su gente. La forma de cmo los individuos se sienten tiene una influencia muy importante en su comportamiento laboral. Contrariamente a lo que se piensa, los sentimientos son un factor preponderante en el mundo del trabajo; todos tenemos sentimientos y es una necesidad relacionarse, especialmente cuando consideramos la cantidad de tiempo que invertimos en el medio laboral. Cuando los sentimientos son ignorados o minimizados, es natural que nos invada la soledad, la frustracin, la desesperacin, nos sentimos desconectados, incomprendidos, enojados. Las organizaciones son el lugar perfecto para promover el aprendizaje de las competencias de la Inteligencia Emocional. El trabajo cumple un rol central en la vida de las personas, por consiguiente nuestra identidad, autoestima y actitudes estn afectadas por las experiencias laborales, ya sea positiva o negativamente.

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USOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

En el desarrollo personal de las personas En la crianza y educacin de los hijos En el trabajo En toda relacin del ser humano.

1.14. Inteligencia Emocional En La Organizacin

Caractersticas de las organizaciones actuales Entorno cada vez ms turbulento, impredecible y agitado Alta velocidad y profundidad de los cambios: procesos tremendamente vertiginosos. Procesos de transformacin que afectan a todos los mbitos: individual, familiar y profesional. Ambiente altamente competitivo con fuerte presin por resultados y eficiencia. La mayora de los cambios y transformaciones escapan al control de las personas y de las organizaciones. La inteligencia emocional es til en tiempos de bonanza, imprescindible en poca de crisis.

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1.15. cules son los beneficios para la organizacin al incrementar la inteligencia emocional de su gente?

Los expertos coinciden hoy en da en que escalar posiciones rpidamente en la empresa depende ms que nada de un alto grado de Inteligencia Emocional y quienes posean este ingrediente sern ms exitosos, se sentirn ms realizados y disfrutarn del respeto de sus directivos, compaeros y subalternos. Adems estarn ms satisfechos con su vida, su sistema inmunolgico se fortalecer y como consecuencia su estado de salud. Incrementando el Capital Emocional de la organizacin, aumentaremos la energa personal, la motivacin, la claridad de la misin, el compromiso con los objetivos de la empresa, lo que se traducir en un incremento en la satisfaccin personal y en la productividad.

A travs de la Inteligencia Emocional podemos optimizar el desempeo personal, la comunicacin y por consiguiente el clima laboral. La gente sentir que es tomada en cuenta lo que podr disminuir el ausentismo y la rotacin. Aumentar la autoestima de los individuos y sus actitudes tendrn una tendencia positiva. Habr una mayor adaptabilidad a los procesos de cambio, porque se sabr manejar el miedo y la incertidumbre. Con este modelo, podemos tambin facilitar procesos de cambio de cultura, sobre todo en fusiones de empresas de culturas diferentes.

Se podr solucionar conflictos con mayor facilidad y hasta prevenirlos, as como tambin resolver problemas y como consiguiente se manejarn mejor las relaciones interpersonales, lo que permitir una mejor integracin de equipos de trabajo.

Este modelo resulta efectivo en el desarrollo del equipo de ventas de la organizacin, obteniendo como resultado una mayor satisfaccin al

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cliente y una mejor actitud de servicio.

Tambin, a travs del desarrollo de la Inteligencia Emocional surgirn lderes internos y se optimizarn las habilidades de liderazgo en los puestos directivos.

La importancia del Capital Emocional en la organizacin es indiscutible y puede convertirse en una fuente de energa positiva o negativa; esto depender de la Inteligencia Emocional de la gente.

VENTAJAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA Comunicacin eficaz. Bienestar consigo mismo y el entorno. Muy buen ambiente laboral. Motivacin puesta al servicio de metas. Mejora en trabajo de equipo. Relaciones efectivas con los clientes.

En consecuencias, aumento de la Rentabilidad de las empresas. 2. LA MOTIVACIN

La motivacin no es un concepto sencillo. Para los psiclogos es difcil describir el impulso que existe detrs de un comportamiento. La motivacin de cualquier organismo, incluso del ms sencillo, solo se comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la accin. Esto implica que existe algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que los llevar hacia el logro de esas metas. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las

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que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

2.1. QU ES MOTIVAR PARA UN GERENTE MODERNO?

Motivar es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles. Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.

Otras definiciones de Motivacin

La

palabra motivacin se

deriva

del DESSLER lo considera como un reflejo

vocablo latino "mover", que significa de "el deseo que tiene una persona de mover. satisfacer ciertas necesidades".

FREDERICK HERZBERG dice: "La KELLY afirma que: "Tiene algo que ver motivacin me indica hacer algo porque con las fuerzas que mantienen y alteran resulta muy importante para m hacerlo". la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta". JONES, la ha definido como algo STEPHEN relacionado con: "La forma en que la siguiente ROBBINS,publica definicin de la

motivacin:

conducta se inicia, se energiza, se "Voluntad de llevar a cabo grandes sostiene, se dirige, se detiene, y con el esfuerzos para alcanzar las metas

tipo de reaccin subjetiva que est organizacionales, condicionada por la presente en la organizacinmientras capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual".

sucede todo esto".

2.2. PARA QU MOTIVA UN GERENTE MODERNO?

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener buenos resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado

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cuenta que deben alejarse de los mtodos "comando y control", y acercarse a "aconsejar y acordar". Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es ms efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.

2.3. CMO MOTIVA UN GERENTE MODERNO?

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin, cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los dems. Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivacin en las organizaciones, y varias teoras han surgido al respecto. En su mayora, sostienen que dada la oportunidad, y el estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.

2.4. CICLO DE LA MOTIVACIN.

Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que se cumple una meta, nuestra personalidad crea una nueva necesidad. El punto de partida del ciclo motivacional est dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.

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GERENTE

En base al ciclo que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:

a. Personalidad del individuo que debe tratar el gerente.

Tambin es importante que la persona presente otras caractersticas como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor", al analizar esta idea se puede tener la percepcin de que mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la necesidad de encontrar a otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del ltimo pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es el inters llevado a su mxima expresin", entonces si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en lo que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin.

Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su personalidad por ms que se le den estmulos esta no tendr la

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motivacin que se espera de ella, "El hombre ve su medio como una tortura, un castigo y reacciona defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en su comunidad como trabajo", las personas que se comporten de esta manera no sern sujetos que se puedan estimular para lograr que su desempeo aumente ya que siempre lo vern como castigo y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona as es bastante difcil de tratar.

b. Deseos y necesidades que debe saber el gerente de su personal.

Las necesidades del ser humano pueden clasificarse de dos maneras:

a)

Bsicas.- alimento, casa, agua, vestuario, salud y educacin.

b) Personales.- una computadora, un carro, televisin, se podra decir que las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer

c. Motivacin obtenida que el gerente lograra.

Sabiendo la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y que tan prioritario es satisfacer su necesidad, Por lo que el individuo obtendr motivacin necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y siendo l, el nico sustento de su familia, soportar la presin que ejerce el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de todas, cumplir con las necesidades no solo de l, sino la de su familia, incluso se podra dar el caso de que la persona se desempee de una manera sobresaliente ya que necesita el empleo y tal vez de paso le demuestra al jefe que es alguien confiable. 33

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d. Objetivos y metas que plantea el gerente.

En el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y se confecciona un camino para poder lograr la meta y surge la fuerza (motivacin) que ayuda a seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el que la meta se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un gran abismo con respecto a estas aspiraciones. Cuando los resultado no corresponden con nuestras expectativas, solo podemos renovarnos o reasignarnos", segn este autor en el momento en que llegamos al lmite y no se logr conseguir el objetivo por ms esfuerzo que se hizo, aqu es donde la personalidad del individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las nuevas condiciones que se le imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar ante sus obvias realidades y reinventarse as mismo ya que si no lo hace es muy probable que no logre cumplir con sus necesidades, de esta manera se cierra el ciclo de la motivacin si no se logra obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aqu tiene lugar el cambio; otra manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la necesidad y en ese instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya sea bsica o personal.

2.5. TEORIAS DE MOTIVACION.

2.5.1. JERARQUA DE NECESIDADES (ABRAHAM MASLOW)

La Jerarqua de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las necesidades del ser humano, segn esta teora, pueden agruparse en cinco categoras: necesidades fisiolgicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed, sueo, sexo...), necesidades de seguridad (proteccin 34

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contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades sociales o de afiliacin (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto), necesidades psicolgicas o del ego (estimacin propia y de otros) y necesidades de autorrealizacin (desarrollo pleno de la personalidad). Tales necesidades estn organizadas

jerrquicamente en forma de "pirmide", con las fisiolgicas en la base y las de autorrealizacin en el vrtice. El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizar su conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades de menor orden que estn insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y especficos incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiolgicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconmicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o proteccin contra enfermedades

profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armnicas relaciones interpersonales en su grupo de trabajo; las psicolgicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de autorrealizacin con la asignacin de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador

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PIRAMIDE MOTIVACIONAL EN EL DESARROLLO HUMANO

2.5.2. TEORA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND

David MCCLELLAND sostuvo que todos los individuos poseen. Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito. Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas se comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los dems. Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los dems integrantes de la organizacin. Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones competitivas.

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En la investigacin acerca de la necesidad de logro, MCCLELLAND encontr que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentacin rpida acerca de su desempeo, a fin de saber si estn mejorando o no y por ltimo, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante les molesta tener xito por la suerte, es decir prefieren el desafo de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del xito o fracaso. Adems evitan las tareas no muy fciles o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir que el resultado, es decir su xito o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempean mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de 50%, pues as poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos. Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems ansan ser colocados en situaciones

competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse ms por el prestigio y la consecucin de influencia sobre los dems, que en el desempeo eficaz.

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La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha recibido mucha atencin por parte de los investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y estn claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los dems miembros de la organizacin, podr producir que un gerente, ms que poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudar a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organizacin y las personales en consecuencia. En esta situacin se observa claramente una relacin entre las necesidades de afiliacin, logro y poder.

2.5.3. TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Una de las teoras que ms ha influido en el rea de la satisfaccin laboral es la formulada por Herzberg (1959), denominada teora de los dos factores o teora bifactorial de la satisfaccin. Herzberg postul la existencia de dos grupos o clases de aspectos laborales: un grupo de factores extrnsecos y otro de factores intrnsecos (ver Tabla 1). Los primeros estn referidos a las condiciones de trabajo en el sentido ms amplio, tales como el salario, las polticas de empresa, el entorno fsico, la seguridad en el trabajo,

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etc. Segn el modelo bifactorial estos factores extrnsecos slo pueden prevenir la insatisfaccin laboral o evitarla cuando sta exista pero no pueden determinar la satisfaccin ya que sta estara determinada por los factores intrnsecos, que seran aquellos que son consustanciales al trabajo; contenido del mismo, responsabilidad, logro, etc. Tabla 1: Teora bifactorial de Herzberg

El modelo planteado por Herzberg seala que la satisfaccin laboral slo puede venir generada por los factores intrnsecos (a los que Herzberg llam "factores motivadores") mientras que la insatisfaccin laboral sera generada por los factores extrnsecos (a los que Herzberg dio la denominacin de "factores higinicos"). Muchas investigaciones posteriores no corroboran exactamente la dicotoma entre factores que Herzberg encontr en sus

investigaciones, pero s se ha comprobado que la distincin entre factores intrnsecos y extrnsecos es importante y til, y que existen importantes diferencias individuales en trminos de la importancia relativa concedida a uno y otros factores.

2.5.4. TEORA

TEORA

(DOUGLAS

McGREGOR)

Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relacin con el

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trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contienen una visin tradicionalista y pesimista del hombre y su relacin con el trabajo. Es la Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido ms optimista y humanista. Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales segn los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los postulados de la Teora X tender a desarrollar una direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y castigos, les indicar en detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de direccin democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de direccin que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con el trabajo. Lo ms importante, sin embargo es la materializacin de la profeca que se autocumple: los trabajadores reaccionarn en forma tal que ratificarn los supuestos iniciales. En sntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos 40

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supuestos fueran ciertos.

2.5.5. TEORA E.R.C. (CLAYTON ALDERFER).

La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos bsicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la provisin de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de Maslow); necesidades de relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicolgicas de Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de s mismo (equivalen las necesidades psicolgicas de autoestima y a la autorrealizacin en el esquema maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las ms concretas (de Existencia, que se satisfacen bsicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfaccin es absolutamente intrnseca). Aunque no hay una jerarqua rgida como la que establece Maslow, la energa que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, segn Alderfer, desde las necesidades ms concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dndose el fenmeno de la satisfaccin-proyeccin (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenmeno de la frustracin-regresin, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfaccin de una necesidad menos concreta (de relacin, por ejemplo) y el individuo retorna con ms nfasis a la gratificacin de una necesidad ms concreta (de existencia, pongamos por caso). Otros dos eventos completan los postulados bsicos de la Teora ERC. Cuando un individuo ve frustrada la satisfaccin de sus necesidades de existencia (las ms concretas), se dedica con ms ahnco a la satisfaccin de otra necesidad de esa 41

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misma categora. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma naturaleza.

2.5.6.

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (V. VROOM, E. DECI, L. PORTER)

La Teora de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivacin, por un lado, y de las variables que junto con la motivacin afectan el desempeo esperado de los trabajadores. El desempeo esperado de un trabajador es el producto de la combinacin de tres variables: la motivacin, la capacitacin y la percepcin del rol. La motivacin, por su lado, depende del valor de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). As, la motivacin es la cantidad de esfuerzo que el individuo est dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivacin va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que l perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivacin no basta para esperar un buen desempeo (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitacin, (vale decir, las habilidades para desempearse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepcin del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeo, espera de l). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla 42

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produce en el trabajador una alta motivacin, que combinada con una buena capacitacin y un acertado conocimiento de su rol, generara un elevado desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeo esperado.

2.5.7. TEORA

DE

LA

EQUIDAD

(J.

STACEY

ADAMS)

La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para 43

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restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situacin. Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra persona de otra organizacin (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacin (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organizacin (externo propio).

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CASO PRCTICO: INTELIGENCIA EMOCIONAL

Al inicio del filme se aprecia que, a unas horas de la firma de un convenio de paz entre hutus y tutsis respaldado por la ONU en el Hotel Des Mille Collines en Kigali, Ruanda, pequeos acontecimientos empiezan a perturbar la cotidianeidad del pas. Soldados hutu instigan por radio a erradicar la invasin asesina de los tutsis. La historia se centra en Paul Rusesabagina (Don Cheadle), administrador del hotel Des Mille Collines. Paul Rusesabagina es hutu y director del Des Mille Collines propiedad de la aerolnea belga Sabena y cuyos principales clientes son turistas franceses y belgas. Respetado por su generosidad, su carisma y los contactos que tiene con influyentes personajes hutus y tutsis, Rusesabagina se ve involucrado en el transcurso de los acontecimientos cuando amenazan a su mujer tutsi, a sus hijos y vecinos con la muerte, y logra sortear los primeros obstculos mediante el soborno a los jefes militares hutus, con la esperanza de que las fuerzas internacionales lleguen en cualquier momento para evitar la guerra civil. Sin embargo, la situacin sigue igual e incluso se agrava. Tras el asesinato del presidente ruands, comienzan las matanzas indiscriminadas de tutsis a manos de los soldados y ciudadanos hutus. Paul logra proteger a los suyos en el hotel, al que empiezan a llegar cientos de personas pidiendo auxilio. Mientras tanto un joven camargrafo y un reportero de la BBC, asiste al espectculo dantesco y Paul hace uso de todos los recursos y sobornos posibles para mantener con vida a los tutsis refugiados en el hotel, las fuerzas internacionales llegan a Ruanda pero slo para evacuar a los ciudadanos de nacionalidades europeas y devolverlos a sus pases de origen y con rdenes de no intervencin. Paul, armado de coraje, con la ayuda del coronel Oliver (Nick Nolte), personaje basado en el general canadiense Romo Dallaire, enviado de la ONU y defraudado por el comportamiento internacional. Con ayuda de Oliver, Rusesabagina, lograr cobijar y proteger primero, y salvar despus, la vida de miles de personas que confiaron en l. Rusesabagina espera que una gran intervencin de potencias extranjeras detenga la inminente matanza, pero el coronel Oliver lucha por desmentir a Rusesabagina, explicndole que ni la ONU ni potencias forneas tomarn un serio inters por los sucesos de Rwanda. 45

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Se compromete consigo mismo para proteger a su mujer tutsi, Tatiana (Sophie Okonedo), a sus hijos y a los 1.200 vecinos tutsis y hutus que, atemorizados y amenazados, llegan al hotel pidiendo auxilio y proteccin. Cuando llegan las fuerzas internacionales de Francia, stas no ofrecen intervencin ni ayuda a los perseguidos y se limitan a sacar de Rwanda a los europeos, dejando atrs a los africanos. Tras ello, Rusesabagina entiende las advertencias de Oliver (quien permanece en el pas como enviado de la ONU), y se enfrenta con sus empleados a los caudillos militares hutus ofreciendo a ellos dinero, joyas y licor como soborno para que el hotel Des Mille Collines no sea atacado

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CONCLUSIONES La inteligencia emocional es importante en la vida de las personas, ser equilibrado en una reaccin emocional, saber controlar las emociones y los sentimientos, conocerse y auto-motivarse. La inteligencia emocional consiste en controlar las emociones y saber la causa que genera los diferentes sentimientos como la ansiedad, la ira, la tristeza, entre otros, as como asumir las consecuencias de nuestras decisiones y actuaciones con la finalidad de buscar soluciones y mejorar de esta manera las relaciones sociales. Inteligencia Emocional, pretende inducirnos a desarrollar a plenitud nuestras habilidades emocionales, porque las personas que manejan con destrezas esas habilidades emocionales, tienden a mayor proporcin a ser eficaces en su vida y por lo tanto a sentirse satisfechas, por el hecho de manejar sus conductas mentales en beneficio propio; al contrario de aquellos individuos que no logran dominar su mundo emocional, perjudicando drsticamente el desarrollo de su vida, sea esta laboral, familiar o social. La Motivacin no cuenta con una teora estandarizada de aplicacin efectiva, depender de los diferentes escenarios planteados en las diferentes empresas, Por lo que ser tarea del administrador aplicar la ms correcta y efectiva para cada uno de ellos, he aqu la importancia de conocer cada una de las teoras expuestas por los diferentes administradores. Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea consciente o inconsciente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal. Naturalmente, estas necesidades varan en intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.

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BIBLIOGRAFIA Citas de archivos web

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http://fco0503.blogspot.com/2011/08/xxxx.html http://upcommons.upc.edu/pfc/bitstream/2099.1/5255/11/mem%C3%B2ria_ll orente_sancho_2.pdf

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http://www.slideshare.net/rosel1000/inteligencia-emocional-daniel-goleman4019412

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