SISTEMAS Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Edwin Alberto Celis Moreno

Administrador financiero y de sistemas Especialista en Alta Gerencia edwinalbertocm@ufps.edu.co 311.2428048

COMPETENCIAS O HABILIDADES PARA UN LIDER

Una herramienta indispensable para el desarrollo organizacional
Nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para proveer los bienes y servicios que deseamos, estas organizaciones son guiadas y dirigidas por las decisiones de uno o ms individuos; los gerentes. La organizacin en todo momento necesita lderes que: Posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimula el compromiso y la participacin en los distintos niveles de trabajo Favorezca el crecimiento para el aprendizaje Oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos. El enriquecimiento del trabajo suele estar asociado al desempeo de un lder, ya que es l quien est en la parte superior de la estructura organizacional; donde la supervivencia de la organizacin depende de su habilidad, teniendo que tomar constantemente decisiones sobre: Objetivos Acciones Recursos en busca de la mejora de la eficiencia en las tareas Satisfaccin del personal como ser humano que es.

Establecen las condiciones en las cuales se nos proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, proteccin, asistencia mdica y conocimientos; Ser muy difcil encontrar a alguien que ni sea un lder ni dependa de las decisiones de un lder. Los individuos que no han sido entrenados como lderes se encuentran a menudo en puestos de liderazgo: Muchas personas que hoy se preparan para ser maestros, contadores, msicos, vendedores, mdicos o abogados, algn da se ganarn la vida como lderes empresariales, pues dirigirn universidades, despachos contables, orquestas, organizaciones de ventas, instituciones gubernamentales. Siempre hay alguien en la organizacin que dependa de un lder, pero nadie ensea a serlo: Existen una serie de competencias que debiese manejar un lder ya sea en su interaccin laboral y/o personal, destacando que el desempeo que posea un miembro de la organizacin no slo es responsabilidad del sujeto, sino que esta responsabilidad es compartida, tanto por este miembro como por las condiciones que ofrece la organizacin a travs de procesos y lderes. Los lderes son determinantes en organizaciones de todos tamaos; pueden crear oportunidades para los empleados, juzgar el desempeo con exactitud y fomentar al mximo la mejora de la

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productividad. Cuando el lder logra estos valiosos resultados, la gente que est bajo su responsabilidad puede llegar a ser muy productiva. El manejo de las competencias por parte del lder contribuira al cumplimiento de las funciones de la organizacin, dotando a sta del personal ms competente, puesto que los recursos humanos son particularmente importantes en entornos dinmicos; y es aqu donde los empleados si son adecuadamente gestionados, facilitan la adaptacin y renovacin continua de la empresa para adecuarla a las demandas del mercado.

LAS COMPETENCIAS
Las competencias son caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo. Una competencia tiene cuatro componentes: El saber hacer (conocimientos) El querer hacer (factores emocionales y motivacionales) El poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organizacin). El dejar hacer (empoderamiento)

El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms econmica de hacerlo es mediante capacitacin. Esto introduce al modelo de iceberg, donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: Las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos Las menos fciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales, entendindose por estar en la superficie.

A principios del siglo, bajo el paradigma racional, se concibe la organizacin como un sistema cerrado, estable y altamente estructurado, susceptible de una rgida planificacin y control. A medida que la sociedad evoluciona desde el punto de vista tcnico, social y econmico y eleva las expectativas de calidad de vida de los seres humanos, las organizaciones cambian de un modo cualitativo, se extienden a todos los sectores de la actividad humana e incrementan su complejidad y ambigedad hasta convertirse en sistemas dbilmente vinculados. En consecuencia, el viejo paradigma ya no se adecua a la manera de ver hoy las organizaciones y ha tenido que sustituirse por otros.

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COMPETENCIAS GERENCIALES
Una acabada revisin conceptual nos permite formular la siguiente agrupacin de competencias para un lder: Gerenciamiento de la motivacin del personal: Capacidad de poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes Conduccin de grupos de trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad. Liderazgo natural: Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada. Inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. Establecer objetivos, darles adecuado seguimiento y retroalimentacin, integrando las opiniones de los otros. Comunicacin eficaz: Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad de dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la motivacin de las personas y el equipo de trabajo. Direccin de personas: Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo, preocupndose tanto por la propia como por la de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de las necesidades de las personas y de la organizacin. Gestin del cambio y desarrollo de la organizacin: Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Focalizacin en el negocio: Identifica y busca oportunidades de negocios. Entiende y explica el contexto comercial y los procesos, los clientes (internos o externos), los mercados y el ambiente externo. Crea conciencia de la estrategia, las metas financieras y los lineamientos de riesgo de la firma y se desenvuelve dentro de esos parmetros. Responsabilidad: Asume la responsabilidad y la obligacin personal sobre su propio trabajo. Toma decisiones oportunas y se compromete a medidas de accin definitivas. Acepta cuando las cosas pudieron haberse hecho mejor y no culpa otros factores. Dinamismo y flexibilidad: Mantiene un alto nivel de dinamismo, demuestra entusiasmo y una actitud positiva para manejar las presiones del trabajo. Trabaja dedicadamente para satisfacer las demandas en los momentos clave de presin. Demuestra flexibilidad ante los retos u obstculos.

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Retroalimentacin y aprendizaje: Aprende continuamente de las experiencias. Solicita retroalimentacin y busca oportunidades de desarrollo. Crea conciencia de las fortalezas y las necesidades de desarrollo. Intercambia conocimientos y experiencias con los dems. Desarrollo de personas: Provee instrucciones claras y retroalimentacin positiva y constructiva. Dirige al personal de menos experiencia. Desarrolla o asiste activamente al desarrollo de los dems. Establecimiento de relaciones: Trabaja de manera cooperativa y respetuosa con sus colegas, los clientes y la comunidad en general. Mantiene un equilibrio entre la concentracin en las tareas y la consideracin hacia las personas. Exhorta el trabajo en equipo y promueve el respeto y la comprensin de diferentes procedencias, las opiniones de los dems y los asuntos de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Solucionar problemas: Analiza los problemas, identifica los asuntos fundamentales, investiga, evala e integra la informacin. Genera soluciones adecuadas para solucionar los problemas o asuntos. Capacidad de impacto: Se comunica con impacto, en una forma abierta, honesta, consistente y clara. Transmite los mensajes con seguridad, de una manera creble y convincente. Logra acuerdos mediante la promocin y negociacin de una posicin que beneficie a ambas partes. Profesionalismo: Aumenta la reputacin de la empresa mediante la calidad de su trabajo, conocimientos y experiencia. Protege la reputacin profesional de la empresa con un comportamiento ntegro y responsable hacia la gente, los clientes y las comunidades de la organizacin. Prestar un servicio de calidad: Supervisa y mantiene la mejor calidad de servicio y productos a los clientes (tanto internos como externos). Administra el tiempo, planea y organiza las tareas, supervisa su progreso y cumple las fechas lmite. Administra diversas prioridades. Conocimientos tcnicos: Se han desarrollado habilidades y comportamientos tcnicos especficos para cada funcin y, si corresponde, para ciertas lneas de servicios y grupos de trabajo especficos.

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COMPETENCIAS PERSONALES Y HUMANSTICAS

Habilidades de comunicacin, desarrollo de hbitos positivos, crecimiento personal, ampliacin de paradigmas. Competencias cognitivas: Se refiere a elementos intelectuales, estructurales y al manejo de informacin por parte del individuo Adaptabilidad: Capacidad de manejar situaciones de cambio, retos y explorar nuevas metodologas. Orientado a resultados: Persistir a pesar de los obstculos e impedimentos Aprendizaje continuo: Capacidad para aprender continuamente de la experiencia, perseguir oportunidades de desarrollo, buscar retroalimentacin y modificar positivamente hbitos y conductas. Responsabilidad: Aceptar su propia responsabilidad para producir resultados Competencias profesionales y tcnicas Desarrollo de estrategia: Adquirir conocimientos de la industria, desarrollar conocimiento del cliente, desarrollar el plan de servicio al cliente. Logro de resultados: Responder a los clientes, dirigir proyectos, manejar riesgos, aplicar conocimientos y aplicar tecnologa.

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TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia. Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. Liderazgo en la "nueva edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo.

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EL GERENTE
Una empresa de negocios tiene dos entradas principalmente: los recursos humanos y los materiales. Las entradas en recursos humanos estn formadas por las personas que trabajan en la empresa, quienes contribuyen en la organizacin con su tiempo y energa a cambio de salarios y otras recompensas tangibles e intangibles. Los recursos materiales consisten en materias primas e informacin, los cuales son transformados o utilizados en combinacin con los recursos humanos para proporcionar otros recursos. El trabajo de un gerente es el planeamiento, la organizacin, la integracin y la medicin. Donde el gerente tiene que integrarse en sentido descendente, es decir con el trabajo de las personas subordinadas a l y colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no ejerce control administrativo. El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la empresa y la sociedad. Debe mantenerse atento y mentalmente despierto Necesita afrontar problemas Tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirn efectividad maana Necesita la oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia Necesita una oportunidad para reflexionar acerca de s mismo y aprender el modo de hacer valer sus cualidades. Una de las cualidades, pero tambin uno de los defectos de un trabajador basado en el conocimiento, es decir un gerente; es pretender que su propio trabajo le depare satisfaccin y estmulo. Ser gerente significa tener responsabilidad, porque sus fines deben reflejar las necesidades objetivas de la empresa; Debe comprometerse con ellas en un acto positivo de asentamiento. Debe conocer y comprender las metas finales de la empresa, Debe saber lo que se espera de l Debe conocer con qu patrn se lo medir y cmo. La direccin participativa, el aseguramiento de la calidad, los programas de servicio al cliente, la implantacin de tecnologa nueva, los programas de compras de acciones de los empleados, los programas de premios, los programas para emprendedores, las tcnicas de cambio en la organizacin, todos estos enfoques gerenciales tienen una cosa en comn: deben ser dirigidos. Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se encargan de esa direccin. El gerente es quien idea la empresa, El gerente es quin determina lo que debe hacerse Delega los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados;

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Establece los requisitos Genera tambin la mayor parte del dinero Conduce al conjunto hacia las oportunidades para acumular riqueza. Pero el tener el ttulo fijado en la puerta o grabado en elegantes tarjetas de presentacin no lo convierte al gerente en tal. Para ser hay que hacer, y quien no hace tampoco es. El gerenciar requiere un cmulo de competencias particulares que, en la actualidad, no forman parte de los programas curriculares de la educacin formal. Sin embargo, es posible aprender cmo convertirse en gerente. Mucho de ello es conceptual, otra gran parte es energa y la mayor parte es direccin. Un gerente debe ser: Un estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de informacin; tico: el mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en cualquier circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems; Siempre disponible: las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento preciso; Decidido: los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo del lder; Enrgico: la energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los dems; Fiable: un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe; Sensato: al convertirse en gerentes hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organizacin; Modesto: resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido; Apasionado: centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido Agradable: saben que no tienen que ser groseros para que los dems reconozcan su preeminencia.

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Un gerente debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

HABILIDADES PROFESIONALES Proyecto de vida. El primer paso para alcanzar el xito es tener claro lo que se quiere en la vida profesional y personal. Esto marca un derrotero que permite tomar mejores decisiones a lo largo de la vida y segn las etapas en que se encuentre cada persona. La satisfaccin personal aumenta. Metas y sueos. El proyecto de vida se fomenta desde la infancia. Metas y sueos definen ese proyecto de vida. Hay que ser claros al establecerlos para no perderlos de vista. Pero al tiempo, se debe ser flexible y revisarlos segn la etapa en la que se encuentre. Elegir carrera. La pasin y el talento son los requisitos indispensables a la hora de dedicarse a algo, ms cuando se elige una profesin. Las decisiones basadas en lo que quieren los otros o en la tradicin familiar no favorecen en todos los casos, el camino al xito Alternativas. La oferta educativa se ampla cada vez ms con carreras nuevas enfocadas al innovador y desarrollado mundo de las telecomunicaciones y el comercio globalizado. Al mismo tiempo, las humanidades, el arte, la cocina entre otras, han ganado terreno. Complemento. La globalizacin ha hecho que la competencia laboral sea dura. Entre ms preparado se est, mejor se puede enfrentar. Por eso no hay que adelantar doble programa universitario, una opcin para tenerla en cuenta. Variedad. El conocimiento no se centra slo en lo acadmico. Se ha comprobado que participar de actividades culturales, deportivas, artsticas, musicales, incluso para las que no se tengan muchas habilidades, ayuda a desarrollar la creatividad y el pensamiento. Estudiar siempre. La mejor manera de permanecer activo en el mercado laboral es mantenerse actualizado. Siempre hay que volver a la universidad. La experiencia de estudiar en el exterior tambin enriquece por aquello de tener mundo. Postgrado, maestra y doctorado.. Haber estudiado un postgrado en la hoja de vida es un valor agregado de cara a la globalizacin. Las empresas buscan profesionales de universidades en el exterior que tengan contactos, que se desenvuelvan y hablen varios idiomas. Los estudios de mayor demanda son las maestras con fines profesionales, luego viene el doctorado, que tiene mayor nfasis en investigacin. Sin embargo un Mphil (maestra en filosofa) abre las puertas al doctorado.

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Hablar varios idiomas. Componentes como el bilingismo son indispensables en los negocios sobre todo si se trata de una empresa en busca de expansin en el exterior. Cualquiera que sea la profesin, los idiomas son la llave para abrir puertas. Viajar. El conocimiento de primera mano de otras culturas es indispensable para el desarrollo personal y profesional. Lo importante es aprovechar los viajes, para que dejen de ser simple turismo y se pase a la bsqueda de opciones ms profundas de los lugares que se visite. Management. Hoy en da se hace nfasis en esas habilidades, as como en la capacidad de relacionarse y observar la realidad. Por eso cuantos ms estudios, no necesariamente ttulos, se tengan muchas ms posibilidades de xito se tendrn.

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HABILIDADES HUMANAS Inteligencia emocional. Hoy en da, en el mbito empresarial no basta tener conocimientos y capacidad de anlisis, raciocinio y lgica. Tambin se requiere de habilidades sociales. Habilidades. A la hora de contratar a un empleado (ms si es de alto nivel), son importantes cualidades como la constancia, la flexibilidad, el optimismo, la perseverancia, la comunicacin, el ser autoreflexivo, saber recibir la crtica y la retroalimentacin. Tolerancia. En la seleccin de personal se tiene en cuenta la capacidad de adaptarse a situaciones o procesos ambiguos o poco estructurados. Cmo se desenvuelve en escenarios con o sin reglas claras. La capacidad de mantenerse sereno ante situaciones de crisis. Energa. Tambin se tiene en la cuenta la capacidad para ponerse la camiseta, tomar decisiones, manejar la frustracin y agregar valor a la empresa y al trabajo. Aspectos como la iniciativa, la autoconfianza y la empata son importantes para desenvolverse favorablemente. Seguridad. Cuando se sabe que camino seguir, se tiene confianza en s mismo, se avanza con firmeza y no se siente perdido. Todo lo que se hace est encaminado a obtener el logro de esas metas, as se invierten mejor los recursos tanto intelectuales como econmicos. Decisiones. Tener un proyecto de vida permite tomar decisiones ms claras en los momentos de transicin. Por ejemplo, cuando hay que elegir carrera, al terminar sta y entrar al mercado laboral, a la hora de definir una especializacin o tener que cambiar de empresa. Vulnerabilidad. Cuando se presentan crisis en la vida, tener un proyecto claro permite reponerse mejor de las adversidades como una quiebra econmica, un divorcio, un traslado, un momento de desempleo e incluso de enfermedad e incapacidad. Permite retomar las riendas. Automotivacin. La orientacin al logro es una caracterstica fundamental para el xito. Hacer frente a los problemas y buscar soluciones para lograr los objetivos. La satisfaccin es ms que econmica. Habilidades sociales. Saber manejar las relaciones con los dems, persuadir e influenciar ayuda al buen desempeo. De aqu surgen personas con capacidad de liderazgo. Empata. Reconocer y manejar los propios sentimientos, escuchar a los dems y entender sus circunstancias, crea ambientes laborales ms amables y productivos. Todos estos aspectos de la inteligencia emocional tienen su punto para ser funcionales.

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Aprender. No todas las personas tienen las mismas habilidades, cualidades y capacidades emocionales. Conocer las propias permite explotarlas mejor. La inteligencia emocional es aplicable para todos los aspectos de la vida, no solo el laboral. Talento. Se necesita en cualquier tarea que se emprenda. Es el conjunto de conocimientos y habilidades dirigidas al servicio y a los resultados del negocio. Para eso, es clave tener claros cules son los resultados que espera la compaa del ejecutivo Principios. La honestidad y en general, todos los principios son prerrequisito en cualquier profesional, tanto como los valores organizacionales como liderazgo, trabajo en equipo o resolucin de conflictos. Deben hacer parte de la estrategia de su empresa. Vocacin. Para alcanzar las metas se necesitan verdaderas vocaciones, no solo en los negocios sino en lo profesional. No se necesita una persona para cualquier empresa sino para su compaa. Un lder debe definir qu quiere hacer cmo crecer y competir Liderazgo. Los directores de empresas, departamentos o secciones, incluso aquellos que tienen tan solo algunas personas a su cargo, deben ser lderes para conducir a ese equipo. Se nace o se hace un lder? No hay una nica respuesta. Capacidades. Un lder debe saber crear un clima de fuerte orientacin al logro y gran motivacin, sabiendo cuales son las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros de su equipo para fomentar las primeras y fortalecer las segundas. Variedad. Hay diferentes tipos de lderes dependiendo de la personalidad, lo cual permite que se desarrollen en diferentes campos favoreciendo la productividad de la empresa. Lo importante es que sea comunicativo, sepa delegar, ensear y retroalimentar. Reconocimiento. La nica manera de ejercer el liderazgo es ganndoselo. An as, puede haber lderes coercitivos, directivos, afiliativos, democrticos, o coachers, cada uno tiene una manera de funcionar y sirve para ciertas circunstancias. Colaboracin. No haga todo usted mismo, permita que los miembros de su compaa le colaboren en las tareas no solo ser ms productivo para la empresa sino que la liberar del estrs que puede comprometer su salud. Aparentar ser autosuficiente es sinnimo de seguridad.

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HABILIDADES PERSONALES Dieta sana. Cuerpo y mente estn conectados, as que para tener energa hay que comer bien. Aunque las reuniones y compromisos sociales lo exijan, controle el consumo de alcohol, de grasas y programe sus comidas, incluya una sola harina. Yoga, meditacin. La prctica de disciplinas de entrenamiento de la mente y la respiracin se reflejan tanto en la parte emocional como en la fsica y son ideales para liberar tensiones, refrescar el cuerpo, la mente, dar energa para continuar con la carga diaria. Nunca viene mal interrumpir la jornada de trabajo para relajarse y hacerlo sintiendo como entra y sale el aire. Dormir bien. El sueo debe ser reparador. Hay que dormir al menos entre seis y ocho horas diarias. A la cama no hay que llevar el trabajo ni los problemas, ni la comida, debe ser un sitio exclusivamente para el sueo, el descanso y para hacer el amor. Chequeo ejecutivo. Es la mejor forma de prevenir enfermedades. Solo hay que dedicar un da para verificar el estado de salud. Se recomienda practicrselo al menos una vez al ao. Aunque muchos solo visitan al mdico en casos excepcionales vale la pena. Un buen ejecutivo cuida su salud. Hacer ejercicio. Es la clave de la buena salud, la juventud, la energa y el buen nimo. Aunque las tareas lo absorban, nada mejor que una rutina diaria de ejercicio cardiovascular. No solo ayuda a mantener el peso adecuado sino a empezar bien el da. Es preferible en las maanas. Vida trabajo. Las mujeres son las que ms sufren con este tema, por tener que atender varios frentes a la vez: la casa, los hijos, el esposo y la vida profesional. Sin embargo, a todos interesa tener tiempo para disfrutar de la familia, de aficiones personales, del descanso y el entretenimiento.

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HABILIDADES LABORALES Equilibrio. Saber negociar un empleo incluye este aspecto. Muchos ejecutivos prefieren contar con algo de tiempo flexible o de bienestar para l y su familia (bonos, seguros, vacaciones, recreacin) que con ms salario. El equilibrio de vida y trabajo hace parte del proyecto de vida. Tiempo. Saber manejar el tiempo es una habilidad que deben tener los ejecutivos de hoy. Para que alcance, hay que saber diferenciar lo importante (lo que permite alcanzar las metas) de lo urgente (lo que no da espera), que se puede delegar. La lista de prioridades sirve si es racional. Redes de apoyo. Cuando se trabaja y se tiene familia, las redes de apoyo son muy importantes. Contar con familiares, amigos y vecinos permite acudir a ellos con confianza y tranquilidad en casos de enfermedad, accidentes, urgencias, horarios extendidos, etc. Son un apoyo vital. Saber delegar. A nivel familiar hay cosas que se pueden delegar como hacer el mercado y otras vueltas domsticas, pero actividades como las presentaciones de sus hijos, la entrega de informes o las tareas no. Organice su tiempo para poder compartir esos momentos Las funciones se pueden delegar, las responsabilidades no. Involucre a su pareja. Los hombres ms jvenes son ms conscientes de compartir las responsabilidades del hogar. Involucre a su pareja en el cuidado de los hijos: que ayude con las tareas, que lo lleve a una fiesta, etc. Tambin pueden participar en la cocina y otros oficios. La empresa. Las empresas son conscientes que para retener el talento humano hay que ofrecerles alternativas atractivas. Por eso muchas de ellas, especialmente las multinacionales, han desarrollado programas y planes para facilitar la vida personal. Averige por ellos y selos. Estrategia. Si definitivamente no puede pasar mucho tiempo con sus hijos y pareja aproveche al mximo los ratos que comparta. Guarde el equilibrio entre el cario y la disciplina, mantenga contacto telefnico y una buena comunicacin para que sepan que pueden contar con usted. Trabajo en equipo. La globalizacin, el TLC, las fusiones y la especializacin han de llevar a sumar esfuerzos dentro de una organizacin para lograr los objetivos y un buen nivel de creatividad, innovacin y productividad. Un ejecutivo de hoy debe saber trabajar en equipo. Aporte. Trabajar en equipo no es lo mismo que pertenecer a un grupo de trabajo. En el primero, las personas trabajan en forma coordinada para lograr un objetivo especfico. Son grupos interdisciplinarios donde cada uno aporta sus conocimientos especficos para alcanzar la meta. Interdependencia. La especializacin de conocimiento lleva a organizar equipos que se complementan. Por eso deben compartir informacin y tener muy claro el objetivo y el aporte que cada uno puede hacer. Se trata de unir fuerzas para beneficio de todos, no el particular.

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Caractersticas. No todas las tareas necesitan de un equipo de trabajo y no todas las personas son aptas para trabajar en equipo. Se necesita personas con capacidad de anlisis y autocrtica, que no sean egostas, que no tengan afn de protagonismos y sean orientadas al logro. Tendencia. En las entrevistas de seleccin de talento para una empresa, el poder trabajar en equipo es fundamental, porque ah deben salir ideas innovadoras para enfrentar nuevos retos empresariales que lleven a una mejor productividad de la empresa. Hay que ponerse la camiseta.

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