UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ MAESTRA EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MENCIN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS TEORA Z REINGENIERA

Participantes: Zulay Rojas Mary Carmen Linrez Ana Cristina Torres Barquisimeto, Octubre de 2013

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos es un sistema en el que los subordinados y sus superiores establecen de comn acuerdo objetivos de desempeo por rea, revisan peridicamente el avance hacia los objetivos y asignan las recompensas con base en dicho avance, y cuenta con las siguientes caractersticas: 1. La estructura bsica de la corporacin es la forma organizativa que a menudo se llama jerarqua. 2. La administracin por objetivos se ocupa del mantenimiento y el crecimiento ordenado de la organizacin mediante especificaciones de lo que se espera de cada uno de sus miembros y la medicin de lo que realmente se realiza. 3. Como sistema, la administracin por objetivos es especialmente adecuada para los empleados profesionales y administrativos. Se puede hacer extensiva a los supervisores de primera lnea y aplicar a nivel tcnico. Las ventajas de este tipo de administracin son que produce mejores resultados, costos ms bajos, un mejor desempeo, un nmero mayor de personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administracin ms profesional de los salarios, y el desarrollo de las mejores capacidades de los empleados. La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organizacin. Los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que une los objetivos de un nivel con los del siguiente. Por ello es muy importante tener dicha estructura fijada antes de los objetivos, ya que, de sta dependen los objetivos que van de lo general a lo particular.

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: 1. La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible. 2. La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. 3. Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao. 4. Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus propias acciones.

Orgenes de la Administracin por Objetivos La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la Administracin por Objetivos, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La Administracin por Objetivos surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. El empresario de la dcada de 1950 estaba consciente de la prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de la poca gener dentro de las

empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados esperados como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin.

Caractersticas de la administracin por objetivos La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas: Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin: Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control: A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes: Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo

as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. Participacin activa de la direccin: La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

Determinacin de objetivos La administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de una organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado medible, complejo, importante y compatible con los dems resultados. En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos 1. La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. 2. Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. 3. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. 4. Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa.

Caractersticas estructurales de los objetivos 1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y corto plazo. 2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. 3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

Criterios para la seleccin de objetivos 1. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. 2. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. 3. Centrar los objetivos en metas derivadas. 4. Detallar cada objetivo en metas derivadas. 5. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. 6. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. 7. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. 8. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

Jerarqua de objetivos Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

Ciclo de la Administracin por Objetivos La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al

ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

Modelo de Humble John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa para definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: 1. Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. 2. Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los estndares de desempeo que l necesita alcanzar. Estos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos. 3. Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. 4. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. 5. Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

Modelo de Odiorne George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas: 1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en las 4 etapas.

6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

TEORA Z

William Ouchi, un experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo que l llama la Teora Z: cmo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafo japons. Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y actitudes: un comportamiento organizacional. En este sentido, Ouchi estableci que las tcnicas japonesas de administracin tambin sirven fuera del Japn. Constat que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administracin japonesa y son muchas veces las empresas lderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras). Ouchi denomin a su teora la teora Z, porque va ms all de ciertas teoras actuales como es el caso de la Teora X o la Teora Y, de Douglas McGregor. La teora Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza - intimidad sutileza. Confianza: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l. Si tenemos confianza en la gente (t eres bueno) la persona tiende a comportarse correctamente. Intimidad: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.

La relacin empleadojefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc... Y darle apoyo afectivo y sicolgico. Sutileza: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto cada individuo necesita un trato especfico. (Hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro.

Lo que se puede aprender de las Organizaciones Japonesas Claves del xito: Productividad creciente Importacin de tecnologa tica laboral distintiva (otros valores ) Pero an ms importante: Un enfoque administrativo distinto.

Las compaas japonesas en EEUU utilizan un estilo modificado para la realidad norteamericana. No solo en lo financiero y operativo, sino tambin en lo que se refiere al personal. Muchas empresas norteamericanas han fracasado al tratar de imponer el sistema americano en el Japn. Los casos de empresas exitosas son precisamente aquellos que no lo han hecho, como el caso de McDonald's y de la IBM. La diferencia fundamental de los sistemas de organizacin no est ni en la estructura formal ni en el tamao y centralizacin.

Caractersticas del Sistema Administracin Japons Empleo de por vida: Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al ao. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 aos, momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos. Reciben entonces una suma que equivale como a cinco aos de sueldo. Para entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historia de las compaas japonesas hasta antes de la Segunda Guerra Mundial. Estaban agrupadas en estructuras llamadas Zaibatsu.

Un Zaibatsu se compona de un grupo de 20a 30 compaas grandes de diversos sectores, reunidas en torno a un banco poderoso. De cada una de estas compaas colgaban muchas compaas menores, o compaas satlites, que provean servicios especficos a lamas grandes, constituyndose un Monopolio Bilateral en que cada compaa satlite trabajaba exclusivamente para la compaa mayor y esta, a su vez, solo contrataba los servicios de la menor. El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a tener un solo proveedor de algn insumo. En el Japn eso no existe, lo que convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir despus de la Guerra, se conserv su espritu. Las citas japonesas financian su propio sistema de seguridad social en el que no participa directamente el gobierno. Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo, van siendo reubicados en las compaas menores, ya sea en satlites o compaas mayores segn corresponda y continan prestando sus servicios por otro periodo ms. La cadena es Banco-Cias.Grandes-Cias. Satlites. Solo los que se retiran de cias. Satlites no tienen donde ser reubicados. Por otra parte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar a sus empleados retirados en un banco. De ese modo descrito se genera una marcada estratificacin entre las empresas, que conlleva a una alta estratificacin en las instituciones educativas, pues el acceder a una educacin de excelencia y, por ende, ingresar a las universidades imperiales, asegura un puesto importante. La educacin es un tema de vital importancia para los japoneses, quienes adiestran y preparan a sus hijos desde los primero aos para conseguir su acceso a estas universidades. Factores que hacen posible el empleo de por vida: Pago de una bonificacin semanal, como compensacin, que depende del rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al ao), lo que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organizacin. Es proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales. Existen muchos empleados temporales, en su mayora mujeres, que son despedidos en las pocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida.

Las empresas satlites reciben los contratos de servicios que son ms susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de malas pocas. La combinacin de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que los empleados varones disfruten de su trabajo de por vida. Otros factores: Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su trabajo. (Son base a la teora Z). Evaluacin y Promocin: Otra de las diferencias fundamentales de las Organizaciones Japonesas radica en su enfoque de evaluacin y promocin. El proceso de evaluacin es sumamente lento, pudiendo pasar hasta 10 aos para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo, las personas del mismo nivel recibirn los mismos ascensos y aumentos de sueldo. La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no los elimina completamente).Se propicia una actitud abierta a la cooperacin, al rendimiento y la evaluacin, pues se favorece la posibilidad que el nivel de desempeo real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jvenes no se sienten atrados por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen decisiones. La distribucin de los espacios fsicos en una oficina japonesa respalda esa actitud hacia la evaluacin del desempeo. Salas enormes en que todos trabajan juntos y todo el mundo est enterado de lo que hacen los otros. La lentitud en los procesos formales de evaluacin y de promocin parece totalmente inadmisible para los norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentacin y progreso rpidos, sino porque pareciera impedir que los puestos importantes sean asignados a los ms capaces dese un principio. Tambin sealan a la incongruencia entre ttulos formales y responsabilidades reales: los ms hbiles reciben rpidamente las responsabilidades, sin embargo, la promocin solo llega cuando estos han demostrado ms profundamente lo que son capaces de hacer. Por otra parte, los que ya han probado su capacidad y contribuido al xito en el pasado tienen asegurado el ttulo y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien ms joven. Como se logra que empleados jvenes acepten de buena gana estas mayores responsabilidades sin una remuneracin proporcional? A travs de los grupos de trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de pertenencia y de

compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la aprobacin de sus compaeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes, motivacin y conducta, ms que el salario, los ascensos y el control jerrquico. La organizacin japonesa solo acepta jvenes que todava se encuentran en la etapa formativa de su vida, los hace participar en mltiples grupos y, de ese modo, les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradera. Lo trascendental entonces, no es la recompensa o evaluacin, sino la sutil impresin que deja el individuo en sus compaeros, a quienes no es posible engaar. Caminos profesionales no especializados (Trayectoria): Una caracterstica muy importante: logran desarrollar carreras individuales. El sistema japons no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una industria especfica, ms bien utiliza la rotacin constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armnicamente cada funcin, especialidad y oficina de la empresa. Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de rea. Estudios realizados demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos indica que estos no han desempeado ms de dos funciones en promedio. Esto tiene el problema de que al desarrollarse toda una vida en un rea especfica, se pueden perder de vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en aquel campo especfico. En USA se hace carrera en varias agrupaciones, pero en una misma especialidad; en el Japn, se hace carrera en varias especialidades, pero en una sola organizacin. Luego, los ejecutivos japoneses no estn preocupados por tener que buscar trabajo pues lo tienen asegurado. Los japoneses no se especializan en un campo especfico, se especializan en una organizacin, en aprender cmo se debe hacer para que un negocio nico y especifico funcione lo mejor posible. Las empresas japonesas hacen todo lo que est a su alcance por inculcar en su personal un sentimiento de lealtad, asegurndose de que reciban un trato justo y humano. Se invierte mucho ms en capacitacin. Los directivos ms respetados son aquellos que estn a cargo del personal, situacin radicalmente opuesta a la de las organizaciones americanas. Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: Confianza Atencin a las relaciones humanas

Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Inters holista por el individuo

Compaas Japonesas Comparadas con las Norteamericanas Modelos (abstracciones de la realidad): Organizaciones Japonesas Organizaciones Norteamericanas ( Tipo Z ) ( Tipo A ) Empleo de por vida Proceso lento de evaluacin y promocin Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones Responsabilidad colectiva Inters holista Empleo a corto plazo Proceso rpido Carreras especializadas Mecanismos explcitos de control Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad individual Inters segmentado

REINGENIERA

Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramticas en medidas de rendimiento que son crticas y contemporneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad de una organizacin. Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuacin de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipacin el reposicionamiento, la reingeniera tendr preparado el conjunto de sus metas y su ambiente. Esta operacionalizacin se fundamenta en las tres Cs: Cliente: es la razn de ser del servicio, es a quien buscamos satisfacer, y por lo tanto hay que pensar como l desea ser atendido. Competencia: las organizaciones deben ser cada vez ms competitivas, para as poder sobrevivir en un entorno cambiante y exigente en aras de tener y preservar su segmento de mercado. Cambio: busca que las empresas sean ms efectiva. Eficiencia + eficacia = efectividad. La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniera de otro tipo de cambio organizacional. Si el cambio se concentra en una sola tarea o funcin, y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniera. Si se enfoca en como la informacin es enviada verticalmente a travs de la cadena de autoridad, pero no horizontalmente de empleado a empleado, entonces no es reingeniera. A decir verdad, la reingeniera debe cambiar el flujo horizontal de trabajo a travs de la organizacin modificando muchas veces el organigrama y los sistemas de informacin. La reingeniera no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debera ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cunticos en su ejecucin. Requiere destruir lo viejo y reemplazarlo con algo nuevo. Cuando el proceso de reingeniera se lleva a cabo, a la vez, se est mejorando la calidad del producto de ese proceso.

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a feliz trmino: a. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. b. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas. c. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua. d. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. e. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. f. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.

Las 3 Rs de la Reingeniera: Rediseo, para tener una visin interfuncional. Retool (proveer herramientas) ... factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes, procedimientos, etc). Reorquestar, factores de la organizacin que necesitan cambiar para conseguir la reingeniera.

Quin hace Reingeniera? La reingeniera, la accin de replantear y redisear la actividad principal de una organizacin, es hoy en da una de las principales tendencias de la moda en el mbito de administracin, ya que su antecesora "la mejora continua" no es suficiente para muchas organizaciones hoy en da. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a s mismas sino reinventarse: a. Empresas en grandes problemas. b. Empresas que tienen visin de ver venir el problema, y c. Empresas que estn bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.

Qu se necesita? a. Autoridad delegada. b. Responsabilidad por las decisiones que uno toma.

c. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad). d. Confianza.

Reingeniera vs. Mejora Continua La reingeniera tiene metas radicales que deben alcanzarse rpidamente. Reinventar no es cambiar lo que existe, sino lo que no. Cuando una organizacin se reinventa as misma, debe aterra las concepciones preestablecidas y las premisas invisibles sobre las cuales sin darse cuenta se basan las decisiones y acciones que realizan. Este contexto es la suma de todas las conclusiones a las que los miembros de la organizacin han llegado, el producto de su experiencia y su interpretacin del pasado. Para reinventarse as misma una organizacin debe descubrir su contexto escondido. Ya que solamente cuando una organizacin confronta su pasado entienda a entender porque debe romper con su presente obsoleto y esta lista para visualizar su futuro. Lo que pasa muy frecuentemente es que algunos directores no tienen el valor, o no ven la necesidad, de desechar el contexto que ellos mismo han creado. Son los lideres quienes aceptan el reto.

Cmo puede usted saber cuando la reingeniera est resultando? a. La reingeniera deber mejorar los resultados en todas las reas de la compaa. b. La gerencia debe definir una base para medir los resultados de la compaa en la condicin inicial, y desarrollar las medidas apropiadas de los resultados que se esperan en la compaa en su condicin final. c. La comparacin de ambas medidas hablar por s sola.

Roles que Intervienen Lder. Dueo o responsable del proceso. Equipo de reingeniera. Comit directivo. "Zar" de reingeniera.

El Lder Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse como se espera.

Dueo del proceso Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Equipo de reingeniera Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueos de proceso. Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.

Comit directivo."Zar" de la reingeniera Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de reingeniera.

Factores claves para un rediseo exitoso a. Establecer una meta agresiva de desempeo esa meta debe abarcar toda la dependencia para asegurar suficiente nimo. b. Comprender del veinte al cincuenta por ciento del tiempo del titular para el proyecto. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la etapa de implementacin. Por ejemplo agendando reuniones semanales para que el titular verifique el avance.

c. Realizar un anlisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las caractersticas econmicas y de las expectativas del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, anlisis de competitividad y revisin de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares. d. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantacin. e. Realizar una prueba piloto del nuevo diseo propuesto.

Beneficios La reingeniera aplicada al proceso de administracin del recurso humano presenta los siguientes beneficios: 1. Formaliza la normativa aplicable a la tramitacin. 2. Ofrece mxima institucionalidad y mnima discrecionabilidad mediante la verificacin sistemtica de la normatividad aplicable a los trmites. 3. Establece un banco nico de informacin. 4. Contempla slo actividades que agregan valor al proceso. 5. Cubre al 100% las necesidades. 6. Establece congruencia entre procesos y normatividad. 7. Proceso auditable. 8. Proceso sumamente gil que permite funcionar con un mnimo de movimiento de personal y documentos. 9. Capacidad de aplicarse tanto en la administracin central como en los organismos para estatales y desconcentrados del gobierno de estado. En el mundo actual de los negocios, los cambios radicales son sumamente esenciales para atraer al pblico consumidor y as maximizar el beneficio de la empresa en cuestin. Esto significa que las empresas hoy da dependen de estos cambios y no se pueden quedar estancadas en viejas formas de venta, ni mucho menos, viejos equipos de funcionamiento. Las empresas deben confiar en procesos como la reingeniera para ajustarse al mundo real , de otra manera la vida til de un negocio que tiene paradigmas en contra de cambios radicales va a ser muy corta.

La reingeniera debe usarse siempre desde un enfoque sistemtico para redisear los procesos de negocios. Adems, esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. La reingeniera es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la ltima de cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realizacin del trabajo con la gente o empleados. En su estado presente ayuda a ajustar los negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el futuro, continuar moviendo el negocio, de un paradigma hacia el siguiente. Cuando se utiliza, la reingeniera realiza por si misma varios cambios paradigmticos. Las oportunidades de los negocios continuarn creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la relacin entre gobierno e industria mejorar en todas partes; pero los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las oportunidades con el mnimo retraso. Sern los negocios que se preparen a s mismos para cambiar.

Bibliografa Baza Prez, E. (2012). Aplicacin de Administracin por Objetivos como Tcnica de Cambio Organizacional en una Empresa Mueblera. Tesis de grado presentada para obtener el grado de Maestro en Administracin. Mxico.