Por qu los equipos no funcionan?

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J. Richard Hackman
Hace algunos aos Paul Osterman un economista del MIT realiz una encuesta en el mbito nacional en los Estados Unidos en relacin con las prcticas del trabajo innovador en empresas industriales. l encontr que ms de la mitad de las empresas investigadas usaban equipos de trabajo y alrededor de 40% de estas empresas tenan trabajando a sus empleados en equipos. Qu tan bien se desempeaban estos equipos? Para realizar un juicio adecuado hay que acudir a la literatura especializada y la respuesta es clara: los equipos de trabajo desarrollan a los individuos que los conforman y los equipos autodirigidos tienen un alto poder de desarrollo y desempeo. He aqu algunos reportes que cita el Sr. Jack Osburn y sus colegas en el libro Self-Directed Work Teams editado en el ao 1990. En Xerox los autores reportan las plantas usando trabajo en equipo son 30% ms productivas que las plantas convencionales; Procter & Gamble logra entre 30 y 40% ms productividad en sus 18 plantas manejadas por trabajo en equipo; Tektronix reporta que trabajando en equipo los resultados a un problema se logran en no ms de tres das cuando antes el mismo problema se resolva en 14 das. Federal Express acort tiempos de entrega y baj 13% la prdida de paquetes trabajando en equipos de mejora. Esto hace sentido, los equipos con mayores recursos y mayor diversidad logran realizar una tarea ms eficazmente que una sola persona. An ms, los equipos brindan flexibilidad en el uso de los recursos, la habilidad en el desarrollo del talento de sus miembros y el utilizar su energa al mximo hacen que el trabajo se mantenga en lnea con los objetivos a lograr y el aprovechamiento de las habilidades gerenciales de los miembros que lo conforman. Equipos integrados por personas de diferentes reas pueden trascender funcional y organizacionalmente barreras que una persona por s sola no logra a travs de un impulso comn entre ellos en el logro colectivo de los objetivos. Por lo tanto los equipos ofrecen una sinergia que como un todo logra una muy alta efectividad arriba del esfuerzo individual de los elementos que los componen. Pero hay un problema en esto, la investigacin evidenci que en el desempeo del equipo ste no lo hace tan bien o mejor que la suma de todas las contribuciones individuales de sus miembros. Cuando los equipos interactuantes son comparados con grupos nominales (esto es, equipos que nunca se renen y cuyos resultados son obra de contribuciones individuales de miembros que podran haber trabajado juntos) usualmente stos ganan.

Este hecho fue el resultado de una serie de estudios realizados en diferentes tipos de equipos de trabajo (deportivos, equipos de trabajo industriales, equipos de alta direccin, guardias de una prisin, tripulaciones de aerolneas, analistas econmicos, etc.). De 33 equipos analizados solamente cuatro lograban resultados efectivos, el resto mostraba severos problemas. Entonces qu es aquello que hace juzgar a los diferentes autores de la literatura del management que los equipos de trabajo son efectivos? Posiblemente el afn de vender su libro, motivar la consultora o su entusiasmo o su motivacin a ser llamados gurs, todo esto no es suficientemente explicativo del porqu. Se puede confiar de los nmeros y resultados que arrojan los diferentes artculos y libros, pero en la realidad hay que poner muy en duda estos datos. La implementacin de cualquier nuevo programa de management, ya sea un programa de equipos autodirigidos o cualquier otro, requiere de un profundo anlisis de la unidad en donde se quiere desarrollar, normalmente ante un anlisis posterior al arranque del trabajo en equipo muchas veces se encuentra que la falta de procedimientos puede ser una causa de falla, pero, si un equipo est trabajando como tal, los resultados deben ser evidentes ms por la riqueza de los elementos que lo componen en vez de justificar que una falta de procedimientos lo obstaculice. La pregunta que nace es: puede la inefectividad del trabajo en equipo ser justificada de una manera tan simple como esa? La respuesta es un categrico NO! Hay que buscar ms en detalle aquellas causas que verdaderamente pueden estar obstaculizando el buen desempeo de un equipo. En particulares observaciones se sugiere que los equipos de trabajo tienden a posicionarse en una lnea en donde sus extremos estn sealizados por la efectividad o la inefectividad. En algunos equipos sus clientes se encuentran desilusionados, sus miembros se encuentran frustrados y desmotivados y el equipo llega a ser una unidad muy dbil en sus resultados. Por otro lado equipos que trabajan bien pueden lograr resultados con alta sinergia que logran resultados ptimos: clientes satisfechos, miembros motivados y creativos. Qu diferencia a estos dos diferentes grupos de trabajo? La respuesta tiene que ver mucho ms all de cmo estn estructurados y apoyados y es necesario que se analicen situaciones que llevan a causas que desmotivan y obstaculizan el buen desarrollo de los equipos. Los errores los crean los gerentes En el curso de una profunda investigacin se ha encontrado que muchas de las causas que provocan un mal resultado en el desempeo de un equipo estn motivados por los gerentes que los manejan y que invariablemente obstaculizan el buen desempeo del mismo. Error 1. Usar un equipo para trabajar algo que es mejor trabajado individualmente Hay algunas tareas que solamente pueden ser desarrolladas por un equipo, por ejemplo, la
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interpretacin de una obra por un cuarteto de cuerdas o la negociacin de un tema con diferentes participantes. Hay otras tareas que sin embargo no pueden ser realizadas por un equipo y una de ellas es la creacin literaria de un libro. No muchas novelas, poemas picos u obras sinfnicas han sido escritas por un equipo, dichas tareas involucran llevar a la superficie, organizar y expresar pensamientos formados en una sola mente o que descansan en el inconsciente de su autor, por lo que su desarrollo compete nicamente a un individuo y no a un grupo. Lo mismo es para el liderazgo ejecutivo. Con toda la atencin dada a los equipos de alta direccin, la literatura en temas de management expresa que aquellas organizaciones exitosas casi siempre son comandadas por un talentoso y nico ser humano. Entre las muchas funciones ejecutivas que son mejor realizadas por un excepcional individuo en lugar de un equipo de trabajo, son la articulacin del reto y la inspiracin de la direccin colectiva. Las ms comprometedoras y poderosas definiciones de visin, por contraste, invariablemente son el producto de una sola inteligencia expresada por un lder deseoso de tomar el riesgo de establecer un propsito colectivo que descanse ms all de lo que otros creen que son los lmites de la capacidad de una organizacin. Hay muchas otras tareas que las realiza mejor un individuo que un equipo. Es un error (y muy a menudo fatal) el uso de un equipo para trabajar aquello que requiere el ejercicio de poder que reside y que est mejor expresado dentro de un individuo. Error 2 Llamar al desempeo de una unidad como el producto de un equipo, cuando se administra a sus miembros como individuos Para cosechar los beneficios de un equipo de trabajo uno debe construir uno verdadero. De acuerdo con el investigador Clayton Alderfer los equipos reales son sistemas sociales unidos, cuyos miembros son interdependientes por un propsito compartido y que interactan como una unidad con otros individuos y grupos en el logro de un propsito. Ellos pueden ser grandes o pequeos, cara a cara, electrnicamente conectados, temporales o permanentes. Solamente si un grupo es muy grande o muy dbilmente conectado, o de corta vida de tal manera que sus miembros no puedan operar como un sistema social intacto, no tienen la oportunidad de llegar a ser un equipo. En ocasiones los gerentes intentan capturar los beneficios del trabajo en equipo simplemente declarando que algn grupo de gente (a menudo quienes reportan a un solo supervisor) es un equipo y que sus miembros debern de aqu en adelante manejarse en tal sentido. Un real y verdadero equipo no puede crearse de tal manera, de otra forma debern tomarse una serie de acciones explcitas para establecer y reafirmar las limitantes del equipo, definir las tareas para las cuales los miembros son colectivamente responsables y dar al equipo la autonoma que los miembros necesitan para manejar sus propios procesos y sus relaciones con el entorno que les rodea, tales como clientes y colegas. Si la unidad es un equipo, entonces deber ser un equipo real y deber ser administrado como tal.

Crear y lanzar verdaderos equipos no es algo que pueda lograrse por casualidad. Tomemos como ejemplo una investigacin realizada en la tripulacin de una aeronave; el equipo estaba funcionando sobre la base de la habilidad y conocimientos tcnicos de los pilotos como individuos, que es la causa raz de la mayora de los accidentes en aviacin. Las tripulaciones son especialmente vulnerables cuando recin inician su operacin. La National Transportation Safety Board report en 1994 que 73% de los accidentes investigados ocurran en el primer da de vuelo de una tripulacin que volaban juntos y 44% de esos accidentes sucedieron en el primer vuelo de los mismos. La investigacin tiene una clara implicacin poltica, las tripulaciones debern conservarse intactas a travs del tiempo, la simulacin y prcticas de vuelo debern realizarse por los mismos elementos de la tripulacin y el capitn deber ser entrenado en la conduccin y liderazgo de los miembros de su tripulacin. Sin embargo, en la mayora de las aerolneas la composicin de las tripulaciones est constantemente cambiando por la forma del rol de trabajo, por situaciones laborales, asignacin de vuelos a diferentes pilotos lo que da como consecuencia que no haya equipos reales de trabajo. La formacin y la puesta en operacin de verdaderos equipos de trabajo es un gran reto en las organizaciones como son las aerolneas, las cuales estn orientadas primariamente a los individuos ms que a los equipos. Error 3 Cada de la autoridad en la viga del balance Cuando un gerente fija la direccin de un equipo, la ansiedad inevitablemente se presenta (especialmente cuando el gerente debe balancear entre asignar la autoridad del equipo a algunas funciones del trabajo y hacerlo a un lado en otras). El porqu ambas partes, el gerente y el equipo tienden a mostrase inconformes en dicha situacin es porque ellos pueden implcitamente estar coludidos a clarificar quin est realmente a cargo del desarrollo de las tareas. Algunas veces el resultado es la asignacin de toda la autoridad a un equipo (lo cual puede llevar a la anarqua o llevar los resultados por un camino poco apropiado). Otras veces los gerentes retienen para s mismos toda la autoridad, dictando procedimientos de trabajo de tal forma que muchas de las ventajas que pueden lograrse por el equipo, se pueden perder. Para mantener un apropiado balance de autoridad entre gerentes y equipos se requiere que la ansiedad para manejar las situaciones se minimice; sin embargo, es insuficiente solamente decidir cunta autoridad debe tener el equipo. Igual de importante son los dominios de autoridad que son asignados a equipos y retenidos por el gerente. Una investigacin sugiere que la efectividad del equipo sea mejorada cuando gerentes intransigentes insistan en ejercer el dominio de su autoridad, pero al final la respuesta del equipo es de abandono. Contrario a la tradicional maravilla del liderazgo participativo, el fijar autoritariamente una clara direccin a seguir por un equipo es un caso de motivacin y no lo contrario. Tener una direccin clara ayuda a alinear los esfuerzos del equipo con los objetivos de la organizacin; suministra a sus miembros un criterio a utilizar para el logro de los objetivos y los fuerza a

adquirir un compromiso y una motivacin muy alta. Cuando la direccin est ausente o mal definida, los miembros del equipo pueden caer fcilmente en la incertidumbre de lo que deben de hacer y pueden tener dificultad para generar una motivacin y compromiso para hacer que las cosas sucedan. Error 4: Desmantelar la estructura organizacional de tal manera que los equipos sean plenamente motivados para el logro de la tarea Las organizaciones diseadas tradicionalmente a menudo estn plagadas de estructuras muy ceidas que se han definido a travs de los aos para monitorear y controlar el desempeo de los elementos de la organizacin. Cuando los equipos son utilizados para el desempeo de un trabajo, dichas estructuras tienden a ser vistas como estructuras burocrticas innecesarias que impiden ms que ayudan, al desempeo de los equipos. Entonces, en esos momentos algunos gerentes determinan errneamente el otorgar toda la autoridad a grupos, depositando toda la autoridad en los mismos, eliminando todos los obstculos burocrticos, desmantelando todas las estructuras que lo impidan y que haban sido establecidas desde tiempo atrs. La interpretacin de tal medida es eliminar estructuras que permitan el libre desarrollo de los equipos y a la vez el desarrollo de los individuos en forma conjunta, en una forma creativa y efectiva. Por otro lado lo opuesto es verdad: grupos con una adecuada estructura tienden a desarrollar procesos internos sanos, mientras que aquellos con insuficiente o inapropiada estructura, tienden a estar plagados con problemas de proceso. Es casi imposible para los miembros aprender a interactuar efectivamente dentro de una defectuosa o no definida estructura de equipo. La investigacin sugiere que una estructura habilitada para desarrollar el trabajo en equipo tiene tres componentes: El primer componente es definir una tarea bien diseada, tarea que promueva y sostenga una alta motivacin de los miembros del equipo. Dichas tareas son nicas y significativas piezas de trabajo que promueven la unificacin de las habilidades de los miembros del equipo, que suministran una amplia autonoma para hacer que las necesidades sean cumplidas para el desarrollo del trabajo y que se genere una efectiva y directa retroalimentacin de los resultados obtenidos. La segunda es un grupo bien conformado. Dichos grupos deben ser tan pequeos como sea posible, provistos de unas responsabilidades bien definidas y que incluyan personas con unas habilidades y tareas interpersonales bien definidas, as como una buena mezcla de participantes (gente que no sea muy similar entre s, ni tan diferente que no les permita trabajar juntos). Tercero es una clara y explcita especificacin de las normas bsicas de conducta del equipo para manejar el deber ser y el nunca debe ser y apoyar un comportamiento que les permita el logro de los objetivos sin tener discusiones o enfrentamientos constantes, o comportamientos no aceptables. El punto clave acerca de la estructura de un equipo no es cunto de esto tiene el equipo, ms bien es la clase de estructura de la cual est conformado: es suficiente y adecuada
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para apoyar el trabajo de equipo? o hace al equipo de trabajo ms difcil y frustrante lo que debe de lograr? Error 5: Especificar objetivos retadores pero escatimar en apoyos organizacionales An si un equipo de trabajo tiene sus objetivos bien determinados, con una direccin adecuada y una estructura bien definida, su desempeo puede no ser el esperado si no cuenta con un adecuado apoyo organizacional. A menudo dichos equipos inician su tarea con gran entusiasmo, pero posteriormente se sienten frustrados tratando de obtener apoyo de la organizacin para lograr sus propsitos. Si se requiere lograr un alto potencial de los equipos de trabajo, las estructuras organizacionales deben apoyar activamente a los integrantes del equipo de trabajo. Los apoyos clave comprenden: 1. Un sistema de recompensas que reconozca y refuerce el desempeo excelente del equipo (no solamente las contribuciones personales). 2. Un sistema educacional que suministre a los equipos y a su iniciativa del entrenamiento suficiente y las consultas tcnicas que los miembros requieran para el incremento de sus habilidades y su expertise. 3. Un sistema de informacin que provea a los equipos con datos y presupuestos, de tal forma que permita el manejo proactivo del equipo. 4. Los suficientes recursos materiales (equipo, herramientas, dinero, apoyos) o cualquier otra ayuda que el equipo requiera. No debe ser una empresa pequea el suministrar estos apoyos a los equipos, especialmente para gerentes cuya experiencia sea empleada para apoyar y controlar el trabajo realizado por los individuos en organizaciones que estn muy dirigidas a apoyar el trabajo individual ms que el grupal. Error: 6 Asumir que los miembros que conformarn el equipo tienen las suficientes habilidades para trabajar bien como grupo Una vez que el equipo se ha formado y definindole sus tareas, los gerentes asumen que su tarea se ha completado. Una estricta postura de delegacin puede limitar la efectividad del equipo cuando los miembros no tienen las suficientes destrezas y experiencia en el trabajo en equipo o una diversidad de culturas en el manejo de problemas, sobre todo cuando el individualismo es un valor dominante. Es til y recomendable para un lder o un gerente el proveer un asesoramiento continuo a los individuos, la lnea de respaldar y acrecentar sus habilidades y al equipo como un todo en el desarrollo de destrezas para las buenas prcticas de trabajo. No hay nada escrito para un buen desempeo en el suministro de dicho apoyo y tampoco en el mejor estilo a
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desarrollar. Como se ensea en una clase de escuela, un buen asesoramiento se logra cuando el lder explota sus propios estilos y personalidad para el logro de la tarea del equipo. Sin embargo, hay ocasiones en la vida del equipo cuando sus miembros se muestran abiertos y dispuestos al asesoramiento: al principio cuando el equipo inicia la tarea, a la mitad del camino cuando la mitad del trabajo ha sido completado o ha transcurrido la mitad del tiempo, y al final cuando el trabajo se ha concluido. Una similitud que puede usarse es la periodicidad en el asesoramiento que se suministra a un atleta en el logro de sus metas: antes del inicio de la competencia los entrenadores tienden a centrarse en el tema de la motivacin haciendo hincapi en que al inicio debe ser un trabajo de alto reto y si el equipo tiene la posibilidad de triunfar, los miembros deben jugar con mucha entrega y compromiso. Al medio tiempo, de regreso a los vestidores, es momento de la consulta revisando los resultados que se han tenido hasta el momento y analizando cmo las cosas deben desarrollarse en el tiempo restante. Al da siguiente cuando los entrenadores tienen la oportunidad de revisar las pelculas que se filmaron durante el juego es cuando se focalizan en la educacin ayudando a construir en los individuos y en el equipo un sentido de capacidad para aplicar en el siguiente juego. Aunque los entrenadores pueden hacer otra serie de acciones para forzar la motivacin del equipo, estos tres tiempos en la vida de un grupo ofrecen la suficiente apertura para promover un muy positivo asesoramiento que puede ser muy bienvenido para el desarrollo de los equipos y en el logro de sus metas. No importa qu tan bien hayan estado las intervenciones en el asesoramiento, ello no ayuda mucho si la situacin del equipo en todo su contexto (direccin, estructura y contexto) es pobre. Por otro lado, cuando estos elementos estn presentes, los equipos reciben un doble beneficio: el equipo requiere un menor asesoramiento ya que los resultados que obtiene estn de acuerdo con lo planeado, no siendo necesario un asesoramiento frecuente y el poco asesoramiento que recibe el equipo es de mayor utilidad (puesto que los miembros no estn preocupados con problemas bsicos de su estructura y rendimiento). Dichos equipos tienen el potencial de entrar en una espiral de automotivacin que incrementa exponencialmente el rendimiento, su habilidad y su desarrollo efectivo.

A qu conlleva todo esto Las condiciones que fuerzan la efectividad del equipo son simples y confiables para colocarlo en el lugar y en el tiempo adecuado: un equipo real con trabajo que le permite ser un verdadero equipo de trabajo; una clara y correcta direccin, una estructura de grupo (tarea, estructura y normas) que promueve un trabajo en equipo competente; recompensas adecuadas, sistemas educacionales y de informacin y algo de asesoramiento para ayudar a los miembros del equipo a tomar ventaja de las circunstancias favorables de desempeo.

Todas las evidencias sugieren que los equipos para los cuales estas simples condiciones estn correctamente implantadas no tienen problemas para lograr sus resultados, sin embargo, es necesario reconocer que en la mayora de los equipos no estn debida o completamente implementadas. Por qu sucede esto? Las condiciones en s mismas no son complejas o difciles de entender, por el contrario son justamente aquellas cosas que un gerente astuto debe de estar alerta para aprender de la experiencia. El problema es ste: poner estas simples condiciones en su lugar, significa cambiar las respuestas a cuatro preguntas fundamentales acerca de cmo trabaja la empresa: Quin decide? Quin tiene el derecho de tomar decisiones sobre cmo se debe desarrollar el trabajo y determinar qu problemas se debern resolver. Quin es el responsable? Dnde est la responsabilidad y la explicacin del desempeo. Quin es el responsable primario. Quin gana? Cunta recompensa monetaria deber asignarse entre los individuos y los grupos que coadyuvaron en las utilidades. Quin aprende? Cules son las oportunidades de aprendizaje, crecimiento y avance de carrera distribuida entre los individuos.

Las respuestas a estas cuatro preguntas conforman los valores fundamentales de una empresa y sera una locura el cambiarlos. Por otro lado posiblemente dichas preguntas pudieran cambiarse en una determinada organizacin solamente cuando ha sido desestabilizada por alguna razn. Por ejemplo: la salida del director general, un rpido crecimiento o la salida de una parte del negocio, problemas financieros y hasta desastres financieros; la introduccin de nuevas tecnologas que requieren el abandonar formas actuales de operacin, etc. Un cambio fundamental no se puede conseguir simplemente como un aadido (como algunos gerentes lo pretenden o desean) o por medio de un paso a una posicin utpica. Crear condiciones organizacionales que activen y apoyen el trabajo en equipo es por consiguiente en muchas organizaciones, ms una revolucin que una evolucin, algo que requiere una forma diferente de pensar acerca de los equipos de trabajo y los factores que afectan su desempeo. Es necesario emplear el mximo de energa para crear las condiciones propicias para lograr la implementacin del trabajo en equipo. Las implicaciones para el lder y los miembros del equipo de trabajo son claras. La primera prioridad deber ser el conseguir o crear las condiciones propicias para impulsar la efectividad del equipo. De hecho el establecer las precondiciones evolutivas con cambios adaptativos, es a menudo un acto revolucionario que requiere de nuevos modelos de
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liderazgo en la organizacin. Una vez que las condiciones bsicas se han implementado, los lderes y los miembros del equipo pueden manejar los mrgenes haciendo pequeos ajustes y correcciones, de tal forma que el equipo progrese hacia el logro de sus objetivos. Se ha descubierto que un equipo trabaja mejor cuando las condiciones bsicas de operacin se han instalado plenamente. Hasta que empecemos a aceptar el riesgo de una revolucin y el rompimiento de las formas tradicionales de liderazgo social, podremos decir que el trabajo en equipo es una realidad.

Sntesis y traduccin del artculo: Miguel Angel Loyo consultor organizacional de la firma Reddin Consultants.
Ttulo y fuente original: Why teams dont work. Leader to Leader: The Drucker Foundation. Editor Francs: Hesselbein & Paul M. Cohen