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ALANCE0 SCDPECAP0

hduIo 5: hapas EstratgIcos: 0ImensIones Procesos Internos y
AprendIzaje y 0esarroIIo.

IntroduccIn:

En el sIguIente modulo profundIzaremos las 0ImensIones de Procesos nternos y AprendIzaje y
0esarrollo asocIadas al |apa EstratgIco. 7eremos los objetIvos tipIcos que se plantean en
dIchas dImensIones y algunos ejemplos de IndIcadores que podrian Ir asocIados a esos
objetIvos.

5.1. DbjetIvos e IndIcadores segn macroprocesos tpIcos.

En el modulo 1 planteamos una IntroduccIon acerca de los macroprocesos genrIcos que
podria tener una compaia IndependIente de su sector IndustrIal, e InclusIve IndependIente de
sI es una compaia con fInes de lucro o sIn fInes de lucro. 0Ichos procesos son los sIguIentes y
debIesen representar la dImensIon de procesos Internos del 8alanced Scorecard:








Cuando hablamos de procesos debemos asumIr que son actIvIdades recurrentes en el sentIdo
que representan el trabajo del dia a dia y que por lo tanto debIesen estar afectas a
presupuestos, controles, dotacIon de personal, etc. A contInuacIon veremos para cada uno de
estos macroprocesos como se pueden subdIvIdIr en procesos y, en funcIon de esto, cules
podrian ser los objetIvos tipIcos.

Se debe consIgnar que los objetIvos tipIcos de la dImensIon de procesos Internos los podemos
caracterIzar en J atrIbutos:


Pueden ser objetIvos asocIados a la caIIdad de como se desarrolla el proceso
(cualquIera de los 4 genrIcos ya presentados).
Pueden ser objetIvos asocIados al tIempo (efIcIencIa) que ImplIca desarrollar el
proceso.
Pueden ser objetIvos asocIados al costo que ImplIca desarrollar el proceso.

Estos objetIvos de Costo - CalIdad - TIempo se balancean y compIten entre si (por ejemplo,
una mayor calIdad podria (no necesarIamente eso si) Involucrar un mayor costo).

Proceso de
Innovacin
Proceso de
Gestin de
Clientes
Proceso
Operacional
Proceso
Regulatorio
y Medio
Ambiental
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5.1.1. InnovacIn

El macroproceso de nnovacIon es la "Dnda Larga" de la creacIon de valor, donde se InvestIgan
nuevos mercados, productos, procesos, canales de venta y marketIng, procesos de gestIon de
clIentes, etc.

Las preguntas clave a responder son:

1. Qu gama de benefIcIos valorarn los clIentes en los productos del maana:
2. Como podemos adelantarnos, a travs de la InnovacIon, a los competIdores para entregar
estos benefIcIos al mercado:

El |acroproceso de nnovacIon se puede subdIvIdIr en 4 procesos Importantes sobre los cuales
se pueden defInIr objetIvos como los planteados en la sIguIente fIgura:




















0e esta forma se plantean objetIvos tipIcos que se pueden caracterIzar como objetIvos de
costo, calIdad o tIempo:


TIempo de preparacIon (LanzamIento de productos): TIempo.
Costo de PreparacIon (LanzamIento de productos): Costo.
FeducIr CIclo de desarrollo (dIsear y desarrollar productos y servIcIos): TIempo.
AntIcIpar necesIdades del ClIente (dentIfIcar oportunIdades): CalIdad.

Los ndIcadores tipIcos para los objetIvos asocIados al macroproceso de nnovacIon pueden ser
los sIguIentes:

N de Productos Totalmente Nuevos o |ejorados (con respecto a la competencIa, o a lo
planeado).
NIvel de xIto en el 0esarrollo de Productos/Procesos (N de fallas de prototIpos,
TIempo de 0esarrollo).
Proceso de
Innovacin
Incluye 4 procesos importantes:
Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios
Gestionar la cartera de Investigacin y Desarrollo
Disear y desarrollar los nuevos Productos y Servicios
Lanzar los nuevos productos y Servicios al Mercado
Identificar Oportunidades
Anticipar necesidades del cliente
Descubrir nuevas oportunidades
Gestionar Cartera
Elegir y gestionar la cartera de
proyectos.
Ampliar productos a nuevas
aplicaciones.
Disear y Desarrollar
Gestionar productos a travs de
etapas de desarrollo.
reducir ciclo de desarrollo
reducir costos de desarrollo
Lanzar
Tiempo de preparacin
Costo de produccin, cantidad,
duracin del Ciclo.
Alcanzar objetivos de ventas
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PerIodIcIdad en la entrega de estudIos de mercado sobre preferencIas emergentes.
de ngresos de la Compaia que provIenen de productos o servIcIos de menos de 2
aos de antIguedad.
NIvel de |ejoras de los Nuevos Productos/Procesos. ( de mejora de las capacIdades
con respecto a la ultIma versIon o modelo).

5.1.2.: CestIn de CIIentes

El macroproceso de CestIon de ClIentes es a travs del cual la Empresa admInIstra sus ClIentes
y les proporcIona ms valor de lo que el producto o servIcIo ya le entrego, generalmente a
travs de servIcIos anexos. Se puede subdIvIdIr en 4 procesos Importantes sobre los cuales se
pueden defInIr objetIvos como los planteados en la sIguIente fIgura:





















0e esta forma se pueden catalogar los objetIvos en costo -calIdad - tIempo, como por
ejemplo:

8uscar ClIentes con venta cruzada (0esarrollar relacIones): Costo
|xIma CalIdad (Fetener ClIentes): CalIdad.

No se debe confundIr el proceso de CestIon de ClIentes con la dImensIon de ClIentes del
8alanced Scorecard. Este ultImo representa la propuesta de valor para el clIente, en cambIo,
el proceso de CestIon de ClIente representa las actIvIdades del dia a dia que se desarrollan en
forma Interna en cuanto a la CestIon del ClIente.

Los IndIcadores tipIcos de los objetIvos de este macroproceso de ClIentes pueden ser:

NIvel del ServIcIo Post 7enta (tIempo de respuesta, dIsponIbIlIdad de repuestos, N de
problemas que se solucIonan en una sola vIsIta, etc.)
NIvel de garantias.
PerIodIcIdad de Updates de un Software o mejoras al producto.
Incluye 4 procesos importantes:
Seleccionar Clientes
Adquirir Clientes
Retener Clientes
Desarrollar las relaciones con los Clientes
Seleccin Clientes
Comprender segmentos
Filtrar Clientes no rentables
Buscar Clientes de alto Valor
Gestionar la Marca
Adquirir Clientes
Comunicar propuesta de Valor
Personalizar Mktg Masivo
Adquirir Nuevos Clientes
Relaciones Concesionario
/Distribuidor
Retener Clientes
Mxima Calidad
Crear Asociaciones con Valor
Agregado
Proporcionar excelencia Servicio
Crear Clientes altamente leales
Desarrollar relaciones
Buscar Clientes con venta
cruzada
Venta de soluciones
Asociacin con Clientes
Proceso de
Gestin de
Clientes
4
N de Contactos Empresa/ClIente.
Canales y FacIlIdad de Pago.
NIvel del servIcIo de retIro de desechos, desperdIcIos o chatarra.

5.1.3. Proceso DperatIvo

El macroproceso operatIvo es la "Dnda Corta" de la creacIon de valor, donde se producen los
productos/servIcIos que son entregados al ClIente. Se puede subdIvIdIr en 4 procesos
Importantes, sobre los cuales se pueden defInIr objetIvos del sIguIente tIpo:




















0e esta forma se pueden catalogar los objetIvos en costo -calIdad - tIempo, como por
ejemplo:

EfIcIencIa CapItal de Trabajo (ProduccIon): Costo.
|ejorar CalIdad (0IstrIbucIon): CalIdad.
|ejorar Procesos (ProduccIon): dependIendo del trasfondo de la mejora, puede ser
Costo, CalIdad o TIempo.

Los IndIcadores tipIcos de los objetIvos de este macroproceso operacIonal pueden ser
(dependIendo del objetIvo):

7olumen de ProduccIon.
Tasas de defectos (|ermas, reprocesos).
Paros de la Linea.
EfIcIencIa de |aquInas y Personal (Consumos 7s ProduccIon)
NIvel de Stock (quIebres, sobrestock, perdIdas, etc.)
TIempos de CIclo.
FendImIento ||PP.
EfIcIencIa del CIclo de FabrIcacIon


Incluye 4 procesos importantes:
Desarrollar y sostener relaciones con Proveedores
Producir Bienes y Servicios
Distribuir y entregar Productos y Servicios a Clientes
Gestionar el Riesgo
Proveedores
Disminuir Costo
JIT
Proveedores de alta Calidad
Externalizar
Produccin
Reducir Costo
Mejorar Procesos
Mejorar Capacidad Activo Fijo
Eficiencia Capital Trabajo
Distribucin
Reducir Costo del Servicio
Entrega responsable
Mejorar Calidad
Riesgo
Gestionar el Riesgo Financiero
Gestionar Riesgo Operativo
Gestionar riesgo Tecnolgico
Proceso
Operacional
5
5.1.4. Proceso PeguIatorIo y hedIoambIentaI.

El proceso regulatorIo y medIoambIental, que Incluye las relacIones con la comunIdad debIese
estar alIneado con el concepto de FesponsabIlIdad SocIal EmpresarIal. TipIcamente este
macroproceso se puede dIvIdIr en 4 procesos dIstInguIbles y que persIgue aspectos bIen
dIversos tal como lo Ilustra la sIguIente fIgura, pero que tIene un hIlo conductor que emana de
la FesponsabIlIdad SocIal de la Empresa y cuyas partes Interesadas son trabajadores, la
comunIdad (que puede ser tanto, local y nacIonal como InternacIonal), organIzacIones
publIcas, DNC's regulatorIas, etc.






















Los objetIvos asocIados a este macroproceso se debIesen catalogar en calIdad bsIcamente.
Esto conlleva relacIones de causa efecto en el mapa estratgIco que son sutIles y de largo
plazo y que, desde el punto de vIsta de proposIcIon de valor para el clIente, est
dIrectamente asocIado a la magen que proyecta la compaia de cara a sus partes Interesadas:
trabajadores, comunIdad, etc.

Los IndIcadores que mIden estos objetIvos pueden ser medIdas dIrectas como la cantIdad de
emIsIones al agua, numero de ejecutIvos hombres/ numero de ejecutIvos mujeres, cantIdad
de accIdentes en un ao (dIvIdIdos por nIvel de gravedad) o pueden ser medIdas a travs de
encuestas de opInIon publIca, como el grado de posIcIonamIento de la compaia en sus
relacIones con la comunIdad donde de emplaza.
Incluye 4 procesos importantes:
Medio Ambiente
Seguridad y Salud
Prcticas de Empleo
Inversiones en la Comunidad
Medio Ambiente
Emisiones al Agua
Emisiones al Aire
Consumo de Energa
Residuos Slidos
Seguridad y Salud
Disminuir Accidentabilidad
Disminuir das de trabajo
perdido
Prcticas de Empleo
Diversidad.
Paridad de gnero.
Inversiones Comunidad
Gestionar Actividades
Comunidad
Creacin de alianzas
Proceso
Regulatorio
y Medio
Ambiental
6
5.2. DbjetIvos e IndIcadores de AprendIzaje y 0esarroIIo

La base del |apa EstratgIco y del 8alanced Scorecard radIca en la dImensIon de AprendIzaje
y 0esarrollo. Es ahi donde se gestIonan los actIvos IntangIbles de la compaia. Ya en el modulo
1 comentamos brevemente la ImportancIa de los actIvos IntangIbles y el aporte de stos en el
valor economIco de la compaia.

Antes de clasIfIcar los objetIvos estratgIcos tipIcos de esta dImensIon, convIene realIzar
algunos comentarIos acerca de algunas propIedades que tIenen estos actIvos.

Para ello, la sIguIente fIgura Ilustra adecuadamente el contexto actual de las organIzacIones
que hacen que los actIvos IntangIbles cobren mayor relevancIa:


























En este sentIdo, la dIferencIa que hace partIcularmente Interesante el estudIo de los actIvos
IntangIbles puede resumIrse en la sIguIente tabla comparatIva:










7





















La pregunta que surge entonces es como crean valor estos actIvos que, a dIferencIa de los
tangIbles, no se mIden en funcIon de rendImIentos fInancIeros en relacIon de su valor de
adquIsIcIon. Solo sabIendo como crear valor (y por lo tanto como medIrlos) se puede gestIonar
adecuadamente dIchos actIvos. Para ello convIene repasar un conjunto de propIedades que
tIenen los actIvos IntangIbles:

La creacIn de vaIor es IndIrecta: El talento, el trabajo en equIpo o un buen clIma
organIzacIonal no crea dIrectamente valor, sIno ms bIen contrIbuye de manera
IndIrecta a travs de relacIones de causa efecto al valor economIco de la compaia.
Por ejemplo, un equIpo competente de empleados (actIvo IntangIble), permIte
procesos ms efIcIentes y de mayor calIdad (dImensIon de procesos Internos), lo que
redunda en una mejor proposIcIon de valor para el clIente (dImensIon clIentes), lo que
fInalmente aporta a mejorar la partIcIpacIon de mercado y los Ingresos de la compaia
(dImensIon fInancIera).
EI VaIor es contextuaI: Un IngenIero aeroespacIal aportar ms en una compaia como
la NASA que en una compaia de retaIl.
EI VaIor es PotencIaI: El aporte de tener un buen clIma laboral, por ejemplo, no se
traduce InmedIatamente en mayor partIcIpacIon de mercado. Es una varIable de lento
Impacto pero que a la larga contrIbuye a posIcIonar la Imagen de la compaia, su
capacIdad de InnovacIon, etc.
Los ActIvos estn Agrupados: La creacIon de valor surge de la sInergIa de las
capacIdades IndIvIduales de sus empleados y el alIneamIento del equIpo de trabajo con
la estrategIa de la compaia.

Las propIedades anterIores se pueden resumIr en 2 conceptos de como crean valor los actIvos
IntangIbles:

AIIneacIn: Los actIvos IntangIbles deben estar alIneados con la estrategIa para crear valor.

Dinmicos, corta vida si no se utilizan Pueden ser acumulados y almacenados
Se influye ms con negociacin Se influye ms con control
Se dirigen mejor con una mentalidad de
abundancia
se dirigen mejor con una mentalidad de
ahorro
Tienen mltiples aplicaciones sin reducir valor Tienen aplicaciones finitas
Se aprecian con buen uso Se deprecian con el uso
No pueden comprarse ni imitarse Pueden duplicarse fcilmente
Evaluacin fundada en asunciones
La inversin produce una rentabilidad
calculable
No se reflejan en la contabilidad Forman parte del Balance de la Situacin
Difciles de cuantificar Rigurosamente Cuantificables
Invisibles Inmediatamente Visibles
Bienes Intangibles Bienes Tangibles
Dinmicos, corta vida si no se utilizan Pueden ser acumulados y almacenados
Se influye ms con negociacin Se influye ms con control
Se dirigen mejor con una mentalidad de
abundancia
se dirigen mejor con una mentalidad de
ahorro
Tienen mltiples aplicaciones sin reducir valor Tienen aplicaciones finitas
Se aprecian con buen uso Se deprecian con el uso
No pueden comprarse ni imitarse Pueden duplicarse fcilmente
Evaluacin fundada en asunciones
La inversin produce una rentabilidad
calculable
No se reflejan en la contabilidad Forman parte del Balance de la Situacin
Difciles de cuantificar Rigurosamente Cuantificables
Invisibles Inmediatamente Visibles
Bienes Intangibles Bienes Tangibles
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IntegracIn: El papel estratgIco de los actIvos IntangIbles no se puede tratar de una manera
aIslada. Se requIere un programa Integrado que respalde la mejora de todos los actIvos
IntangIbles de la organIzacIon.

Ahora que sabemos las propIedades de los actIvos IntangIbles convIene realIzar dIstIncIones
que permItan clasIfIcarlos segun su naturaleza. La sIguIente fIgura da cuenta de como Kaplan
Y Norton clasIfIcaron dIchos actIvos.

























7eamos entonces como podemos medIr el CapItal Humano. Para ello el concepto clave es de
dIsponIbIlIdad estratgIca, que es la condIcIon de dIsponIbIlIdad de las capacIdades de los
empleados (capItal humano) para respaldar la estrategIa.

0ado un lIneamIento estratgIco que se traduzca en un posIcIonamIento estratgIco (por
ejemplo, excelencIa operacIonal), se construyen objetIvos en el mbIto fInancIero, de
clIentes y procesos Internos (vIstos en este modulo y en el anterIor). La sIguIente pregunta es
entonces cul o cules son los puestos estratgIcos que permIten el logro de dIchos objetIvos.
Y cuando hablamos de puestos estratgIcos no consIderamos necesarIamente los puestos de
gerencIa. Perfectamente un operador (como el que manIobra la pala que extrae el mIneral de
cobre) podria ser un puesto estratgIco. Lo Importante es entender profundamente el negocIo
para poder explIcItar los objetIvos estratgIcos relevantes que gatIllan puestos estratgIcos.
7eamos el sIguIente ejemplo:





Conocimiento o dominio especial en un
rea funcional, que debe permitir a la
empresa gestionar sus recursos o sus
productos en condiciones superiores.
Informacin Estratgica
Infraestructura Tecnolgica
Patentes
Conocimiento y comprensin de la
estrategia
Alineamiento del personal con la
estrategia
Motivacin para actuar
Rapidez en la accin
Capital Humano
Capital
Tecnolgico
Capital
Organizacional
La Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
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En este caso el PlanIfIcador FInancIero (el puesto estratgIco) permIte faculta el logro de
7enta Cruzada de productos (objetIvo estratgIco que podria venIr de la dImensIon de
procesos Internos, partIcularmente de la dImensIon de procesos de clIentes). Para ello el
PlanfIcador FInancIero debe tener un conjunto de cometencas que se puedan medIr
objetIvamente medIante comortamentos observables como por ejemplo, sI est o no con
certIfIcacIon en (supongamos) PlanIfIcacIon FInancIera.

SIguIendo el ejemplo, sI defInImos que la unIca competencIa fuera estar o no certIfIcado, es
posIble medr la dIsponIbIlIdad medIante un coefIcIente de dIsponIbIlIdad. En este caso solo el
40 est certIfIcado. Es decIr, sI fueran 100 PlanIfIcadores FInancIeros la dotacIon de la
compaia, solo realmente "dIsponemos" de 40 que son los que efectIvamente estn
certIfIcados.

Cuando se evalua ms de una competencIa (que es el caso comun) se pondera cada una de
ellas en cuanto al grado de cumplImento, para obtener fInalmente un coefIcIente de
dIsponIbIlIdad agregado:

Disponibilidad Estratgica: Condicin de disponibilidad de los activos
Intangibles para respaldar la estrategia
Venta Cruzada
de productos
Planificador Financiero
Venta de soluciones/ gestin
Conocimiento lnea productos
Con Certificacin
Estrategia
Puesto de trabajo
y competencias
estratgicas
Disponibilidad estratgica
Certificados
No
Certificados
Nmero requerido
De planificadores
financieros
60
100
Coeficiente de
Disponibilidad:
40%
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Las CompetencIas son un conjunto de conocImIentos, cualIdades, capacIdades y aptItudes que
permIten dIscutIr, consultar y decIdIr sobre lo que concIerne al trabajo:













La defInIcIon de las competencIas se realIzan a partIr del Plan EstratgIco de la Compaia, en
la que FFHH debIera efectuar un levantamIento conjuntamente con las dIstIntas gerencIas a
fIn de defInIr el CompendIo de CompetencIas CritIcas.

FInalmente se construye una PlanIlla de FelevamIento con CompetencIas SugerIdas ya sea a
travs de EntrevIstas ndIvIduales y/o Workshops de 7alIdacIon. Cada competencIa debe tener
comportamIentos observables para poder ser medIdos de la manera ms objetIva posIble. El
sIguIente cuadro es un ejemplo de aquello:

Competencias
Crticas
Actitudes
Conocimientos
Habilidades Cualidades
Competencias
Crticas
Competencias
Crticas
Actitudes Actitudes
Conocimientos Conocimientos
Habilidades Habilidades Cualidades Cualidades
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Dtro aspecto Importante para que la evaluacIon sea lo ms objetIva posIble es que el
evaluador no Incurra en los sIguIentes sesgos:

TendencIa CentraI: ConsIste en evaluar a las personas en el punto medIo. El Evaluador
presenta una postura neutra en sus valoracIones, evItando asi la dIscusIon sobre aprecIacIones
complIcadas, de manera de huIr de sItuacIones conflIctIvas.
Efecto HaIo: El Evaluador al momento de evaluar aplIca solo un crIterIo generalIzando. Para
no IncurrIr en ese error, se debe evaluar los crIterIos por separado.
ActuacIn PecIente: La tendencIa es evaluar en base a las ultImas actuacIones del evaluado.
Se recomIenda realIzar reunIones de seguImIento a lo largo del periodo de evaluacIon.
ComportamIento CoIectIvo: ConsIste en evaluar a un grupo de trabajo en funcIon de sus
resultados, otorgando una mIsma evaluacIon para todos sus componentes, tenIendo como
crIterIo la equIparacIon de sus resultados con los de la unIdad. Puede llevar a dos errores, por
un lado, otorgar a uno de los Integrantes una puntuacIon superIor al resto, y por otra parte,
que al generalIzar la evaluacIon al grupo no estuvIera equItatIva con el resto de los equIpos.
Efecto Espejo: TendencIa a valorar de forma posItIva a aquellas personas que poseen
caracteristIcas parecIdas a los evaluadores.
InconsIstencIa SIstemtIca: Es la IncoherencIa o falta de constancIa del evaluador para
valorar los dIferentes crIterIos o personas.
EvaIuacIn por EstereotIpos: ConsIste en evaluar erroneamente a un comportamIento por
suponer que coIncIde con un juIcIo de valor predetermInado y globalIzante.
PrImera mpresIon: ConsIste en dejarse InfluIr por el juIcIo que se obtIene del evaluado,
Ignorando otras InformacIones que permItIeran modIfIcar esa ImpresIon.

Ya hemos explorado como medIr el CapItal Humano. El capItal organIzacIonal es la capacIdad
de la DrganIzacIon para movIlIzar y sustentar el proceso de cambIo requerIdo para ejecutar la
estrategIa. En este sentIdo se dIstInguen 4 propIedades del CapItal DrganIzacIonal que se
deben medIr separadamente:
Establece una distribucin y delegacin de asignaciones eficiente
Establece objetivos parciales y puntos importantes de control, cuyo cumplimiento verifica a medida que
avanzan los proyectos
Dirige varios proyectos simultneamente, sin perder el control
Es metdico, sistemtico y organizado, establece planes de accin y planes de seguimiento
Desarrolla las actividades en el tiempo previsto, logrando los objetivos fijados y alcanzando las metas en
las fechas determinadas sin requerir una asignacin de recursos superior a la establecida
Planificacin
y
Organizacin
Satisface rpidamente las necesidades de sus clientes, resolviendo sus problemas e inquietudes en
cuanto los percibe.
Dedica su mayor esfuerzo a la tarea de buscar soluciones para las necesidades de sus clientes
Mantiene buenas relaciones con los clientes; constantemente los informa de cambios y novedades,
sosteniendo una fluida comunicacin que favorece la satisfaccin de los mismos
Se responsabiliza personalmente por la calidad de los productos y servicios brindados desde su sector
Mantiene una actitud de total disponibilidad en relacin a los clientes internos y externos, para consultas,
necesidades y reclamos
Orientacin
al Cliente-
Interno /
Externo
Analiza la relacin costo- beneficio y asumen riesgos calculados
Mejora continuamente los procesos de trabajo
Establece objetivos concretos y medibles
Muestra un alto grado de responsabilidad por las consecuencias de los resultados obtenidos por el grupo
a su cargo, motivando a sus colaboradores a superar los objetivos propuestos
Demuestra con sus actos su orientacin a trabajar eficientemente, teniendo presente el impacto sobre los
resultados esperados para su rea y para la organizacin
Orientacin a
Resultados
Establece una distribucin y delegacin de asignaciones eficiente
Establece objetivos parciales y puntos importantes de control, cuyo cumplimiento verifica a medida que
avanzan los proyectos
Dirige varios proyectos simultneamente, sin perder el control
Es metdico, sistemtico y organizado, establece planes de accin y planes de seguimiento
Desarrolla las actividades en el tiempo previsto, logrando los objetivos fijados y alcanzando las metas en
las fechas determinadas sin requerir una asignacin de recursos superior a la establecida
Planificacin
y
Organizacin
Satisface rpidamente las necesidades de sus clientes, resolviendo sus problemas e inquietudes en
cuanto los percibe.
Dedica su mayor esfuerzo a la tarea de buscar soluciones para las necesidades de sus clientes
Mantiene buenas relaciones con los clientes; constantemente los informa de cambios y novedades,
sosteniendo una fluida comunicacin que favorece la satisfaccin de los mismos
Se responsabiliza personalmente por la calidad de los productos y servicios brindados desde su sector
Mantiene una actitud de total disponibilidad en relacin a los clientes internos y externos, para consultas,
necesidades y reclamos
Orientacin
al Cliente-
Interno /
Externo
Analiza la relacin costo- beneficio y asumen riesgos calculados
Mejora continuamente los procesos de trabajo
Establece objetivos concretos y medibles
Muestra un alto grado de responsabilidad por las consecuencias de los resultados obtenidos por el grupo
a su cargo, motivando a sus colaboradores a superar los objetivos propuestos
Demuestra con sus actos su orientacin a trabajar eficientemente, teniendo presente el impacto sobre los
resultados esperados para su rea y para la organizacin
Orientacin a
Resultados
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LIderazgo
Cultura
Trabajo en equIpo
AlIneamIento

Cada una de estas dImensIones es posIble medIrlas a pesar de que lo que encarnan puede
sugerIr una cIerta ambIguedad. como medIr el lIderazgo por ejemplo:

Para demostrar que efectIvamente se pueden medIr estas varIables, consIderemos los
sIguIentes ejemplos de compaias que mIdIeron el LIderazgo y la Cultura DrganIzacIonal:

LIderazgo:














Cultura:










7emos de esta forma que por ms abstracto que sea el objetIvo (por ejemplo, Un equIpo - Un
sueo) es posIble medIrlo medIante un IndIcador sImple como porcentaje de rotacIon de
personas.

FInalmente el CapItal TecnologIco (el tercer actIvo ntangIble) es posIble medIrlo de dIversas
maneras dependIendo del objetIvo que se plantee para este actIvo. Lo Importante es medIr la
esencIa de como este actIvo crea valor a la organIzacIon, que como ya vImos, por ser un
actIvo IntangIble, su alIneacIon e ntegracIon con la estrategIa resulta fundamental.

Encuesta 360 Aumentar habilidades de liderazgo
Nmero de aprobaciones necesarias para
decisiones
Fomentar entorno de liderazgo en todos los
niveles
Nmero de proyectos dirigidos por equipos
autodirigidos Desarrollar lderes
Contrataciones directivas internas versus
externas
Desarrollar nuestro exclusivo perfil de
liderazgo
Porcentaje de puestos claves sin sucesor
identificado Desarrollar profundidad Liderazgo
Indicador Estratgico Objetivo Estratgico
Encuesta 360 Aumentar habilidades de liderazgo
Nmero de aprobaciones necesarias para
decisiones
Fomentar entorno de liderazgo en todos los
niveles
Nmero de proyectos dirigidos por equipos
autodirigidos Desarrollar lderes
Contrataciones directivas internas versus
externas
Desarrollar nuestro exclusivo perfil de
liderazgo
Porcentaje de puestos claves sin sucesor
identificado Desarrollar profundidad Liderazgo
Indicador Estratgico Objetivo Estratgico
Porcentaje de rotacin de personas Un equipo - un sueo
Logro de objetivos del BSC Producir resultados
Encuesta a empleados Crear cultura de valores y altos logros
Capacitacin para prestar nuevos servicios Promover cultura emprendedora
Tiempo que lderes pasan con clientes Crear cultura centrada en el cliente
Indicador Estratgico Objetivo Estratgico
Porcentaje de rotacin de personas Un equipo - un sueo
Logro de objetivos del BSC Producir resultados
Encuesta a empleados Crear cultura de valores y altos logros
Capacitacin para prestar nuevos servicios Promover cultura emprendedora
Tiempo que lderes pasan con clientes Crear cultura centrada en el cliente
Indicador Estratgico Objetivo Estratgico
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SntesIs deI hduIo:

En este capitulo hemos aprendIdo acerca de los objetIvos de procesos Internos y AprendIzaje
y 0esarrollo. 0e Igual forma hemos dado aproxImacIones de como medIr dIchos objetIvos.

En cuanto a los procesos Internos vImos que stos se pueden caracterIzar por 4
macroprocesos, cuales son:

Proceso de nnovacIon.
Proceso de ClIentes.
Proceso DperatIvo.
Proceso FegularorIo y |edIoambIental.

Para el caso de la 0ImensIon de AprendIzaje y 0esarrollo hemos vIsto que stos se basan en
ActIvos ntangIbles que se caracterIzan por un conjunto de propIedades que hacen que la
creacIon de valor se d a travs de la alIneacIon e IntegracIon de la EstrategIa de la
Compaia. Por ultImo vImos que dIchos ActIvos ntangIbles pueden ser clasIfIcados en los
sIguIentes:

CapItal Humano.
CapItal DrganIzacIonal.
CapItal TecnologIco o de nformacIon.

IbIIografa utIIIzada mduIo 5

|apas EstratgIcos. Kaplan y Norton. EdItorIal CestIon 2000.