SynThesis Revista Digital FAPAM, Par de Minas, n.1, 2009 www.fapam.edu.

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A MOTIVAO DOS FUNCIONRIOS COMO FATOR IMPORTANTE PARA O SUCESSO DE UMA INSTITUIO PARTICULAR DE ENSINO

Maria Alice de Vasconcelos1 Annvia Palhares Vieira Diniz Oliveira2

Resumo Este artigo resultado de um estudo que aborda a motivao dos funcionrios como fator importante para o sucesso de uma instituio particular de ensino, no que se refere excelncia na prestao de servios. Tal estudo diagnosticou e analisou os elementos motivadores e/ou desmotivadores dos funcionrios da Organizao em seu ambiente de trabalho, verificando a relao entre tais elementos e a excelncia na prestao de servios. O problema de pesquisa abordado : como a identificao dos elementos motivadores ou desmotivadores dos funcionrios no ambiente de trabalho pode contribuir para o sucesso da organizao no que se refere excelncia na prestao de servios. A natureza da pesquisa aplicada. A metodologia utilizada tem embasamento na pesquisa bibliogrfica, no estudo de caso e na pesquisa de levantamento junto aos funcionrios da Organizao atravs de um questionrio contendo questes abertas e fechadas. A anlise dos dados foi efetuada atravs dos mtodos de anlise de contedo, estatstica descritiva e distribuio de frequncia. Palavras-chave: motivao; organizao; indivduo; ambiente de trabalho.

1. INTRODUO De acordo com Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), no contexto atual, a sociedade exige novas prticas gerenciais e organizacionais, em que se d nfase ao alto desempenho, qualidade em produtos ou servios, ao respeito pela diversidade da fora de trabalho, ao comportamento tico e a preocupao social. Desta forma, torna-se possvel a sobrevivncia e perpetuao das empresas. Marras (2000) considera a administrao estratgica de recursos humanos como uma maneira de otimizar os resultados finais da organizao, a partir do
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Graduada em Administrao pela Faculdade de Par de Minas FAPAM. E-mail: mariaalicedevasconcelos@yahoo.com.br 2 Professora Mestre Orientadora. E-mail: annevia@terra.com.br

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reconhecimento da importncia do comportamento humano e suas aspiraes em relao atividade desempenhada. O presente estudo aborda como tema a motivao dos funcionrios como fator importante para o sucesso de uma Instituio Particular de Ensino. Entende-se por sucesso a excelncia3 na prestao de servios. E um dos fatores que possivelmente contribuem, pode ser o comprometimento do funcionrio com a organizao. Segundo Chiavenato (2005), a motivao dos funcionrios impulsiona suas atitudes no desempenho de suas tarefas. Logo, de interesse do gestor conhecer e aprimorar os elementos motivadores em seu ambiente de trabalho. Assim como detectar pontos que causam a desmotivao e neutraliz-los. Deste modo, a valorizao do funcionrio torna-se uma ferramenta gerencial relevante para as empresas, independentemente do ramo de atividade que exerce. O problema de pesquisa abordado no presente estudo : como a identificao de elementos motivadores ou desmotivadores dos funcionrios no ambiente de trabalho pode contribuir para o sucesso da organizao no que se refere excelncia na prestao de servios. Uma vez que, segundo Bowditch e Buono (1999), um dos principais desafios no estudo do comportamento humano no ambiente de trabalho compreender por que algumas pessoas se esforam ao mximo no desenvolvimento de suas atividades, enquanto outras fazem apenas o mnimo necessrio. O objetivo principal do presente estudo identificar os elementos motivadores ou desmotivadores mais relevantes para os funcionrios no ambiente de trabalho, verificando se h relao entre a motivao dos mesmos e o sucesso da organizao excelncia na prestao de servios. Trata-se, portanto, de uma pesquisa aplicada, com uma abordagem qualitativa a fim de diagnosticar e explicar o fenmeno motivacional naquela instituio. E tem embasamento terico na pesquisa bibliogrfica, no estudo de caso e na pesquisa de levantamento junto aos funcionrios da organizao, obedecendo-se os respectivos procedimentos tcnicos e metodolgicos. no que tange a

Segundo Chiavenato (2005), a excelncia no bojo da empresa moderna, significa uma questo de estrutura e cultura organizacional. A estrutura d a formatao e a cultura proporciona o ambiente psicolgico e sociolgico adequado, para que os talentos se desenvolvam e alcancem altos nveis de desempenho em prol da organizao.

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2. FUNAMENTAO TERICA 2.1 Introduo Administrao de Recursos Humanos 2.1.1 Conceito De acordo com Marras (2000), a Administrao de Recursos Humanos uma forma de gesto que visa otimizar os resultados finais da empresa, tirando melhor proveito dos talentos que a compem. Sendo as organizaes constitudas essencialmente por pessoas, evidencia-se a relevncia de conhecer e potencializar suas habilidades, a fim de obter dos colaboradores um bom desempenho no ambiente de trabalho. E, consequentemente, a melhor atuao da empresa no mercado. Dutra (2006) salienta que as alteraes nos padres socioculturais e a velocidade das transformaes tecnolgicas no ambiente externo afetam profundamente as expectativas das pessoas em relao ao seu trabalho e organizao propriamente dita. Isso significa que o desenvolvimento dos indivduos est diretamente relacionado com o desenvolvimento da organizao e vice-versa. 2.1.2 Diferena de papis De acordo com Marras (2000), existem diferenas fundamentais entre a Administrao de Recursos Humanos ttico-operacional e a Administrao Estratgica de Recursos Humanos. Enquanto a primeira se concentra em linha como prestadora de servios, a segunda tem como objetivo a participao e a assessoria na formatao de diretrizes da organizao, de forma que possa alterar positivamente os resultados finais da empresa, agregando valor atravs do componente humano nela existente. Sobre essa nova viso, Dutra (2006) afirma que o desafio para a gesto de pessoas considerar a sua individualidade e aprender com a diversidade no ambiente de trabalho. Para que a partir do comprometimento mtuo entre as pessoas e a organizao, consiga-se uma interao com os valores aceitos atualmente; visto que as mudanas na filosofia de vida das pessoas foram aceleradas pela globalizao.

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2.1.3 Principais diretrizes da Administrao Estratgica de Recursos Humanos Marras (2000) entende a Administrao de Recursos Humanos como uma gesto intimamente ligada ao planejamento estratgico e que introduz profundas mudanas de paradigma em suas diretrizes estratgicas. E, sobre a mudana, Chiavenato (2005) afirma que alguns indivduos sentem-se inseguros diante do que no esto habituados, e portanto, mostram-se resistentes. Entretanto, quando so incentivados a criar e inovar, torna-se mais fcil a aceitao. Para Robbins (2002), o gestor precisa desenvolver suas habilidades interpessoais ou humanas para que possa ser eficaz em sua atuao. Ou seja, envolver o funcionrio de forma que possa criar um ambiente de trabalho interativo a partir de um comportamento tico. Segundo Marras (2000), define-se como postura o conjunto de caractersticas referentes ao contedo cognitivo. Desta forma, os indivduos podem apresentar traos fortes de liderana, autoritarismo, racionalidade, ou uma combinao destes. 2.1.4 Caractersticas de liderana desejadas pelas organizaes e o papel do lder Chiavenato (2005) afirma que a liderana um elemento necessrio em todas as atividades e em todas as organizaes, para que as equipes se harmonizem e produzam resultados. Neste sentido a gerncia atua como mediador, transformando os objetivos da direo em planos e programas de trabalho a serem executados pelos membros da organizao. De acordo com Marras (2000), as caractersticas do gestor mais procuradas pelas organizaes so: a viso holstica, o perfil de planejador estratgico e a liderana situacional. Isso significa que esse profissional precisa desenvolver, alm de uma empatia profunda com as pessoas na empresa, a capacidade de planejar o futuro, adaptar-se a mudanas bem como agir de acordo com o nvel de conhecimento do liderado Senge (1990) apud Dutra (2006) explica que o processo de aprendizagem na organizao acontece medida que esta oferece condies para que as pessoas aprendam a criar sua prpria realidade, ajudando-as a compreender o contexto no qual esto inseridas e sua interao com o mesmo. Conforme Maximiano (2007), democracia e autocracia no so estilos mutuamente excludentes, mas complementares. A eficcia do estilo de liderana depende do seu efeito sobre o desempenho e a satisfao do liderado.

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Lubit (2002) afirma que alguns traos como autoconfiana, grande entusiasmo e ambio por prestgio e poder ajudam as pessoas a se evoluirem na estrutura gerencial. Assim a habilidade para tomar decises rapidamente e causar entusiasmo nos outros so fatores que as ajudam a serem eficientes em alguns aspectos de liderana.

2.2 A relao interativa entre as pessoas e a organizao 2.2.1 Conceito de cultura organizacional e seus componentes Robbins (2002) afirma que quanto a esse conceito parece haver um consenso entre os tericos, concorda que no existem culturas organizacionais idnticas; visto que estas tm sua origem a partir de grupos de indivduos distintos, e por isso possuem caractersticas particulares que as identificam com seus respectivos membros. Para Chiavenato (2005), a cultura um elemento fundamental, uma vez que pode ser conceituada como a mentalidade predominante no comportamento dos indivduos, pois h o envolvimento de hbitos, atitudes, expectativas e relacionamentos dos mesmos em seu ambiente de trabalho. E, ela quem define a misso da empresa e origina seus objetivos. Desta forma, a cultura precisa estar alinhada com aspectos decisrios como planejamento, direo e controle. 2.2.2 A importncia da cultura na Administrao Estratgica de Recursos Humanos Marras (2000) chama a ateno para a importncia da cultura como instrumento de gerenciamento organizacional. Em seu ponto de vista fundamental que as equipes sejam coesas para que a empresa possa alcanar seus objetivos. E essa coeso somente se torna possvel atravs da formalizao e interiorizao dos valores organizacionais por todos os membros. Sobre o comprometimento das pessoas, Dutra (2006) observa que as organizaes dependem dele para conseguirem seus objetivos estratgicos. preciso saber convencer os indivduos de que h vantagens concretas para eles, no presente e no futuro, se se empenharem mais em prol da organizao. A implementao desse trabalho feita atravs da participao de todas as lideranas, que so elementos multiplicadores e incrementadores da cultura e seus subprodutos.

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Segundo Collins (1994) apud Carrieri, Junquilho e Silva (2008), a estabilidade administrativa e a perpetuidade da empresa podem advir da ideologia preservada e repassada continuamente pelos fundadores nova gerao de lderes executivos e da sua capacidade de adaptao ao ambiente. Neste ponto, Robbins (2002) destaca a relevncia de uma boa comunicao para a eficcia de qualquer grupo ou organizao. A comunicao funciona como facilitadora da tomada de decises, na medida em que oferece informaes para identificao e anlise de alternativas. 2.2.3 A contracultura Na opinio de Marras (2000), as organizaes que mantm vnculo direto ou indireto com culturas de outros lugares podem apresentar com maior frequncia diferentes posturas. O autor esclarece que o fenmeno da contracultura ocorre quando h divergncias entre um sistema de valores e outro. Isto , surge da diversidade que pode assumir aspectos contraditrios quando se agrupam indivduos com hbitos e crenas diferentes. Freitas (1991) explica que essas formas de resistncia e conflitos expressam brechas no sistema de poder formal, e, observa que se a cultura do grupo informal no estiver em conformidade com a do grupo formal, este pode levar a organizao a uma direo oposta quela planejada. 2.3 O Processo Motivacional 2.3.1 Diversas teorias Robbins (2002) conceitua a motivao como um processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para alcanar seus objetivos. Deste modo foram elaboradas vrias teorias na tentativa de explicar o processo motivacional, atravs da identificao de necessidades comuns s pessoas. Sobre essas teorias Bowditch e Buono (1999) ressaltam que no h interesse em propor a superioridade de uma em relao s outras. Mas que tais estudos contm caractersticas que podem se complementar, uma vez que nenhum abrangente o suficiente para todas as situaes.

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Chiavenato (2005) afirma que as teorias sobre a motivao so teis no sentido de fornecerem ao gestor o conhecimento das necessidades humanas no ambiente de trabalho. E, a possibilidade de tentar motivar sua equipe, a fim de que esta se comporte conforme os objetivos da organizao, em prol de resultados positivos para ambos (indivduo e organizao). De acordo com o autor, a teoria motivacional mais conhecida a de Maslow, baseada na hierarquia das necessidades humanas. A pirmide das necessidades proposta por Maslow analisada a partir da base onde se encontram as mais bsicas, para o topo onde esto as mais sofisticadas. Robbins (2002) explica que a teoria de Maslow organiza as necessidades em cinco nveis: Fisiolgicas, as necessidades mais bsicas; Segurana, aquelas que fazem com que o indivduo queira se proteger de danos fsicos ou emocionais; Sociais, as necessidades ligadas interao do indivduo com outras pessoas ou com o grupo; Estima, incluem-se fatores internos e externos; Autorrealizao envolve a busca pelo desenvolvimento pleno de todo o potencial intelectual do indivduo. Assim, ao passo que uma necessidade atendida, a prxima torna-se mais dominante. Entretanto, Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) salientam que mais provvel que as necessidades se organizem em uma hierarquia flexvel e sofram variaes de pessoa para pessoa conforme as circunstncias. Sobre esse aspecto, Bowditch e Buono (1999) afirmam que embora os indivduos tenham necessidades diferentes, s vezes podem apresentar mais de uma ao mesmo tempo. Aborda-se tambm a questo da cultura como fator influente, ou seja, em culturas coletivistas h uma tendncia maior para as necessidades sociais e de segurana. Enquanto em culturas individualistas observa-se uma propenso maior para as de estima e autorrealizao. No entanto, existem crticas teoria das necessidades de Maslow, como afirma Robbins (2002). Segundo ele, a teoria no oferece comprovao, na prtica, de que a satisfao de uma necessidade ativa um movimento em direo a outro nvel. Nem que as necessidades no satisfeitas geram a motivao. Segundo Robbins (2002), a teoria X e Y de Douglas McGregor prope duas vises diferentes do ser humano, sob o ponto de vista dos executivos. Na teoria X predomina o princpio de que os funcionrios no gostam do trabalho, so preguiosos e evitam a responsabilidade, assim a nica forma de faz-los mostrarem um bom desempenho atravs da coao. A teoria Y parte do princpio de que os funcionrios gostam de trabalhar, so

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criativos, responsveis e demonstram auto-orientao. E podem ser estimulados de forma no coercitiva. Marras (2000) observa que a questo de ser classificado X ou Y depende, do ponto de vista do gestor. Isso significa que o ngulo de anlise do indivduo pode causar um forte impacto nos resultados organizacionais, uma vez que o modo de ser ou como o indivduo visto tem grande importncia para os relacionamentos intrapessoais e interpessoais. Maximiano (2007) afirma que a teoria dos dois fatores consolidou o princpio de que a motivao vem do trabalho e no do ambiente. O autor afirma que somente as condies ambientais no so suficientes para induzir o estado de motivao para o trabalho no indivduo. De acordo com Chiavento (2005), Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. So: fatores higinicos (extrnsecos) e fatores motivacionais (intrnsecos). Robbins (2002) explica que, segundo essa teoria, os fatores intrnsecos so associados com a satisfao com o trabalho. Enquanto os fatores extrnsecos so relacionados com a insatisfao. Segundo o autor, os fatores causais da satisfao no trabalho so independentes e diferentes daqueles que causam a insatisfao. Logo, se o gestor promover fatores que levam satisfao, no significa que estar eliminando a insatisfao. Do mesmo modo, se suprimir os fatores insatisfacientes, no estar necessariamente motivando os funcionrios. Chiavenato (2005) acrescenta que para proporcionar a motivao no trabalho, o cargo deve ser planejado de forma flexvel e desafiante, para incentivar e acompanhar o desenvolvimento pessoal e profissional do indivduo. Bowditch e Buono (1999) argumentam que as necessidades como as de reconhecimento, salrio e responsabilidade podem funcionar igualmente como fatores de higiene e motivacionais. Entretanto, os autores reconhecem a teoria de Herzberg como uma importante colaborao para o enriquecimento de cargos, bem como para a reformulao do trabalho e o desenvolvimento de carreiras. A teoria das expectativas de Victor Vroom traz consigo um questionamento bsico sobre o que motiva um indivduo a desempenhar suas tarefas de forma que possam contribuir para o bom desempenho da organizao (Schermerhorn, Hunt e Osborn, 1999). De acordo com Robbins (2002), essa teoria afirma que a tendncia de o indivduo agir de determinada maneira depende da intensidade da expectativa que ele tem do resultado e do impacto que este lhe causa. Portanto, a teoria sugere que o funcionrio motiva-se a fazer um esforo maior quando acredita que isso lhe trar resultados positivos como uma boa avaliao e recompensas organizacionais que atendam suas metas pessoais. Isto , depende da

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percepo que o funcionrio tem de sua capacidade de influenciar sua produtividade a fim de ser recompensado. Robbins (2002) salienta que a teoria das expectativas um modelo contingente. E, portanto, reconhece a dificuldade de se explicar a motivao de todas as pessoas da mesma forma. Entretanto, acredita que o modelo pode ser mais vlido para prever comportamentos em situaes nas quais os indivduos percebam claramente as relaes entre esforo e desempenho, e, desempenho e recompensa. E, neste caso, preciso que o gestor tenha habilidade para identificar as expectativas dos funcionrios e criar um ambiente propcio motivao. Marras (2000) aborda o trabalho de Skiner como um conceito importante no reforo do comportamento do trabalhador. De acordo com esse conceito, se o funcionrio recompensado pelo bom desempenho, ter uma tendncia a repetir o mesmo comportamento a fim de obter novas recompensas. A respeito dessa teoria Bowditch e Buono (1999) esclarecem que o bom desempenho, quando suficientemente reforado, leva satisfao. Contudo, ressaltam que as caractersticas principais das aplicaes de modificao do comportamento organizacional devem ser: o foco no comportamento em si e no nos valores do indivduo, a inteno expressa de melhorar a organizao atravs da satisfao dos funcionrios e a ligao entre as condies antecedentes a determinado comportamento e suas respectivas consequncias. Para esses autores a organizao ter vantagens se o gestor souber: oferecer recompensas que os indivduos realmente desejam, explicitar a relao entre a recompensa e o comportamento desejado. Segundo Chiavenato (2000), a teoria da equidade considera a organizao como um sistema de contribuies e recompensas. Essa teoria avalia a contribuio dos indivduos em relao ao que recebem como recompensa da organizao em que trabalham. O autor explica que os funcionrios comparam seu esforo e recompensa com o esforo e recompensa dos outros em situao semelhante. A partir dessa comparao escolhem uma das alternativas de comportamento. Mudar sua contribuio, a recompensa, os pontos de comparao, ou a prpria situao, transferindo-se de cargo ou demitindo-se. Sobre a relao de inequidade, Robbins (2002) acrescenta que as pessoas mostram-se mais tolerantes com o superpagamento do que com o subpagamento. E observa que a teoria da equidade no funciona bem quando aplicada pequena parcela de indivduos que no tm interesse em se manter na relao de igualdade. Ou seja, aqueles que preferem ficar abaixo do ponto de referncia.

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2.4 Interesses pessoais versus interesses organizacionais Marras (2000) alerta para o fato de que o funcionrio e a organizao tm interesses divergentes e at mesmo antagnicos. Ou seja, enquanto o empregado espera receber da empresa o mximo possvel pela realizao do seu trabalho, a empresa quer fazer cumprir seus objetivos de produtividade, qualidade e lucratividade. Segundo Chiavenato (2005), nem sempre possvel o alcance de objetivos organizacionais e individuais concomitantemente. E, s vezes, o alcance de um significa a desistncia de outro. Caso isto no ocorra, os indivduos perdem o interesse em permanecer e contribuir. Desta forma preciso que a organizao esclarea bem os limites entre direitos e deveres de cada um, a fim de evitar o surgimento de expectativas desnecessrias, que podero colocar em risco a relao de trabalho entre ambos. De acordo com Tamayo e Paschoal (2003), a complexa relao das pessoas que compem a organizao, com a obteno de resultados, depende da valorizao recproca. Isso significa que a empresa precisa reconhecer a importncia do funcionrio para a consecuo de seus resultados, para que ele se empenhe em prol da organizao. Conforme Maciel e Silva (2008), autores como Davel e Vergara (2001) so contrrios ideia de instrumentalizar o indivduo atravs da gesto de pessoas. Tal posicionamento se deve ao fato de que os autores reconhecem a complexidade das dimenses subjetivas envolvidas no relacionamento humano no ambiente de trabalho. Eles veem nessas relaes a possibilidade de se compor um diferencial. Portanto, afirmam que ao invs de tentar eliminar a heterogeneidade, a organizao deve aproveit-la fazendo a mediao das diferenas. Uma vez que os indivduos reagem de forma diferente e seu comportamento no pode ser absolutamente previsvel ou controlvel. Tamayo e Paschoal (2003) acrescentam as crticas de Katzell e Thompson (1999) sobre os programas ou estratgias utilizados para estimular os funcionrios nas organizaes. Segundo os autores, mesmo as teorias que evidenciam os motivos pessoais possuem limitaes. Porque partem do pressuposto da adaptao do indivduo ao ambiente laboral, no considerando suas motivaes individuais. Carrieri, Junquilho e Silva (2008) complementam afirmando que as intenes das polticas de Recursos Humanos desenvolvidas pela organizao integram-se aos significados e conhecimentos preexistentes no indivduo, fazendo com que o mesmo reorganize internamente sua compreenso da realidade. E isso cria obstculos internalizao ou eliminao de valores. O autor sugere que as polticas de Recursos Humanos sejam

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contextualizadas de forma que permitam a participao do funcionrio em sua formulao, considerando a diversidade cultural dos mesmos. Tamayo e Paschoal (2003) concordam argumentando que alm das demandas explcitas da organizao, existem expectativas implcitas quanto a comportamentos espontneos do funcionrio. Os autores explicam que, de um modo geral, esses comportamentos referem-se aos atos extrapapis como, por exemplo, a cidadania organizacional. Segundo Milkovich e Boudreu (2000), mesmo contratos explcitos e formais dependem de entendimentos implcitos para funcionarem na prtica organizacional. 2.5 A influncia da Motivao no desempenho do funcionrio Conforme Chiavenato (2005), a motivao pode ser influenciada por fontes externas ou pelo prprio trabalho do indivduo. Conforme Katzell e Tompson (1990) apud Tamayo e Paschoal (2003), apesar dos progressos obtidos no entendimento da motivao no trabalho, ainda h um longo caminho a percorrer, particularmente na aplicao prtica do conceito. Segundo os autores as teorias focam apenas nos determinantes ambientais das atitudes e do comportamento, em detrimento dos interesses do indivduo. Para Tamayo e Paschoal (2003), a questo da motivao encontra-se no contexto interativo entre os interesses da organizao e dos funcionrios. Os autores afirmam que as demandas dos indivduos no ambiente de trabalho referem-se a serem tratados com respeito, encontrarem oportunidades de desenvolvimento e de satisfao de suas necessidades, por meio do prprio trabalho. Em consonncia com essa afirmativa, Carrieri, Junquilho e Silva (2008) afirmam que as transformaes ocorridas no cenrio mundial nos ltimos tempos tornaram o local de trabalho um palco de conflitos como: baixo comprometimento, rotatividade de pessoal, queda de produtividade e absentesmo. Em sua opinio, a sobrevivncia das empresas depende da adoo de modelos relacionados ao paradigma holstico para que se possa restabelecer a confiana e o respeito mtuo. Atravs da afirmativa de Katzell e Tompson (1990), Tamayo e Paschoal (2003) explicam que, na prtica, as teorias endgenas que estudam a motivao do funcionrio servem como embasamento terico. Enquanto as exgenas fornecem elementos para a definio dos programas de motivao. Desta forma, importante harmonizar as aes organizacionais com as metas dos funcionrios.

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Tamayo e Paschoal (2003) esclarecem que a estrutura motivacional de um indivduo composta pelo conjunto de metas que dinamizam seu comportamento e pelas relaes existentes entre essas motivaes, constituindo a base para a elaborao do perfil motivacional. Pois, a partir da identificao do perfil motivacional e da participao do indivduo na elaborao do programa, a organizao pode obter resultados positivos na motivao dos funcionrios. Uma vez que estes so influenciados tambm por elementos externos.

2.6 METODOLOGIA Vergara (2000) explica que a pesquisa aplicada tem como caracterstica uma finalidade prtica, assim sendo, optou-se por esta visto que o estudo teve como objetivo o diagnstico, a anlise e a descrio do fenmeno motivacional na Instituio Particular de Ensino . A partir do qual se procurou identificar os elementos mais relevantes que causam a motivao ou desmotivao dos funcionrios em seu ambiente de trabalho. Bem como verificar se h relao entre a motivao dos mesmos e o sucesso da organizao no que tange a excelncia na prestao de servios. Para alcanar tais objetivos foi utilizada a pesquisa diagnstica. Porque segundo Roesch (1999), a mais adequada quando se busca a compreenso da situao de determinada rea ou setor da empresa, identificando fenmenos e suas provveis causas. Quanto abordagem do problema, foi utilizada a pesquisa qualitativa, por se tratar de um mtodo, segundo Roesch (1999), ideal para descrever a interao de certas variveis e o entendimento do comportamento humano. De acordo com a mesma autora para questes atitudinais no h uma resposta certa. Oppenheim (1993 apud Roesch, 1999) explica que tais questes lidam com aspectos do estado mental do respondente, por isso so difceis de verificar e produzem resultados menos confiveis. Os autores recomendam que quando se tratar de questes atitudinais, como a sondagem sobre a satisfao no emprego, se utilizem-se escalas como a de Likert. De acordo com Gil (2002) a pesquisa explicativa tem como foco principal a identificao de fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. E visto que o objetivo do presente estudo a identificao de relaes entre a motivao dos funcionrios e o sucesso da organizao, no tocante excelncia na prestao de servios, _ caractersticas estas da pesquisa descritiva,_ conforme explicao de Roesch (1999), mostrou-

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se ento oportuna sua utilizao a fim de identificar, descrever e analisar a populao e o fenmeno motivacional na organizao . 2.6.1 Procedimentos Tcnicos Foi realizada a pesquisa bibliogrfica para a elaborao do referencial terico, assim como para orientar os procedimentos metodolgicos envolvidos no presente estudo: coleta, anlise de dados e apresentao de resultados da pesquisa. Segundo Gil (2002) a pesquisa bibliogrfica tem seu embasamento principal em livros e artigos cientficos. Tendo-se em vista as caractersticas e objetivos do presente estudo tornou-se indispensvel para sua realizao a pesquisa de levantamento. Gil (2002) explica que tal pesquisa ideal quando se deseja conhecer o comportamento das pessoas em determinada situao, e, portanto, precisa-se interrog-las diretamente. O mesmo autor afirma que o estudo de caso o delineamento mais adequado para investigar um fenmeno dentro de seu contexto real, a presente pesquisa enquadra-se no estudo de caso, a partir do momento em que se pretendeu identificar variveis causais da motivao dos funcionrios da organizao em seu ambiente de trabalho especificamente. De acordo com Gil (2002) devido dificuldade de se recolher informaes de uma populao inteira, pode optar-se pela seleo de uma amostra representativa do universo para a realizao da pesquisa. Entretanto, o presente estudo foi realizado atravs do censo devido ao tamanho da populao representativa da organizao . O espao amostral da organizao composto por 35 (trinta e cinco) funcionrios distribudos em dois turnos de trabalho (manh e tarde). Contudo, a autora encontrou resistncias por parte de 11(onze) integrantes do pblico alvo em responder a pesquisa, e a populao teve sua representatividade atravs dos 24 (vinte e quatro) respondentes. O instrumento usado para a coleta de dados foi o questionrio, adaptado de Silva (2001), contendo 19 (dezenove) questes fechadas e 2 (duas) abertas. Conforme explica Roesch (1999), tal instrumento pode conter questes abertas, fechadas e/ou combinadas. O questionrio foi aplicado a todos os funcionrios da organizao . No entanto, 20,8% dos respondentes se omitiram. A opo pelo questionrio justifica-se pelo fato de que a autora conhece bem a populao pesquisada, e, portanto, poderia identificar os indivduos. Uma vez que lhes presta servios ocasionalmente. E tambm por se tratar de questes referentes a atitudes e opinies dos respondentes. Logo, a pesquisa poderia se tornar tendenciosa caso fosse utilizada outra

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abordagem dos mesmos. Conforme explica Roesch (1999), embasada nos conhecimentos de Oppenheim (1993), melhor utilizar escalas quando a questo se refere a atitudes dos pesquisados. Porque, atitudes ou crenas so mais complexas do que uma questo de fato. Para as questes fechadas foi utilizada a escala de Likert para a classificao das respostas. Visto que, segundo Malhotra (2001), esse tipo de escala de fcil aplicao e entendimento por parte dos entrevistados. Os mtodos utilizados para a tabulao e anlise dos dados foram: a estatstica descritiva, a anlise de contedo e a distribuio de frequncia. A anlise de contedo, de acordo com Roesch (1999), busca inferncias vlidas a partir da anlise textual, na qual se busca classificar palavras, frases ou pargrafos em categorias de contedo. A estatstica descritiva mostra o perfil da populao atravs de dados como sexo, faixa etria, escolaridade e preferncias pessoais (Gil, 2002). E a distribuio de frequncia objetiva a contagem do nmero de respostas, a associao de valores s variveis envolvidas e posterior expresso dessas contagens em termos percentuais, explica Malhotra (2001). O tratamento dos dados foi feito atravs de tabulao, por meio do Software Excel, na qual se obteve os valores percentuais, e, posterior exposio em grficos de setor e de freqncia para viabilizar a anlise; para a questo aberta foi utilizada a anlise de contedo, na qual se consideram as palavras e expresses mais usadas pelos respondentes, conforme instrues da orientadora da pesquisa, baseada na metodologia de Roesch (1999). 2.7 APRESENTAO DOS RESULTADOS DA PESQUISA 2.7.1 Perfil da Populao de Pesquisa Diante do objetivo de identificar elementos motivadores e/ou desmotivadores dos funcionrios no ambiente de trabalho, foi realizado o presente estudo na Organizao . Para tal intento, definiu-se como populao de pesquisa os 35 (trinta e cinco) funcionrios da organizao, aos quais aplicou-se um questionrio. Esse instrumento, caracterstico da pesquisa quantitativa, possibilita a aplicao mais rpida e eficaz, minimizando a complexidade inerente a questes atitudinais (Roesch, 1999). Deste modo, sua utilizao tornou-se ideal para evitar que a pesquisa se tornasse tendenciosa, podendo comprometer a validade do trabalho cientfico. Uma vez que a autora conhece a populao de pesquisa, visto que lhe presta servios ocasionalmente.

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Dos referidos funcionrios 31,4% omitiram-se ao questionrio, restringindo a populao a 65,7% dos mesmos. Deste modo, as inferncias do presente estudo foram obtidas atravs dos respondentes. A omisso gerou margens para outras dedues apresentadas no decorrer desta anlise. A populao pesquisada composta por professores e funcionrios, visto que se trata de uma instituio particular de ensino. Na distribuio por sexo observou-se que a maioria dos funcionrios de mulheres, conforme o Grfico 1.

Grfico 1 Representao da populao Fonte: Elaborado pela autora

O Grfico 2 mostra a distribuio etria dos indivduos questionados. A classificao etria compreende a faixa entre 20 e 50 anos, com predominncia de indivduos entre 30 e 40 anos. De onde se pode inferir que se trata de um pblico jovem adulto, economicamente ativo e tem em mdia 10 anos de profisso. Logo, pode haver semelhanas entre suas preferncias.

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Grfico 2 Classificao Etria Fonte: Elaborado pela autora

No que se refere escolaridade dos funcionrios, observou-se que esta se divide entre o Ensino Fundamental e o Ensino Superior, sendo 12,5% para o primeiro e 87,5% para o segundo. Constatou-se atravs de informaes da diretora geral que apenas os funcionrios dos servios gerais tm o 1 Grau, correspondem a: 4,2% e so homens, e, 12,5% e so mulheres; totalizando 16,7%. Enquanto os professores e funcionrios do setor administrativo tm o 3 Grau completo. Sendo que 8,3% so homens_ professores_ e 70% so mulheres_ professoras e funcionrias como pode ser visualizado no Grfico 3. Deste modo pode-se inferir que h uma discrepncia entre os nveis de escolaridade, entretanto, atenuada pelo percentual majoritrio de indivduos com ensino superior.

Grfico 3 Escolaridade Fonte: Elaborado pela autora

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No que diz respeito aplicao dos questionrios, observou-se uma resistncia considervel por parte do pblico-alvo da pesquisa em responder. Deste modo, os primeiros 16 (dezesseis) foram autopreenchidos e os 8 (oito) seguintes foram administrados pela pesquisadora, mediante argumentao sobre a relevncia da participao de toda a populao. Entretanto, os 11 (onze) restantes recusaram-se a responder, alegando a possibilidade de identificao ou simplesmente se omitindo. Diante da evasiva dos funcionrios e professores, a autora optou por no insistir e analisar somente os 24 (vinte e quatro) questionrios. Caso contrrio, a pesquisa poderia tornar-se tendenciosa, desvinculando-se da validade do trabalho cientfico. Visto que poderia conter respostas que no seriam a expresso da realidade estudada.

2.7.2 Preferncias dos pesquisados por atividades extracurriculares Os indivduos foram questionados sobre quais atividades gostariam que a organizao desenvolvesse com eles. Foram sugeridas cinco atividades e os resultados dessa questo podem ser vistos nos Grficos 4 e 5.

Grfico 4 Preferncias por atividades Fonte: Elaborado pela autora

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Preferncia Total
79,2 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 Msica Artes Teatro Dana Ginstica 16,7 12,5 25 29,2 Msica Artes Teatro Dana Ginstica

Grfico 5 Preferncias dos questionados Fonte: Elaborado pela autora

Observou-se um interesse significativo por ginstica. O que pode representar maior preocupao com a sade por parte dos funcionrios. Uma vez que, tanto os professores, quanto os funcionrios do setor administrativo e servios gerais, em suas atividades cotidianas, praticam movimentos repetitivos que podem causar leses. E a ginstica laboral pode ser uma forma de preveno. Observou-se ainda que manifestaes artsticas como dana e teatro tiveram boa representatividade. Diante disso, pode-se inferir que atividades fsicas consideradas aerbicas, acompanhadas de msica e apresentaes teatrais ocasionais podem ter receptividade entre os mesmos. 2.7.3 Anlise dos comentrios abertos sobre o trabalho na Organizao O instrumento de pesquisa ofereceu espao para comentrios positivos e/ou negativos sobre o trabalho. Porm apenas 20,8% dos questionrios os apresentaram, destacando-se nessa questo as expresses: gostar do trabalho, salrio insatisfatrio, relacionamento nem sempre fcil, liberdade de falar restrita, oportunidade de acumular experincia. A anlise dessa questo levou a autora a duas possibilidades de inferncia. A primeira se refere ao percentual de respondentes que comentaram sobre o trabalho. Devido ao pequeno grupo que se manifestou, pode-se inferir que entre os respondentes pode ter havido

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resistncia, devido ao receio de serem identificados. Visto que a pesquisadora conhece a populao, uma vez que presta servios ocasionalmente organizao. A segunda diz respeito s expresses contidas nas respostas. Os funcionrios demonstraram gostar do trabalho em si, vislumbrando a oportunidade de acumular conhecimento e experincia profissional atravs dele. Entretanto, demonstraram insatisfao com a remunerao e com o relacionamento. Podendo este, estar comprometido pela restrio liberdade de falar. Houve ainda, uma manifesta preocupao quanto estabilidade no emprego. Tais observaes puderam ser corroboradas atravs das Teorias de Maslow e Herzberg que afirmam, respectivamente, que os indivduos possuem necessidades diferentes e que atribuem a satisfao, ou no, a fatores intrnsecos ou extrnsecos ao trabalho. Deste modo, tornou-se possvel identificar o trabalho em si e a oportunidade de acumular experincia como elementos motivadores. Bem como, as dificuldades de relacionamento e comunicao podem ser desmotivadores para os funcionrios. 2.7.4 Tratamento e Anlise dos dados das questes fechadas O instrumento de pesquisa conteve 18 questes fechadas, para as quais utilizou-se a escala de Likert, pontuada de 1 a 5, com as seguintes opes: DISCORDO TOTALMENTE, DISCORDO EM GRANDE PARTE, NEM CONCORDO NEM DISCORDO, CONCORDO EM PARTE e CONCORDO PLENAMENTE. As questes foram tabuladas e organizadas em tabelas de distribuio de frequncia, atravs do Software Excel, dando origem s frequncias absoluta e relativa, como pode ser visto nos Grficos 6 e 7.

Grfico 6 - Distribuio de Frequncia absoluta Fonte: Elaborado pela autora

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Grfico 7 Frequncia Relativa Fonte: Elaborado pela autora

O Grfico 7 apresenta as frequncias relativas s opinies dos indivduos sobre o trabalho e o ambiente na organizao . Foram observados percentuais considerveis nas alternativas extremas: CONCORDO PLENAMENTE e DISCORDO TOTALMENTE, correspondendo a 35,6% e 5,8% respectivamente. Deste modo, tornou-se relevante considerlos na anlise, para que essa se mantivesse fiel realidade, conforme aconselha Malhotra (2001). A utilizao dos extremos pelo pblico-alvo da pesquisa suscita a inferncia de que o mesmo respondeu seriamente, expressando suas atitudes e opinies verdadeiras. As opes mais utilizadas nas respostas foram: NEM CONCORDO NEM DISCORDO, CONCORDO EM PARTE e CONCORDO PLENAMENTE, correspondendo aos respectivos percentuais: 14,1%, 31,3% e 35,6%. Diante do exposto, pode se inferir, de um modo geral, que h uma tendncia favorvel nas opinies dos indivduos a respeito da organizao. No entanto, os percentuais representativos dos indivduos que se mostraram contrrios ou neutros nas afirmativas foram considerveis, e, portanto, analisados atravs da frequncia absoluta. Contudo, entre os questionrios autopreenchidos e administrados, observou-se uma diferena no posicionamento dos indivduos. Em relao aos primeiros questionrios, houve um aumento no percentual de discordncia total de 2,5%, na discordncia em parte de 6,2%, na concordncia em parte de 2,1%, uma reduo de 10,8% na concordncia plena e de 0,4% na neutralidade. Desta forma, surge a inferncia de que os respondentes, provavelmente, se sentiram mais vontade para responder quando os questionrios foram aplicados de forma isolada dos demais indivduos.

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Tal inferncia pode ser corroborada pelos comentrios abertos sobre a restrio liberdade de falar e a dificuldade de relacionamento, demonstrando que esses aspectos podem constituir elementos desmotivadores para os funcionrios da organizao. Diante da afirmativa relacionada ao trabalho que os indivduos realizam na organizao, observou-se um posicionamento positivo, uma vez que as opes utilizadas para resposta foram em maioria concordncias: parcial de 25%, plena de 70,8%, neutralidade de 4,2% e no houve discordncias. Pode se inferir com base na Teoria de Herzberg, que o trabalho em si constitui realmente um fator motivador para os indivduos da organizao . Em relao liberdade de expresso e cordialidade, embora a maioria tenha concordado em parte 58,3% e 12,5% plenamente, evidenciou-se uma tendncia para a discordncia de 29,2%, consoante com os comentrios abertos, que afirmaram haver restries comunicao. Assim, pode se identificar a restrio liberdade de falar e o relacionamento interpessoal como possveis fatores desmotivadores. Pois, conforme Bowditch e Buono (1999), as necessidades de reconhecimento podem funcionar igualmente como fatores motivacionais e higinicos, dependendo do conjunto de valores aceitos pelos indivduos. Portanto, esses so pontos relevantes a serem considerados pela organizao. Sobre a busca por conhecimento e aplicao dos mesmos ao seu trabalho, os indivduos se mostraram receptivos, uma vez que a frequncia absoluta foi distribuda entre as concordncias: parcial 25% e plena 75%. De acordo com Tamayo e Paschoal (2003), os funcionrios precisam vislumbrar, na organizao, a possibilidade de alcanar suas metas. Logo, pode se inferir que a oportunidade de acumular experincia e conhecimentos, inclusive atravs do trabalho, pode representar elementos motivadores para os funcionrios, visto que tais expectativas foram tambm expressas no espao aberto para comentrios (positivos ou negativos) no instrumento de pesquisa. Quanto compatibilidade de interesses pessoais e as tarefas realizadas, observou-se uma divergncia de opinies dos indivduos, uma vez que os percentuais de discordncia foram: total de 4,2% e parcial 16,7%; a neutralidade e a concordncia plena, iguais, de 12,5% e uma tendncia acentuada para a concordncia parcial correspondente a 54,2%. Neste ponto, surge a inferncia de que no h um consenso sobre tal afirmativa, corroborando a explicao de Chanlat (1999) apud Maciel e Silva (2008), de que o comportamento humano no pode ser absolutamente previsvel ou controlvel. Mesmo que tais indivduos compartilhem padres de comportamento preestabelecidos, como acontece no ambiente de trabalho. Desta forma, as tarefas podem ser motivadoras ou desmotivadoras dependendo da expectativa que os funcionrios tm a respeito delas.

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No que se refere ao investimento no desenvolvimento pessoal, atravs de cursos em outras instituies, os respondentes demonstraram um interesse significativo, que corresponde a 91,7% de concordncias e 8,3% de neutralidade. De acordo com Dutra (2006), as transformaes tecnolgicas no ambiente externo afetam profundamente as expectativas das pessoas a respeito do seu trabalho. Desta forma, as oportunidades de adquirir novos conhecimentos e habilidades tcnicas podem ser identificadas como elementos motivadores para os funcionrios da organizao como um todo. Ainda sobre habilidades tcnicas e a oportunidade de aplic-las ao trabalho, os indivduos adotaram um posicionamento positivo, dado o percentual representativo das concordncias parcial de 41,7% e plena 54,2% e neutralidade de 4,2%. Consoante com a afirmativa de Dutra (2006), de que no atual contexto organizacional, a pessoa passa a ser um agente do processo e do seu prprio desenvolvimento profissional, inferiu-se a partir dessa questo que a oportunidade de aplicao das habilidades tcnicas igualmente relevante para os funcionrios, constituindo um fator motivacional a ser apreciado pela organizao. Quanto satisfao, em relao s condies fsicas do ambiente de trabalho (temperatura ambiente, nvel de rudo, mobilirio etc.), observou-se: concordncia parcial de 50%, 29,2% concordam plenamente, 16,6% discordam e 4,2% se mostraram neutros. Essa opinio foi confirmada por comentrios abertos no instrumento de pesquisa. Retomando a Teoria de Herzberg, de acordo com Robbins (2002), identificaram-se os fatores extrnsecos como insatisfacientes, no ambiente de trabalho da organizao . Sobre a remunerao, verificou-se um percentual considervel de discordncia correspondente a 54,2%, de neutralidade 16,7%, e, concordncia parcial de 25% e plena 4,2%. Considerando a questo luz das teorias estudadas, inferiu-se que a remunerao uma necessidade bsica, que, na medida em que o indivduo ascende profissionalmente, se torna tambm crescente, devido aos novos padres de expectativas. Logo, um relevante fator motivador ou desmotivador, de acordo com o que cada indivduo espera da organizao. Nas relaes entre colegas de trabalho, embora houvesse concordncia 54,1%, identificaram-se dificuldades, corroboradas pelos percentuais de discordncias de 45,8% e pelas afirmativas na questo aberta para comentrios (positivos ou negativos). Tais dificuldades podem representar elementos desmotivadores, visto que, segundo Chiavenato (2005), as necessidades sociais incluem o relacionamento interpessoal, atravs do qual surgem sentimentos como amizade e aceitao no grupo de trabalho. Quanto superviso, a forma de gerenciamento e as informaes sobre as metas da organizao, os respondentes demonstraram concordar plenamente 58,3% ou em parte 37,5%.

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E, um percentual pouco significativo, 4,2%, representou a neutralidade em torno do assunto. Conforme Marras (2000), o objetivo da Administrao Estratgica de Recursos Humanos criar diretrizes e difundi-las ao longo da estrutura organizacional, a fim de auferir resultados a partir do melhor desempenho humano. Assim sendo, surge a inferncia de que a disseminao das informaes sobre as metas gerenciais ao longo da organizao pode constituir um elemento motivador para os indivduos pesquisados. Em relao s polticas de Recursos Humanos adotadas pela organizao e s expectativas dos funcionrios, observou-se uma distribuio de opinies discrepantes, uma vez que os percentuais foram divididos em: discordncia 20,9%, neutralidade 20,8%, com uma projeo maior nas concordncias parcial e plena de 33,3% e 25% respectivamente. De acordo com Carrieri, Junquilho e Silva (2008), o modelo tradicional de gesto no foi capaz de solucionar ou minimizar a divergncia de interesses entre os funcionrios e as organizaes. E, como consequncias, aparecem conflitos como: o baixo comprometimento, a rotatividade, a queda de produtividade e o absentesmo. Isso significa que as polticas de RH podem constituir um relevante elemento motivacional para os funcionrios da organizao , a partir do momento em que os mesmos tenham atendidas as suas expectativas. Pois, de acordo com Chiavenato (2005), as expectativas se referem aos objetivos individuais e intensidade com que o funcionrio busca a sua realizao. Sobre a estabilidade e a permanncia na organizao, verificou-se uma tendncia acentuada para a discordncia de 54,1%, enquanto 20,8% concordaram e 25% das respostas foram neutras. Esta insegurana pode ser identificada como elemento desmotivador, porque, conforme explica Chiavenato (2005), se os indivduos no veem na organizao a possibilidade de alcanarem suas metas pessoais, perdem o interesse em permanecer e contribuir para o desenvolvimento da mesma. Quanto s atividades de lazer desenvolvidas atualmente pela organizao, os respondentes demonstraram discordncia correspondente a 58,3%, contra 16,7% de neutralidade e 25% de concordncia parcial. De acordo com informaes da prpria direo geral, no existem programas de lazer especficos para os funcionrios, embora a organizao promova eventos, ocasionalmente, envolvendo todos os membros. Desta forma, pode se identificar a falta de programas de lazer ou culturais especficos para os funcionrios como elementos desmotivadores. Verificou-se um percentual de 58,3% neutralidade na questo referente ao convvio social dos indivduos fora do ambiente de trabalho. Entretanto, houve percentuais

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considerveis de concordncia 33,4% e 8,4% de discordncia, o que significa que h uma predisposio para a formao de grupos informais. Segundo Shermerhorn, Hunt e Osborn (1999), a cultura organizacional o sistema de valores compartilhados que orienta o comportamento humano. E, dentro da organizao, esses valores tornam-se pontos fortes ou fracos, dependendo da forma com que os indivduos relacionam-se em seus grupos formais e informais. Assim sendo, a convivncia social dos indivduos, dentro e fora da organizao, pode ser um fator motivacional ou no de acordo com a forma que estimulada. Ainda sobre a convivncia, os respondentes mostraram-se receptivos quanto a eventos scioculturais promovidos pela organizao. Ento, pode se inferir, a partir dos percentuais de concordncia (87,5%), que a organizao de eventos pela instituio um elemento motivador, uma vez que a neutralidade referente a essa questo ficou em 12,5% e no houve discordncia. Corroborando a questo do crescimento pessoal e profissional, as questes que abordaram o desenvolvimento de outras habilidades e o contato com atividades artsticas obtiveram elevados ndices de concordncia correspondentes a 70,9%, embora alguns indivduos se colocassem em posio de neutralidade (4,2%) e discordassem em grande parte (25%). Neste contexto inferiu-se que a possibilidade de desenvolver e exercitar habilidades artsticas, so fatores motivacionais para o pblico de pesquisa. Sobre o gosto por artes e pelo contato com artistas, os respondentes demonstraram concordncia em 70,8% das respostas, neutralidade em 20,8% e discordncia parcial em 8,3% das mesmas. Assim pode se inferir que a insero de tais atividades e profissionais ligados arte, na organizao, podem ser motivadores para os indivduos. Pois, de acordo com as teorias motivacionais, os indivduos possuem necessidades de nvel intelectual que visam ao desenvolvimento pleno de suas capacidades (Robbins, 2002). Quanto a sentir-se bem por trabalhar em uma organizao que valorize as manifestaes artsticas observou-se uma diviso entre a concordncia e a neutralidade correspondendo a 58,3% e 41,7% respectivamente. Essa diviso de opinies provavelmente se deve ao fato de que os indivduos apreciam as atividades desenvolvidas com os alunos, mas gostariam que fossem desenvolvidas atividades especficas para eles. Neste ponto identificouse mais um relevante elemento motivador dos funcionrios, corroborado novamente pelas pela afirmativa de Shermerhorn, Hunt e Osborn (1999), de que os indivduos tm uma tendncia maior para se motivarem atravs de determinada necessidade, de acordo com sua formao cultural.

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2.7.5 A contribuio do diagnstico para a Organizao Este tpico apresenta uma apreciao dos resultados apurados na anlise de dados e procura evidenciar como o diagnstico pode ser til para a empresa pesquisada do ponto de vista gerencial. A partir da identificao de que o trabalho em si um fator motivacional relevante para os funcionrios da organizao, pode-se fazer deste uma estratgia gerencial. Consoante com a opinio de Marras (2000), de que necessrio adotar atitudes pr-ativas, considerando a importncia do componente humano e investindo em planejamentos e polticas que visem sua valorizao e, consequentemente, impulsione a organizao atravs do potencial intelectual que a compe. O diagnstico das dificuldades de relacionamento e das restries s formas de expressar opinies, como desmotivadores, pode contribuir uma vez que, segundo Chiavenato (2005), as pessoas constituem a base da excelncia empresarial. E tais dificuldades, podem evidenciar o fenmeno da contracultura, que, na definio de Marras (2000), uma forma dos grupos manifestarem insatisfao com os valores tradicionais, buscando inovao. Atravs da observao de que a oportunidade de adquirir experincia, conhecimentos tcnicos e novas habilidades representam elementos motivadores para os indivduos, a organizao pode direcionar seu planejamento estratgico, para propiciar o aprendizado. Consoante com a opinio de Dutra (2006) de que o processo de aprendizagem acontece na medida em que a organizao oferece meios para que os funcionrios compreendam o contexto no qual esto inseridos e sua relao interativa com o mesmo. A divergncia de opinies a respeito da compatibilidade entre as tarefas desempenhadas pelos indivduos e seus interesses, evidencia a relevncia de se promover a criatividade, a inovao e a experimentao para desenvolver e aperfeioar suas competncias. Segundo Chiavenato (2005), no basta conquistar talentos para a organizao, preciso oferecer oportunidades para que eles possam utilizar plenamente suas competncias. As inferncias sobre a importncia das condies fsicas do ambiente de trabalho so teis para a organizao, no sentido de identificar fatores insatisfacientes para os indivduos. Conforme esclarece Robbins (2002), a eliminao dos fatores higinicos desmotivadores dos funcionrios no significa que estes ficaro motivados. Entretanto, evita-se a insatisfao, que pode prejudicar o desmpenho dos mesmos, visto que entre as necessidades mais bsicas do ser humano, esto as fsicas, relacionadas ao conforto no ambiente laboral.

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Diante da observao de que a falta de programas de lazer especficos para os funcionrios constitui elemento desmotivador, a organizao pode identificar a necessidade de criar tais oportunidades de entretenimento e consequentemente de convivncia social. Como explicam Tamayo e Paschoal (2003), o primeiro passo para se desenvolver um programa motivacional a identificao daquilo que relevante para os indivduos. E a utilizao de elementos exgenos pode funcionar bem para esse propsito. A partir da constatao de que a remunerao um fator desmotivador para os funcionrios, dependendo das suas expectativas, torna-se relevante para a organizao a apurao de quais so as reais expectativas dos mesmos. Pois, de acordo com Chiavenato (2005), preciso que a organizao esclarea bem os limites entre direitos e deveres de cada um, a fim de evitar o surgimento de expectativas desnecessrias ou a frustrao das mesmas. Uma vez que, segundo a Teoria das Expectativas, os indivduos desenvolvem suas atividades de acordo com o que esperam receber em contrapartida. E, em decorrncia de expectativas frustradas, o relacionamento entre funcionrio e organizao pode ser prejudicado. Sobre o relacionamento entre colegas de trabalho, o diagnstico das dificuldades como elemento desmotivador, pode contribuir no sentido de evitar, ou mesmo corrigir, atritos causados pela contracultura. Consoante com afirmativa de Marras (2000), as atitudes dos grupos de no participarem interativamente de determinadas atividades na organizao, pode ser indcio de contracultura. O que compromete a consecuo de objetivos organizacionais. A partir da observao de que a forma de gerenciamento e comunicao das metas pode ser um fator motivador dos funcionrios, torna-se possvel para a organizao obter subsdios para o seu planejamento estratgico. Visto que, segundo Robbins (2002), a comunicao facilita a tomada de decises na medida em que oferece informaes teis identificao e anlise de alternativas. Assim como, reduz as possibilidades de distores ou ambiguidades quanto aos objetivos organizacionais e individuais. As divergncias de opinies sobre as polticas de Recursos Humanos, mostram organizao a importncia que tal questo tem para os indivduos como elemento motivacional. Na viso estratgica de RH, conforme explica Chiavenato (2005), a nfase passou a ser na melhoria contnua da organizao atravs do componente humano. E, para que este se predisponha a colaborar, preciso que as polticas sejam definidas de forma a promover a convergncia de interesses por meio do atendimento das expectativas dos indivduos. A identificao da instabilidade como fator desmotivador para os funcionrios relevante no sentido de alertar a gesto para a forma como as diretrizes so colocadas diante

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dos mesmos. Neste ponto, pode-se corroborar a contribuio do feedback para que as metas sejam mais bem percebidas. Uma vez que, segundo Robbins (2002), tal iniciativa pode proporcionar maior clareza quanto ao desempenho dos indivduos ou grupos, minimizando as incertezas a respeito de sua permanncia na organizao. Diante da observao de que a falta de programas especficos de lazer para os funcionrios e que o interesse dos mesmos por tais atividades constituem, respectivamente, elementos desmotivadores e motivadores, a organizao pode rever seu planejamento, a fim de traar uma estratgia criativa para solucionar essa questo. A partir da verificao de que a convivncia social dos indivduos, dentro e fora da organizao, pode representar um fator motivacional, e, de que os mesmos demonstraram receptividade em relao a eventos promovidos pela organizao, torna-se possvel gesto delinear aes em prol da convivncia no ambiente de trabalho. Visto que, de acordo com a Teoria de Maslow, os indivduos tm necessidades de estima, que incluem fatores internos e externos como o respeito prprio e dos outros. E, tais fatores dependem de como eles se veem e de como querem ser vistos pelo grupo (Robbins, 2002). No que diz respeito observao de que a possibilidade de desenvolvimento de novas habilidades tcnicas e novos conhecimentos constitui elemento motivador, uma relevante contribuio medida que evidencia para a organizao a validade do investimento no capital intelectual que a compe. Conforme explica Chiavenato (2005), o trabalho gerencial deve ser conduzido de forma que a motivao intrnseca e a extrnseca tornem-se complementares a fim de potencializar o desempenho das pessoas na organizao.

3 CONSIDERAES FINAIS A pesquisa sobre a motivao dos funcionrios da Instituio Particular de Ensino , possibilitou inferncias a respeito do comportamento destes em seu ambiente de trabalho e abriu um precedente para futuros estudos em organizaes com caractersticas semelhantes ou no. A partir deste estudo, procurou-se analisar os indivduos do ponto de vista profissional, considerando-os Recursos Humanos Estratgicos, capazes de otimizar os resultados finais da empresa atravs da sua valorizao enquanto componente humano. O diagnstico de elementos motivadores e/ou desmotivadores ofereceu organizao a oportunidade de compreender o posicionamento dos funcionrios perante aspectos motivacionais. Deve-se ressaltar, no entanto, que no houve a pretenso de esgotar o assunto,

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mas sim de entender o fenmeno motivacional na empresa, e, como sua identificao pode contribuir para a sua excelncia na prestao de servios. Uma constatao relevante obtida durante a realizao da pesquisa se refere negativa que alguns indivduos apresentaram em responder ao questionrio. Os mesmos alegaram receio de serem identificados. Tal atitude demonstrou que o ambiente de trabalho pode inibir a liberdade de expresso dos funcionrios, induzindo a formao da contracultura, que pode gerar um mal-estar, e, a longo prazo levar a empresa a se tornar improdutiva, ou extino propriamente dita. Este estudo proporcionou a identificao e anlise de elementos motivadores como: o trabalho em si, a oportunidade de adquirir conhecimentos e acumular experincias atravs de suas funes, a possibilidade de aplicao de suas habilidades tcnicas, a difuso de informaes ao longo da organizao, as polticas de Recursos Humanos e a participao em eventos scioculturais promovidos pela instituio. E como desmotivadores: as restries liberdade de expresso, a remunerao, a dificuldade de relacionamento interpessoal, a incerteza sobre a permanncia no emprego e a falta de programas de lazer especficos para os funcionrios. Constatou-se ainda uma tendncia para a formao de grupos informais e insatisfao com as condies fsicas de trabalho. Diante desta situao pode-se visualizar como possveis melhorias: a valorizao do componente humano atravs do reconhecimento e incentivo ao crescimento profissional, as oportunidades de aplicao dos conhecimentos e habilidades tcnicas, a melhoria das condies fsicas do ambiente, o estmulo convivncia social e prtica de atividades fsicas e scioculturais. A experincia obtida atravs deste estudo levou a autora a uma reflexo sobre a complexidade da aplicao prtica do contedo dos conceitos motivacionais, uma vez que o comportamento dos indivduos envolve aspectos internos e externos, e, portanto, torna-se imprevisvel. um desafio para o administrador se adaptar a cada situao, dada a velocidade em que ocorrem as mudanas nos ambientes interno e externo, assim como assumir o papel de planejador estratgico a partir do comportamento de seus liderados e otimizar os resultados finais da empresa garantido sua perpetuidade.

Abstract This article is resulted of a study that approached the motivation of the employees as important factor for the success of a particular institution of education, as for the excellency in

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the rendering of services. Such study it diagnosised and it analyzed the elements motivadores and/or desmotivadores of the employees of the Organization in its environment of work, verifying the relation between such elements and the excellency in the rendering of services. The boarded problem of research was: as the identification of the elements motivadores or desmotivadores of the employees in the work environment it can contribute for the success of the organization as for the excellency in the rendering of services. The nature of the research is applied. The used methodology had basement in the bibliographical research, in the study of case and the research of survey next to the employees of the Organization through a questionnaire I contend open and closed questions. The analysis of the data was effected through the methods of analysis of content, descriptive statistics and distribution of frequency. Word-key: motivation; organization; individual; work environment.

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