1. Presentacin: 2. Introduccin: 3. Ttulo: AUDITORIA EMPRESARIAL 4. Objetivos: Emitir opinin.

. Determinar la razonabilidad de los estados financieros una informacin suplementaria con la finalidad de emitir una opinin profesional. Evaluacin de los controles internos con la finalidad de implantar un avance de procedimientos de auditora, as como formular remuneraciones para las respectivas correcciones a tiempo. Evaluacin de los objetivos de las metas trazadas. Comprobacin del funcionamiento de la Administracin. El control interno, de la evaluacin de las metas trazadas por organismos pblicos. Determinar el grado de confiabilidad de los estados financieros. Determinar las irregularidades en el manejo de los recursos humanos Evaluacin de la gestin empresarial, el cumplimiento de las medidas de austeridad. Evaluacin contable y presupuestal si muestra confiabilidad. Efectuar un seguimiento con las recomendaciones dadas. 5. Diagnostico Interno: El fin del diagnstico interno es conocer las fuerzas y debilidades de los cuatro recursos fundamentales de la empresa: Humanos, Tcnicos, Comerciales y Financieros Algunos autores recomiendan que el diagnostico Interno se impone antes de pasar al externo, pero pueden hacerse simultneamente o despus del externo, por lo menos en la mayora de empresas. Esto comprende identificar el mbito de actuacin de la empresa, su configuracin estructural y jurdica, as como el conjunto de componentes tangibles e intangibles de los que se dispone. A. Anlisis de la Cadena de Valor: La cadena de valor empresarial , o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).

Actividades primarias (o secuenciales): Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de existencias y distribucin interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo. Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos. Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los productos y distribucin del producto al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al producto. Actividades de apoyo: Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades secundarias: Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de mercadera, insumos, materiales, etc. Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.2 El marco de la cadena de valor: La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas

de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.. . La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor. El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio. El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es ms probable que los sistemas de informacin tengan un impacto estratgico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias estn ms relacionadas con la produccin y distribucin de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administracin y gerencia), recursos humanos, tecnologa y adquisiciones de la organizacin. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa considera la comparacin de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prcticas de la industria. El benchmarking implica la comparacin de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra estndares estrictos y luego la medicin del desempeo contra esos estndares. Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras lgicas de las herramientas que lo estructuran, tales como el modelo business life desarrollado por Santiago Restrepo, que involucra dentro de sus

factores o componentes a la cadena de valor como medio de ubicacin y fuente de desarrollo de procesos dentro del modelo de negocio. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor B. Cadena de Valor Virtual: Extensin de la cadena de valor convencional en la que el propio procesamiento de la informacin puede crear valor para los clientes.

Al introducir la cadena de valor virtual Rayport y Sviokla (1996) han hecho una ampliacin del modelo convencional de la cadena de valor, considerando la informacin como un elemento de apoyo al proceso de creacin de valor aadido y pudiendo llegar a crear valor por s misma. Hay cuatro formas fundamentales de utilizar la informacin para crear valor empresarial (Marchand, 1999): 1. Gestionar riesgos: En el siglo XX la evolucin de la gestin de riesgos motiv el crecimiento de funciones y profesiones como finanzas, contabilidad, auditora y control, funciones intensivas en informacin que tienden a ser grandes consumidoras de recursos de tecnologas de la informacin y del tiempo de los empleados. 2. Reducir costes: En este caso, la atencin se centra en utilizar la informacin con la mayor eficiencia posible, con el objetivo de lograr los outputs necesarios para las transacciones y los procesos empresariales. Esta visin de los procesos de gestin de la informacin est estrechamente relacionada con la reingeniera y los movimientos de mejora continua de la dcada de los noventa. Los elementos comunes de estos procesos se centran en la supresin de las actividades innecesarias y que constituyen una prdida de tiempo, especialmente el papeleo y la trasmisin de informacin, simplificndolos y, si es posible, automatizando los dems procesos.

3. Ofertar productos y servicios: Aqu la atencin se centra en conocer a los clientes y compartir la informacin con los socios y proveedores para mejorar la satisfaccin del cliente. Muchas empresas manufactureras y de servicios se centran en crear relaciones con los

clientes y en la gestin de la demanda como forma de utilizar la informacin, estrategia que ha llevado a las empresas a invertir en sistemas en el punto de venta, en la gestin de cuentas, en definicin de perfiles de clientes y en sistemas de gestin de servicios.

4. Inventar nuevos productos: Finalmente, las empresas pueden utilizar la informacin para innovar: para inventar nuevos productos, proporcionar servicios diferentes y utilizar las tecnologas ms actuales. Empresas como Intel y Microsoft estn aprendiendo a operar en un modo de descubrimiento continuo, inventando nuevos productos ms deprisa y utilizando market intelligence para conservar su ventaja competitiva. Aqu, la gestin de la informacin consiste en movilizar a las personas y los procesos de trabajo colaborativo para compartir informacin y promover los descubrimientos en toda la empresa.

Todas las empresas aplican alguna combinacin de las estrategias anteriores.

Cada una de las actividades de la cadena de valor fsica puede utilizar una o las cuatro fases del procesamiento de la informacin de la cadena de valor virtual para crear valor adicional al cliente, razn por la que se han puesto dobles flechas horizontales entre las distintas actividades de la cadena de valor fsica y virtual, pudindose capturar informacin en todas las fases de la cadena de valor fsica. Evidentemente, se puede utilizar esta informacin para mejorar el performance de cada fase de la cadena de valor fsica y coordinar sus actividades, aunque tambin se puede analizar y reempaquetar la informacin para crear productos basados en los outputs obtenidos o para crear nuevas lneas de negocio.

Una empresa puede utilizar su informacin para llegar a los clientes o actividades de otra empresa, reordenando as el sistema de valor de un sector, lo que puede tener como resultado la desaparicin de las fronteras tradicionales del sector industrial. El consejero delegado de Amazon.com, Bezos, considera claramente que su negocio no es el de la venta de libros, sino ser broker de informacin.

6. Diagnostico Externo: Hoy en da, debido a los constantes cambios que se dan, es de suma importancia prestar atencin no slo a los aspectos internos de una empresa (marketing, finanzas, produccin, personal, etc.), sino tambin a los aspectos o factores externos. Un anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que estn ms all de su control y que podran beneficiar o perjudicarla significativamente. La razn de hacer un anlisis externo es la de detectar oportunidades y amenazas, de manera que se puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o en todo caso, reducir sus consecuencias. Un anlisis externo se puede realizar de distintas maneras, una forma formal de realizarlo, es a travs del siguiente proceso: 1. Definir fuerzas claves del entorno: Consiste en determinar las fuerzas o factores que podran tener influencia ya sea negativa o positiva en la empresa. Estas fuerzas o factores externos pueden ser: Fuerzas econmicas: Hace referencia a las fuerzas que afectan la situacin macroeconmica del pas, es decir, al estado general de la economa. fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters, ingreso per cpita, tendencias de desempleo, devaluacin de la moneda, balanza comercial, balanza de pagos, dficit fiscal, etc.

Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales: Entre las principales de estas fuerzas estn las tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, envejecimiento de la poblacin, estructura de

edades, migraciones, estilos de vida, actitudes ante el trabajo, control de la contaminacin, responsabilidad social, etc.

Fuerzas polticas, gubernamentales y legales: Estas fuerzas deben ser tomadas en cuenta especialmente cuando se depende de contratos y subsidios del gobierno. Deben ser tomadas en cuenta tambin antes de entrar en operaciones en otros pases, y lo mismo cuando se va a abrir un negocio, por ejemplo, se debe averiguar sobre el otorgamiento de permisos o licencias antes que decidir la ubicacin definitiva del negocio. Entre las principales de estas fuerzas estn las regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales, aumento del salario mnimo, estabilidad jurdica, estabilidad tributaria, prospectos de leyes, etc.

Fuerzas tecnolgicas: Las fuerzas tecnolgicas podran ser las amenazas ms graves, basta con recordar el nmero de empresas que funcionaban hace unos aos y que han dejado de funcionar por la aparicin de nuevas tecnologas. Estas fuerzas abarcan las nuevas maquinarias, nuevos equipos, nuevos procedimientos de produccin, nuevos sistemas de comunicacin, nivel tecnolgico, tecnologas de informacin, etc.

Fuerzas del entorno de accin directa: Las cuales a su vez estn conformadas por: o Fuerzas de la competencia: Competidores, sus estrategias, fortalezas, debilidades, ventajas competitivas, capacidades, recursos, objetivos, estrategias, volumen de ventas, participacin en el mercado, entrada al mercado de nuevas empresas competidoras o de productos del extranjero, etc. Productos sustitutos: Existencia o aparicin de productos que podran reemplazar al tipo de producto de nuestra empresa. Proveedores: Cantidad, calidad de insumos, polticas de ventas, entrada de nuevos proveedores, etc. Clientes: Perfil, preferencias, gustos, hbitos de consumo, comportamientos de compra, etc.

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2. Determinar fuentes de informacin: En este punto determinamos cules sern las fuentes externas a travs de las cules obtendremos la informacin que requerimos, las cuales las podemos clasificar en: o Fuentes primarias: investigacin de mercados, encuestas, entrevistas, pblico en general, clientes, miembros de la empresa, expertos, consultores, etc. Fuentes secundarias: publicaciones, prensa, revistas, informes, estadsticas, documentos de gobierno, libros, manuales, Internet, etc.

3. Recoleccin de informacin: Una vez seleccionada las fuentes de informacin, pasamos a la tarea de recolectar o reunir la informacin, tarea que debera ser realizada por todos los miembros de la empresa.

4. Evaluacin de informacin: En esta etapa se evala la informacin, haciendo pronsticos o proyecciones en caso sea necesario. Debemos recordar que el objetivo de evaluar esta informacin es la de buscar oportunidades y amenazas, algunos ejemplos sencillos de cmo realizar esta evaluacin o anlisis son: Si por ejemplo, observamos los sectores que tiene un mayor crecimiento (por ejemplo, la minera o la construccin), entonces incursionar en dichas industrias podra ser una buena oportunidad de negocio. Si por ejemplo, hemos detectado la entrada de nuevos proveedores con insumos de mejor calidad y a menores precios, entonces ello podra ser una oportunidad. Si detectamos el ingreso de nuevas tecnologas, por ejemplo, tecnologas de informacin, ello podra ser una oportunidad, si es que la adquirimos a tiempo, o podra ser una amenaza si no actualizamos la nuestra, y dejamos que la competencia s lo haga. Si por ejemplo, el gobierno se propone a firmar un tratado de libre comercio con algn pas extranjero, ello podra ser una oportunidad

para exportar nuestros productos a dicho pas, o podra ser una amenaza por la entrada de productos procedentes de dicho pas que nos hagan competencia. Una vez que hemos evaluado las diferentes oportunidades y amenazas que podramos tener, hacemos una lista en orden de importancia.

5. Tomar decisiones o disear estrategias: Finalmente, una vez analizada la informacin, pasamos a tomar las decisiones o disear las estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades, y hacer frente o eludir las amenazas, o, en todo caso mitigar sus consecuencias; empezando con las oportunidades o amenazas ms importantes. Por ejemplo, en el caso de que el gobierno est por firmar un tratado de libre comercio con algn pas extranjero, y ello vaya a facilitar la entrada de productos con menores precios que compitan con los nuestros, entonces la forma de contrarrestar dicha amenaza, podra ser aprovechar nuestras ventajas competitivas y aumentar la calidad de nuestros productos.

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Conclusiones: Bibliografa: Linkografa: Anexos: