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AL DA

EL PUNTO SOBRE LA I

Jose Manuel Casado Presidente de 2.C Consulting www.dosc.es

Un recUrso deMocrTIco Todos vivimos en nuestra esfera de influencia, donde nuestras acciones estn dotadas de cierta eficacia.Toda persona, a lo largo de su vida, si ha conseguido desenvolverse en condiciones normales, va ampliando esa esfera: cada vez conoce a ms personas, su familia crece, su crculo de amistades tambin, su entorno profesional cambia... Desenvuelve su vida en contacto con los dems. De ellos recibe influencias y tambin hacia ellos dirige sus ideas y acciones. Para regir nuestro comportamiento exterior, disponemos de un material bsico: el tiempo. En l se configuran nuestras relaciones, nuestros actos. Es el marco principal de un juego que da legitimidad (o la niega) a nuestras acciones. Como deca aquel psimo entrenador de tercera regional: l no perda partidos, lo nico que le pasaba es que a veces no tena tiempo suficiente para ganarlos. Con tiempo, cualquiera de nosotros es capaz de sacar un producto al mercado, levantar una presa, construir una autopista, instalar un sistema informtico o escribir un libro. Pero para cada cosa no hay ms que un tiempo asignado y es dentro de l cuando hay que hacerla. El ser humano, en su faceta exterior, vive en un mundo regido por el concepto de eficacia. Con la eficacia de nuestras acciones, tratamos de influir, hacer sentir nuestras ideas y construir, en definitiva, la parcela cuyo alquiler disfrutamos hasta el ltimo da de nuestra existencia. Siempre influimos, aunque seamos malos entrenadores. Siempre podemos hacer algo. El problema se da cuando la ampliacin de nuestra esfera no se produce al ritmo que demanda nuestro entorno.Todos conocemos la sensacin de ir a remolque de los acontecimientos. La literatura del management lo ha descrito de distintas formas. Segn el famoso principio de Peter, todos nos movemos hasta llegar a nuestro nivel de incompetencia. Decan los griegos que los dioses hacan enloquecer a quienes se iban a echar a perder. En su lucha con el entorno exterior, el ser humano unas veces gana y otras cae derrotado. Cuando cae, se ve obligado a levantarse.Y as, una y otra vez.

Para hacer frente a esa situacin, las personas intentan gobernar el tiempo.As, en las empresas y en la vida somos conscientes de que nuestro problema, ms que otra cosa, es encontrar a tiempo y con el presupuesto ordinario la accin oportuna para resolver nuestras responsabilidades. Para ello, nos ayudamos de los hbitos, nos ahorran tiempo: a base de repetir un acto conscientemente al principio acabamos por repetirlo inconscientemente, ms rpido y con menos esfuerzo. La biologa demuestra que la evolucin intelectiva del ser humano ha ido indisolublemente ligada a la activacin inconsciente de la mayor parte de los procesos motores y, en general, de los que son objeto de aprendizaje. Esta reiteracin de acciones hbitos supone una segunda naturaleza, algo as como el vestido que la persona se pone para no andar desnudo ante un entorno hostil. Esa naturaleza es la que, a lo largo de milenios, ha permitido al hombre superar glaciaciones, epidemias, hambrunas, guerras... Somos conscientes de estar en un marco temporal. En la vida profesional, el marco es rgido: los individuos que no se atienen a l son arrastrados por los acontecimientos.A veces resulta difcil encontrar las diferencias entre un alto directivo y un directivo medio, un director general y uno de departamento. Los dos son simpticos, los dos tienen capacidad de mando, los dos saben negociar, los dos saben hacer trabajar a su gente, ambos han sabido crear un ambiente de trabajo abierto y gratificante. Por ms que miramos, apenas descubrimos diferencias. Si observramos la actividad exterior de mil directivos, no encontraramos diferencias entre ellos, salvo en una cosa: la gestin de su tiempo. Deca Jean Louis Servan-Schreiber que el tiempo es el bien ms democrtico, pues todo el mundo dispone de 24 horas al da; pero tambin es el que ms diferencias produce en su aprovechamiento: mientras unos generan mucha energa, trabajo y resultados; otros lo derrochan. Esto ha llevado a muchos directivos a ser conscientes del empleo de su tiempo, y a programar sus actividades al minuto, lo les da enorme poder sobre el entorno, porque asegura una respuesta adecuada para cada situacin. La consecuencia es que se vuelven cada vez ms capaces de asumir mayores cargas de trabajo, y en consecuencia, mayores responsabilidades. Hasta aqu, esta filosofa ha funcionado bien. La lista de tareas diarias era capaz de apagar los fuegos diarios. Pero esto no basta. Podemos encontrarnos con la peligrosa tentacin de dedicarnos al monocultivo de apagar fuegos; algo bastante corriente en muchos directivos que se sienten bomberos del management saltando de lo urgente a lo muy urgente y olvidndose de lo importante.

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Capital Humano

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