EVA EN EMPRESA DE CONSTRUCCION TRABAJO DE INTEGRACION DE LA MATERIA INTRODUCCION Cada da las empresas se enfrentan a un mundo mas globalizado, donde

la competencia se hace mas exigente y solamente aquellas que se acojan a los cambios sern las que logren estar un paso adelante y sobrevivir a todas las exigencias que exige el mercado de hoy da. El alor Econ!mico "gregado #E "$, es una metodologa que logra integrar los aspectos de la %erencia Estrat&gica y la Evaluaci!n del 'esempe(o del )egocio. 'esde cuatro perspectivas que son* medida de desempe(o, sistema de gesti!n, motivaci!n y de mentalidad empresarial. Con la recomendaci!n de la aplicaci!n del E " en la empresa constructora en cuesti!n se busca* a. Evaluar los resultados, factores y variables de cada una de las reas funcionales que ha tenido una mayor importancia y han constituido el eje de la gesti!n de la gerencia, determinando los factores crticos y las variables respectivas de cada una de las reas funcionales que constituyen el n+cleo ms importante de referencia para el apoyo al proceso de toma de decisiones. 'esarrollar un programa que eval+e la empresa desde las cuatro perspectivas mencionadas anteriormente, con el fin de hacer mas competitiva la empresa y lograr ubicarla en un nivel mas competitivo.

b.

1. ANTECEDENTES HISTORICOS ,a transformaci!n ocurrida en el mundo de los negocios en los +ltimos a(os ha hecho necesaria una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva b+squeda y aplicaci!n de nuevas y eficientes t&cnicas y prcticas gerenciales de planificaci!n y medici!n del desempe(o de la organizaci!n en el futuro. " finales de los a(os -./s y con los altos niveles de competencia que exige el mercado, debido al rpido crecimiento de la tecnologa, las empresas se dieron cuenta que la contabilidad de gesti!n tradicional y los indicadores financieros no eran suficientes para hacer una evaluaci!n general y que la mayora de estos indicadores eval+an las utilidades sin mirar los responsables de que se produzcan estos resultados. ,os costos de fabricaci!n a los que se haba dedicado mayor privilegio en los sistemas tradicionales como son 0aterias 1rimas y 0ano de 2bra, son ahora menos significativos que los costos indirectos entre los que se cuentan investigaci!n y desarrollo, control interno y comercializaci!n entre otros3 los factores crticos de &xito no solo se dan a la minimizaci!n de los costos sino tambi&n a otros factores como satisfacci!n y atenci!n al cliente e 4nnovaci!n de productos y5o servicios. 6Es por esto que desde principios de los 7./s el profesor 8obert 9aplan contador p+blico y asesor de la :arvard ;ussiness <chool inicia estudios tanto en el mbito acad&mico como en el empresarial y saca a la luz p+blica dos artculos en la 8evista =he "merican

"ccounting 8evie> en los que expresa el cuestionamiento de la perspectiva tradicional de la contabilidad de %esti!n. En ellos no solo abogaba por incorporar una perspectiva menos contable y ms estrat&gica sino tambi&n por prestar mas atenci!n a las practicas de las empresas ms innovadoras? 2. MARCO CONCEPTUAL

%eneralidades ,as empresas cada da tienen que enfrentarse a un mundo ms competitivo con una internacionalizaci!n a partir de la extensi!n, expansi!n y profundizaci!n de las empresas trasnacionales, en las cuales se hace ver que las empresas ms peque(as se puedan ver amenazadas por la brecha que se sigue abriendo entre ricos y pobres. El sistema de medici!n de una empresa influye muchsimo en el comportamiento de sus empleados, sus clientes y los procesos que all se desarrollen, una empresa quiere sobrevivir en este medio competitivo debe utilizar sistemas de medici!n y gesti!n derivados de sus estrategias y capacidades. ,a mayora de las empresas utilizan como sistema de medici!n los indicadores financieros que ayudan a evaluar la actuaci!n general pero se olvida de datos generales e integrales de la organizaci!n en cuanto a sus clientes, los procesos que se utilizan y el personal que interviene en los mismos quienes son los que generan las utilidades a largo plazo. En la gesti!n de las empresas se debe establecer controles que se encarguen de diagnosticar los problemas que se originan haciendo uso de herramientas para corregir y mejorar. <e considera que el control interno de gesti!n lleva implcito la adopci!n de una serie de decisiones que orienten a la acci!n de los individuos que estn ubicados en los diversos niveles de las empresas y cuyas funciones persiguen el logro de objetivos. El trabajo de campo, el conocimiento de las fuentes secundarias como la asesora de personal especializado permitir generar una informaci!n que contemple un diagnostico organizacional que permita establecer los indicadores que conformen el <istema de Creaci!n de alor Econ!mico. Con base en esta informaci!n y teniendo en cuenta la informaci!n aportada por la compa(a constructora se analizar el proceso de planeaci!n estrat&gica con el fin de dise(ar e implementar <istema de Creaci!n de alor Econ!mico que sirva a la organizaci!n para autoevaluarse y tomar decisiones mas acertadas con respecto a los resultados obtenidos. @.A 1laneaci!n Estrat&gica

,a planeaci!n estrat&gica es una herramienta administrativa que complementada con otras t&cnicas de administraci!n les permite a los administradores obtener, procesar y analizar la informaci!n interna y externa con el prop!sito de evaluar la situaci!n actual de la empresa tanto en el mbito interno como en el externo con el fin de proyectar la organizaci!n a un corto, mediano y largo plazo.

1ara lograr consolidar la empresa, los administradores han tenido que hacerse una serie de cuestionamientos como son* B'!nde estamosC BDui&nes somosC B" donde queremos irC Duienes son los estrategas que van a gestionar la labor 8ealizaron un diagnostico detallado de la compa(a, en donde se evaluaron las fortalezas y debilidades y se midieron de acuerdo al anlisis 1C4. 8ealizaron un diagnostico detallado externo de la compa(a, en donde se evaluaron las oportunidades y amenazas y se midieron de acuerdo al anlisis 12"0. 8ealizaron un diagn!stico externo de la compa(a sobre el nivel de la competencia. "nalizaron y actualizaron los principios sobre los cuales se ha desarrollado la empresa y la cultura organizacional que prevalece en todos niveles de la misma. 'eterminaron los objetivos, metas, estrategias, 0isi!n y isi!n. 8ealizaron auditoria internas a la planeaci!n establecida.

,a planeaci!n estrat&gica no es una labor que desarrolla +nicamente el %erente de la compa(a, esta se hace lo mas participativa posible para que todos los integrantes se sientan comprometidos con el desarrollo y los resultados de toda la organizaci!n. Con el anlisis de la planeaci!n estrat&gica que se aplica en la compa(a se pretende encontrar las variables administrativas en las que se desenvuelve la empresa, identificando y comprendiendo la actividad que desarrolla, el entorno de sus operaciones, los procesos y dems aspectos que permitan ubicarla dentro del marco empresarial de nivel alto, medio o bajo y con base dicho anlisis recomendar la viabilidad de adoptar una herramienta administrativa de control como es el E ". @.@ 4ndicadores

@.@.A 4ndicadores Einancieros ,os indicadores financieros son herramientas que sirven para analizar la situaci!n financiera de las compa(as. Estos indicadores se determinan teniendo en cuenta los estados financieros ms comunes como son el ;alance %eneral y el Estado de 8esultados en donde se establecen las relaciones entre cuentas del mismo estado, los indicadores por si solos no tienen un significado por lo que se hace necesario la forma de compararlos, los cuales se pueden realizar de las siguientes formas* Estndares establecidos por la persona que realiza los indicadores y los eval+a de acuerdo a la experiencia obtenida. Compararlos con indicadores obtenidos en a(os anteriores. Establecer diferencias con los presupuestos de la compa(a 8ealizar comparaciones con las empresas a fines. Compromiso 2rganizacional

@.@.@

,a responsabilidad de la implementaci!n del E " en la organizaci!n corresponde al Comit& %erencial en Cabeza de la "lta %erencia el cual debe velar por*

'esarrollar relaciones con los clientes para que se mantengan su lealtad, ofrecer las construcciones a nuevos clientes en diferentes regiones del pas y consolidar el mercado regional. 'esarrollar e introducir nuevos proyectos para poder satisfacer otras necesidades de los actuales clientes y cubrir otras necesidades del mercado. Establecer control a los costos de producci!n en cada sitio de trabajo sin bajar la calidad de los productos. 0otivar al personal a laborar bajo el esquema de mejoramiento continuo dentro de los procesos y esquemas establecidos. "plicar la tecnologa de los sistemas de informaci!n como son el 4nternet y dems programas aplicados en la organizaci!n. 1lanificaci!n

@.@.F

El comit& gerencial debe establecer una planificaci!n de las actividades a seguir para determinar el E " en la organizaci!n, para ello debe desarrollar los siguientes procesos de gesti!n decisivos* "clarar y traducir o transformar la isi!n y la Estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estrat&gicos. 1lanificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estrat&gicas. "umentar el feedbacG y formaci!n estrat&gica. El E " desde sus cuatro perspectivas

@.@.H

,as empresas durante el transcurso de los tiempos se han dedicado a evaluar su gesti!n basada en sus indicadores financieros olvidndose de muchos otros factores que afectan el desarrollo del negocio. Es as como pensando en otros factores fundamentales para el desarrollo del negocio, el E " conserva la medici!n financiera como un resumen crtico de la actuaci!n gerencial pero aborda otros escenarios de la empresa. @.@.H.A 0edida de 'esempe(o

El E " mantiene dentro de esta perspectiva los indicadores financieros tradicionales ya que estos son una herramienta valiosa para calcular los resultados econ!micos dentro de la organizaci!n. Estos indicadores financieros nos sirven para evaluar la empresa a nivel general, pero cuando se quiere evaluar las unidades de negocio deben trazarse indicadores financieros para cada uno dependiendo de la actividad, los procesos y los resultados que se quieren obtener. ,as unidades de negocio ! empresas en crecimiento deben dedicar recursos considerables a infraestructura, sistemas de comunicaci!n, redes de distribuci!n, capacidad de funcionamiento y adems debe desarrollar relaciones con sus clientes. En esta fase puede presentarse que el Estado de 8esultados arroje un balance negativo por las inversiones que se han realizado, de ah que los objetivos deban fijarse con la tendencia a aumentar la participaci!n en el mercado.

,as unidades de negocio ! empresas en sostenimiento son aquellas en donde todava requieren realizar inversiones menores pero sus resultados deben arrojar utilidades constantes o aumentando en escala cada a(o, las inversiones que se realizan se dedican mas que todo a solucionar problemas sobre la marcha y ampliar sus capacidades de producci!n. En esta fase las empresas pueden establecer objetivos relacionados con la rentabilidad en donde se les solicita a los administradores aumentar ingresos y se relacionan los ingresos contables obtenidos con el nivel de capital invertido. En la fase de cosecha ya las empresas han pasado por las etapas anteriores y se busca recuperar completamente la inversi!n, las inversiones que se requieren son menos importantes3 solo lo suficiente para mantener equipos y no para ampliar las capacidades. El objetivo principal es aumentar el retorno del efectivo y las utilidades. El trazar estos objetivos e indicadores no son labor +nica del %erente %eneral, este debe reunirse con el %erente Einanciero y establecer la categora en la cual se ubica su unidad de negocio y definir el papel que juega la unidad dentro de toda la organizaci!n. "l trazar los objetivos y las estrategias debe tenerse en cuenta que aunque la unidad se encuentre en la etapa de cosecha puede trazar objetivos de crecimiento generado por avances tecnol!gicos ! nuevas necesidades en el mercado. 1or eso los objetivos y las estrategias deben ser revisados regularmente acentuando la necesidad del feedbacG. @.@.H.@ 4nclusi!n en el sistema de %esti!n de la compa(a

En el E " una vez establecido el 6mapa econ!mico? de la empresa, los tomadores de decisi!n #ejecutivos y gerentes$ podrn trazar planes de corto y largo plazo #decisiones operacionales y de inversi!n$ para maximizar, consecuentemente, el valor de la empresa. Esto se logra 6incorporando? el E " en todos los procesos que apoyan a la toma de decisi!n* desde sofisticados anlisis de adquisiciones hasta simples negociaciones con proveedores deben sopesar su impacto mediante el uso del E ". )aturalmente, los presupuestos y planes de largo plazo, pasarn a privilegiar sus mejoras como parmetro central de crecimiento sustentable. Esta etapa promueve el alineamiento entre la estrategia para la creaci!n de valor y los procesos organizacionales necesarios para soportarla. %ran parte de las organizaciones eval+an sus procesos mediante indicadores financieros como costos estndar, con E " estos indicadores se siguen manteniendo pero se complementan con indicadores de gesti!n de procesos de calidad. @.@.H.F ,a 1erspectiva de 0otivaci!n

,a 0otivaci!n en la organizaci!n es un factor base para las otras perspectivas. Cada da los empresarios se dan cuenta que el recurso humano es un factor determinante dentro de la organizaci!n, si los empleados se encuentran motivados los resultados sern mejores. El E " recalca la importancia de invertir en el futuro pero no solo en equipos, tecnologa, 4nvestigaci!n y desarrollo pues ellos por si solos no pueden hacer nada, necesitan de personal que los gestione y los maneje. ," <"=4<E"CC4I) 'E, E01,E"'2 Jn empleado satisfecho hace una empresa productiva, es por eso que la moral y la satisfacci!n del empleado son de vital importancia para las organizaciones de hoy, puesto que ayuda a aumentar la productividad, rapidez de reaccionar, calidad del producto y

servicio al cliente. El cliente es la raz!n de ser de cualquier organizaci!n es por eso que deben estar atendidos por personal satisfecho. Es importante medir a los empleados aunque sea una vez al a(o por medio de encuestas que eval+en su satisfacci!n y su moral, la satisfacci!n se puede medir de A a K en donde A es descontento, y K extremadamente contento. Esta evaluaci!n tambi&n se debe hacer a los directivos con respecto a los empleados y establecer si concuerdan sus pensamientos con los de los empleados, as se darn cuenta que para lo que los administradores es mas importante talvez para los empleados no. 8E=E)C4I) 'E, E01,E"'2 ,as organizaciones deben buscar retener a los empleados sobre los cuales realiza inversiones en capacitaciones a largo plazo, si no se retiene a este personal la empresa soportara perdidas de capital intelectual. ,os empleados leales a largo plazo se apropian de los valores organizacionales y conocen perfectamente los procesos y la sensibilidad sobre la empresa. ,a retenci!n se puede medir por el porcentaje de rotaci!n del personal clave. ," 182'JC=4 4'"' 'E ,2< E01,E"'2< ,a capacidad de los empleados se mide especialmente por la producci!n que realiza usualmente las compa(as miden el salario de sus empleados proporcionalmente con la productividad alcanzada. Este indicador puede tener problemas con los empleados al momento en que la empresa disminuya sus ventas, o que no se tengan en cuenta estos costos al momento de determinar el precio de venta. 02=4 "C42) L 'E,E%"C42) 'E 12'E8 ,a motivaci!n del personal contribuye en gran medida en el &xito de la organizaci!n. El reconocimiento de la participaci!n de los empleados en el E " es factor motivacional importante en el desarrollo de la organizaci!n, es por esto que las sugerencias que se hagan por su parte deben ser publicadas sobre todo aquellas que se han puesto en prctica y las que han tenido &xito en su implementaci!n. Jn indicador importante en cuanto a la motivaci!n y el clima organizacional sera* )+mero de sugerencias presentadas )umero de sugerencias puestas en prctica En cuanto a la delegaci!n de poder este es un factor importantsimo en el E " pues a los empleados debe darse responsabilidades y poder hasta cierto grado de responsabilidad, para hacer el trabajo ms participativo y que las responsabilidades no recaigan en su totalidad sobre una sola persona. Cuarta 1erspectiva* 0entalidad Empresarial

el elemento que garantiza que la filosofa eche races y fructifique en el largo plazo* la mentalidad. <in embargo la adopci!n de los tres principios anteriores ajusta el sistema de gesti!n, la +nica manera de garantizar que la filosofa de creaci!n continua de valor sea sustentable en el largo plazo e influencie la cultura de la empresa. Es necesario que todos entiendan que es el E ", como puede ayudarlos en el da a da, por que es importante y como pueden mejorarlo. 1ara eso, un gran esfuerzo de comunicaci!n y entrenamiento debe ser emprendido en varios niveles de la organizaci!n, con la supervisi!n y el apoyo de los altos ejecutivos de la empresa. En suma, el E " provee a la administraci!n de una metodologa trasparente y consistente para el establecimiento de objetivos, evaluaci!n del desempe(o, formulaci!n de estrategias, y anlisis de inversiones y adquisiciones. @.F 'E=E804)"C42) 'E ,2< 2;ME=4 2< C28128"=4 2< C2)<=8JC=28"

Jna vez definida la estrategia corporativa el Comit& de %erencia fij! los objetivos corporativos que permitirn alcanzar el desarrollo y operacionalizaci!n concreta de su misi!n y visi!n, por ser globales estos objetivos cubren e involucran a toda la organizaci!n, por lo que se tuvieron en cuenta todas las reas y procesos que integran la empresa. 'e esta forma para los pr!ximos cuatro a(os se tendr como objetivos corporativos los siguientes* 2bjetivos dirigidos a la 1rimera 1erspectiva 4ncrementar en un @KN la participaci!n del mercado de la construccion %enerar una utilidad operacional por periodo como mnimo del @.N sobre las ventas totales

2bjetivos de <istema de %esti!n Cumplir el A..N de las tareas del programa de mejoramiento continuo. ,ograr la certificaci!n 6%esti!n de Calidad 4<2 O..A, versi!n @..7, a finales del @.A@. 2bjetivos de 0otivaci!n Eortalecer las habilidades del personal en la atenci!n al cliente y calidad del servicio. 'esarrollar un programa de incentivos concordante con el logro de los resultados.

2bjetivos de 0entalidad Empresarial Crear una mejor posici!n competitiva mediante el desarrollo, desempe(o y capacitaci!n del talento humano en el proceso de mejoramiento continuo. 3. CALCULO DEL EVA ,a Constructora present! en el a(o @..O una utilidad operativa de PK7 millones, para la que tiene que asumir un pago de impuestos por PA7 millones, resultando una Jtilidad 2perativa despu&s de 4mpuestos #)21"=$ de PH. millones. El capital necesario para la operaci!n fue de PHAF millones y se identific! un costo de capital del AKN, resultando un

cargo por el uso de capital de PQA.OK millones. El valor agregado E " en la operaci!n del a(o fue entonces de * E "R H. millones S#HAFT.,AK$R UP@A,OK millones, creando valor. "lternativas de mejora* El E " de esta empresa puede ser mejorado de tres formas* U U U 0ejorando la utilidad operativa sin incrementar las inversiones, o incrementndolas en una menor proporci!n que dicha utilidad operativa 4nvirtiendo en proyectos que generen una rentabilidad por encima del Costo de Capital* como el proyecto que presupuest! para este a(o @.A.. 'esinvirtiendo en actividades que generen una rentabilidad menor que el Costo de Capital, como son las licitaciones de algunas regiones del pas, donde prcticamente la utilidad del proyecto no se queda en manos de la empresa. 4. CONCLUSIONES 1ara que el proceso iniciado durante el desarrollo de este trabajo tenga &xito requiere del compromiso decidido de la alta direcci!n y la participaci!n activa de todo el personal de la organizaci!n. Este nuevo sistema de medici!n de la gestion #E "$ afecta fuertemente la cultura organizacional y requiere de la asignaci!n de recursos humanos, econ!micos y t&cnicos para su efectiva implementaci!n. Este modelo modifica drsticamente el sistema de evaluaci!n del desempe(o actual y lo revierte hacia un esquema mas orientado a los resultados de la organizaci!n. ,a implementaci!n, el seguimiento y las acciones futuras que se emprendan alrededor del nuevo modelo de direccionamiento estrat&gico impulsa al trabajo en equipo, como condici!n necesaria para el logro de resultados organizacionales exitosos. El E " une las cuatro perspectivas abordadas con el desempe(o financiero de la organizaci!n. lo cual quiere decir que no est