Gestin de Capital Humano Unidad I: La Gestin Estratgica del Capital Humano

1.1

QUE ES LA GESTIN ESTRATEGICA

Con el paso del tiempo la mayora de los sistemas de gestin se han ido modificando para poder facilitar el desarrollo del los sistemas organizati os !ue son tan comple"os y !ue a su ez son adoptados cada ez con mucha m#s frecuencia$ En el caso en particular de la gestin estratgica% es muy importante !ue los sistemas sean lle ados a ca&o con total eficiencia ya !ue el mismo depende enteramente de la precisin con !ue los factores cla es del 'ito de la empresa son identificados$ La gestin estratgica es la encargada de conducir a la e !resa a un "uturo deseado# lo !ue implica !ue la misma de&e influir directamente en el cumplimiento de los o&"eti os esta&lecidos% y esta direccin !ue tomar# la gestin estratgica de&e contar con toda la informacin necesaria para !ue las decisiones correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y postura !ue la !ue la gestin estratgica asumir# ante cual!uier situacin$ La gestin estratgica se especializa en impulsar el desarrollo de los elementos de causa y efecto de la empresa$ (a !ue la estrategia planteada se encarga de !ue todos los factores !ue se encuentre relacionados entre s% sean capaces de coordinarse en funcin de todos los mo imientos !ue se produzcan en el entorno de la empresa para de esta manera ser capaces de o&tener y mantener resultados fa ora&les$ Es importante tener en cuenta !ue estas relaciones !ue se producen entre los factores de 'ito !ue se manifiesta dentro de las perspecti as !ue comprende la gestin estratgica% re!resentan a$uellas situaciones# !ositi%as & negati%as# por las !ue suele atra esar toda empresa en alg)n momento de su camino$ Es importante !ue se tenga en consideracin !ue la gestin estratgica en una empresa es la cla e para !ue la misma pueda lograr un ni el de 'ito en su entorno competiti o% lo !ue nos lle a a deducir !ue la misma es una herramienta fundamental en la gestin y administracin de empresas$ Cada estrategia !ue se presente de&er# ser apro&ada por los e"ecuti os correspondientes% y una ez !ue se ponga en marcha es importante !ue se alcancen los o&"eti os !ue la misma plantea$ En este sentido tam&in de&emos remarcar !ue la gestin estratgica no se limite al alcance de los o&"eti os de la empresa ya !ue una ez !ue estas metas se hayan alcanzado% la gestin estratgica !asara a tener la res!onsa'ilidad de antener el (ito alcan)ado. 1.* EL +R,CES, -E LA GESI,N ESTRAT.GICA

El proceso de gestin estratgica es una de las empresas a crear estrategias !ue ayuden a la compa*a responder r#pidamente a los nue os desafos$ Este proceso din#mico !ue ayuda a las organizaciones encontrar formas nue as y m#s eficientes de hacer negocios$ Los cuatro elementos cla e del proceso de gestin estratgica son: an#lisis de situacin% la formulacin de estrategias% implementacin de la estrategia% y e aluacin de la estrategia$ +l a&ordar cada elemento del proceso de gestin estratgica en el orden indicado% las empresas pueden e aluar y ol er a e aluar las situaciones a medida !ue se desarrollan% siempre el control para asegurarse !ue la compa*a se ha posicionado de manera ptima en el entorno empresarial$ +n#lisis de la situacin es la primera y m#s importante parte de la gestin de procesos de negocios$ +n#lisis de la situacin re!uiere medidas !ue% en los entornos e'terno e interno de la empresa y del conte'to en el !ue la empresa se a"usta en estos entornos$ ,e inicia con la o&ser acin de am&iente interno de la empresa% la in estigacin de cmo los empleados interact)an unos con otros en todos los ni eles$ Es )til para mantener de&ates% entre istas y encuestas para o&tener una imagen m#s clara del entorno actual$ -ara analizar el entorno e'terno% los gerentes de&en mirar a las interacciones entre clientes% pro eedores% acreedores y los competidores$ +n#lisis de la situacin tam&in e'ige !ue los administradores consideran !ue las necesidades de la empresa no se est#n cumpliendo$ Los tipos de retos se enfrentan las

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empresas son numerosas y ariadas$ -ueden implicar procesos como la planificacin financiera% de personal% desempe*o de los empleados% retencin de clientes% las proyecciones de entas y muchos otros$ .espus de completar un an#lisis de la situacin% es el momento de formular una estrategia$ Esto implica determinar los puntos fuertes de la compa*a para decidir !u estrategias pueden aplicarse$ Las estrategias pueden ser operati as% la competencia o las empresas% dependiendo de !u parte de la organizacin de&en ponerlas en pr#ctica$ Las estrategias operacionales implican el da a da las operaciones% la formacin de los procesos y procedimientos mediante los cuales la empresa hace negocios$ Las estrategias competiti as !ue encontrar la manera de competir con una industria particular o de negocios$ Las estrategias corporati as son planes a largo plazo !ue go&iernan la direccin general de la compa*a planea tomar$ +plicacin de la estrategia es el tercer paso en el proceso de gestin estratgica$ ,e trata de poner la estrategia formulada en su lugar$ Los procesos de gestin se centrar# en los mtodos y procedimientos destinados a e"ecutar sus estrategias y el orden en !ue las estrategias de&en aplicarse$ El )ltimo paso en el proceso de gestin estratgica in olucra la o&ser acin de los resultados de una estrategia de aplicacin$ En esta e aluacin de la estrategia% el proceso se cierra el crculo$ Este an#lisis es esencialmente el mismo an#lisis de la situacin% mirando a los entornos internos y e'ternos y el conte'to de la empresa dentro de ellos para determinar si el plan de&e ser reformulado$ 1./ EL +A+EL -E LA GESTIN -EL CA+ITAL 0U1AN, EN LA CREACIN -E UNA 2ENTA3A C,1+ETITI2A La gestin del capital humano como estrategia empresarial trae como consecuencia una creciente re alorizacin del rol de los tra&a"adores en el sa&er aplicado a la produccin% al tra&a"o en e!uipo% a la solucin de pro&lemas y en la relacin con los clientes$ ,i antes se conce&a el tra&a"o como una aplicacin de esfuerzo hacia la transformacin fsica% hoy se podra pensar en la gestin del capital humano como una enta"a competiti a% en irtud de !ue contar con tra&a"adores altamente moti ados y dispuestos a me"orar los ser icios o productos !ue ofrece la empresa es realmente una de las me"ores formas de afrontar los cam&ios !ue da a da se presentan como limitaciones a la empresa pri ada$ La gestin del capital humano es un arte hoy en da% por la importancia !ue tiene el desarrollo del talento en la creacin de alor de las empresas$ La e olucin !ue ha e'perimentado el #rea encargada de gestionar el capital humano% antigua .ireccin de -ersonal se puede isualizar en la lectura del li&ro de /argaret 0utteris 12ein entando el 22$HH$% Cam&iando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento3% en el cual plantea ideas y tcnicas para un cam&io positi o en la organizacin y participacin del recurso humano en la empresa$ Ella se*ala la importancia de contar con un sistema de Gestin Humana !ue responda a 4 tipos de o&"eti os: Corporati os% 5uncionales% ,ociales y -ersonales6 y enumera una serie de funciones para la gerencia de capital humano como las !ue se citan a continuacin: o o o o Crear% mantener y desarrollar un contingente de 2ecursos Humanos con ha&ilidad y moti acin para realizar los o&"eti os de la organizacin .esarrollar condiciones organizacionales de aplicacin% e"ecucin satisfaccin plena de 2ecursos Humanos y alcance de o&"eti os indi iduales +lcanzar eficiencia y eficacia con los 2ecursos Humanos disponi&les Contri&uir al 'ito de la empresa o corporacin$

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o o o

2esponder tica y socialmente a los desafos !ue presenta la sociedad en general y reducir al m#'imo las tensiones o demandas negati as !ue la sociedad pueda e"ercer so&re la organizacin 2edise*ar la funcin corporati a de 2ecursos Humanos para con ertirla en una consultora de la direccin de la empresa so&re contratacin% formacin% gestin% retri&ucin% conser acin y desarrollo de los acti os humanos de la organizacin$ Conceptualizacin !ue incluye un cam&io en la gestin del Capital Humano% tal como puede apreciarse en el cuadro !ue continuacin se incluye

-odemos o&ser ar en la propuesta de 0utteris% un cam&io significati o en lle ar a los tra&a"adores hacia nue os enfo!ues en los cuales stos se sientan comprometidos a dar lo me"or de s mismos$ Con las consideraciones anteriores podemos inferir !ue el #rea de Capital Humano es ital para la consecucin de los o&"eti os y el aumento de la producti idad de cual!uier empresa% entendiendo !ue la gerencia de Capital Humano tiene como o&"eti o desarrollar% atraer y retener a las personas idneas &rind#ndoles apoyo para !ue puedan armonizar sus o&"eti os indi iduales con los de la empresa% razn por la cual Gary Hamel en su li&ro 1El futuro del Gerenciamiento3 considerado por +mazon como uno de los me"ores li&ros de Gerencia: en el cual plantea !ue 1las organizaciones !ue deseen tener 'ito en el futuro de&er#n encontrar nue as formas de moti ar a su personal% para !ue no solamente incorporen al tra&a"o sus ha&ilidades% su e'periencia y diligencia la&oral% pero para !ue tam&in tengan pasin por su tra&a"o% para !ue tengan impulso$ Entonces uno se pone a pensar !u cosas son las !ue apasionan a la gente$ 78u hace !ue una persona aumente su compromiso y sienta erdadera pasin por su tra&a"o9 ( la respuesta es !ue la persona se sienta parte de un fin )ltimo !ue ayude a una causa mayor6 !ue no sea sienta !ue el tra&a"o es solamente la forma de o&tener dinero3$ Las personas se han uelto mucho m#s e'igentes y no es slo el dinero lo !ue las impulsa a dar lo me"or de s% sino son los retos !ue in olucran sus funciones% la toma de decisiones% el sentir !ue son importantes% !ue forman parte de los grandes o&"eti os de la empresa y !ue cuando stos se logran% ellas puedan palpar su contri&ucin como cumplimiento de sus metas indi iduales$

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En :enezuela los nue os modelos de gestin de capital humano son indispensa&les por cuanto el tra&a"ador se ha con ertido en un socio estratgico% necesario como aliado y como el )nico recurso capaz de conseguir la sosteni&ilidad de las empresas$ Induda&lemente !ue no es f#cil el cam&io de paradigmas m#s una re isin e'hausti a del papel del tra&a"ador dentro de las empresas% es desea&le para incorporarlo a una gerencia participati a% donde se sienta comprometido e in olucrado con la empresa% no solamente por la e olucin de la gestin del capital humano dentro de la mayora de las organizaciones a ni el mundial% sino como estrategia de super i encia empresarial en el pas$

1./.1 A-1INISTRACIN ESTRAT.GICA -E LA GESTIN -EL CA+ITAL 0U1AN, La administracin estratgica es un proceso de e aluacin sistem#tica de la naturaleza de un negocio% definiendo los o&"eti os a largo plazo% identificando metas y o&"eti os cuantitati os% desarrollando estrategias para alcanzar dichos o&"eti os y localizando recursos para lle ar a ca&o dichas estrategias$ Cierto ,$ la define as: 1Es el proceso !ue se sigue para asegurar de !ue una organizacin posea estrategia organizacional y se &eneficie de su uso$3 ,toner ;$ la define as: 1-roceso de administracin !ue entra*a !ue la organizacin prepare planes estratgicos y% despus% act)e conforme a ellos$3<al como se emplea en las definiciones anteriores% una estrategia apropiada es a!uella !ue con iene me"or a las necesidades de una organizacin en un momento determinado$ La 1administracin estratgica3 se define como el proceso !ue se sigue para asegurar de !ue una organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se &eneficie de su uso$ Comunicacin integral en las organizaciones% tica y responsa&ilidad social +ntes !ue nada% ale la pena remitirse a la definicin de comunicacin integral en las organizaciones$ -or comunicacin integral en las organizaciones e instituciones se entiende a!uella !ue dentro de los sectores p)&lico% pri ado y social se da a la tarea de fortalecer la contri&ucin positi a de !uienes integran la organizacin o institucin y &usca a&rir espacios para la discusin de los temas esforz#ndose por lograr soluciones colecti as !ue las hagan m#s slidas% producti as y sustenta&les$ La comunicacin integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a= comunicacin interna u organizacional enfocada a la &)s!ueda de la integracin y la corresponsa&ilidad% &= comunicacin corporati a dedicada a la creacin y mantenimiento de la &uena imagen de la unidad de negocios o institucin% y c= la pu&licitaria o mercadolgica cuya finalidad es la realizacin de los productos y ser icios en el mercado o en la sociedad >?osni@ y 2e&eil% ABBC=$ +un!ue los empleados representan hasta el DBE del alor de una corporacin% es difcil medir y entender como contri&uyen al resultado final del an#lisis financiero$ 1-uedo darle un alor a todo lo !ue hay en mi oficina$ /i relo"% mi escritorio% pero no puedo asignarle un alor al personal3 comenta ;ac 5itzenz% fundador y presidente del ,aratoga Institute% una empresa consultora de administracin del capital humano u&icada en ,anta Clara% California$ Los e"ecuti os reci&en presin de los conse"os de administracin% in ersionistas y analistas para !ue demuestren cmo mane"an el capital humano es sus empresas$

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La administracin del capital humano es la tarea !ue consiste en medir la relacin de causa y efecto de di ersos programas y polticas de 2H en el resultado final del an#lisis financiero de la empresa$ La +CH intenta o&tener producti idad adicional de los tra&a"adores6 es en esta #rea donde los 2H desempe*an erdaderamente una funcin significati a$ La e aluacin del capital humano 1conduce a un tipo de funcin distinto para los 2H3% afirma .a id ?orton$ Los e"ecuti os de 2 pueden ayudar a una corporacin a ela&orar un mapa de estrategias y repentinamente comenzara a ha&lar un lengua"e diferente% uno !ue coloca a los 2H la mesa y ayuda a los ni eles directi os a er la funcin estratgica de los recursos humanos$ 1./.* -ESA45,S ESTRAT.GIC,S -E LA GESTIN -EL CA+ITAL 0U1AN, .esafo: .i ersidad de la fuerza de tra&a"o En la sociedad latinoamericana tradicional% los hom&res lle a&an a ca&o las la&ores importantes en la inmensa mayora de las organizaciones$ En el campo del tra&a"o% la mu"er se relega&a a las funciones de apoyo% como el tra&a"o secretarial% y era poco frecuente encontrar graduadas uni ersitarias dirigiendo departamentos grandes de compa*as importantes$ En cual!uier capital de mundo de ha&la espa*ola% como /adrid% Guatemala% ,antiago o la -az% las mu"eres !ue e"ercan cargos e"ecuti os casi se podan contar con los dedos de una mano$ Una consecuencia de esta pr#ctica era !ue la compensacin !ue se ofreca a las mu"eres tendra a ser inferior a la de los arones% 1!ue necesita&an me"ores ingresos3$ En la actualidad% la inmensa mayora de los pases ha adoptado legislaciones !ue esta&lecen igual compensacin por igual la&or% por lo cual >aun!ue las diferencias en ni ele de ingreso toda a persisten en muchos casos= es pre isi&le !ue esas distinciones por razones de se'o pronto ser#n un recuerdo$ Ftra modificacin importante en la composicin de las fuerzas la&orales de nuestros pases es el ni el creciente de inmigracin interna y e'terna !ue e'perimentan nuestras sociedades$ La inmigracin interna ocurre cuando una persona decide esta&lecerse en un lugar distinto al de su nacimiento% dentro de su propio pas$ .e acuerdo con los datos de recientes in estigaciones% cuando la fuerza de tra&a"o es relati amente homognea el proceso de identificacin con la empresa es m#s sencillo y 1natural3$ Cuando la fuerza de tra&a"o es hasta cierto punto heterognea se corre el riesgo de !ue un sector importante del personal no se identifi!ue psicolgicamente con la empresa% por 1encontrarse slo de paso3 en ella$ .esafo: ?ue os 5actores .emogr#ficos Como cual!uier grupo humano% la fuerza de tra&a"o latinoamericana se encuentra en constante e olucin y cam&io$$ <oda po&lacin e'perimenta cam&ios Gpositi os y negati osH en su ni el de educacin% edad% salud% ingresos econmicos% etctera$ En la mayora de los casos el sentido !ue toman estos cam&ios puede determinarse por!ue tienden a ocurrir con cierta lentitud$ +simismo% con frecuencia es posi&le medirlos con precisin$ En general% los cam&ios demogr#ficos !ue e'perimenta la po&lacin del mundo de ha&la hispana son positi os% por!ue el ni el de &ienestar de la mayor parte de las personas tiende a me"orar% pese a las muchas dificultades y re eses !ue el indi iduo com)n cree perci&ir$ Entre los cam&ios demogr#ficos prominentes se cuentan los siguientes:I 2educcin progresi a del ndice de natalidadI Incremento acelerado del ni el educati o$I /e"ora en las e'pectati as de ida e indicadores generales de salud$ .esafo: Cam&ios Econmicos Las dificultades econmicas e'perimentadas por las economas latinoamericanas durante los )ltimos a*os son considera&les% pero un hecho innega&le es !ue a)n dentro de estas difciles circunstancias% numerosas compa*as han logrado consolidarse% crecer y prosperar$ En especial cuando las condiciones econmicas son ad ersas% las

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compa*as Gy el personal !ue las integraH se esfuerzan por encontrar nue as respuestas a los desafos$ .esafo: Cam&ios Culturales Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayor importancia para el desempe*o de una organizacin$ -or e"emplo% la actitud &#sica del p)&lico ha ariado en los )ltimos a*os respeto a la profesional "o en$ Un cam&io de este tipo puede e"ercer profundas modificaciones en la manera en !ue una empresa sir e a la comunidad$ .esafo: Cam&ios <ecnolgicos La tecnologa e"erce profundos efectos en la administracin de personal$ En el cam&io del transporte% por e"emplo% una cuadrilla de igorosos o&reros puede descargar un camin lleno de ca"as de fruta en una hora% pero un tcnico dotado de un adecuado montacargas logra lle ar la misma tarea en el trmino de cinco minutos$ Como es e idente% si la empresa tiene acceso a nue as tecnologas >como sera el montacargas=% el departamento de personal de&e estudiar los posi&les efectos de su introduccin so&re los recursos humanos de la empresa$ .esafos Gu&ernamentales -ocos desafos son tan importantes para las empresas como los !ue generan los go&iernos de cada pas% !ue constituyen el llamado sector oficial$ El go&ierno del pas y las autoridades de distintos ni eles y organismos% esta&lecen normas% dictan par#metros y en general tienden a influir de manera directa en la relacin de la empresa con su personal$ En el caso de +mrica Latina% el personal ha ido logrando di ersos a ances a lo largo de los a*os y los distintos go&iernos se aseguran de !ue las empresas cumplan las disposiciones !ue emiten en todos los campos$ -or esta razn% el profesional de la administracin de personal de&e mantenerse informado de los cam&ios !ue pueden ocurrir en las disposiciones del ,eguro ,ocial% las leyes del tra&a"o% de las normas de igentes en cuanto a capacitacin% etctera$ ,i el profesional adopta una perspecti a proacti a% en ocasiones podr# incluso adelantarse a los cam&ios !ue el sector oficial a a poner en pr#ctica$ .esafos Corporati os +dem#s de los desafos e'ternos a !ue de&e hacer frente% la organizacin tam&in tiene !ue resol er los desafos internos$ Estos deri an de !ue por lo general las organizaciones se plantean m)ltiples o&"etos !ue no siempre armonizan entre s$ Los o&"eti os de entas% de car#cter financiero% de ser icios% de produccin% etctera% pueden estar en conflicto con los o&"eti os de personal$ El profesional de la administracin de recursos humanos de&e estar consciente de !ue o&"eti os como incrementar la actitud positi a de los empleados pueden estar en desacuerdo con o&"eti os con o&"eti os como do&lar la produccin o reducir la fuerza de tra&a"o en JK por ciento$ Es muy importante mantener en mente !ue el o&"eti o fundamental de las organizaciones no en todos los casos coincide con los o&"eti os de un sector especfico$ -or e"emplo% el o&"eti o del departamento de entas puede no ser acorde con el de conta&ilidad o tal ez los o&"eti os del departamento de personal mantengan cierto grado de conflicto con los !ue se plantea el departamento de produccin$ Esta realidad conduce a la necesidad de identificar los desafos de car#cter interno$ Entre ellos se cuentan los !ue presentan los sindicatos% las necesidades informati as de la organizacin y la personalidad o cultura especfica de una empresa$ .esafos profesionales La profesionalizacin del #rea de administracin de los recursos humanos es pro&a&lemente uno de los retos m#s significati os !ue enfrenta el recin graduado$ Con e'cesi a frecuencia% se podr# encontrar con empresas !ue carecen de

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conocimientos o conciencia de las aportaciones !ue un profesional del #rea puede hacer a una organizacin moderna$ ,in em&argo% cada ez son m#s los e"ecuti os de alto ni el !ue toman conciencia de !ue la administracin de personal% el recurso m#s importante de su empresa y de hecho de toda nacin o sociedad% es demasiado esencial para delegarla a un ni el secundario$ -or esta razn% los administradores de recursos humanos han ido escalado puestos de mayor responsa&ilidad e importancia dentro de las empresas modernas$ 1.6 CREACIN -EL SISTE1A -E GESTIN -EL CA+ITAL 0U1AN,

-ara la administracin de 2H de una empresa% hay !ue tomar en cuenta distintos elementos y es con eniente considerar a la accin de administracin como un enfo!ue de sistemas$ Un sistema es un con"unto de elementos relacionados din#micamente% esto !uiere decir interaccin% esta&leciendo una red de comunicacin entre los elementos del sistema% ya !ue este tiene relacin con el am&iente y todos se unen para un fin com)n$ El sistema est# conformado por: Insumos >entrada o ingreso% input= 8ue son la recepcin de todos los recursos para ela&orar un producto% tales como la informacin !ue es el recurso &#sico% el personal% la ma!uinaria% y todo lo !ue necesita la empresa para tra&a"ar$ El proceso de transformacin !ue son todas las acti idades especficas !ue tiene !ue realizar el personal para ela&orar el producto$ -roducto >egreso o salida% output= es cuando el producto esta terminado y se con ierte en egreso% !ue es el producto de la acti idad desarrollada$ +!u se procede a !ue el encargado de erificar !ue los resultados sean correctos ela&ore una retroalimentacin$ 2etroalimentacin% en esta etapa del sistema se realiza un che!ueo en los productos terminados para sa&er el 'ito a fracaso de estos y as poder corregirlos$ Cuando se tienen egresos con defectos corregi&les la retroalimentacin los suministra de nue o a ingresos$ <odas las acti idades !ue se realizan para ela&orar un producto son interdependientes% esto es% !ue una depende de la otra y !ue si algo sale mal afecta a la otra$ El entorno del sistema en este caso la organizacin% es un elemento importante por !ue la mayor parte de los sistemas son a&iertos !ue descri&en las acciones e interacciones de un indi iduo dentro del am&iente !ue circula dentro de la empresa y !ue es afectado por el entorno a ella$ El enfo!ue de la administracin descri&e como una din#mica relacin con su respecti o am&iente !ue reci&en arias entradas !ue se transforman de diferentes formas% as la organizacin reci&e insumos para e itar la entropa !ue sta entra a la organizacin cuando se agotan los insumos o no funcionan los procesos de transformacin% lo !ue da lugar a actitudes negati as y a no ha&er disposicin y aceptacin% tolerancia y condescendencia en los tra&a"adores adem#s de no ha&er identificacin con la empresa y estar en predisposicin a no integrarse% todo esto como consecuencia trae el desgaste a los dem#s #reas de la organizacin$

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Los sistemas a&iertos estan en continua interaccin con su am&iente con un e!uili&rio din#mico y reci&e un continuo flu"o de entradas >insumos= suficientes de recursos% transformacin y salidas >egresos=% adem#s de !ue e ita el proceso de entropa$ -resenta relaciones de intercam&ios con su medio am&iente y consigo mismo$ El sistema cerrado es lo contrario al sistema a&ierto pues este opera con muy poco cam&io en el am&iente por ser semiHcerrado% es decir !ue tienen pocas entradas y salidas$ Las organizaciones son constituidas por personas% sin las personas en las organizaciones no e'istira la +2H% ya !ue esta naci del aumento de la comple"idad de las tareas de&ido a !ue el personal de la organizacin creci$ La +2H se encarga de a&astecer y aplicar adecuadamente los recursos de la empresa% del mantenimiento y desarrollo dentro de una organizacin$ <odas las acciones !ue realiza el departamento de 2H% en trminos de un sistema% estan interrelacionadas% es decir% !ue unas tienen !ue er con las otras$ -ara poder analizar el enfo!ue sistmico de la +2H se di ide en tres categoras mas limitadas para un me"or razonamiento$ J$ + ?i el social >/+C2F,I,<E/+=% se hace referencia a un estudio de la comple"idad e intrnseca sociedad y de todas las organizaciones y de la interaccin Lentre ellas mismas% permitiendo o&tener una isualizacin m#s amplia de la sociedad y de las organizaciones y de la relacin !ue hay entre ellas$ Un e"emplo de este a ni el organizacional es el am&iente% otro tipo es la clula% el hom&re% el uni erso y el proceso de transformacin de la organizacin A$ +l ni el del comportamiento organizacional >,I,<E/+=$ En este ni el se isualiza la organizacin como una totalidad !ue interact)a con su entorno y donde sus componentes se relacionan entre s para desarrollar una acti idad !ue se lle e a alcanzar un o&"eti o$ Un e"emplo de este ni el es la organizacin en e'presiones organizacionales y otros serian el sistema planetario y las entradas a una organizacin M$ +l ni el de comportamiento indi idual >/IC2F,I,<E/+=% este consiste en la sntesis de arios conceptos so&re el comportamiento% moti acin% aprendiza"e% etc$ para una me"or comprensin de la naturaleza humana indi idual$ Nsta se refiere m#s a una sola persona como indi iduo !ue en un grupo o masas de personas !ue es lo !ue a&arca el microsistema$ Un e"emplo del micro sistema en cuestin organizacional son las personas !ue la&oran en ella% otros e"emplos serian las partes min)sculas de la clula% los planetas% las salidas del sistema% entre otros$ En la retroalimentacin para hacerla mas efecti a los especialistas en esta #rea toman como fuente principal a la informacin como insumo para sa&er !ue producto !uieren o&tener y as tomar decisiones de correcciones m#s efecti as$ Cuando se tiene una retroalimentacin negati a se procede a re!uerir otros insumos >recursos% personal e informacin= nue os para proceder a la transformacin y re!uerir accin correcti a ya sea por !ue hu&o defectos en el producto% cuando se o&tienen egresos con da*os corregi&les la retroalimentacin los pasa de nue o a insumos$ Como la organizacin es un sistema a&ierto es importante analizar el entorno o am&iente para identificar los factores !ue afectan al #rea de 2H$ +nalizando al departamento de 2H como sistema se puede o&tener un es!uema$ F&ser e la figura K donde 2H es el sistema !ue forma parte de uno mayor llamado microsistema !ue este ultimo iene siendo la organizacin% y a su ez el departamento

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de 2H esta integrado por su&sistemas !ue son las #reas !ue lo componen como pueden ser el reclutamiento y seleccin% sueldos y salarios% capacitacin y adiestramiento% etc$ y cada una de estas formada por empleados !ue son los microsistemas$ El am&iente es todo a!uello !ue en uel a al am&iente e'ternamente de una organizacin o sistema$ Es el conte'to dentro del cual una organizacin est# inserta$ Como la organizacin es un sistema a&ierto mantiene transacciones e intercam&io con su am&iente$ En cada uno de los factores del am&iente podemos encontrar aria&les !ue afectan al #rea de 2H y es por esas aria&les !ue es importante el am&iente$ Nste se clasifica en: +m&iente E'terno General o macroam&iente !ue afecta directamente o indirectamente a todas las organizaciones% est# constituido por condiciones o factores tecnolgicos% legales% econmicos y de mercado% polticos% demogr#ficos% socioculturales% fsicos y ecolgicos$ Nste esta relacionado con la acti idad empresarial% como: competidores% clientes% pro eedores% go&ierno y grupos de presin$ +m&iente o clima interno o am&iente de tarea% ste es el mas pr'imo de la organizacin$ Es el am&iente de operaciones !ue se desarrolla dentro de la compa*a y esta constituido por las aria&les !ue surgen dentro de ella% deri adas de los factores econmicosHfinancieros% inno acin y desarrollo tecnolgico% sociocultural y poltico Las aria&les del sector cultural se consideran desde el proceso de reclutamiento ya !ue a tra s de l se identifican los alores% costum&res% la cultura% el ni el acadmico% etc$ !ue posee cada futuro aspirante de la empresa% ay !ue estos de&en de ser el personal idneo para cada puesto !ue e'ista dentro de la compa*a 1.6.1 EL SISTE1A -E TRA7A3, -E ALT, -ESE1+E8,. En un mercado altamente competiti o% las empresas m#s e'itosas descu&rieron !ue un sistema de tra&a"o &asado en la comunicacin y la cooperacin es la enta"a competiti a$ Estos tam&in se aplican a las -(/E,$ En el pasado% 1los li&ros de te'to de recursos humanos termina&an despus de presentar y e'plicar cada uno de los aspectos de la administracin de recursos humanos3OiP$ ,in em&argo% en la actualidad se est#n desarrollando nue as teoras en torno a estrategias de management !ue para aumentar la producti idad% apuntan a producir transformaciones profundas en la cultura de la empresa% haciendo desaparecer las "erar!uas para dar lugar a relaciones de tra&a"o horizontales% cooperati as% &asadas en una comunicacin fluida$ En este conte'to% surgen los sistemas de tra&a"o de alto desempe*o >,$<$+$.$= para dar respuesta a las necesidades de empresas insertas en una economa altamente competiti a$ Los ,$<$+$.$ se constituyen a partir de la com&inacin entre pr#cticas ha&ituales de recursos humanos G!ue antes se trata&an de forma aislada% como el reclutamiento% capacitacin y compensacin de los empleados H% con un sistema glo&al para me"orar su compromiso y desempe*o con la empresa$ Con ese fin% fomentan el desarrollo de sistemas de tra&a"o so&re la &ase de cuatro principios: la informacin compartida% el desarrollo del conocimiento% los enlaces entre desempe*o y recompensa% y el igualitarismo$ ?o o&stante% al referirnos a sistemas de tra&a"o de alto desempe*o no hay !ue ol idar el concepto fundamental de los mismos% es decir% el de sistema$ .e este modo% se

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considera !ue las organizaciones est#n compuestas por piezas !ue se enlazan con las metas estratgicas glo&ales% y !ue poseen un alor especfico en trminos de cmo ayudan a !ue el sistema funcione como un todo$ +s% la situacin ideal !ue se de&e asegurar es la de una estructura organi)acional 9ori)ontal% !ue ocurre cuando todos los elementos de complementan y refuerzan entre ellos$ +l mismo tiempo% se de&e esta&lecer una estructura %ertical% lo !ue implica !ue los ,$<$+$.$ apoyan las metas y estrategias organizacionales y todos tra&a"an en pos de los mismos o&"eti os$ .entro de los ,$<$+$.$% las partes del sistema ad!uieren caractersticas distintas a las !ue posean en otros programas de planificacin de recursos humanos$ Esto se de&e% principalmente% a !ue est#n mediadas por y tra&a"an para lograr una co unicacin "luida$ +s% la comunicacin !ue se esta&lece es descendente y &ilateral% es decir !ue a los empleados se les permite e'presar sugerencias a los ni eles e"ecuti os y !ue% adem#s% se fomenta el di#logo entre los pares y los lderes$ Esto no solo contri&uye a !ue se tomen decisiones m#s fa ora&les a la empresa% tam&in puede ayudar a reducir los miedos y preocupaciones de los empleados$ En este sentido% las tecnolog:as de la co unicacin & la in"or acin desempe*an un rol fundamental% en especial al crear la infraestructura para comunicar y difundir la informacin ital para el desempe*o de la empresa$ -or su parte% el tra&a"o cotidiano se configura de forma diferente$ +s% en lugar de separar los puestos en unidades discretas% los gerentes se concentran primero en los procesos fundamentales de negocios !ue agregan alor para el cliente y despus crean los e$ui!os de tra'a;o !ue se encarguen de tales procesos$ Las pr#cticas de reclutamiento de personal% as como la capacitacin y la compensacin% se complementan a los nue os dise*os de flu"o de tra&a"o% como pr#cticas !ue fomentan una alta participacin de los empleados$ El reclutamiento se identifica por ser amplio e intenso% a fin de elegir a personas calificadas con capacidad de aprender continuamente y de tra&a"ar en cooperacin$ El &eneficio de esta seleccin minuciosa es !ue con tra&a"adores eficientes% es pro&a&le !ue las organizaciones recuperen el tiempo y gasto !ue in irtieron en el proceso$ -or otro lado% surge una nue a modalidad de ca!acitacin <cru)ada=% es decir% la capacitacin de empleados en puestos !ue tiene poca relacin con el suyo$ Esto fa orece el tra&a"o en e!uipo% por!ue de esta manera los empleados cuentan con las herramientas para solucionar pro&lemas o cola&orar con compa*eros de otras #reas$ +simismo% en los ,$<$+$.$ las cuestiones de liderazgo surgen en arios ni eles$ Esto apunta a !ue en lugar de gerentes se ha&le de l:deres de e$ui!o% !ue no imponen sus rdenes de forma acrtica sino !ue comparten la toma de decisiones con los dem#s empleados$ Nsta es una caracterstica cla e de los ,<+. por!ue cuando los empleados acompa*an al ni el e"ecuti o% es m#s pro&a&le !ue se logre cam&iar% en mayor profundidad% la cultura de la empresa$ -ara concluir% es posi&le afirmar !ue una adecuada ad inistracin de recursos 9u anos constitu&e la %enta;a co !etiti%a de las e !resas $ ,in em&argo% 1esta no es un suposicin meramente altruista: el personal satisfecho con sus condiciones la&orales y estimulado por el am&iente suele ser el m#s producti o3O iP$ .e este modo% organizaciones como QalH/art% /icrosoft y ,outhRest +irlines han instrumentado e'itosamente los sistemas de tra&a"o de alto desempe*o% o&teniendo a cam&io amplios &eneficios$ +lgunos de los resultados !ue alcanzan las organizaciones al aplicar los ,$<$+$.$ son: mayor producti idad% costos m#s &a"os% mayor capacidad de respuesta a los clientes% mayor fle'i&ilidad y renta&ilidad ele ada$ El siguiente cuadro proporciona una muestra de las historias de 'ito de algunas empresas !ue han instrumentado ,$<$+$.$

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1.6.* TRA-UCCI,N -E LA ESTRATEGIA EN +,LITICAS > +R?CTICAS -E CA+ITAL 0U1AN,

1.6./ US, -EL TA7LER, -E C,NTR,L El <a&lero de Control .irecti o es el panel !ue a&arca a toda la empresa en su con"unto segment#ndola por #reas cla e y permitiendo monitorear la e olucin de cada #rea a tra s de indicadores especficos$ ,e lo ha llamado directi o o e"ecuti o ya !ue permite diagnosticar de un simple golpe de ista la situacin glo&al de la empresa hacia adentro% conteniendo mediciones de resultados con cifras% coeficientes% porcenta"es y todo tipo de indicadores$ <omando como &ase el dicho% generalmente cierto% !ue dice !ue lo !ue no se mide no se controla% en el <a&lero de&emos intentar medir todos los aspectos rele antes% cualitati os o cuantitati os% de corto o largo plazo !ue hagan al o&"eti o del control$ .e esta forma podremos ampliar la tradicional isin financiera de los sistemas de informacin% !ue con una perspecti a e'clusi amente cortoplacista y econmica slo presentan a fin de mes los informes de gestin financiera% generando el mane"o de la empresa por el presupuesto$ + continuacin% se e'pone un cuadro con antiguas medidas de desempe*o$ El <a&lero de Control .irecti o es en el !ue me"or se puede aplicar la metodologa de #rea e indicador cla e descripta en el cap$ M Esta de&era permitir a la direccin general y a los directores funcionales tener informacin a&arcati a de todos los temas cla e de la empresa% pero a su ez nucleada en un es!uema general compartido por la alta direccin$ En el caso de <elefnica% se encontra&a inicialmente planteado para los cuatro directores generales% !ue esta&an% en los comienzos% muy metidos en el da a da de la organizacin y participando de la operacin$ Ellos tenan en la ca&eza muchos de esos indicadores$ Cuando discuto en clase el caso <elefnica% suelo plantearles a algunos gerentes generales% 7le parece &ien tener mensualmente cuarenta o cincuenta indicadores so&re su escritorio9 +lgunos dicen !ue son demasiados$ La mayora% en cam&io% piensa !ue es positi o% por!ue en la realidad !ue i e% disponen de gran cantidad de datos operati os !ue les llegan a su escritorio y !ue no est#n en condiciones de leerlos$ -ara un gerente general puede ser facti&le y positi o tener esa cantidad de datos% de forma !ue pueda llegar alguien y preguntarle cu#nta es la rotacin de personal o la dotacin y lo tenga en la ca&eza$ -eor sera !ue le pase !ue cuando salga a compararse con otras empresas l no conozca la informacin &#sica de la suya$ Un riesgo sera !uedarnos focalizados en conocer uno o dos datos y perder de ista otros !ue seguramente nos pueden ser ir$ /uchas eces los datos !ue se conocen son los e'clusi amente financieros y el <a&lero puede a&rir la posi&ilidad de conocer otros indicadores !ue tengan mayor impacto en el largo plazo% como se muestra en el siguiente cuadro$

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En definiti a% en el <a&lero de&er#n estar los datos m#s rele antes de la organizacin !ue un alto directi o de&e conocer% con una isin amplia y aun!ue sea en forma apro'imada$ +dem#s% con tecnologa cam&ia el paradigma de cantidad de informacin y la misma no ocupa el lugar !ue lo haca en papel$ -ara un directi o !ue est# muy metido en la realidad del negocio% el indicador puede no agregarle alor e incluso es posi&le !ue ad ierta !ue el dato del indicador es errneo y corregirlo al conocer la situacin real de la compa*a$ Estar da a da en la empresa permite conocer situaciones y detectar errores en la informacin$ En estos casos el dato alidar# lo conocido o le informar# de algo !ue se le escap al control por o&ser acin directa$ +lguna ez me di"eron en una empresa gerencialmente madura: SEl gerente general se fue% de" la empresa$ El nue o ino de otro sector econmico y no tena muy claro cu#l era el <a&lero de Control por!ue el anterior lo tena en su ca&ezaS$ L8u prdida de tiempo y de @noRHhoR puede ha&er en un caso como steT En este sentido% el <a&lero de Control tiene la utilidad de formalizar el sistema de informacin gerencial al m#s alto ni el y de generar una herramienta !ue permita la continuidad en el caso de !ue un alto directi o se des incule de la empresa% alineando los sistemas de informacin operati a con la isin de la alta direccin$ ,i &ien el renunciante se lle a el @noRHhoR% en la empresa !ueda toda la informacin de&idamente detallada como para !ue !uien enga comience donde ha&a terminado el anterior$ 8ue no sea un proceso cclico sin sinergia$ En empresas organizadas por unidades de negocio puede ha&er un <a&lero de Control .irecti o para cada unidad$ Un gerente de unidad !ue tenga muchos procesos !ue dependan de l necesitar# tam&in informacin clasificada por proceso% con lo cual podr# re!uerir un dise*o especial en el <a&lero$ En el caso de M/ el primer <a&lero implementado era para la empresa en su con"unto% siendo muy )til para el comit de direccin% pero no tanto para un #rea de negocio o para cual!uier empleado$ 0rinda&a informacin de la compa*a !ue era algo 1a"ena3 y no controla&le para los !ue no pertenecieran a ese comit% particularmente por!ue conta&a con eintids unidades de negocios con caractersticas muy distintas unas de otras% por lo tanto% al &a"ar al ni el de la unidad se re!ueran muchos <a&leros diferentes$ El <a&lero ser# principalmente )til para la persona !ue tenga toda la responsa&ilidad so&re el alcance del mismo o !ue le interese estar informado$ 1.@ 1,-EL,S -E ,RGANIAACI,NES 4,R1ALES -E -E+ARTA1ENTIS -E CA+ITAL 0U1AN,. Las organi)aciones son sistemas sociales dise*ados para lograr metas y o&"eti os por medio de los recursos humanos o de la gestin del talento humano y de otro tipo$ Est#n compuestas por su&sistemas interrelacionados !ue cumplen funciones especializadas$ Con enio sistem#tico entre personas para lograr alg)n propsito especfico$ Las Frganizaciones son el o&"eto de estudio de la Ciencia de la +dministracin% a su ez de otras disciplinas como la ,ociologa% la Economa y la -sicologa$ La forma de organizar y gestionar el personal dependera siempre por la cultura empresarial% !ue iene a ser el con"unto de alores compartidos% formas de pensar y normas !ue definen el comportamiento del personal !ue prestan sus ser icios en la empresa$ + continuacin se descri&e algunas de las formas mas comunes de organizacin empresarial$ 4or al es cuando se le asignan a unas secciones >departamento= de la empresa funciones concretas$ La organizacin formal se utiliza para esta&lecer un campo de actuacin !ue esta&lece la direccin$ En esta organizacin las cone'iones entre las

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distintas secciones se esta&lecen de una forma de "erar!ua esta&leciendo unos canales y procedimientos de comunicacin formal entre sus #reas$ <odos conocen su posicin en la empresa$ -aralelamente a la organizacin formal surge la informal% sta se esta&lece de forma espont#nea producto de relaciones personales% o como fuerza de apoyo a tra s de un S"efe de departamentoS !ue e"erce una mayor influencia so&re el e!uipo$ .entro de esta comunicacin informal las acti idades se realizan oluntariamente$ -ara !ue una organizacin funcione correctamente de&e tener en cuenta la organizacin informal a la hora de esta&lecer determinados aspectos de la org$ formal$ -or e"emplo% para nom&rar un "efe de departamento% se elegir# a una persona !ue e"erza mayor influencia en el grupo% un lder natural$ 1.B -ESA4I,S C,1+ETIT2,S -E LA GESTIN -EL CA+ITAL 0U1AN, Un campo tan din#mico y competiti o como el del talento humano no se encuentra e'ento de enfrentarse a una serie de retos o desafos pro enientes del conte'to socioH econmico donde se desen uel e$ Estos retos% de acuerdo a si se est# preparado o no para asumirlos% pueden representar oportunidades o amenazas para el negocio$ En tal sentido% un profesional de 22HH de&e tener presente esta pro&lem#tica y ser lo suficientemente fle'i&le como para adaptarse a estos desafos% y m#s a)n% estar preparado para enfrentarlos e'itosamente$ ,herman% 0ohlander U ,nell >JVVV=% se*alan cinco desafos competiti os para la moderna +dministracin de 22HH: H+CI+ L+ GLF0+LIW+CIX?: Circunstancias como la apertura de mercados% los tratados de li&re comercio y la orientacin hacia la e'portacin% originan !ue muchas compa*as &us!uen prosperar a tra s de oportunidades de negocio en mercados glo&ales$ ,in em&argo% si una organizacin no est# preparada para enfrentar este desafo% la glo&alizacin puede transformarse en un serio pro&lema$ La llegada de transnacionales o empresas de mayor en ergadura a nuestro mercado puede ser fatal si no se es competiti o$ Insertarse en el mercado glo&al depende de las reglas de "uego !ue colo!ue el Estado >e'isten pases cuyas leyes y normati as atraen y facilitan la in ersin= pero% sea cual fuere el conte'to% la +dministracin del <alento Humano de&e estar preparada para asumir sus responsa&ilidades$ -ara la +dministracin del <alento Humano enfrentarse a la glo&alizacin de&e: H +traer a la empresa profesionales fle'i&les% modernos y orientados hacia los negocios internacionales$ H Capacitar al talento humano en temas 1hacia la glo&alizacin3% como idiomas% comercio internacional% relaciones internacionales% etc$ H .esarrollar y perfeccionar a a!uel talento humano !ue tendra mayor contacto internacional o !ue ia"ara a otras realidades% en temas como culturas% geografa% leyes% pr#cticas de negocios diferentes% etc$ H Incluir dentro de la cultura organizacional la internacionales$ I?CF2-F2+CIX? .E ?UE:+, <EC?FLFGY+,: Es sorprendente darse cuenta !ue hace menos de JK a*os la computadora o el telfono celular eran artculos de lu"o% y pala&ras como Internet o softRare eran casi alorizacin de los mercados

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desconocidas$ Induda&lemente% la tecnologa% especialmente aplicada a la inform#tica y a los medios de comunicacin se ha desarrollado a pasos agigantados$ La influencia de la tecnologa inform#tica en el recurso humano se ha hecho patente con el surgimiento de softRare para administracin de planillas% e aluacin del desempe*o% medicin del clima organizacional% etc6 !ue en mayor o menor medida se ienen utilizando y perfeccionando$ -ero adem#s% la inform#tica ha originado !ue pr#cticamente todo tra&a"ador calificado necesite incorporar este tema a su perfil profesional$ -or ello: H Los dise*os de puesto han sido modificados para incluir ha&ilidades y conocimientos relacionados con la inform#tica$ -or e"emplo: un puesto de secretaria puede re!uerir ha&ilidades en ela&oracin de gr#ficos E'cel$ H Los procesos de reclutamiento y seleccin aloran >y en la mayora de los casos e'igen= ha&ilidades de inform#tica de acuerdo al puesto$ -or e"emplo: se alora m#s a un gerente si sa&e preparar sus e'posiciones en poRer point$ H Las #reas de capacitacin han incluido di ersos programas de entrenamiento en softRare$ +./I?I,<2+CIX? .EL C+/0IF: La e'igencia del cam&io es tal !ue se definen dos tipos: cam&io reacti o y cam&io proacti o$ El primero ocurre despus !ue las fuerzas e'ternas afectan el desempe*o de la organizacin6 este cam&io es importante pues ante una situacin dada% una organizacin de&e tener 1refle"os3 r#pidos y actuar con inmediatez$ ,in em&argo% en la actualidad% se recomiendan cam&ios proacti os: a!uellos !ue &uscan una e olucin iniciada para apro echar oportunidades !ue se presentan$ E"emplo: ,i un &anco espera la estrategia de su mayor competidor para com&atirla% estamos ante un cam&io reacti o >o"o !ue eso no impide !ue esta contra estrategia sea e'itosa=$ -ero mucho me"or es !ue ese mismo &anco% en ez de esperar a su competidor% ponga en marcha su propia estrategia >cam&io proacti o=% as no solamente tendra una nue a estrategia sino !ue marcara un liderazgo en el sector$ .E,+22FLLF .EL C+-I<+L HU/+?F: :i imos una 1era del conocimiento3$ +ntes% hasta hace apenas JK AB a*os toda a el e"e central de las empresas era su capital econmico y sus &ienes materiales% las empresas se preocupa&an por tener la materia prima y competan por o&tenerla m#s r#pido% por e"emplo% e'traer caucho o importar mue&les e'clusi os$ +hora% esos &ienes materiales son relati amente f#ciles de conseguir pues los mercados se han li&eralizado% las fronteras econmicas han cado y los medios de comunicacin permiten un comercio mucho m#s fluido$ -or ello% si &ien es cierto !ue 1lo material3 contin)a siendo importante% el e"e central de las organizaciones ha pasado a las ha&ilidades% conocimientos y actitudes de los tra&a"adores$

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