Fracasos de Empresas

xitos y fracasos en la innovacin
MBA DESARROLLO SOSTENIBLE MBA RESPONSABILIDAD CORPORATIVA
2010/2011
PROFESORA Valvanera Castro Fernndez
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MBA CONSTRUCCIN/EERR/GCSUMINISTRO
Innovacin en la creacin y desarrollo empresarial: xitos y fracasos en la innovacin
ndice
1. Introduccin.................................................................3 2. Cmo conseguir innovaciones exitosas? ..............................4 3. Causas de fracasos en innovacin.......................................6 4. Casos de xitos y fracasos en innovacin............................ 10
4.1. Helena Rubinstein........................................................ 10 4.2. Huevos Kinder ............................................................ 12 4.3. Nespresso.................................................................. 13 4.4. Starbucks .................................................................. 15 4.5. Embraer ................................................................... 18 4.6. Zapatos Crocs............................................................. 19 4.7. Tetra Pak.................................................................. 22 4.8. Industrias Orin .......................................................... 23 4.9. Nintendo................................................................... 25 4.10. Apple ..................................................................... 27 4.11. Inditex.................................................................... 30 4.12. Grameen Bank........................................................... 33 4.13. Color Creations ......................................................... 35 4.14. Safaricom ................................................................ 37 4.15. Oxxo ...................................................................... 39 4.16. Cirque du Solei.......................................................... 41 4.17. Casos de innovacin abierta .......................................... 43
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1. Introduccin
Hemos visto que la innovacin puede ser en producto, en procesos, en informacin y en gestin. Y hemos dado unas pautas de actuacin para conseguir una organizacin innovadora y para conseguir innovaciones exitosas. De ello se deducira que simplemente con seguir dichas pautas y directrices tendramos garantizado el xito, no?. Quizs sea as para determinado tipo de innovaciones (quizs de gestin y de informacin), pero es as de fcil para todas aquellas innovaciones que luego tienen que someterse a la correspondiente prueba del mercado?. Desde luego que no. Entonces, Cmo vamos a tener oportunidad de saber a ciencia cierta si una innovacin de producto va a tener xito hasta que no lo lancemos al mercado? Podemos aprender de las innovaciones pasadas (sean propias o ajenas)? Por supuesto que podemos y debemos aprender de las innovaciones pasadas. Tanto de los xitos como de los fracasos. S, tambin de los fracasos. Porque no nos olvidemos de que, por ejemplo, la tasa de fracasos de nuevos productos lanzados al mercado supera el 80%. "La innovacin va siempre de la mano con el fracaso, pues este hace parte del proceso de creacin y por eso es importante que lo aceptes y aprendas de l para mejorar el siguiente producto o no cometer los mismos errores". David Soulsby1.
David Soulsby es el director de Innovacin y Desarrollo de Productos a nivel mundial de TNS
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2. Cmo conseguir innovaciones exitosas?

En lneas generales, para que las innovaciones sean exitosas deben ser el resultado de una direccin eficaz, deben estar al servicio de objetivos concretos y se deben implementar a travs de la creacin y gestin del conocimiento.
Grfico 1: Componentes de innovaciones exitosas

1. Resultado de una direccin estratgica eficaz Las innovaciones deben servir para dar respuesta a los retos y oportunidades que nos presenta el mercado, para abordar nuevos segmentos, mercados o clientes en coherencia con las estrategias definidas para crear ms valor para la empresa. Para conseguir que las innovaciones sean el resultado de una direccin estratgica eficaz, podemos utilizar distintas herramientas, como pueden ser: La vigilancia del entorno La planificacin estratgica El marketing estratgico El liderazgo
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2. Debe de estar al servicio de objetivos concretos La innovacin ha de estar al servicio de objetivos concretos. Estos objetivos pueden ser incrementales o radicales. Las innovaciones incrementales, requieren de una innovacin ms continuada y leve. Son mejoras graduales que ayudan a consolidar los mercados y a mejorar la satisfaccin de los clientes, como consecuencia de una mayor aportacin de valor. Son las innovaciones ms frecuentes, sobre todo en mercados maduros. En el caso de una lnea area por ejemplo, fruto de las innovaciones incrementales que se estn produciendo en las ltimas dcadas, los clientes han podido obtener ms valor de producto y de servicio. Estas innovaciones se han traducido en travesas ms cortas (como consecuencia de la incorporacin de aviones ms rpidos), en un mayor nmero de rutas y frecuencias (gracias a contar con una mayor flota de aviones y alianzas con otras compaas de aviacin), o en la posibilidad de comprar billetes en internet. Las innovaciones radicales, sin embargo, pueden crear nuevos mercados, o atraer a clientes que antes no consuman ese producto o servicio. Un ejemplo sera la creacin de aerolneas de bajo coste (Ryanair, Easyjet, Vueling). 3. Debe hacerse a travs de la creacin y gestin del conocimiento La creacin y gestin del conocimiento es necesaria para que se produzca la innovacin, porque hay que aprovechar el conocimiento existente en toda la organizacin y explotarlo al mximo mediante el aprendizaje y sobre todo desarrollando el potencial de creatividad de todas las personas que conforman la organizacin. Adems, la gestin del conocimiento es fundamental para implementar la innovacin, porque de que sirve tener una cultura empresarial en la que la innovacin sea uno de los valores que ms nos llenan de orgullo o disear procesos de innovacin si luego casi nadie de la organizacin sabe utilizarlos?. Para asegurar la creacin y gestin del conocimiento pueden utilizarse herramientas como la gestin de la inteligencia corporativa, el mentoring y el coaching y la gestin del talento, o los mtodos de generacin de ideas, entre otros.
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3. Causas de fracasos en innovacin

Buscando agrupar las causas de los fracasos en la innovacin, se ve claramente que pueden separarse bsicamente en dos, por un lado lo relacionado con los temas de gestin de los recursos humanos y por el otro con lo referido a la metodologa y procesos a utilizar. Pasemos ahora a mencionar las ms relevantes. 1. No existe un proceso de innovacin consensuado entre las reas o personas involucradas. 2. Inexistencia de una estrategia o falta de comunicacin fehaciente a todos los niveles de la organizacin. 3. Pobre orientacin al mercado y entendimiento de las necesidades y deseos de los clientes. 4. Son incompletas, poco rigurosas o no existen las evaluaciones de proyectos (econmicas, financieras, tcnicas y regulatorias) especialmente antes de comenzar el desarrollo. 5. Falta de "aprobaciones" durante el proceso de desarrollo, que le permitan a la direccin evaluar si los "entregables" (idea o concepto, prototipos y estrategia de lanzamiento) van cumpliendo con lo esperado. Estas evaluaciones en momentos claves son fundamentales para entender si el proyecto es rentable y factible y para evitar grandes fracasos o desarrollos discontinuados en etapas avanzadas. 6. Requerimientos no consensuados, incompletos o inexistentes de los productos o procesos que se estn desarrollando o que se quieren desarrollar. 7. Falta de respaldo (sponsorship) por la direccin de la organizacin en los proyectos de innovacin. 8. No se aplica una metodologa probada ni para hacer la evaluacin, planificacin y seguimiento de los proyectos, ni para liderar los equipos, ni para generar una mayor integracin de los involucrados que suelen pertenecer a reas en competencia. 9. Manejo ineficiente de los recursos humanos y materiales. Estructura organizativa e incentivos (econmicos y de evaluacin de desempeo) que hacen que los integrantes de los
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equipos de proyectos prioricen su lealtad y compromiso al rea funcional por encima de la estructura matricial dedicada al desarrollo. 10. Falta de empowerment en los miembros de los equipos o en las personas dedicadas a esta actividad. 11. Escaso reconocimiento para las personas y equipos cuando se van cumpliendo los objetivos. 12. Inexistencia de actividades para integrar a los miembros de los equipos. En ciertos casos puede encontrarse una estructura espacial de las oficinas no adecuada para la interaccin informal de los miembros y el trabajo en equipo. Estas dos cuestiones son fundamentales para lograr que el proceso sea fluido y creativo a la vez. 13. Deficiencia en la actualizacin (capacitacin) de conocimientos y prcticas de los miembros de los equipos dedicados a esta actividad. 14. Focalizacin sobre objetivos de produccin y comerciales de productos ya existentes descuidando los proyectos de nuevos productos o procesos. 15. Una estructura organizacional basada en reas funcionales opuestas y que compiten en vez de una estructura matricial formalizada, basada en la colaboracin. 16. Los gerentes funcionales en ciertos casos no compran la idea porque les resta tiempo a sus recursos humanos para dedicarse a actividades del rea funcional. Las dificultades o el desafo principal a los que se enfrentar quien decida liderar esta iniciativa son diversos, sin embargo, la mayora de ellos pueden englobarse bajo el paraguas cambio en la cultura de trabajo. Y como es sabido los cambios culturales son los ms complejos y los ms lentos porque requieren que la gente se adapte, pierda el miedo y el escepticismo a lo nuevo. Quien deba encarar este proceso de cambio tendr que ser muy verstil para adaptarse a perfiles sumamente heterogneos, y flexible para moverse hbilmente entre diferentes niveles de la organizacin. El premio es grandeser parte del selecto grupo de compaas ms innovadoras y as obtener beneficios por encima de la media, en temas tan importantes como rentabilidad, crecimiento de mediano y largo plazo, posibilidad de competir en mercados ms exigentes, y, al mismo tiempo, ser una organizacin que atrae y retiene a los mejores profesionales. Un interesante crculo virtuoso, no?
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En la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros, pero, asimismo, lo que an no sabe nadie; hemos de investigar, explorar, descubrir, idear, es decir, innovar, para atraer la atencin del mercado. No innovamos en suficiente medida, ni acertamos siempre con las novedades que generamos; en ocasiones, falta sintona con las necesidades o expectativas de los clientes, si es que no fall ya la propia identificacin de stos. A veces tampoco identificamos la autntica competencia emergente, y tomamos decisiones quiz infructuosas. Desde luego, hemos de saber bien qu valoran o cuestionan los clientes en nuestros productos y servicios, y no dar por sentado casi nada. Una empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola estaba plenamente segura del xito de la new Coke en los aos 80, pero la nueva frmula result un fracaso. Coca Cola crey que competa con Pepsi tras un sabor ms atractivo, y que era el momento de innovar en el producto; pero no era la clsica frmula lo que haba que cambiar, sino el marketing desplegado, pero la compaa corrigi pronto el error y recuper mercado. En el caso de Coca Cola, se dio por sentado que los consumidores esperaban un nuevo sabor, ms atractivo que el de Pepsi. El problema de Coca Cola fue que los tcnicos del laboratorio tomaron el poder. Los responsables del marketing, superados entonces por los de Pepsi, debieron asegurarse de que los consumidores deseaban realmente un cambio de sabor. La innovacin (en productos/servicios) resulta muy arriesgada cuando se hace a espaldas del mercado, o cuando se despliegan inferencias desbocadas Por aquellos mismos aos (mediados los 80), Amana, divisin de Raytheon que haba creado en EEUU el horno de microondas, pareca estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma haba abierto tiempo atrs: un cuestionable marketing haba debilitado su competitividad, y, por ejemplo, el horno haba penetrado mucho ms en las cocinas japonesas que en las norteamericanas. Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita) se mostraron pronto muy convincentes en la relacin calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecan observar el mercado con otra perspectiva. Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en la legendaria rivalidad de Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la primera mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada mercado hoy. Nos rodean quiz demasiadas alternativas para todo, pero es que tambin asistimos a la desaparicin sbita de algunas industrias. En suma, podemos encontrar serias amenazas, visibles y no tan visibles, a nuestra competitividad y prosperidad en:
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Empresas que ofrecen mejor relacin calidad-precio en productos/servicios similares o alternativos a los nuestros. Empresas innovadoras que ofrecen nuevas y avanzadas soluciones para las mismas necesidades, o para un conjunto de necesidades. Empresas audaces que nos superan en las campaas de publicidad o en los canales de distribucin, es decir, en la comercializacin. Cambios sociales (nuevos hbitos y valores, nuevas leyes, tendencias demogrficas), que pueden restar potencial, solidez, a nuestra oferta tradicional. El mercado global, que puede ser visto como la llegada de nuevos competidores, y nuevos productos, aunque tambin como oportunidad para internacionalizarnos. Observando los cinco puntos sealados, parece evidente que debemos apuntarnos a la innovacin como proceso continuo; a la innovacin de impacto, y no slo en los productos y servicios, sino en todo aquello que permita generar en la empresa mejores resultados con menor esfuerzo (ser ms productivos); a la innovacin derivada de los cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras empresas; a la innovacin, radical, ms all de la mejora continua. Dirase que as nutrimos la competitividad y nos hacemos fuertes en el mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva quiz de mal en peor. Cmo tomar la delantera? En seguida se pensar tal vez: creando novedades inspiradas o apoyadas en el avance tecnolgico. Pero recordemos que no toda la tecnologa es TIC, ni toda la innovacin es tecnolgica (parece haber una obsesin en vincular la innovacin con las TIC). Tambin podemos inspirarnos, en la evolucin demogrfica, en los cambios de valores, hbitos, inquietudes, en las nuevas leyes, en la globalizacin En todo caso, hemos de asegurar la sintona con el clienteusuario de nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir novedades idneas y valiosas, tanto en lo que ponemos en el mercado, como en los procesos y mtodos internos. Estudiar determinados casos de innovacin empresarial resulta ciertamente aleccionador, porque son muy valiosas y diversas las conclusiones.
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4. Casos de xitos y fracasos en innovacin

4.1 Helena Rubinstein
Fue una de las pioneras de la cosmtica. Helena Rubinstein nunca lo tuvo fcil, ni siquiera al nacer. Vino al mundo el da de Navidad de 1872, la mayor las siete hijas de una familia juda del guetto de Cracovia (Polonia). Ni corta ni perezosa, y con slo 20 aos, Helena se embarca camino de la lejana Australia, que por aquel entonces no era precisamente un destino tentador, especialmente considerando que la joven iba a vivir con un to materno en una lejana y aislada granja de ovejas en un diminuto pueblo. Aburrida, le ofrece su ayuda al boticario de la ciudad para crear frmulas, pociones y ungentos. Muchas mujeres le preguntan por la crema que mantena su tez tersa a pesar del rido clima australiano, una frmula original de los hermanos Lykusky, unos amigos de la familia de Cracovia. La hidratante, a la que llamaron Valaze, tuvo tanto xito que hasta le dedicaron espacio en la prensa. El xito comienza a sobrepasarla, y pide ayuda a los Lykusky, que tambin se mudan a Australia. Pronto rene el dinero necesario para abrir un centro de belleza al que llamar Valaze, como su famosa crema. Mientras una de sus hermanas se hace cargo del mismo, ella se dedica dos aos a viajar por Europa para ampliar ms sus conocimientos sobre dermatologa, esttica, qumica y belleza. Con slo 30 aos, su vida ha dado un vuelco brutal, pasando de ser una joven emigrante a una sofisticada, elegante y rica! mujer de negocios, que no duda en ampliar sus horizontes y abrir un tercer centro de belleza en Paris. El inicio de la I Guerra Mundial marca el traslado de la familia a Estados Unidos, donde compite con otras figuras legendarias de la cosmtica como Elisabeth Arden o Charles Revson. Su negocio sigue viento en popa, e incluso resulta una de las pocas beneficiadas del crack burstil del 29.
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Muere, convertida en un mito, en 1956 cuando todava haca el seguimiento de sus negocios personalmente. Fue la primera en distinguir tres tipos de piel: normal, seca y grasa. Helena Rubinstein modific hbitos en el cuidado personal de las mujeres. De una granja de ovejas en Australia pasa a tener catorce fbricas de cosmticos, miles de puntos de venta y 40.000 empleados a finales de los aos cincuenta. Poco antes de su muerte, en 1956, confesaba: "Quisiera que el negocio durase por lo menos trescientos aos ms". Ms informacin: www.helenarubinstein.com; War Paint: Madame Helena Rubinstein and Miss Elizabeth Arden, Their Lives, Their Times, Their Rivalry Lindy Woodhead. 2004.
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4.2 Los sorprendentes Huevos Kinder
Si hay una empresa que logr una marcada diferenciacin en las golosinas para nios, es sin duda la que vende los huevos de chocolate Kinder o Kinder sorpresa, fabricados por la firma italiana Ferrero. En 1967, lanz al mercado su primera barra de chocolate para el mercado infantil y la denomin Kinder, que en alemn significa nios. Sin embargo, este producto con muy buen sabor y presentacin no era la golosina, sino solo una golosina ms en el mercado. En el ao 1983, se dio el gran cambio y Ferreo estableci un nuevo referente: las golosinas con entretenimiento al que introducir un juguete de plstico, que deba ser ensamblado por el propio nio. La diferenciacin no solo se dio por el juguete interno, sino por la variedad ofertada, ya que cada temporada se logran acuerdos con personajes de moda para incluirlos dentro de la cpsula y seguir atrapando al pblico infantil, que representa un segmento de mercado muy sensible, cambiante, desleal y susceptible a la moda. El Grupo Ferrero factur en 2009 6,345 milln de euros. Actualmente cuenta con 38 oficinas comerciales por todo el mundo, 18 fbricas y alrededor de 21.500 empleados. Cuando cumplieron 30 aos, anunciaron que haban vendido ms de 30.000 millones de huevos de chocolate en todo el mundo. El Museo victoriano de Roma organiz una exposicin con todos los juguetes que hasta esa fecha se haban ofrecido dentro del famoso huevo de chocolate. Ms informacin: www.ferrero.com; www.ilovekinder.com
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4.3 Nespresso: Nestl reinventa el arte de tomar caf. Una idea simple continuamente perfeccionada
El caf soluble, que inund el mercado por su comodidad y practicidad, pronto fue catalogado como un commodity. Desde que en 1938, se desarroll el primer caf soluble, se consumen tres mil tazas por segundo de Nescaf (el caf soluble vendido por Nestl) a nivel mundial. A pesar de ello, la empresa saba que si quera seguir teniendo xito en el futuro, tena que reinventarse. La estrategia de diferenciacin estaba bien definida: ofrecerle al consumidor la posibilidad de preparar una buena taza de caf de forma sencilla y prctica, pero diferente a lo que representaba el caf soluble tradicional. As naci Nespresso, que son cpsulas de un excelente caf para ser preparadas en casa. La historia de Nespresso comenz con una idea simple, pero revolucionaria: que cualquier persona pudiera disfrutar de una taza perfecta de caf espresso - con su exquisita crema, su tentador aroma y un cuerpo contundente - como si de un experto barista se tratase. Nestl Nespresso S.A. tuvo esa idea y as, se convirti en pionero en el concepto de caf de primera calidad en cpsulas con el objetivo de ofrecer con la mxima comodidad la taza perfecta de caf espresso a los consumidores de todo el mundo. Hoy, la compaa trata de superar continuamente las expectativas de los consumidores tanto en el hogar (B2C) como en lugares de ocio y de trabajo (B2B). Tras haber perfeccionado el concepto durante aos, Nespresso es ahora la referencia del caf de primera calidad en cpsulas a nivel mundial, y su xito refleja su pasin por la excelencia. En el centro del concepto se encuentra la inigualable Triloga Nespresso, una combinacin sin precedentes de tres pilares de excelencia: Cafs Grands Crus, 16 variedades de caf en cpsulas, procedentes de los mejores granos del mundo (1% de la produccin mundial de caf), especialmente tostados. Se presentan como una gama completa de mezclas de caf espresso y lungo y cafs de un nico origen en cpsulas hermticamente selladas para garantizar una frescura perfecta.
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Una gama completa de elegantes y funcionales mquinas de caf, que cuentan con un sistema patentado de extraccin y una unidad de preparacin que permite la interaccin de todos los factores necesarios para producir de forma consistente una taza de caf de la ms alta calidad. Un servicio de atencin al cliente exclusivo y personalizado, disponible a travs del Club Nespresso. De forma interconectada, estos pilares proporcionan Las Experiencias Nespresso del Caf Perfecto, momentos de verdadero placer y pura indulgencia diseados para deleitar continuamente a los amantes del caf donde, cuando y como quieran. En los ltimos 24 aos, Nespresso ha construido una apasionada comunidad de marca global. Se compone de ms de 7 millones de amantes del caf, Socios del Club Nespresso, que se identifican con la icnica marca Nespresso y lo que sta representa: experiencia del mejor caf, la ms alta calidad, innovacin continua y diseo exclusivo. Creada en 1986 y con sede en Suiza, la compaa Nestl Nespresso S.A. se ha convertido en un negocio autnomo, gestionado a nivel global dentro del Grupo Nestl, principal compaa del mundo en nutricin, salud y bienestar. El apoyo de Nestl permite a Nespresso convertirse en marca icnica internacional. Hoy da, la compaa opera en 50 pases. Un elemento clave del xito de la compaa es su modelo de negocio nico, que incorpora su singular Triloga, su capacidad para garantizar la mxima calidad en todas las etapas de su cadena de valor y su directa relacin con sus clientes de todo el mundo. Un 70 por ciento de sus ms de 4.500 empleados de todo el mundo estn en contacto directo con los consumidores, y ms de la mitad de los nuevos consumidores conocen la marca por primera vez a travs de los Socios ya existentes del Club Nespresso. Si Nespresso es actualmente el lder mundial en caf en cpsulas de primera calidad es gracias a la capacidad de la empresa para reinventarse constantemente en su bsqueda de la mxima calidad gracias a una imparable innovacin generada por su espritu pionero, de trabajo en equipo y por su pasin por la perfeccin. Esta frmula ganadora ha generado una tasa media de crecimiento anual del 30% desde el ao 2000 y ha llevado a Nespresso a convertirse en la marca "billonaria" de crecimiento ms rpido de Nestl. Durante los dos ltimos aos, el volumen de negocios de Nestl Nespresso se ha ms que duplicado, alcanzando la impresionante cifra de 2 billones de francos suizos en 2008 - dos aos antes de las previsiones iniciales. En 2009, la facturacin fue de 2.770 millones de francos suizos. (2.067 millones de Euros, 2.635 millones de USD). Ms informacin: www.nespresso.com; Documentacin: Caso Nespresso
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4.4 Starbucks Coffee: Bienvenido a la empresa apasionada por el caf!!!.
Un buen da, un hombre de negocios estadounidense viaj a Italia, se enamor de sus cafeteras y quiso reproducir el modelo en Norteamrica. Hoy, tiene casi 150.000 empleados y ms de 13.000 locales en todo el mundo... Todo empez en 1971 en Seattle (Estados Unidos) cuando tres amigos abrieron un local llamado "Starbucks" para vender granos de caf tostados. Convencidos de la calidad del producto, transmitieron su pasin por el secreto de un buen caf, su modo de preparacin y su exquisito aroma, a cada persona que se topaba con ellos dentro y fuera del local. Todo sigui su marcha hasta que un da apareci un seor llamado Howard Schultz, gerente de ventas de Hammarplast, una empresa de electrodomsticos. Schultz se contact con estos tres amigos para averiguar por qu vendan tantas mquinas de moler caf (Starbucks, con apenas cuatro tiendas, era el primer vendedor de la regin). Viaj a Seattle y se enamor de la pasin que ellos tenan por el caf. Tan fuerte fue la emocin que, al poco tiempo, renunci a Hammarplast y se incorpor a Starbucks como gerente de marketing. Todo sigui su curso con la apertura de varios locales ms en Seattle. Pero, hasta aquel momento, Starbucks slo venda granos de caf (y las mquinas para molerlos, desde luego). Un buen da, Schultz viaj a Italia. Y all tambin se enamor, esta vez, de las cafeteras italianas.
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Se impresion con aquellos lugares donde la gente pasaba largas horas conversando, discutiendo, compartiendo, bebiendo caf en tazas pequeas. All, las mquinas de caf expresso creaban una atmsfera ruidosa y familiar. Una experiencia nica. Schultz regres de Italia enloquecido por una idea muy clara: replicar los cafs italianos en los Estados Unidos. Los tres fundadores de Starbucks rechazaron la idea. Ante la propuesta de Schultz, ellos contestaron que la misin de Starbucks era vender granos de caf y no ser una cafetera. Resultado: Howard Schultz renunci a Starbucks y abri su propia cafetera de estilo italiano a la que bautiz como "Il Giornale". Y le fue muy bien. Pero lo ms importante vino despus, cuando los fundadores de Starbucks se cansaron y decidieron vender la compaa. Y quin la compr? Por supuesto, Howard Schultz, en 1987. As, Schultz imprimi su sello en la visin y misin de Starbucks, una empresa global que hoy cuenta con 13.000 locales en todo el mundo, 145.000 empleados y unos 7.700 millones de dlares de facturacin en 2006. La visin de Schultz consisti en posicionar a Starbucks como el principal proveedor de cafs finos del mundo, sin comprometer jams sus principios, y proporcionar a sus clientes y "socios" una experiencia inspiradora que enriquezca su da a da. La visin est respaldada por una clara definicin de valores y principios que se basan, segn palabras de ellos, en "pasin por todo lo que hacemos", integridad, espritu emprendedor, orgullo por la bsqueda del xito y respeto por los "socios" (como ellos llaman a los empleados). La propuesta de valor de Starbucks hacia el mercado se define por la excelencia en el servicio, el ambiente confortable, la calidad del caf, la variedad de bebidas y la "marca Starbucks". Pero no todo era color de rosas. Desde principios del 2006, las acciones adquirieron una persistente tendencia a la baja. El declinante valor de las acciones pareca manifestar que la empresa estaba perdiendo sus ventajas competitivas. As, se abria un horizonte de interrogantes estratgicos sobre el futuro del rey del "frappuccino". En 2008 Starbucks anunciaba iniciativas estratgicas tendentes a aumentar el valor para los accionistas y sus clientes.
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Principales objetivos y estrategias, que se tomaron: Mejorar la situacin actual del negocio en los EEUU: redirigiendo los esfuerzos para centrarlos en la experiencia del cliente en las tiendas, en nuevos productos y elementos de diseo de las tiendas, y en nuevas herramientas y programas de capacitacin que ayuden a los asociados de las tiendas a ofrecer a los clientes una experiencia ptima. Desacelerar el ritmo de apertura de tiendas de la Compaa en los EEUU y cerrar una serie de tiendas ubicadas en los EEUU que presentan un desempeo inferior a la media, lo cual permitir que Starbucks renueve el enfoque de su economa unitaria a nivel de tienda. Volver a dar fuerza a la relacin de apego emocional con los clientes y restablecer los vnculos de los clientes con el caf, la marca, la gente y las tiendas Starbucks. Realinear la estructura organizativa de Starbucks y modernizar su gerencia para apoyar ms satisfactoriamente las iniciativas enfocadas en el cliente y reasignar recursos a los inductores de valor ms importantes. Acelerar la expansin y aumentar la rentabilidad de Starbucks fuera de los EEUU, lo que incluye la reasignacin al negocio internacional de una parte del capital originalmente destinado al crecimiento de las tiendas ubicadas en los EEUU. En 2010 la facturacin de la empresa, aument un 6,2 por ciento, para alcanzar los 5.257,4 millones de dlares. El presidente y consejero delegado de la compaa, Howard Schultz, destaca el impacto de la innovacin y el xito de los esfuerzos para transformar espectacularmente el negocio". "Los nuevos productos como el caf instantneo VIA, la apertura de establecimientos en Asia, Europa y Estados Unidos, y la expansin de la distribucin fuera de nuestros establecimientos representan buenas oportunidades para el crecimiento futuro del negocio". En los resultados semestrales destac el aumento del 21,1% en los ingresos que Starbucks logr en el mercado internacional, donde factur 1.125,2 millones de dlares, comparados a los 929,4 millones que consigui en el mismo periodo del ejercicio anterior. En el caso de Estados Unidos, los ingresos de la empresa subieron un 3,1% y se situaron en los 3.755 millones de dlares, frente a los 3.640,5 millones del periodo comprendido entre octubre de 2008 y marzo de 2009. Ms informacin: www.starbucks.com
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4.5 Embraer Phenom 100: Diseo de un avin privado pensando en el cliente
Cuando Airbus y Boing se peleaban por lanzar al mercado los megaaviones con capacidades de cupo rcord, cercanas a los 800 pasajeros, en Embraer (el 4 mayor fabricante mundial de aviones), se dieron cuenta de que haba una gran necesidad de aviones ms pequeos (de menos de 120 pasajeros) para vuelos cortos que conectaran ciudades que no representaran un flujo grande de pasajeros. Con este enfoque, la firma brasilea es lder desde hace aos en este segmento de la aviacin comercial. Analizando las necesidades de los clientes de lite, se dieron cuenta de que estos estaban mal servidos por la aviacin comercial, principalmente por la escasa diferenciacin entre las clases Premium y la turista (no as en el precio) y por la extensa prdida de tiempo entre conexiones y frecuencia de vuelos. Crearon un Advisor Board, con la misin de preguntarles a los clientes potenciales: si tuviese que construir un avin privado desde cero cmo lo diseara?. Con el anlisis de las respuestas se pusieron a trabajar ms de 1.000 personas, 40 proveedores y 235 millones de dlares de inversin directa en un proyecto que dur 2 aos y medio (el tiempo mnimo para un proyecto de esta envergadura es de 4 aos). El resultado fue un avin con un fuselaje oval y ms amplio, que present nuevos beneficios adicionales: minimiz la sensacin de sentirse atrapado, ms flexibilidad en la configuracin interior, ventanas ms grandes de lo acostumbrado, una cocina equipada, sistema de entretenimiento y comunicacin satelital y el anhelado bao con puerta rgida. Adems, por su avanzada tecnologa, permita que fuera pilotado por una sola persona, pues contaba con controles ms sencillos y confiables. Era el modelo Phenom 100, con capacidad para 6-8 pasajeros, 2.148 km de alcance y 12.700 metros de altitud. Ms informacin: www.embraer.com Documentacin: Caso Embraer
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4.6 Crocs: Zapatos de plsticocon diseo
Tradicionalmente los zapatos finos estn elaborados en piel de distintos animales, y unos zapatos de plstico son sinnimo de un producto barato y corriente. Sin embargo, los zapatos Crocs apostaron por el diseo y encontraron un nicho de mercado en plena expansin. Tres amigos de colorado fueron a navegar y los zapatos zuecos que llevaba uno de ellos, los inspiraron de tal modo que decidieron apostar por un negocio en torno a ellos. Qu son los Crocs?. Agujeros tipo queso gruyer, suela ortopdica, diseo ergonmico y material anti-olor. Arrogantes, llamativos, horteras Este tipo de calzado provoca reacciones maniqueas entre quienes los observan. Despiertan odio o y amor a partes iguales, pero nunca indiferencia. Los diseadores de moda los aborrecen, pero se convirtieron en un autntico furor a lo ancho y largo de planeta. En todas las clases sociales, a gran escala. La compaa paso de ganar en el ao 2003 1 milln de dlares a 322 millones en el ao 2006 y colocar 26 millones de pares de zapatos. En 2006, la compaa ampli capital y consigui captar 200 millones de dlares. Aument la produccin para satisfacer a una demanda hambrienta de sus populares zapatos. En el ao 2007, las ventas subieron a 800 millones de dlares, con una plantilla de 3.200 empleados y 17.500 puntos de venta en 80 pases y con plantas de produccin en EEUU, Canad, Mxico, China, Italia y Rumana. Cerraron acuerdos con empresas como Disney, Google y los ngeles Lakers. Lanzan ms de 30 nuevos modelos por temporada, junto con una coleccin de complementos que incluyen ropa interior, guantes, asientos para canoas, bufandas y ropa para nios y adultos. Sin embargo, el cuento de hadas puede tener un final diferente. Actualmente, la empresa tiene dos grandes problemas: Las copias baratas e imitaciones que estn inundando el mercado a precios ms bajos.
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La permanencia: lograrn transitar de ser un artculo de moda a un artculo de uso permanente y cotidiano?. En lugar de centrar su atencin en la piratera, han decidido recordar el camino que les llevo al xito: el diseo. Pero, podrn mantener su xito?. En 2009, se llegaron a vender ms de 100 millones de pares de zapatos, pero las prdidas ascendieron a 185,1 millones de dlares, despidieron a 2.000 empleados y empezaron a mover los hilos para encontrar capital con el que hacer frente a varios millones de deuda. El profesor de marketing de la Universidad McGill Robert Soroka opina que los difciles tiempos econmicos han puesto de manifiesto que los Crocs no son una necesidad: En tiempos de crisis tendemos a ser compradores ms conservadores, slo lo bsico, lo esencial, prevalece. Siempre se necesitarn unos zapatos de cuero negro, pero los Crocs no son imprescindibles, explica. Segn Soroka, siempre se supo que este momento llegara, lo que se suele hacer con una moda es disfrutar del xito, pero se sabe que tiene una vida finita y hay que utilizar el producto para introducir un producto de reemplazo, el siguiente gran xito. En el caso Crocs, dice, no hay ningn nuevo producto capaz de continuar el xito. El batacazo no ha sido tan grande como se esperaba. A pesar de haber estado al borde de la quiebra. El mercado espera ahora que la empresa de zapatos Crocs encuentre una manera de sobrevivir. Su gran xito fueron los zapatos llenos de agujeros hechos de croslite, una resina patentada impermeable que no retiene los olores. Niwot , COLORADO - 05 de agosto 2010 - Crocs , Inc. ( NASDAQ: CROX ) inform hoy de los resultados financieros del segundo trimestre finalizado el 30 de junio 2010 . Los ingresos del segundo trimestre de 2010 aumentaron 31% a $ 228 millones, respecto de los ingresos ajustada de 174,1 millones dlares reportados en el segundo trimestre de 2009. En el segundo trimestre de 2010 los ingresos netos fueron 32,3 millones dlares, en comparacin con un segundo trimestre de 2009 con prdidas netas de 30,3 millones dlares. "Estamos muy contentos con nuestros resultados del segundo trimestre, que muestran un mayor fortalecimiento de nuestros negocios globales directo al por mayor y al consumidor ", coment John McCarvel, Presidente y Consejero Delegado. "Creemos que las ventas estn siendo impulsadas por la innovacin de productos, mejor servicio, y las iniciativas de construccin de marca, as como la
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nueva distribucin de la expansin de nuestras tiendas operadas por la compaa y la clave de las cuentas al por mayor. Es importante destacar que nuestro modelo de negocio est generando una mejora de la rentabilidad y el aumento de efectivo flujo. Nos sentimos alentados con nuestros resultados recientes y creo que tenemos las estrategias adecuadas junto con la fortaleza del balance para capitalizar las oportunidades globales." Ms informacin: www.crocs.com
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4.7 Tetra Pak: Innovacin desde los orgenes
En Tetra Pak, la innovacin fue el origen de la empresa. Su fundador, Ruben Rausing estaba convencido de que un envase debe ahorrar ms de lo que cuesta. Tras importar a Europa desde EEUU la frmula de distribuir la leche en envases higinicos, comenz a estudiar las dificultades de distribucin del envase convencional en botellas de vidrio retornables y rellenables, y desarrollo un envase de catn prctico y desechable para la leche. Hoy en da, el envase original de 1952 se ha convertido en el fundamento para una gama de envases de diferentes formas, tamaos y mtodos de cierre y apertura, que se utilizan para leche, nata, zumos, sopas, caldos, bebidas, salsa de tomate, purs, cremas, huevo lquido e incluso alimentos en conserva. En 2008 IFEU (Institute for Energy and Environmental Research) realiz un estudio que concluyeron que los envases de Tetra Pak son los que menos CO2 emiten a la atmsfera durante su ciclo de vida. Ms informacin: www.tetrapak.com Documentacin: Caso Tetra Pak
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4.8 Empresa verde: Representaciones Industriales Orion S.A. es una slida empresa de Ingeniera Colombiana
El Tetrabrick es una mezcla de polietileno y aluminio y, como hemos visto anteriormente, es muy utilizado para conservar lquidos, gracias a sus condiciones aspticas. Sin embargo, un envase de este material tarda un promedio de 35 aos en degradarse. Pero, por qu degradarlo?, Qu otros usos podra tener este interesante material?. Con estas preguntas, el Gobierno de Colombia construy unas viviendas a familias desplazadas y damnificadas por una inundacin, en Puerto Guzmn. El proyecto fue concebido como una alternativa econmica, ecolgica y sostenible para aliviar la escasez de vivienda y evitar la contaminacin. Cunto costaron las viviendas?. Cada una de estas casas tiene una superficie de 38 mtros cuadrados, cost 7.870 dlares y para construirla se utilizaron 500.000 envases de tetrabick. Cada metro cuadrado cost 208 dlares, contra 394 dlares de una vivienda construida con cemento y ladrillos. El sistema es sencillo, el tetrabick est compuesto por 75% de papel, 20% de polietileno y 5% de aluminio. Se puede reciclar completo o aislando los dos ltimos componentes. Durante el proceso de reutilizacin es sencillo trabajar el polietileno, pues es fcil de aglomerar mediante un proceso de compresin en caliente ya que, gracias a su baja densidad, se funde a temperaturas bajas. Con el resultado se arman moldes de material triturado con una prensa hidrulica caliente, obteniendo un producto final llamado Ecoplak que es impermeable y resistente al fuego, propiedades que lo hacen apto como material de construccin. En Riorion S.A., bajo la marca ORION disean, fabrican y suministran equipos y plantas para el procesamiento de minerales, plantas para el reciclaje de materiales laminados de difcil recuperacin y soluciones de ingeniera e industriales, aplicadas a las condiciones particulares de los
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clientes y del pas. Con la marca ECOPLAK fabrican lminas aglomeradas y tejas termo acsticas inteligentes. Ms informacin: www.riorion.com.co
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4.9 Nintendo: del xito al fracaso, del fracaso al xito
Pionera en la creacin de entretenimiento interactivo, Nintendo Co., Ltd., con sede en Kioto (Japn), fabrica y distribuye hardware y software para su consola de sobremesa Wii y para la familia de consolas porttiles Nintendo DS. Desde 1983, cuando lanz la Nintendo Entertainment System (NES), Nintendo ha vendido ms de 3.400 millones de videojuegos y ms de 565 millones de unidades de hardware en todo el mundo, incluyendo las consolas Wii, Nintendo DS, Nintendo DSi y Nintendo DSi XL, as como las consolas Game Boy, Game Boy Advance, Super NES, Nintendo 64 y Nintendo GameCube. Tambin ha creado personajes tan conocidos como Mario, Donkey Kong, Metroid, Zelda y Pokmon. En 1983 vio la luz la Famicon, su primera consola de videojuegos pensada para el hogar. En tan slo dos meses Nintendo vendi 500.000 unidades. Dos aos ms tarde, Nintendo redise su consola al tiempo que la rebautizaba con uno de los nombres ms famosos de la historia: Nintendo Entertainment System (N.E.S.), un clsico que se mantendra en el mercado 20 aos. En 1987, las ventas de N.E.S. en EEUU rondaban los 4 millones de unidades, con una cuota de mercado del 70%. Dos aos ms tarde, Nintendo lanz la GameBoy. Pero algo fall en la estrategia de Nintendo que hizo que prcticamente desapareciera de la categora de videojuegos durante algunos aos. En 1996, Sony entr en el mercado de los videojuegos con la PlayStation. Nintendo se centr en el mercado de las consolas porttiles, donde an posea el liderazgo con la GameBoy, lanzando nuevas versiones como la Advance y la Colour. Sony derrot definitivamente a Nintendo con la PlayStation 2, a la que Nintendo respondi con la nueva GameCube, otro sonado fracaso. Adems Sony lanz la P.S.P. (Play Station Portable). En 20 aos la marca ms innovadora, potente, rentable y notoria del mundo de los videojuegos haba pasado del liderazgo absoluto al ostracismo. Pero de los errores tambin se aprende, as en el 2004 lanz la Nintendo DS. Su nueva consola porttil, con dos pantallas y equipada con lpiz tctil al estilo BlackBerry, suscit ciertos recelos en
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su lanzamiento. Sin embargo, ttulos como el ya famoso Brain Training y NintenDogs catapultaron sus ventas en tan slo unos meses. Dos aos ms tarde, en 2006, Nintendo presentaba la Wii una apuesta muy arriesgada. Con estos dos lanzamientos Nintendo volvi a ser la marca lder en ventas y cuota de mercado en el sector de los videojuegos. Situacin en 2010: 29 de Julio de 2010. Fuente: Reuters Nintendo mantiene proyeccin de ganancias para 2010 pese a cada de 42% en el trimestre. Con una popularidad a la baja de sus consolas ms antiguas, el principal fabricante mundial de videojuegos est recortando precios y sacrificando sus mrgenes para impulsar las ventas frente a rivales como Sony y Microsoft. La empresa japonesa Nintendo mantuvo el jueves su previsin anual de ganancias, pese a registrar una cada del 42% en su beneficio operativo trimestral por una menor demanda de su consola de videojuegos y por la fortaleza del yen. Con una popularidad a la baja de sus consolas ms antiguas, el principal fabricante mundial de videojuegos est recortando precios y sacrificando sus mrgenes para impulsar las ventas frente a rivales como Sony y Microsoft. Tambin le estaba pasando factura la cada inesperada del valor de las divisas en Estados Unidos y Europa, que representaron un 80% de las ventas de Nintendo, y la recesin del mercado de videojuegos (en Estados Unidos, el principal mercado de Nintendo, las ventas de la industria de los videojuegos se redujeron un 8% el ao pasado, hasta US$19.700 millones). Nintendo mantuvo su previsin de beneficio operativo, a que este caiga un 10%, hasta 320.000 millones de yenes (unos US$3.680 millones), en el ejercicio hasta marzo de 2011. La compaa tiene como objetivo atraer a los jugadores con el lanzamiento de una consola DS con capacidad 3D, seguido de una Wii de nueva generacin, aunque puede ser demasiado tarde para impulsar su beneficio del actual ejercicio. Ms informacin: www.nintendo.com
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4.10 Apple tambin ha tenido fracasos
Apple Computer, Inc., empresa estadounidense de tecnologa informtica fundada en 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniak. Steve Wozniak (21 aos) y Steve Jobs (16 aos) se conocieron en 1971 cuando un amigo mutuo Bill Fernndez los presento. Woz (como le gustaba que le llamaran a Steve Wozniak) le gustaba la electrnica. A los trece aos recibi un premio cientfico por construir su propia mquina de restar y sumar. Wozniak asisti a una exposicin en San Francisco de ordenadores all descubri una pequea firma fabricante de semiconductores que estaba vendiendo microprocesadores a $20. Con esto Woz empez a crear su propio ordenador Apple I, aunque no estaba totalmente ensamblado. A pesar de ello asombr a sus amigos en el Homebrew Club (club de amantes de los ordenadores). Corran los comienzos del ao 1976 y Woz y Jobs consideraban la idea de comenzar una empresa: en 1976 la empresa estaba establecida en el garaje de Jobs. La primera mquina, "Apple I" (las caractersticas eran limitadas por el poco dinero del que disponan Woz y Jobs) se vendi en 666,66 dlares y llegaron a vender 175 unidades. A mediados de 1976 Woz estuvo preparando una nueva mquina con mejoras tcnicas. La propuesta era "Apple II": cinco kilogramos de peso, teclado, diseo ms elegante, memoria de video para administrar la visualizacin en color, tarjetas de expansin de modo que los usuarios pudieran ampliar las capacidades del ordenador. El modelo final de Apple II se present en abril de 1977. A mediados de 1979 Apple present el Apple II+, una evolucin con ms memoria (48 kb ampliable a 64 Kb) y con lenguaje BASIC.
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Aunque las ventas de Apple II eran ms fuertes, sera necesario pensar en el sucesor lo antes posible. Finalmente en 1980 sali a la venta Apple III, desgraciadamente algunas elecciones tcnicas, entre las cuales se encontraba no incorporar un ventilador, fue la razn de que varios equipos se sobrecalentaran incluso antes de suministrarse. Miles de Apple III debieron sustituirse. Meses ms tarde, Apple lanz una nueva versin de Apple III (Apple III+) que correga los problemas con la versin inicial. Pero no logro vencer los millones que hizo con Apple II, tan slo 65,000 equipos vendidos de Apple III. Pese al fracaso con Apple III, Apple apostaba por Lisa, una nueva generacin de ordenadores que pretenda tambin atacar el mercado empresarial. Mientras tanto Macintosh era un proyecto iniciado por Jeff Raskin para construir un pequeo ordenador econmico y fcil de usar para el mercado domstico. En 1981, un accidente de avin dej a Wozniak gravemente herido, y cuando se recuper no quiso volver al trabajo, sino disfrutar del dinero ganado en los aos anteriores. El 12 de agosto sala al mercado la principal amenaza a la hegemona de Apple, el IBM PC. Pese a que no era una mquina muy innovadora, la imagen de marca de IBM le otorgaba un gran atractivo en el sector empresarial, por lo que se convirti en un fulgurante xito. El Lisa sali finalmente a principios de 1983, y se convirti en el primer ordenador personal que utilizara un interfaz grfico y ratn. A pesar de las caractersticas, Lisa se vendi mal debido a su elevado precio. Ese mismo ao y como parte de su campaa para buscar alguien con quien compartir de cabeza visible de Apple, Jobs convenci al entonces presidente de Pepsi, John Sculley, para que se uniera a Apple con la siguiente pregunta: "Prefiere pasar el resto de su vida vendiendo agua azucarada o tener la oportunidad de cambiar el mundo?". El ordenador Macintosh fue presentado el 24 de enero de 1984. Las previsiones de venta iniciales de medio milln de unidades vendidas hasta fin de ao parecan que podran cumplirse durante los primeros meses de 1984, pero poco a poco las ventas fueron ms lentas. Muchos fueron los motivos, el alto precio $2.495, la escasa memoria RAM (128 Kbytes), una nica unidad de disco, y la falta de software. En 1985, empezaron los serios problemas para la compaa Apple. Jobs y Sculley comenzaron a tener frecuentes discusiones, que acabaron con la dimisin de Jobs en mayo de ese mismo ao.
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En 1993 con una fuerte cada en la rentabilidad de Apple, Sculley se vio obligado a renunciar. Siendo reemplazado por Michael 'Diesel' Spindler. Spindler se mantuvo hasta 1996, luego de su renuncia, Gil Amelio pas a ser el CEO. A fines de 1996 Apple mantena prdidas de miles de millones. Enfrentando la crisis, Amelio a finales de 1996 tuvo la brillante idea de traer de nuevo a Steve Jobs quien en 1997 se convirti en Presidente de Apple y con este la llegada de iMac, ordenador y monitor integrado y el precio de $1,299.00 dlares. Con la vuelta de Jobs, Apple ha vivido un renacimiento espectacular, no slo por el diseo de su nueva gama de computadoras, sino tambin porque ha sido capaz de obtener beneficios continuos desde la salida a la venta del iMac. A principios de 1999 y con las fuertes ventas de iMac, las acciones de Apple llegaron a su nivel ms alto en muchos aos. Ms informacin: www.apple.com
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4.11 Inditex uno de los principales distribuidores de ropa del mundo
Inditex, con ocho formatos comerciales -Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqe - que cuentan con 4.705 establecimientos en 76 pases. El Grupo Inditex rene a ms de un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el negocio del diseo, la fabricacin y la distribucin textil. La singularidad de su modelo de gestin, basado en la innovacin y la flexibilidad, y los logros alcanzados, han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribucin de moda. Su forma de entender la moda -creatividad y diseo de calidad y una respuesta gil a las demandas del mercado- han permitido una rpida expansin internacional y una excelente acogida social de la propuesta comercial de las distintas cadenas. La primera tienda Zara abri en 1975 en La Corua (Espaa), lugar en el que inici su actividad el Grupo y en el que se ubican los servicios centrales de la compaa. Sus tiendas, ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados, estn presentes en ms de 400 ciudades en Europa, Amrica, Asia y frica. 1. Cliente: corazn de la actividad de Inditex Es el gran protagonista. La actividad en Inditex arranca en el cliente y contina en la tienda, donde se recogen sus demandas de moda y se pone en marcha el proceso de diseo. Los deseos del cliente no slo se atienden desde una perspectiva de moda, sino que se tienen en cuenta de forma global, considerando todos los aspectos que completan la experiencia de compra, incluyendo la localizacin y el diseo de las tiendas, situadas en las principales reas comerciales de las ciudades. La orientacin total de Inditex hacia el cliente es el origen de la creacin y desarrollo de las ocho marcas comerciales del Grupo, cada una de ellas con una oferta diferenciada y especfica para llegar mejor a cada uno de los clientes.
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2. Tienda: punto de encuentro entre el cliente y la moda Lugar en el que convergen los deseos de moda del cliente y las propuestas de los equipos de diseo de cada una de las cadenas. La tienda es el entorno en el que arranca y culmina el particular modelo de negocio de Inditex. El personal de tienda canaliza las demandas del cliente hasta la mesa del diseador, poniendo en marcha el proceso de fabricacin que, en el menor tiempo posible, volver a tienda como propuestas reales de moda. Las tiendas, adems, son el principal soporte publicitario de las cadenas. stas son sus caractersticas principales: - Localizaciones privilegiadas. - Escaparates meticulosamente concebidos. - Singular concepcin arquitectnica interior y exterior. - Coordinacin precisa del producto. - Excelente atencin al cliente. 3. Diseo/Produccin: modelo de respuesta rpida al mercado Cada segundo cuenta y por eso es fundamental una relacin constante y fluida entre el personal de tienda, los equipos de diseo y los centros de fabricacin. El hecho de que una parte importante de la actividad, incluida la fabricacin en centros propios o de proveedores externos, se desarrolle en reas de proximidad permite una rpida respuesta de moda al mercado. Todas las cadenas cuentan con sus propios equipos de diseadores y comerciales. Actualmente, Inditex cuenta con ms de 300 profesionales dedicados a esta tarea. A 31 de enero de 2010, Inditex contaba con 1.237 proveedores, con los que mantiene relaciones estables bajo un prisma tico y responsable, regidas por el Cdigo de Conducta de Fabricantes y Talleres Externos, cuya aceptacin es obligatoria para mantener relaciones comerciales con el Grupo.
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4. Logstica: menos de 48 horas entre el centro de distribucin y las tiendas El proceso de distribucin en Inditex est concebido para asegurar una renovacin continua de la oferta en tienda. Todos los productos, independientemente de su origen, se distribuyen a las tiendas desde los centros logsticos de cada una de las cadenas del Grupo, de forma que todas las tiendas del mundo reciben mercanca dos veces por semana, y cada envo incluye nuevos modelos. Este modelo permite hacer llegar el producto desde el centro de distribucin a las tiendas europeas en 24 horas de media y 48 horas a las de Amrica o Asia. Los centros logsticos de Inditex se encuentran en Espaa y estn ubicados en Arteixo (A Corua), Narn (A Corua), Zaragoza, Meco (Madrid), Tordera, Palafolls y Sallent de Llobregat (Barcelona), Len y Elche (Alicante). En conjunto suman ms de un milln de metros cuadrados de superficie en instalaciones logsticas. 5. Equipos: los 92.300 profesionales de Inditex tienen al cliente como gua de su actividad Inditex es una empresa multicultural y multirracial integrada por 92.300 profesionales de ms de 140 nacionalidades. Todos ellos, independientemente de su proximidad a la tienda, se rigen por los deseos de moda del cliente y las variables de responsabilidad social corporativa y medioambiental establecidas por Inditex. Su da a da est cargado de iniciativa, entusiasmo y optimismo. La formacin continua juega un papel fundamental, especialmente la del personal de tienda. Esta formacin, adems de tener fundamentos especficos de atencin al cliente, est centrada en conocimientos especializados sobre la evolucin de las tendencias de moda y en la capacidad de captar y formalizar la informacin que cada da reciben de los clientesMs informacin: www.inditex.es
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4.12 Grameen Bank: la historia de una innovacin social
El origen del Banco Grameen se remontan a 1976 cuando el Profesor Muhammad Yunus , Director del Programa de Economa Rural de la Universidad de Chittagong, lanz un proyecto de investigacin para examinar la posibilidad de disear un sistema de suministro de crdito para prestar servicios bancarios dirigidos a la poblacin rural pobre. El proyecto del Banco Grameen (Grameen significa " rural " o " pueblo "en lengua bengal) entr en funcionamiento con los siguientes objetivos: extender los servicios bancarios a los hombres y las mujeres pobres eliminar la explotacin de los pobres por los prestamistas crear oportunidades para el auto-empleo para la gran multitud de personas desempleadas en zonas rurales de Bangladesh atraer a los desfavorecidos, sobre todo las mujeres de los hogares ms pobres, haca una forma de organizacin que puedan entender y gestionar por s mismos revertir el crculo vicioso de "bajos ingresos, y baja inversin", en el crculo virtuoso de "bajos ingresos, la inyeccin de crdito, las inversiones, ms ingresos, ms ahorro, ms inversin, ms ingresos". La investigacin-accin demostr su fuerza en Jobra (un pueblo adyacente a la Universidad de Chittagong) y algunos de los pueblos vecinos durante 1976-1979. Con el patrocinio del banco central del pas y el apoyo de los bancos comerciales nacionalizados, el proyecto se extendi al distrito de Tangail (al norte del distrito de Dhaka, la capital de Bangladesh) en 1979. Con el xito en Tangail, el proyecto se extendi a otros distritos del pas. En octubre de 1983, el proyecto del Banco Grameen se transform en un banco independiente por la legislacin del gobierno.
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Hoy el Banco Grameen es propiedad de la poblacin rural pobre a quin sirve, el 90% de sus acciones, mientras que el 10% restante es propiedad del gobierno. Ms informacin: www.grameen-info.org
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4.13 En frica tambin se innova: Color Creations Group
Color Creations Ltd es una empresa propiedad enteramente de keniatas, lder en posicionamiento de marca que contribuye a desarrollar marcas. Color Creations produce una calidad de marca y de visibilidad que cumple con los estndares de calidad mundial: Nosotros entendemos claramente la marca y su valor indispensable en el mercado. En Color Creations, nos esforzamos por forjar alianzas sin precedentes con nuestros clientes. Como el sello de calidad ISO 9001:2000 compaa certificada, en nuestra industria, la satisfaccin del cliente es un valor no negociable para nosotros, es la esencia misma de nuestra existencia. Nos consideramos socios esenciales de nuestros clientes en su objetivo de construir y aprovechar sus marcas. Visin Ser el principal productor de frica en posicionamiento y visibilidad de marca. Esto lo lograremos proporcionando excelencia en el servicio, fiabilidad y trabajo en equipo. Misin En CCL, estamos comprometidos a desarrollar, mejorar las marcas para frica, excediendo las expectativas de nuestros clientes, a quien se definen como colegas, clientes, socios comerciales y accionistas. Vamos a lograr esto mediante el logro del ms alto nivel de satisfaccin del cliente y compromiso con nuestros valores compartidos. Nuestra marca Nuestra reputacin nos precede. Nos hemos comprometido a centrarnos en las necesidades de nuestros clientes a travs de estndares de servicio que se establecen en la fiabilidad, la calidad del servicio, la innovacin, el profesionalismo y la integridad. Innovacin Reconocemos que la innovacin es la clave para crear un negocio exitoso.
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Tenemos un equipo joven y dinmico dedicado a la materializacin de las necesidades de nuestros clientes. Nuestra capacidad excepcional para articular los conceptos de diseo de acuerdo a especificaciones exigidas por nuestros clientes nos da una ventaja competitiva en esta industria muy dinmica. Estamos decididos a diferenciarnos tanto en nuestros mercados existentes y nuevos, y abrir nuevos caminos a nivel internacional ya que los clientes cada vez necesitan soluciones ms compleja y ms elegantes. Nuestros procesos automatizados nos hacen ms eficientes y recortan los tiempos necesarios para tramitar los trabajos de nuestros clientes. Esto asegura que nuestro trabajo sea de calidad y nos da una ventaja sobre nuestros competidores. Ms informacin: www.colorcreations.co.ke
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4.14 En frica tambin se innova: Safaricom
Compaa lder de telefona mvil en Kenya con una cuota de mercado del 70%, que esta combinando con mucho xito, el modelo tradicional de operador de telefona mvil con el de convertir el telfono mvil en un sistema de pagos y transferencias. La compaa en 2009 gener unos ingresos de unos 700 millones de (70.480 mns KES) y un Ebitda de 279 millones de euros (27.900 mns KES). Adems la deuda neta de la compaa es prcticamente nula. Pero el xito de Safaricom no estn en su servicio de telefona, sino en haber sabido detectar una necesidad entre la poblacin de Kenya y ofrecerles los servicios que la banca tradicional no les estaba ofreciendo. En muchas partes de frica rural los servicios de banca son prcticamente inexistentes. Los potenciales clientes suelen tener ingresos muy bajos y los obtienen de forma irregular, tanto en el tiempo como en las formas y no cuentan con la documentacin necesaria para poder abrir una cuenta corriente en un banco. Detectada la necesidad, Safaricom, una empresa de telecomunicaciones, es la que est ofreciendo los servicios bancarios a la mayora de la poblacin de Kenya. Con la creacin de M-PESA (pesa en swahili quiere decir dinero) ha creado un sistema bien simple para que la gente pueda pagar, recibir y transferir dinero va su telfono mvil. Resultado: Ms del 60% de los usuarios de Safaricom estn utilizando el servicio de M-PESA, es decir cerca de ms de 6 millones de personas. En slo dos aos M-PESA se est convirtiendo en el sistema de pago de facto del pas. Otro dato, en enero de 2008 se transfirieron unos 3 mil millones de KES va M-PESA, en septiembre de 2009 la cifra de transacciones se haba elevado a los 23 mil millones. M-PESA funciona bsicamente como una red de SMS, para mandar dinero un cliente se registra gratuitamente en el servicio, una vez activado puede desde su telfono mvil de Safaricom acceder a un men MPESA, donde puede depositar dinero en una cuenta M-PESA, transferir dinero, retirar
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dinero, comprar minutos en Safaricom, pagar cuentas, o enviar dinero a amigos y familiares e incluso gestionar el pago de nminas. El dinero se transfiere de forma instantnea, al estilo Western Union. Para tocar el dinero fsicamente, la gente slo tiene que ir con el cdigo correspondiente a un agente oficial de Safaricom, la misma red comercial donde la gente puede comprar minutos de mvil, es decir gasolineras y similares y retirar el dinero. Visto el xito de M-PESA, Safaricom ya ha decidido convertirse en un banco completo, solicitando las autorizaciones necesarias para poder ofrecer servicios de ahorro y no solo de transferencias y pagos de dinero. En slo dos aos, la banca tradicional en Kenya, ha visto como una empresa de un sector que nada tiene que ver con ellos se ha llevado una suculenta parte de un mercado que ellos despreciaban. Ms informacin: www.safaricom.co.ke
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4.15 OXXO: La reinvencin de la tiendecita de la esquina
La cadena de tiendas de conveniencia ms grande de Mxico y Amrica Latina, con ms de 30 aos de experiencia y ms de 7,300 establecimientos ubicados a lo largo de la Repblica Mexicana y 5 tiendas en Bogot, Colombia. Cul es la diferencia entre las tiendas OXXO y la tradicional tiendecita de la esquina? En el concepto, prcticamente ninguna, pero en la ejecucin, las tiendas OXXO invirtieron en industrializacin y tecnologa. En 1978, el gigante FEMSA, productor de marcas como Coca-Cola y de las cervezas Dos Equis, Tecate y Sol, decidi crear unas tiendas llamadas OXXO, como medio para ofrecer sus productos directamente al consumidor final. La primera tienda se abri en la ciudad de Monterrey y rpidamente se expandieron a las ciudades mexicanas de Hermosilla, Mexicali y Chihuahua. Debido al vertiginoso xito del concepto, en el ao 1998 se haba inaugurado la tienda 1.000. En el ao 2007 la cifra rebas las 5.000 tiendas, con 7 centros de distribucin. En la actualidad OXXO cuenta con ms de 7,300 tiendas en ms de 350 ciudades y 10 Centros de Distribucin. Estos datos la confirman como la ms grande y la de ms rpido crecimiento en Amrica Latina. En qu radica el xito de esas grandes tiendas?. Practicidad, variedad y cercana al cliente. Su primer gran impacto lo consigui al mantener las tiendas abiertas cuando las dems ya haban cerrado. Qu encuentra el cliente en las OXXO?. La respuesta es muy sencilla: cualquier cosa urgente entre ms de 1.700 productos, como comida rpida, caf, cigarrillos, tarjetas telefnicas, botellas de vino, refrescos, aperitivos, pilas, artculos de limpieza o para el cuidado del beb, verduras, frutas
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Hasta puede efectuar el pago de servicios como luz, telfono, televisin por cable, seguros, algunos crditos hipotecarios. Sus principales competidores directos son las tiendas 7Eleven, Extra y otras similares. Indirectamente compiten con los grandes supermercados como Wal Mart, Comercial Mexicana, Gigante, Soriana o Chedraui, aunque su comodidad y practicidad les otorga una ventaja muy importante. Ms informacin: www.oxxo.com
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4.16 Cirque du Solei: Un ocano azul2
El Cirque du Soleil fue creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa. Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho, consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.). Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto de
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W. Chan Kim y Rene Mauborgne: " La estrategia del ocano azul" 2005.
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espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige. Ms informacin: www.cirquedusoleil.com
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4.17 Casos de innovacin abierta

- Lego: es probablemente la ms conocida porque fue una de las primeras empresas en permitir a sus clientes sugerir nuevos productos que despus se podan hacer realidad a travs de su iniciativa Lego Mindstorms. http://mindstorms.lego.com/en-us/default.aspx - Threadless: es una tienda de camisetas que permite a sus clientes sugerir nuevos diseos y votar a los que han propuesto otros usuarios. No somos una empresa de camisetas comn. Los diseos de nuestras camisetas se crean a travs de nuestra invitacin abierta permanente para envos de diseos de camisetas de una comunidad internacional de increbles artistas y diseadores. Una vez enviados, nuestra comunidad de ms de 1 milln de miembros emiten sus votos para ayudarnos a decidir qu diseos se plasmarn en las camisetas Threadless. Threadless comenz en 2000 como un pasatiempo y desde entonces se ha convertido en el emblema del poder de la participacin colectiva: integrar la participacin de nuestra apasionada, autntica y activa comunidad en cada aspecto de nuestro negocio. En otras palabras, juntos somos espectaculares! www.Threadless.com - Dell: es una empresa que primero vio la parte ms negativa de la Web 2.0 (foros y blogs en su contra), supo reaccionar y se ha convertido en una de las pioneras en la aplicacin de la innovacin abierta, a travs de Ideastorm, una web que permite sugerir ideas de mejora y votar a las que han propuesto otros clientes. www.ideastorm.com - IBM: dispone desde hace aos de plataformas de blogs y es la empresa ms rpida en la aplicacin interna de las nuevas herramientas 2.0. De esta forma, puede probarlas con sus propios empleados antes de proponer su uso a sus clientes. Adems, su innovacin abierta est muy relacionada con el uso del software libre, de tal forma que son las comunidades de programadores las que desarrollan sus productos mano a mano con sus propios trabajadores. Gracias al impulso de compaas como IBM y Sun Microsystems, programas como Apache se usan hoy en ms de la mitad de los servidores web. Otro xito del software libre se llama Wordpress, una empresa que liber su programa de creacin de blogs desde el primer momento y pudo as terminar con alternativas como Typepad. www.ibm.com - Facebook: permite que todos los informticos del mundo desarrollen productos (aplicaciones o "apps") que funcionan a la perfeccin dentro de su red social. De esta forma, todos ganan: los desarrolladores acceden a millones de usuarios con los que ganar dinero y Facebook sigue creciendo y ofrece ms servicios. www.facebook.com
http://www.eoi.es
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- Missha: es una marca de cosmticos de Corea que se ha dado a conocer a travs de una red social para mujeres desde la que le llegan ideas y propuestas de todo tipo. La empresa ha conseguido captar el 40% del mercado de productos de belleza de su pas. www.missha.net - Procter & Gamble: es uno de los casos ms destacados del libro Wikinomics3. Era una empresa que iba de mal en peor, hasta que en 2000 un nuevo director general modific por completo sus sistemas de innovacin y gestin del conocimiento, con el fin de atrapar ms ideas venidas de fuera. En ese mismo momento, su departamento de I+D empleaba a 7.500 personas que apenas generaba innovacin. Actualmente, con el mismo personal la productividad se ha incrementado un 60% y saca 50 nuevos productos al mercado cada ao. Eso s, tiene a 7.000 "investigadores virtuales" desarrollando productos desde fuera de la compaa. www.pg.com - Eli Lilly: una firma de cosmtica, es conocida por haber lanzado Innocentive, probablemente la red de innovadores ms conocida. Bsicamente, se trata de un sistema que permite a cientficos de todo el mundo acceder a necesidades de empresas y, en su caso, proponer su solucin. Las ganadoras se llevan un premio que, en algn caso, ha alcanzado los 25.000 dlares. www.innocentive.com - Peugeot: invit un da a sus clientes a enviar diseos de coches. Consigui en 24 horas un record de trfico en su pgina, aunque no est claro que tambin obtuviera un gran know-how. En su caso y, en el de las siguientes empresas, hay mucho ms marketing que innovacin. www.peugeot.com - Coca-Cola: es una de las empresas ms cerradas del mundo (su receta sigue siendo un gran secreto), pero se ha atrevido a dejar que sus clientes diseen una botella, a travs de la iniciativa "Design the World a coke". www.youtube.com/watch?v=wOQoOoVVeLg www.coca-cola.com - Nike: haba hecho lo mismo que Coca-Cola hace ya tiempo pero llegando incluso ms lejos, dejando que sus clientes personalicen las zapatillas deportivas que les gustara tener con el compromiso de que despus las va a fabricar. www.nike.com - Actualmente existe una tendencia del user generated ads, o lo que es lo mismo, el consumidor que crea spots . Current TV: es una televisin en internet que se creo para que los contenidos partieran de los propios usuarios de la pgina. Y de la aportacin de noticias se pas a la creacin anuncios. Viewer Created Ad Messages es el nombre de la seccin a la que los cibernautas pueden enviar su particular visin de su marca predilecta Si los spots son del gusto de los responsables de la pgina,
3
Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. Don Tapscott and Anthony D. Williams 2006. http://www.eoi.es
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el aspirante se embolsar 2.500 $. Si la interesada fuese la marca en cuestin la cifra ascendera a 60.000 $ Hay un caso que merece la pena especialmente ser mencionado: Tyson Ibele, gan en 2006, con slo 19 aos, un concurso del canal online. Dos semanas despus haba elaborado la campaa de Sony Electronics a nivel global: Transformations. http://current.com/groups/on-current-tv/76314302_sony-v-cam-transformation.htm www.current.com . Vitrue Inc.: plataforma virtual se dedica a poner en contacto a los consumidores con las marcas. Entre sus clientes figuran algunos de los mayores anunciantes mundiales: Procter & Gamble, Unilever, Pepsi o Diageo. Anunciantes y agencias se sirven de los consumidores para mejorar su comunicacin publicitaria a travs de esta web. www.vitrue.com
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