TRABAJO DE APLICACIN

CONTABILIDAD Y ANALISIS FINANCIERO

REALIZADO POR:

JULLIET MILLENA SEGURA PEREZ.

ARELLYS YULIANNA QUINTERO TOBON.
LEIDY TATIANA OSPINA TORRES.

PROFESOR:

SERGIO IVN ZAPATA SIERRA

CEIPA
MEDELLIN
(Septiembre 22 de 2012)

INFORMACION DE LAS EMPRESAS

Empresa: PRODUCTOS FAMILIA S.A
NIT: 890900161
FORMA JURDICA: SOCIEDAD ANONIMA
SECTOR: Fabricacin de pastas celulsicas, papel y cartn
LOCALIDAD: MEDELLIN
DEPARTAMENTO: ANTIOQUIA
DIRECCIN: CA 50 8 SUR 117
TELFONO: (4)3609535
INFORMACION GENERAL
HISTORIA
Familia Sancela nace en 1958 con una visin de mercado y una misin muy clara:
mejorar la vida de las personas.
Fundada en Medelln, por John Gmez Restrepo y Mario Uribe, originalmente se
llam URIGO y estaba dedicada a la importacin de papel higinico de Estados
Unidos a Colombia. Es en 1986 cuando comienza a denominarse como Productos
Familia S.A., conformada en un 100% con capital colombiano.
En 1977, la multinacional sueca SCA se convierte en socio de Productos Familia
S.A., con lo cual se convierten en una organizacin con filiales en ms de 15
pases alrededor del mundo. Ms tarde se crean las compaas Sancela del
Cauca S.A. y Familia Sancela Del Pacfico, especializadas en la produccin de
materia prima y de paales Pequen, respectivamente.

Hoy, Familia Sancela es una empresa que cuenta con seis plantas de produccin
de la ms avanzada tecnologa en Colombia, Ecuador y Repblica Dominicana.
Atiende los mercados de: Venezuela, Trinidad, Chile, Argentina, Repblica
Dominicana, Puerto Rico, Paraguay, Ecuador, Per, Bolivia, Mxico, Australia y
Filipinas.
MISION
Somos una organizacin dedicada a la produccin y comercializacin de
productos para el aseo personal, el hogar y las empresas

en general, que

proporcione la mxima satisfaccin del consumidor.

VISION
Ser una organizacin lder en el mercado de productos para el aseo personal, el
hogar y las empresas en general tanto en Colombia como en Latinoamrica.
ESTRATEGIA
Para la empresa Productos Familia es muy importante la orientacin al cliente es
uno de los pilares estratgicos de la internacionalizacin. La empresa maneja un
amplio

portafolio

de

productos

mercados,

esto

hace

garantizar

su

posicionamiento y permanencia en el medio nacional e internacional.

Los productos que comercializa, se dividen principalmente en cinco lneas:

Proteccin Femenina (Toallas Higinicas, Protectores Diarios y

Tampones).

Incontinencia-TENA (Incontinencia leve y fuerte, as como Toallas

hmedas).

Papeles Suaves (Papel higinico, Servilletas, Toallas de cocina,

Pauelos).

Familia Institucional (Papeles higinicos, Jabn de manos, Toalla de

manos, Servilletas Institucional, Pauelos faciales, Limpiones y
Dispensadores).

Proteccin para Bebs (Paales, Paitos hmedos y Toallas hmedas).

Empresa: BAVARIA S.A

NIT: 860 005 224 6
FORMA JURDICA: SOCIEDAD ANONIMA
SECTOR: Elaboracin de bebidas
LOCALIDAD: BOGOTA
DEPARTAMENTO: CUNDINAMARCA
DIRECCIN: Calle 94 No 7 A 47
TELFONO: (4) 3722400
INFORMACION GENERAL
HISTORIA
Leo Sigfried Kopp y los hermanos Santiago y Carlos Arturo Castello fueron los
visionarios que soaron con establecer una industria en Colombia.
La sociedad Kopp y Castello, interesada en establecer un negocio de cerveza,
adquiri un lote en Bogot el 4 de abril de 1889, fecha que marca el nacimiento de
un legado de conocimiento, compromiso y calidad.
Desde entonces Bavaria ha estado ligada a la historia, cultura y tradicin de
nuestro pas y ha influido positivamente en el desarrollo nacional y economa
colombiana.
MISION
Ser la compaa ms admirada en Colombia y un gran contribuyente a la
reputacin global de SABMiller.
Por la calidad de nuestros productos.
Como la mejor fuente de empleo.
Como el mejor socio.

 Por nuestra responsabilidad social.

Por la efectividad de nuestro mercado.
VISION
Crecer en el mercado a un consumo per cpita anual de 60 litros, asegurando el
liderazgo de nuestro portafolio de marcas nacionales e internacionales en cada
una de las categoras de bebidas y en todos los segmentos del mercado.
VALORES

Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera

La responsabilidad es clara e individual

Trabajamos y ganamos en equipo

Comprendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores

Nuestra reputacin es indivisible

ESTRATEGIA
La estrategia de desarrollo sostenible de SABMiller parte de Construir
Localmente, Ganar Sosteniblemente, pues entiende que su crecimiento
econmico depende de comunidades sanas, economas crecientes y el uso
responsable de los recursos naturales.
Los productos que comercializa:

Cervezas nacionales:

Club Colombia

guila Light

guila

Poker

Poker Ligera

Pilsen

Costea

Cola & Pola

Cerveza internacionales:

Peroni

Miller Genuine Draft

Redds

Refrescos:

Maltizz

Pony Malta

BALANCE Y ESTADO DE RESULTADOS CON ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL BAVARIA

CONTENIDO

BALANCE GENERAL
ACTIVOS
Disponible
Inversiones
Deudores (cartera)
Inventarios
Diferidos
Otros activos corrientes

2009

2010

2011

2009

2010

2011

2010 - 2009

2011 - 2010

233.272

591.619

343.558

8,44%

28,83%

14,32%

358.347

153,62%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

-248.061
0

0,00%

2.206.826

1.155.883

1.779.662

79,86%

56,33%

74,17%

-1.050.943

-47,62%

623.779

-41,93%
53,97%

274.006

250.659

271.476

9,92%

12,22%

11,31%

-23.347

-8,52%

20.817

8,30%

4.508

9.021

4.749

0,16%

0,44%

0,20%

4.513

100,11%

-4.272

-47,36%

44.747

44.747

1,62%

2,18%

0,00%

0,00%

-44.747

-100,00%

2.763.359

2.051.929

2.399.445

27,45%

22,59%

26,08%

-711.430

-25,75%

347.516

16,94%

Muebles y enseres

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Equipo de oficina

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Maquinaria

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Vehculos

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Edificios

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Terrenos

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Equipo de cmputo

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Depreciacin acumulada

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Propiedad planta y equipo

2.320.771

2.211.757

2.164.179

31,77%

31,46%

31,82%

0,00%

0,00%

Intangibles

1.247.886

1.111.374

1.018.783

17,08%

15,81%

14,98%

-109.014

-4,70%

-47.578

-2,15%

431.446

422.315

464.640

5,91%

6,01%

6,83%

-136.512

-10,94%

-92.591

-8,33%

2.920.558

3.002.885

2.879.024

39,98%

42,71%

42,33%

-9.131

-2,12%

42.325

10,02%

4.599.890

4.536.574

4.362.447

72,55%

77,41%

73,92%

-274.008

-3,75%

-229.856

-3,27%

7.363.249

6.588.503

6.761.892

-985.438

-9,79%

117.660

1,30%

Total Activos Corrientes

Inversiones permanentes
Valorizaciones
Total Activos Fijos
TOTAL ACTIVOS

0,00%

PASIVO Y PATRIMONIO
Obligaciones financieras corto plazo

716.793

2.214

234.745

39,34%

0,18%

11,59%

-714.579

-99,69%

232.531

10502,76%

Proveedores

218.009

256.542

312.955

11,97%

21,08%

15,46%

38.533

17,67%

56.413

21,99%

Cuentas y gastos por pagar

366.168

425.009

450.636

20,10%

34,93%

22,26%

58.841

16,07%

25.627

6,03%

Impuestos, gravmenes y tasas

376.190

408.010

517.827

20,65%

33,53%

25,58%

31.820

8,46%

109.817

26,92%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

144.732

125.144

508.385

7,94%

10,28%

25,11%

-19.588

-13,53%

383.241

306,24%

1.821.892

1.216.919

2.024.548

43,16%

33,30%

52,57%

-604.973

-33,21%

807.629

66,37%

229.678

0,00%

9,42%

0,00%

229.678

100,00%

-229.678

-100,00%

1.910.320

1.910.320

1.540.320

79,63%

78,36%

84,33%

0,00%

-370.000

-19,37%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

237.543

272.687

265.636

9,90%

11,19%

14,54%

35.144

14,79%

-7.051

-2,59%

Obligaciones laborales
Otros pasivos corto plazo
TOTAL PASIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras largo plazo
Bonos y papeles comerciales por pagar
Obligaciones laborales largo plazo
Pasivos estimados y provisiones
Otros pasivos largo plazo
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO
TOTAL PASIVO

251.092

25.215

20.667

10,47%

1,03%

1,13%

-225.877

-89,96%

-4.548

-18,04%

2.398.955

2.437.900

1.826.623

56,84%

66,70%

47,43%

38.945

1,62%

-611.277

-25,07%

4.220.847

3.654.819

3.851.171

41,92%

40,24%

41,86%

-566.028

-13,41%

196.352

5,37%

PATRIMONIO
Capital social
Supervit de capital
Reservas

0,00%

0,00%

302.378

290.918

328.139

5,17%

5,36%

6,13%

-11.460

-3,79%

37.221

12,79%

1.521.306

791

1.626.747

791

1.508.546

791

26,02%

0,01%

29,97%

0,01%

28,20%

0,01%

105.441

6,93%

-118.201

-7,27%

Para el perodo 2010-2011 se muestra un aumento del 3% en el activo no

corriente, lo

cual se debe al aumento de las inversiones permanentes en un

8.33% que representa un 6.83% del activo no corriente para el ao 2011.

PASIVOS
CORRIENTES
Entre los aos 2009-2010 disminuy en un 5% el pasivo corriente, debido a la
disminucin de las obligaciones financieras a corto plazo en un 99.69%, las cuales
representan el 39.34% de los pasivos corrientes para el ao 2009, es caso
contrario para las cuentas y gastos por pagar las cuales aumentaron para el ao
2010 en un 16.07%.
Para el perodo 2010-2011 aumenta el pasivo corriente en un 9%, debido al
incremento en la cuenta de obligaciones financieras a corto plazo las cuales para
el 2010 representaban un 0.18% de los pasivos a corto plazo y para el 2011 subi
a un 11.59%; aumento tambin la cuenta de otros pasivos a corto plazo en un
306.24% la cual representa un 10.28% de los pasivos corrientes para el ao 2010.
PASIVOS NO CORRIENTES
Para el perodo 2009-2010 se presenta un aumento del 3% en el pasivo no
corriente, correspondiente al aumento de las obligaciones financieras a largo plazo
en un 100% las cuales representan un 0% de los pasivos no corrientes para el ao
2009 y un 9.42% para el ao 2010, la cuenta de bonos y papeles se mantuvo
estable en ambos aos, pero la cuenta de pasivos estimados y provisiones
aumento en un 14.79%.
En el perodo 2010-2011 se muestra una disminucin del 7% representado en las
obligaciones financieras a largo plazo las cuales para el ao 2011 volvieron a

quedar en 0 y las cuales en el ao 2010 representaban un 9.42% de los pasivos

no corrientes, adems tambin disminuy en un 19.37% la cuenta de bonos y
papeles comerciales por pagar.
PATRIMONIO
Entre los aos 2009 y 2010 se dio un aumento del patrimonio del 2%, en este
grupo de cuentas del balance general podemos observar como disminuy el
supervit de capital en un 3.79%, aumento la cuenta de reservas en un 6.93% la
cual representaba un 26.02% para el ao 2009, la revalorizacin del patrimonio
disminuye en un 1.48%, el resultado del ao disminuy en un 33.39% el cual para
el ao 2009 representaba el 25.20% del patrimonio.
INTERPRETACIN BSICA ESTADO DE RESULTADOS
Para el periodo 2009-2010 las ventas disminuyeron en un 2.64%, igual que el
costo de ventas que disminuyo en un 11.94%, generando as una utilidad bruta del
73.09% para el ao 2010.

La utilidad operativa disminuy un 0.40% en este

periodo. Para el ao 2010 obtuvimos una utilidad neta del 550.380 millones de
pesos mostrando una dismunicion grande, del 49.85% con respecto al ao 2009
que la utilidad fue de 1.097.377 millones de pesos.
Para el periodo 2010-2011 hubo un aumento del 3.66% de la utilidad neta ya que
disminuyo en un 31.37% los gastos financieros y aumentaron las ventas en un
8.67%.

BALANCE Y ESTADO DE RESULTADOS CON ANALISIS VERTICAL Y

HORIZONTAL PRODUCTOS FAMILIA S.A.

BALANCE GENERAL
ACTIVOS

2009

2010

2011

2009

2010

2011

2010 - 2009

2011 - 2010

Disponible

4.378

19.710

10.485

1,86%

4,78%

3,90%

15.332

350,19%

-9.225

Inversiones

4.164

2.303

3.113

1,77%

0,56%

1,16%

-1.861

-44,68%

809

35,13%

151.472

303.702

163.314

64,22%

73,68%

60,72%

152.230

100,50%

-140.388

-46,23%

71.659

81.590

87.119

30,38%

19,80%

32,39%

9.930

13,86%

5.530

6,78%

1.935

1.824

1.355

0,82%

0,44%

0,50%

-111

-5,76%

-468

-25,68%

Deudores (cartera)
Inventarios
Diferidos
Otros activos corrientes

-46,80%

2.274

3.034

3.594

0,96%

0,74%

1,34%

760

33,43%

560

18,45%

235.883

412.163

268.981

20,74%

31,93%

20,43%

176.280

74,73%

-143.182

-34,74%

Muebles y enseres

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Equipo de oficina

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Maquinaria

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Vehculos

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Edificios

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Terrenos

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Total Activos Corrientes

Equipo de cmputo
Depreciacin acumulada
Propiedad planta y equipo
Intangibles
Inversiones permanentes
Valorizaciones
Total Activos Fijos
TOTAL ACTIVOS

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

-262.503

-306.729

-331.122

-77,14%

-93,44%

-79,64%

0,00%

0,00%

247.294

242.430

226.778

27,43%

27,59%

21,64%

-44.226

16,85%

-24.392

7,95%

36.899

34.429

33.616

4,09%

3,92%

3,21%

-4.864

-1,97%

-15.652

-6,46%

301.477

290.203

377.950

33,44%

33,03%

36,07%

-2.471

-6,70%

-813

-2,36%

264.418

310.354

335.340

29,33%

35,32%

32,00%

-11.274

-3,74%

87.748

30,24%

340.292

328.256

415.784

79,26%

68,07%

79,57%

-22.772

-2,53%

169.202

19,26%

576.175

740.420

684.765

153.508

13,50%

26.020

2,02%

-26.322

-76,51%

PASIVO Y PATRIMONIO
Obligaciones financieras corto plazo
Proveedores
Cuentas y gastos por pagar

105.955

34.402

8.080

41,88%

13,39%

3,97%

-71.552

-67,53%

32.722

39.671

43.278

12,93%

15,44%

21,29%

6.949

21,24%

3.607

9,09%

100.638

147.185

89.920

39,78%

57,29%

44,23%

46.547

46,25%

-57.264

-38,91%

3.430

1,34%

10,23%

Impuestos, gravmenes y tasas

5.862

20.803

2,32%

-41,48%

17.373

506,42%

Obligaciones laborales

7.807

5.770

9.716

3,09%

2,25%

4,78%

-2.037

-26,10%

3.947

68,40%

26.450

31.523

0,00%

10,30%

15,50%

26.450

100,00%

5.073

19,18%

252.983

256.907

203.321

77,50%

66,21%

59,12%

3.924

1,55%

-53.587

-20,86%

73.008

123.445

126.387

99,41%

94,16%

89,89%

50.437

69,08%

2.942

Otros pasivos corto plazo

TOTAL PASIVO CORRIENTE
Obligaciones financieras largo plazo
Bonos y papeles comerciales por pagar
Obligaciones laborales largo plazo
Pasivos estimados y provisiones
Otros pasivos largo plazo
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO
TOTAL PASIVO

-2.432

2,38%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

430

3.216

363

0,59%

2,45%

0,26%

2.786

647,85%

-2.853

-88,71%

164

7.235

0,00%

0,12%

5,15%

164

100,00%

7.071

4315,89%
54,82%

4.274

6.616

0,00%

3,26%

4,71%

4.274

100,00%

2.343

73.438

131.098

140.602

22,50%

33,79%

40,88%

57.660

78,52%

9.503

7,25%

326.421

388.006

343.923

28,70%

30,06%

26,12%

61.585

18,87%

-44.083

-11,36%

PATRIMONIO
Capital social

111

111

111

0,01%

0,01%

0,01%

Supervit de capital

119.431

128.598

133.156

14,73%

14,24%

13,69%

9.167

7,68%

4.557

3,54%

Reservas

171.869

207.787

241.675

21,19%

23,02%

24,84%

35.918

20,90%

33.888

16,31%

Revalorizacin del patrimonio

192.035

191.598

172.582

23,68%

21,22%

17,74%

-437

-0,23%

-19.016

62.125

64.375

88.248

7,66%

7,13%

9,07%

2.250

3,62%

23.873

37,08%

908

1.815

0,11%

0,00%

0,19%

-908

-100,00%

1.815

100,00%

264.418

310.354

335.340

32,61%

34,38%

34,47%

45.936

17,37%

24.986

8,05%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

71,30%

69,94%

73,88%

91.924

11,34%

70.103

7,76%

153.509

13,50%

26.020

2,02%

Resultados del ejercicio

Resultado de ejercicios anteriores
Supervit por valorizacin
Otras cuentas de patrimonio
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

810.898

902.823

972.926

1.137.320

1.290.828

1.316.849

2009

2010

0,00%

0,00%

-9,92%

ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS NETAS
Costo de ventas
UTILIDAD BRUTA
Gastos de administracin
Gastos de ventas
UTILIDAD OPERATIVA (U.A.I.I)
Ingresos financieros
Otros ingresos no operativos
Gastos financieros
Otros egresos no operativos
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (U.A.I)
Provisin impuesto de renta
UTILIDAD NETA

628.870

2009

2011

2010

2011

95.620

14,48%

390.632

457.936

56,72%

59,14%

60,56%

33.966

9,52%

67.304

17,23%

269.911

298.226

43,28%

40,86%

39,44%

-2.295

-0,84%

28.315

10,49%

32.910

33.774

36.614

5,23%

5,11%

4,84%

864

2,63%

2.840

219.615

232.699

252.587

34,92%

35,23%

33,40%

13.085

5,96%

19.888

8,55%

19.681

3.438

9.025

3,13%

0,52%

1,19%

-16.243

-82,53%

5.587

162,52%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

89.083

93.613

119.963

14,17%

14,17%

15,86%

4.529

5,08%

26.350

28,15%

19.145

31.672

2011 - 2010

356.665

15.782

756.162

2010 - 2009

272.205

25.383

660.542

4,04%

2,39%

5,04%

8,41%

2,53%

-9.601

-37,82%

3.363

21,31%

12.753

6.178

15.432

2,03%

0,94%

2,04%

-6.576

-51,56%

9.255

149,81%

70.628

75.091

94.410

11,23%

11,37%

12,49%

4.463

6,32%

19.319

25,73%

8.505

10.716

6.162

1,35%

1,62%

0,81%

2.211

26,00%

-4.554

-42,50%

62.123

64.375

88.248

9,88%

9,75%

11,67%

2.252

3,62%

23.873

37,08%

PRODUCTOS FAMILIA S.A.

INTERPRETACIN RESUMEN BALANCE GENERAL

ACTIVO
CORRIENTES:
Entre los aos 2009 y 2010, los activos corrientes muestran una aumento del 11%,
el cual se debe a un aumento en la cuenta deudores de cartera de un 100.5% el
cual representa el 64,2% de los activos corrientes para el 2009, adems aument
la cuenta de disponible en un 350.2% entre los dos perodos.
Para el perodo 2010 2011, se presenta una disminucin del 12% en los activos
corrientes debido a la disminucin de la cuenta de deudores en un 46.2%, la cual
representa el 73.7% de los activos corrientes para el perodo 2010, y la cuenta de
disponible igualmente disminuy en un 46.8%.
NO CORRIENTES:
En el perodo 2009-210 se presenta una disminucin del 11% en el activo no
corriente correspondientes a la disminucin en las inversiones permanentes que
representan un 33.4% de los activos no corrientes para el 2009 y la disminucin
de otros activos no corrientes, los cuales disminuyeron en un 97.6%; a pesar de
mostrar un aumento en las valorizaciones del 17,4%, que representan un 35.3%
en los activos no corrientes para el perodo 2010.
Para el perodo 2010-2011 se muestra un aumento del 12% en el activo corriente,
lo cual se debe al aumento de las inversiones permanentes en un 30.2% que
representa un 36,1% del activo no corriente para el ao 2011 y el aumento de los
otros activos no corrientes en un 58.34%.
PASIVOS

CORRIENTES
Entre los aos 2009-2010 disminuy en un 2% el pasivo corriente, debido a la
disminucin de las obligaciones financieras a corto plazo en un 67.5%, las cuales
representan el 41.9% de los pasivos corrientes para el ao 2009, a la disminucin
de las cuentas y gastos por pagar en un 46.3%, pero a un aumento en otros
pasivos corto plazo en un 100% ya que no existan en el perodo 2009.
Para el perodo 2010-2011 sigue disminuyendo el pasivo corriente en un 5%,
debido a la disminucin en un 76.5% de las obligaciones financieras a corto plazo
y a la disminucin de las cuentas y gastos por pagar en un 68,4%, la cual
representa un 57.3% de los pasivos corrientes para el ao 2010 y un 44.2% para
el ao 2011. Se puede observar que de igual forma durante este perodo se
aumentaron las cuentas de impuestos, gravmenes y tasas y las obligaciones
laborales en un 68.4%.
PASIVOS NO CORRIENTES
Para el perodo 2009-2010 se presenta un aumento del 4% en el pasivo no
corriente, correspondiente al aumento de las obligaciones financieras a largo plazo
en un 69.1% las cuales representan un 99.4% de los pasivos no corrientes para el
ao 2009 y un 94.2% para el ao 2010.
En el perodo 2010-2011 se muestra un aumento de 1% representado en el
aumento de los pasivos estimados y provisiones y la disminucin de las
obligaciones laborales largo plazo en un 88.7%.

PATRIMONIO

Entre los aos 2009 y 2010 se dio una disminucin del patrimonio del 1% debido a
la disminucin del 100% en los resultados de ejercicios anteriores, lo cual se
compensa con el aumento en

las reservas en un 20% y en el supervit de

valorizacin en un 17.4% que representa un 32.6% del patrimonio para el ao

2009 y un 34.4% para el ao 2010.
Para los aos 2010 y 2011 hay un aumento del patrimonio en el 4% debido al
aumento del 100% del resultado de ejercicios anteriores y al aumento del 37.1%
en el resultado del ejercicio, an cuando el supervit de valorizacin que
representa un 34.5% para el perodo 2011 haya mostrado un leve aumento del
8.1%.

INTERPRETACIN BSICA ESTADO DE RESULTADOS

Analizando el estado de resultados se puede llegar a la conclusin de que la parte
operativa est deteriorando el margen de utilidad, pues los costos estn creciendo
ms rpido que los ingresos.

INDICADORES DE LIQUIDEZ BAVARIA S.A

BAVARIA S.A.
INDICADORES DE LIQUIDEZ
Indicador

Formula

Interpretacin

2009

Recursos de corto plazo para cubrir

KT - Capital de trabajo

Activo corriente

KTN - Capital de trabajo neto

Activo corriente - pasivo corriente

deudas de corto plazo y la operacin.

2010

2011

2.763.359 2.051.929 2.399.445

Determina cuanto pesa el capital de

trabajo neto sobre el total de activo

941.467

835.010

374.897

corriente
Recursos operativos de corto plazo
KTO - Capital de trabajo operativo

Deudores + inventarios

comprometidos en la operacin por 2.480.832 1.406.542 2.051.138

cartera pendiente y saldo inventarios
Valor de los recursos operativos de corto

KTNO
Capital de trabajo neto operativo

KTO - Proveedores

2.262.823 1.150.000 1.738.183

proveedores (recursos propios).

Capacidad de la empresa para atender las

Razon corriente - Razn circulante Razn de solvencia - Razn de

plazo que no son financiados por los

Activo corriente / pasivo corriente

disponibilidad

deudas a corto plazo con sus recursos

corrientes. Por cada peso de deuda

1,52

1,69

1,19

1,37

1,48

1,05

cuanto tiene la empresa de respaldo.

Prueba cida o coeficiente liquidez

(Activo corriente - inventarios) / pasivo corriente

Capacidad para atender deudas de corto

plazo sin tener que recurrir a la venta de
inventarios.

1,80
1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00

2009
2010
2011
2009
3.000.000
Razon corriente - Razn circulante - Razn de solvencia
1,52 - Razn1,69
de disponibilidad
1,19
Prueba cida o coeficiente liquidez
2.500.000
2.000.000

Prueba cida o coeficiente

liquidez

2009

Razon corriente - Razn

circulante Razn de solvencia - Razn
de
disponibilidad
1,52

2010

1,69

1,48

2011

1,19

1,05

1,37

2010

1,48

1,05

2010

2011

2011

2009

KT
1.500.000
KTN

2.763.359 2.051.929 2.399.445

KTO
1.000.000
KTNO

2.480.832 1.406.542 2.051.138

941.467

835.010

2.262.823 1.150.000 1.738.183

500.000
1,37

374.897

0
KT

KTN

KTO

KTNO

INTERPRETACIN DE RESULTADOS FRENTE A HISTRICO DEL

INDICADOR DE LIQUIDEZ BAVARIA
KT Para el ao 2009 se present una variacin en el activo corriente,
aumentando los recursos de corto plazo, especficamente en la cuenta de
deudores, segn lo anterior y comparando con la meta de das de rotacin de
deudores, que es de 45 das, tenemos problemas en el recudo en los tres aos
analizados.
KTN Para los tres aos analizados se cumple, ya que los activos corriente
abarcan las necesidades de cuentas por pagar a corto plazo de la empresa, sin
embargo hay que reforzar este rublo debido a que tanto en el 2010 como en el
2011 del peso del capital de trabajo neto ha disminuido, gran parte de este en el
ao 2010.
KTO Tanto en das de rotacin de inventario como en das de rotacin de
deudores en los tres aos analizados estamos teniendo fallas, ya que estamos
muy lejos de la meta propuesta, perjudicando de esta manera el flujo de caja.
KTNO Al aumentar los das de rotacin de rotacin de inventarios en el perodo
2009-2010 se disminuye el capital de trabajo, y al disminuir los das de rotacin de
deudores, se presenta una dificultad en lo que tiene que ver con el disponible
disminuyendo as sus recursos.
Prueba cida Para el perodo 2009, por cada peso de deuda, tengo 1.37 para
pagar, para el perodo 2010 por cada peso de deuda tengo 1.48 para pagar,
debido a la disminucin en las obligaciones financieras a corto plazo, y para el
2011 por cada peso de deuda, tengo 1.05 para pagar para este ultimo ao hubo
un aumento en los pasivos corrientes.

INDICADORES DE LIQUIDEZ PRODUCTOS FAMILIA S.A

PRODUCTOS FAMILIA S.A

INDICADORES DE LIQUIDEZ
Indicador

Formula

Interpretacin
Recursos

KT - Capital de trabajo

Activo corriente

KTN - Capital de trabajo neto

Activo corriente - pasivo corriente

de corto

plazo

2009
para cubrir

deudas de corto plazo y la operacin.

2010

2011

235.883

412.163

268.981

-17.100

155.256

65.660

223.132

385.292

250.434

190.410

345.621

207.156

0,93

1,60

1,32

0,65

1,29

0,89

Determina cuanto pesa el capital de

trabajo neto sobre el total de activo
corriente
Recursos
KTO - Capital de trabajo operativo

Deudores + inventarios

operativos

comprometidos

en

de
la

corto
operacin

plazo
por

cartera pendiente y saldo inventarios

Valor de los recursos operativos de corto

KTNO
Capital de trabajo neto operativo

KTO - Proveedores

proveedores (recursos propios).

Capacidad de la empresa para atender las

Razon corriente - Razn circulante Razn de solvencia - Razn de

plazo que no son financiados por los

Activo corriente / pasivo corriente

disponibilidad

deudas a corto plazo con sus recursos

corrientes.

Por cada peso de deuda

cuanto tiene la empresa de respaldo.

Prueba cida o coeficiente liquidez

(Activo corriente - inventarios) / pasivo corriente

Capacidad para atender deudas de corto

plazo sin tener que recurrir a la venta de
inventarios.

1,80
1,60
1,40
1,20
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00

2009
2010
2011
2009
450.000
Razon corriente - Razn circulante - Razn de solvencia
0,93 - Razn1,60
de disponibilidad
1,32
2010 1,29
400.000
Prueba cida o coeficiente liquidez
0,65
0,89
350.000

2011

300.000

Prueba cida o coeficiente

liquidez

2009

Razon corriente - Razn

circulante Razn de solvencia - Razn
de
disponibilidad
0,93

2010

1,60

1,29

2011

1,32

0,89

250.000
KT
200.000
KTN
150.000
KTO
100.000
KTNO

2009

2010

2011

235.883

412.163

268.981

-17.100

155.256

65.660

223.132

385.292

250.434

190.410

345.621

207.156

50.000
0
0,65

-50.000

KT

KTN

KTO

KTNO

INTERPRETACIN DE RESULTADOS FRENTE A HISTRICO DEL

INDICADOR DE LIQUIDEZ FAMILIA
KT Para el ao 2010 se present una variacin en el activo corriente,
aumentando los recursos de corto plazo (disponible y deudores), lo cual significa
que la empresa tiene buena capacidad para realizar sus actividades en el corto
plazo.
KTN Para el ao 2009 se ve que la empresa tiene ms pasivo que activo,
consecuente con que la razn corriente sea menor a 1, incrementando el riesgo de
no cumplir con el desarrollo de sus actividades de corto plazo lo cual significaba
una necesidad de aumentar el activo corriente. Para el 2010 mejora positivamente
logrando as cubrir la necesidad del 2009 y llegando a una razn corriente de 1.6.
KTO Al aumentar los das de rotacin de inventario 66 a 72 das en el perodo
2009-2010, se mejora la disposicin del capital de trabajo liberando el flujo de
caja.
KTNO El valor de los recursos operativos no financiados por el proveedor
aument para el perodo 2010 en el equivalente a 1.60 por cada peso que tengo
en ventas lo cual se puede reflejar en el uso de recursos y crecimiento de ventas.
Razn Corriente Para el perodo 2009, por cada peso tengo 0.93 para pagar
deuda, para el perodo 2010 por cada peso tengo 1.60 para pagar deuda y para el
2011 por cada peso que debo tengo 1.32 para pagar. Para el ao 2010 se contaba
con mayor solvencia para pagar que en los otros dos perodos.

Prueba cida Para el perodo 2009, por cada peso de deuda, tengo 0.65 para
pagar, para el perodo 2010, por cada peso de deuda tengo 1.29 para pagar
debido a la disminucin del pasivo corriente y no corriente y para el 2011 por cada
peso de deuda, tengo 0.89 para pagar debido a la disminucin del pasivo
corriente, sin tener en cuenta los inventarios.

INDICADORES DE ACTIVIDAD BAVARIA S.A

BAVARIA S.A.
INDICADORES DE ACTIVIDAD - ROTACIN
Indicador

Formula

Interpretacin

2009

2010

2011

Mide el nmero de das que tarda la

Dias de rotacion deudores

deudores promedio * 365 das / ventas

empresa en recuperar la cartera. Se

276

240

195

115

139

128

392

379

323

85

129

133

307

251

189

compara con la poltica de la empresa

Determina en cuantos das la empresa
Dias de rotacion inventario

inventario promedio * 365 das / costo de ventas

convierte sus inventarios en efectivo o en

cartera.
Determina los das que requeire la

Ciclo de caja operativo

dias de cartera + dias inventario

empresa para convertir lo producido en

efectivo
Determina los das que tarda la empresa

Dias de rotacion proveedores

proveedores promedio * 365 das / compras

en cancelar a los proveedores. Debe ser

comparado con poltica de crdito
Determina los das necesarios de caja

Ciclo de caja operativo neto

dias de cartera+dias inventario-dias proveedores

operativa que no son financiados con los

proveedores.

FONDOS OCIOSOS
Valor actual

dias rotacion

politica rotacion

saldo ideal

fondos ociosos

Deudores

1.779.662

195

30

228.609

-1.551.053

Inventario

4.749

128

20

41.506

36.757

312.955

133

45

95.992

216.964

1.471.456

189

174.124

-1.297.332

INVENTARIOS

Das retorno

323

Das de pago

133

Ciclo caja neto

189

Cuenta

Proveedores
KTNO

PROVEEDORES
133

128

das

das

DISPONIBLE

CARTERA
195 das

INTERPRETACIN DE RESULTADOS FRENTE A HISTRICO DEL

INDICADOR DE ACTIVIDAD BAVARIA
Das de Rotacin Deudores En esta parte del indicador podemos observar que
la empresa esta tardando muchos das en recuperar la cartera, teniendo que para
el ao 2009 tardo 276 das, para el 2010 240 das y para el 2011 bajo un poco y
recupero su cartera en 195 das.
Das de Rotacin Inventario En esta parte del indicador de actividad tambin
se notan falencias ya que la meta propuesta ha sido de 20 das, y la empresa para
los tres aos ha esta muy alejada de esta meta, teniendo para el ao 2009 una
rotacin de inventario de 115 das, para el ao 2010 fue de 139 das y para el ao
2011 tuvo una rotacin de inventario de 128. Esto nos indica que debemos crear
estrategias de mejora para cumplir la meta en este indicador.

Das de Rotacin Proveedores

En este indicador la empresa va por buen

camino, ya que el nmero de das de pago es mayor al propuesto como meta,

aunque debe tenerse cuidado de no afectar la imagen de buena paga con los
proveedores de materia prima, de esta manera hay que poner un control para no
incurrir en el exceso y tardar demasiado con los pagos.
Debido

los problemas

de

recaudo

de

rotacin

de

inventario

se

est incumpliendo a los proveedores y estn a punto de tener problemas con el

tema del crdito por parte de los mismos proveedores, la idea sera tratar de
conseguir nuevos clientes, o buscar la forma de disminuir el plazo de pago de los
clientes antiguos para as aproximarse ms a la meta, ayudando a su vez a
disminuir los das de rotacin del inventario con los nuevos clientes y si los clientes
antiguos logran ponerse al da, obviamente al inventario se mover ms. Tratar de
hacer una disminucin en el precio de venta podra ser otra alternativa, con el fin
de disminuir la ventaja de la competencia, esto se lograra disminuyendo
costos operativos, buscando nuevos productos que no cambien la calidad pero
que tengan un costo menor para lograr as una estrategia que permita disminuir el
precio de venta y mejorar la rotacin de los inventarios antiguos.

INDICADORES DE ACTIVIDAD PRODUCTOS FAMILIA S.A

PRODUCTOS FAMILIA S.A
INDICADORES DE ACTIVIDAD - ROTACIN
Indicador

Formula

Interpretacin

2009

2010

2011

Mide el nmero de das que tarda la

Dias de rotacion deudores

deudores promedio * 365 das / ventas

empresa en recuperar la cartera. Se

79

126

113

66

72

67

145

197

180

29

33

40

117

165

140

compara con la poltica de la empresa

Determina en cuantos das la empresa
Dias de rotacion inventario

inventario promedio * 365 das / costo de ventas

convierte sus inventarios en efectivo o en

cartera.
Determina los das que requeire la

Ciclo de caja operativo

dias de cartera + dias inventario

empresa para convertir lo producido en

efectivo
Determina los das que tarda la empresa

Dias de rotacion proveedores proveedores promedio * 365 das / compras

en cancelar a los proveedores. Debe ser

comparado con poltica de crdito
Determina los das necesarios de caja

Ciclo de caja operativo neto

dias de cartera+dias inventario-dias proveedores

operativa que no son financiados con los

proveedores.

FONDOS OCIOSOS
Valor actual

dias rotacion

politica rotacion

saldo ideal

fondos ociosos

Deudores

163.314

113

30

63.013

-100.301

Inventario

1.355

67

20

25.441

24.086

Proveedores

43.278

40

45

47.213

-3.935

121.392

140

41.242

-80.150

INVENTARIOS

Das retorno

180

Das de pago

40

Cuenta

KTNO

PROVEEDORES
40

67

das

das

DISPONIBLE

CARTERA
112 das

Ciclo caja neto

140

INTERPRETACIN DE RESULTADOS FRENTE A HISTRICO DEL

INDICADOR DE ACTIVIDAD FAMILIA
Durante los tres periodos se puede notar que el nmero de das de rotacin de
inventarios est lejos de la meta que es 20 das, lo cual est afectando el activo
corriente que tiene un porcentaje para el 2009 del 30.38% y para el 2011 del
32.39%, aumentando a su vez el ciclo de caja operativo y adicionalmente
aumentando los gastos operativos y el costo de venta, disminuyendo la capacidad
de la empresa para disminuir los das de rotacin de proveedores tal como se
puede observar en el balance general donde los proveedores han ido aumentando
en porcentajes del 12.9% al 15.4% en el periodo 2009-2010 y de 15.4% a 21.3%
del 2010-2011. Aunque la meta de recuperacin de cartera es de 45 das y en el
sector es de 60, vemos que para Familia los das de recuperacin estn en 78,
124 y 111 para los aos 2009-2010 y 2011 respectivamente, lo cual significa que

tenemos problemas de recaudo, esto puede tambin explicar los problemas de

rotacin, se debern disminuir los das de rotacin de deudores para a su vez
mejores los problemas de recaudo, conseguir nuevos compradores y pactar
formas de pago que se acerquen ms a la meta para as tambin ayudar en los
problemas de rotacin de inventarios, sacando la produccin que se tiene y
aumentando el ciclo de caja operativo para mejorar los das de rotacin de
proveedores y alcanzar as la meta de 30 das que aunque se encuentra en el
rango se puede ver que ha ido aumentando durante los tres perodos.

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO BAVARIA S.A.

BAVARIA S.A.
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
INDICADOR

FORMULA

2009

2010

2011

Determina el grado de apalncamiento

Endeudamiento total

Pasivo total / activo total

de acreedores en los activos de la

41,92%

40,24%

41,86%

43,16%

33,30%

52,57%

0,12%

0,13%

0,08%

268,64

264,73

406,04

empresa
Establece cual es el porcentaje del
Endeudamiento a corto plazo

Pasivo corriente / pasivo total

total de deudas que deben ser

canceladas en el corto plazo.

Carga financiera

Cobertura de gastos financieros o veces

que se ha ganado el inters

Gastos financieros / Ventas

Porcentaje de las ventas que son

dedicadas a cubrir la carga financiera
Capacidad de la empresa para generar

UAII / gastos financieros

utilidades operativas y cubrir sus

intereses. (Veces)

INTERPRETACIN DE RESULTADOS FRENTE A HISTRICO DEL

INDICADOR DE ENDEUDAMIENTO BAVARIA

Endeudamiento total La meta propuesta para este indicador fue de 50%. Para
el ao 2009 el grado de apalancamiento de acreedores en los activos de la
empresa fue de 41.92%, para el ao 2010 fue de 40.24% y para el 2011 fue de
41.86%; esto quiere decir que la compaa se mantuvo en el rango con relacin a
la meta propuesta.
Endeudamiento a corto plazo En este indicador tenemos que hacer un plan de
mejora debido a que hay un alto nivel de endeudamiento ya que estamos por
encima de la meta del 40%; para el ao 2009 el porcentaje del total de deudas que
deben ser canceladas en corto plazo fue de 43.16%, para el ao 2010 fue de
33.30% y para el ao 2011 fue de 52.57%.
Carga Financiera El Porcentaje de las ventas que son dedicadas a cubrir la
carga financiera fue bajo para los tres aos, siendo casi el mismo entre el ao
2009 y 2010 con un 0.12% y 0.13% respectivamente y para el ao 2011 fue de
0.08%; esto debido a que los gastos financieros para el ao 2011 disminuyeron en
un 31.37%.

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO PRODUCTOS FAMILIA S.A.

PRODUCTOS FAMILIA S.A

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
INDICADOR

FORMULA

2009

2010

2011

Determina el grado de apalncamiento

Endeudamiento total

Pasivo total / activo total

de acreedores en los activos de la

28,70%

30,06%

26,12%

77,50%

66,21%

59,12%

4,04%

2,39%

2,53%

0,78

0,22

0,47

empresa
Establece cual es el porcentaje del
Endeudamiento a corto plazo

Pasivo corriente / pasivo total

total de deudas que deben ser

canceladas en el corto plazo.

Carga financiera

Cobertura de gastos financieros o veces

que se ha ganado el inters

Gastos financieros / Ventas

Porcentaje de las ventas que son

dedicadas a cubrir la carga financiera
Capacidad de la empresa para generar

UAII / gastos financieros

utilidades operativas y cubrir sus

intereses. (Veces)

INTERPRETACIN DE RESULTADOS FRENTE A HISTRICO DEL

INDICADOR DE ENDEUDAMIENTO FAMILIA
El endeudamiento total de la empresa encuentra por debajo de la meta que es el
50%, para el periodo 2009 la empresa ha financiado sus activos con un 28.70% de
duda, para el 2010 ha financiado un 30.06% y para el 2011 ha financiado un
26.12%, pero est por encima de la meta de endeudamiento a corto plazo debido
al aumento en proveedores, obligaciones laborales, impuestos y otros activos a
corto plazo, la carga financiera a disminuido a travs de los tres perodos.
La ventaja por la cual el nivel de endeudamiento total est por debajo se debe a
que para el tema de gastos financieros se tiene un porcentaje ms alto del de la
meta o sea que la empresa tiene mayor capacidad de recuperacin cuando incurre
en gastos financieros.

INDICADORES DE VALOR Y RENTABILIDAD BAVARIA S.A

VALOR

BAVARIA S.A.
INDICADORES DE GENERACIN DE VALOR
INDICADOR

FORMULA

INTERPRETACION

2009

2010

2011

Recursos operativos invertidos por la

KTNO

Cartera + inventarios - proveedores

empresa diferentes a los financiados por 2.262.823 1.150.000 1.738.183

proveedores.

Productividad KTNO

KTNO / Ventas

Margen Ebitda

Ebitda / Ventas

Palanca de crecimiento

Margen Ebitda / PKTNO

Recursos necesarios para generar cada

$100 en ventas durante el perodo

Recursos generados como caja operativa

por cada $100 en ventas del perodo

86,23%

45,01%

63,36%

39,23%

41,89%

40,47%

0,45

0,93

0,64

Veces que se recupera la inversin en

KTNO para la generacin de ventas con la
caja operativa (Ebitda). Debe ser > 1
Activos operativos netos utilizados para la
AON (activos operativos netos)

KTNO + activos fijos netos

generacin de utilidades operativas sin 7.504.152 6.364.642 6.781.386

considerar otros activos

UODI - Utilidad operativa despus de

impuestos

A la utilidad operacional le descuentan

UAII * (1-%imporenta)

impuestos para determinar la verdadera

Rentabilidad
% RAN (rentabilidad del activo neto)

554.062

560.334

598.772

7,38%

8,80%

8,83%

10,54%

8,41%

6,54%

-236.670

25.198

155.173

-236.670

25.198

155.173

utilidad operativa generada.

UODI / AON

operativa

despus

de

impuestos lograda a partir de los activos

involucrados en la operacin.
Es el costo promedio de financiacin de

Costo de capital

Costo promedio ponderado del capital

recursos tanto de pasivos como del

patrimonio segn las tasas indicadas
Es el rendimiento de capital logrado en el

EVA

AON *(%RAN - %CK)

perodo para los accionistas como mayor

valor por el uso de recursos.
El EVA es positivo si el rendimiento de los

EVA

UODI - (AON * CK)

activos es mayor al costo de los recursos y

es negativo si es menor.

RENTABILIDAD

BAVARIA S.A.
INDICADORES DE RENTABILIDAD
INDICADOR
Margen Bruto Rentabilidad bruta

Margen Operativo Rentabilidad operativa

Margen neto - Rentabilidad neta Productividad marginal

FORMULA

2009

2010

2011

Determina la capacidad de ventas para

Utilidad bruta / ventas

generar utilidad bruta, es decir para

70,25%

73,09%

72,77%

32,48%

33,23%

32,58%

41,82%

21,54%

25,20%

10,90%

6,06%

7,51%

10,22%

11,78%

12,07%

15,26%

12,24%

13,60%

24,29%

13,34%

17,31%

cubrir los costos de ventas.

Cuanto genera de utilidad operativa sobre
UAII / ventas

las ventas al cubrir costos y gastos en

desarrollo de su objeto social
Por cada peso en ventas cuanto se obtiene

Utilidad neta / ventas

de utilidad neta incluyendo operacin y no

operacional.
Rendimiento del total de activos durante

Potencial de utilidad

Utilidad neta / activos totales

el perodo por la generacin de utilidad

neta

% ROA - Return on assets

Retorno sobre activos

% ROI - Return on investment

Retorno sobre inversin

% ROE - Return on Equity

Rentabilidad sobre patrimonio

Determina la caja operativa obtenida en

Ebitda / activo total

el perodo con el uso de la inversin total

en activos
Determina el rendimiento obtenido por la

UAII / activos operativos promedio

empresa en su operacin con el uso de los

activos operativos
Determina el rendimiento obtenido antes

UAI / patrimonio promedio

de impuestos sobre la inversin realizada

por los propietarios

Desigualdad financiera
2009

2010

2011

32%

33%

33%

25%

42%

22%

25%

Margen Ebitda 20%

39%

42%

40%

2009

2010

2011

14%

11%

9%

24%

13%

17%
14%

45%

Margen operativo

40%

Margen neto

35%
30%

15%

2009

25%
20%

10%

2010

TMRR

2011

5%
Rendimiento patrimonio

15%

Rendimiento activo
0%

10%

Costo del capital

TMRR

2009
14%

15%
2010
11%
11%

12%
2011
8%
9%

5%

Rendimiento patrimonio

24%

13%

17%

0%

Rendimiento activo

15%

12%

14%

Costo del capital

11%

8%

7%

Margen operativo

Margen neto

Margen Ebitda

INTERPRETACIN DE RESULTADOS FRENTE A HISTRICO DEL

INDICADOR DE VALOR Y RENTABILIDAD BAVARIA
Margen bruto Durante los tres aos analizados la capacidad de ventas para
generar utilidad bruta se mantuvo entre 70% y el 73% teniendo un alto margen
bruto.
Margen operativo - El margen operativo durante los tres aos estuvo estable,
para el ao 2009 este fue del 32.48%, para el ao 2010 33.23% y para el 2011
32.58%; obteniendo un alto margen operativo.
Margen neto -

Para el periodo de 2010-2011 el margen neto no tuvo gran

variacin pero para el ao 2009 fue alto debido a que la cuenta de otros ingresos
operacionales fue ms alta que en los dems aos.
Rentabilidad activo operativo- En este indicador tuvimos un bajo rendimiento
del activo la meta propuesta era de 25% y este indicador durante los tres aos
estuvo entre el 13.60% y el 15.26%.

7%

Rentabilidad del patrimonio- El resultado de este indicador est muy por debajo
de la meta, no alcanzamos a cubrir el patrimonio. Debemos aligerar el tema
deudores, disminuir costos, revisar contratos de honorarios, disminuir publicidad
inoficiosa, buscar otros proveedores para el tema de materia prima.
Margen EBITDA- Al igual que el activo operativo, los resultados estn por debajo
de la meta, lo que significa que los costos estn aumentando en mayor medida
que las ventas, dejando poco margen.
Por cada $100 en ventas se estn generando 39.23, 41.89 y 40.47 pesos en
ventas del perodo en la caja operativa para los aos 2009-2010 y 2011
respectivamente.

INDICADORES DE VALOR Y RENTABILIDAD PRODUCTOS FAMILIA S.A

VALOR
PRODUCTOS FAMILIA S.A
INDICADORES DE GENERACIN DE VALOR
INDICADOR

FORMULA

INTERPRETACION

2009

2010

2011

190.410

345.621

207.156

30,28%

52,32%

27,40%

6,21%

4,19%

4,19%

0,21

0,08

0,15

702.122

898.405

769.274

12.793

2.269

6.047

1,82%

0,25%

0,79%

11,11%

8,43%

7,20%

-65.211

-73.509

-49.328

-65.211

-73.509

-49.328

Recursos operativos invertidos por la

KTNO

Cartera + inventarios - proveedores

empresa diferentes a los financiados por

proveedores.

Productividad KTNO

KTNO / Ventas

Margen Ebitda

Ebitda / Ventas

Palanca de crecimiento

Margen Ebitda / PKTNO

Recursos necesarios para generar cada

$100 en ventas durante el perodo

Recursos generados como caja operativa

por cada $100 en ventas del perodo
Veces que se recupera la inversin en
KTNO para la generacin de ventas con la
caja operativa (Ebitda). Debe ser > 1
Activos operativos netos utilizados para la

AON (activos operativos netos)

KTNO + activos fijos netos

generacin de utilidades operativas sin

considerar otros activos

UODI - Utilidad operativa despus de

impuestos

A la utilidad operacional le descuentan

UAII * (1-%imporenta)

impuestos para determinar la verdadera

utilidad operativa generada.
Rentabilidad

% RAN (rentabilidad del activo neto)

UODI / AON

operativa

despus

de

impuestos lograda a partir de los activos

involucrados en la operacin.
Es el costo promedio de financiacin de

Costo de capital

Costo promedio ponderado del capital

recursos tanto de pasivos como del

patrimonio segn las tasas indicadas
Es el rendimiento de capital logrado en el

EVA

AON *(%RAN - %CK)

perodo para los accionistas como mayor

valor por el uso de recursos.
El EVA es positivo si el rendimiento de los

EVA

UODI - (AON * CK)

activos es mayor al costo de los recursos y

es negativo si es menor.

RENTABILIDAD

PRODUCTOS FAMILIA S.A

INDICADORES DE RENTABILIDAD
INDICADOR

FORMULA

2009

2010

2011

Determina la capacidad de ventas para

Margen Bruto -

Utilidad bruta / ventas

Rentabilidad bruta

generar utilidad bruta, es decir para

43,28%

40,86%

39,44%

3,13%

0,52%

1,19%

9,88%

9,75%

11,67%

5,46%

4,99%

6,70%

3,44%

2,14%

2,41%

3,74%

0,43%

1,08%

9,68%

8,76%

10,07%

cubrir los costos de ventas.

Cuanto genera de utilidad operativa sobre

Margen Operativo -

UAII / ventas

Rentabilidad operativa

las ventas al cubrir costos y gastos en

desarrollo de su objeto social

Margen neto - Rentabilidad neta Productividad marginal

Por cada peso en ventas cuanto se obtiene

Utilidad neta / ventas

de utilidad neta incluyendo operacin y no

operacional.
Rendimiento del total de activos durante

Potencial de utilidad

Utilidad neta / activos totales

el perodo por la generacin de utilidad

neta
Determina la caja operativa obtenida en

% ROA - Return on assets

Ebitda / activo total

Retorno sobre activos

el perodo con el uso de la inversin total

en activos

% ROI - Return on investment

Retorno sobre inversin

Determina el rendimiento obtenido por la

UAII / activos operativos promedio

empresa en su operacin con el uso de los

activos operativos
Determina el rendimiento obtenido antes

% ROE - Return on Equity

Rentabilidad sobre patrimonio

UAI / patrimonio promedio

de impuestos sobre la inversin realizada

por los propietarios

Desigualdad financiera
2009

12%

Margen operativo
14%
Margen Ebitda 12%
10%
8%
6%
TMRR
4%
Rendimiento patrimonio
2%
Rendimiento activo
0%

8%
2009

6%

2010
2011

4%
2%
0%
Margen operativo

Margen neto

Margen Ebitda

2011

1%

1%

10%

10%

12%

6%

4%

4%

2009

2010

2011

14%

11%

9%

10%

9%

10%

4%
2010
11%
11%

0%
2011
8%
9%

1%

Margen neto

10%

2010

3%

Costo del capital

TMRR

2009
14%

Rendimiento patrimonio

10%

9%

10%

Rendimiento activo

4%

0%

1%

Costo del capital

11%

8%

7%

7%

INTERPRETACIN DE RESULTADOS FRENTE A HISTRICO DEL

INDICADOR DE VALOR Y RENTABILIDAD FAMILIA
Margen bruto - Tiene una tendencia levemente negativa, lo que significa que los
costos estn aumentando ms que los ingresos.
Margen operativo - El margen operativo es muy bajo debido a que durante los
tres perodos los costos han aumentado en un porcentaje mayor a las ventas,
como estrategia se podra proponer elaborar una poltica de productividad que
disminuya la duplicidad en la produccin y buscar una reduccin de gastos.
Margen neto - Se nota una mejora en el margen neto debido a que la parte no
operativa recupera recursos en el p y g, logrando as que por cada peso que entra,
se obtenga una utilidad neta de 9.88, 9.75 y 11.67% para los perodos 2009-2010
y 2011 respectivamente acercndose cada vez ms a la meta.
Rentabilidad activo operativo-

El activo no corriente se est invirtiendo en

asuntos no operativos como lo son las inversiones permanente que no estn

generando ingresos, como estrategia se puede proponer movilizar las ventas,
librar capital de trabajo, analizas los activos productivos y revisar cules estn
obsoletos.
Rentabilidad del patrimonio- Aunque ha ido aumentando positivamente, su
resultado est muy por debajo de la meta. El crecimiento en la utilidad no alcanz
a cubrir el patrimonio. Como estrategia deber revisarse el ciclo operativo y hacer
grandes esfuerzos en la parte operativa para aligerar el tema deudores, disminuir
costos, revisar contratos de honorarios, disminuir publicidad inoficiosa, buscar
otros proveedores para el tema de materia prima.

Margen EBITDA- Al igual que el margen operativo, los resultados estn por
debajo de la meta, lo que significa que los costos estn aumentando en mayor
medida que las ventas, dejando poco margen.
Por cada $100 en ventas se estn generando 6.2, 4.19 y 4.19 pesos en ventas del
perodo en la caja operativa para los aos 2009-2010 y 2011 respectivamente.

Anlisis del desempeo financiero de empresas innovadoras del Sector

Alimentos y Bebidas en Colombia (BAVARIA S. A)
Es indudable que el fenmeno de la globalizacin e integracin de las economas
en el mbito mundial ha generado un escenario de alta competitividad y de
cambiantes condiciones de mercado para las empresas, las cuales en la
bsqueda del logro de sus objetivos, siguiendo los de su misin, y proyectndose
hacia el futuro con la visin, establecen estrategias dentro de toda la cadena de
valor, que les permitan sobrevivir, crecer y generar beneficios econmicos. Una
estas estrategias es la innovacin, que podra ser para la empresa una
competencia esencial que impulse la creacin de valor para la empresa.
En Bavaria son privilegiados por ser una organizacin grande y exitosa, lo que nos
permite contribuir a mejorar la sociedad colombiana. Es nuestro compromiso,
nuestro deber y nuestro inters a largo plazo liderar el desarrollo sostenible en
Colombia.
Los problemas que enfrenta la sociedad actualmente son demasiado numerosos,
demasiado grandes y demasiado difciles para dejarlos como una responsabilidad
nica de los gobiernos. De hecho, ningn gobierno en el mundo puede manejar
por s solo los problemas de cambio climtico, derechos humanos, pobreza,
crimen, enfermedades, falta de vivienda y educacin. No podemos ignorar lo que
sucede en el entorno y pretender que no es asunto nuestro. Sabemos que no
podemos ser exitosos en una sociedad que no los es, y que por ejemplo, como
producto del cambio climtico las cosechas de cebada insumo clave para la
elaboracin de cerveza podran resultar muy afectadas, al igual que la
disponibilidad de agua en la regin andina colombiana. Por lo tanto, para nosotros,
aportar a las necesidades sociales del pas y mantener un balance con el medio
ambiente, es la mejor forma de entender las prcticas de gestin sostenible.

PRESENCIA EN EL MUNDO
El amplio portafolio de marcas incluye cervezas internacionales Premium tales
como Pilsner Urquell, Peroni Nastro Azzurro, Miller Genuine Draft y Grolsch,
guila, Castle, Miller Lite, Snow y Tyskie. Seis de las marcas estn entre las 50
mejores del mundo. SABMiller es tambin una de las embotelladoras ms
grandes del mundo de los productos Coca-Cola.

SOBRE BAVARIA
Son la operacin industrial de SABMiller en Colombia, y el ms importante
conglomerado industrial de bebidas del pas. Estamos conformados por siete
plantas cerveceras y por dos malteras que manufacturan, distribuyen y venden
cervezas y maltas.

ESTUDIO SOBRE LA CONTRIBUCIN DE BAVARIA A COLOMBIA

La metodologa empleada por Fedesarrollo para medir el impacto que Bavaria
tiene

sobre

la

economa

colombiana,

est

basada

en

los

llamados

encadenamientos hacia atrs. Estos analizan la forma en que responde la

economa cuando la empresa realiza la produccin de los diferentes bienes y
subproductos, pues para que sta pueda llevarse a cabo la empresa demanda
materias primas de otros sectores, as como capital y trabajo. Es decir, los
encadenamientos hacia atrs estn relacionados con el estmulo que genera
Bavaria sobre la produccin de sus proveedores directos, as como de estos
ltimos sobre sus propios proveedores.

PRINCIPALES RESULTADOS
En relacin con los impuestos, Fedesarrollo anota que Bavaria genera
aproximadamente el 64% de los impuestos a la produccin del sector. Por cada
peso pagado en impuestos a la produccin directamente por Bavaria, se gener
un pago de COP$ 5,1 de impuestos por parte de la economa en su conjunto.
Bavaria contribuy con el 0,45% del PIB total del pas. Esta contribucin directa al
PIB es bastante elevada. Para poner en contexto esta cifra, se observa que es
mayor al PIB generado por el sector de productos de caf y trilla (0,11%) y similar
al PIB generado por el sector de productos lcteos (0,41%) y minerales no
metlicos (0,50% del total).
El hecho de que una compaa de la importancia de Bavaria lidere estas
iniciativas, se convierte en ejemplo multiplicador en la construccin de un mejor
pas, que ser el que les dejaremos a nuestros hijos. Adems, construimos pas,
ya que con nuestro proceder aportamos a la transparencia de los negocios. Ser
tico, paga. scar Daro Restrepo, gerente general de Transportadora de Carga
Antioquia, S. A.

DETERMINACIN DEL VALOR ECONMICO AADIDO: UN MODELO

ALTERNATIVO
(EMPRESA PRODUCTOS FAMILIA S.A)
Los grandes cambios en la manera de hacer negocios hoy en da, debidos en gran
parte al hecho de contar con una clientela ms informada y muy exigente, hacen
que las empresas de los numerosos sectores en el mbito mundial no solo se
vean empujadas a cambiar, sino que tambin deban ajustarse a factores como la
liberalizacin y la globalizacin de los negocios, as como las implicaciones que
ambos procesos tienen en las tecnologas y que, entre otras cosas, las llevan a
una constante innovacin tecnolgica.
La necesidad de ser eficientes y eficaces en estos tiempos, para poder ser
siempre atractivos a los inversores y generar en ellos la confianza necesaria para
que inviertan sus recursos en una actividad que genere dividendos competitivos
en relacin con los diferentes sectores de hacer negocio ha obligado a los
administradores a implantar nuevos parmetros para medir el valor del negocio.
En productos Familia S.A una alternativa para evaluar el desempeo financiero es
el valor econmico agregado (EVA). La forma de calcularlo es multiplicar la
inversin utilizada en un periodo determinado (normalmente un ao) por el costo
promedio ponderado de capital. El resultado servir como parmetro para medir el
desempeo de productos familia S.A en trminos de EVA.
El valor econmico agregado o utilidad econmica es el producto obtenido por la
diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiacin de capital
requerido para poseer dichos activos. EVA es ms que una medida de actuacin,
es parte de una cultura: la de Gerencia del Valor, que es una forma para que todos
los que toman decisiones en una empresa se coloquen en una posicin que
permita delinear estrategias y objetivos encaminados fundamentalmente a la
creacin de valor. Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad

de los gastos operacionales, el valor de los impuestos y el costo de oportunidad

del capital se obtiene el EVA. Por lo tanto, en esta medida se considera la
productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad
empresarial. En otras palabras, el EVA es el resultado obtenido una vez se han
cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mnima esperada por parte
de los accionistas.
El concepto de Economic Value Added (EVA, valor econmico aadido) surge al
comparar la rentabilidad obtenida por la empresa con el coste de los recursos
gestionados por la empresa. Si el EVA es positivo, significa que productos familia
S.A ha generado una rentabilidad por encima del coste que tienen los recursos
empleados, mientras que si es negativo, la empresa no ha cubierto el coste de los
recursos empleados. En la literatura financiera esto se expresa diciendo que se ha
creado valor en el primer caso y que se ha destruido valor en el segundo.
Su utilizacin se puede extender a las distintas unidades de negocio de la
empresa, de tal manera que se puede llegar a medir el valor creado o destruido
por cada unidad de negocio, y actuar en consecuencia, dando o restringiendo
recursos a cada unidad en funcin del valor creado o destruido. El EVA de la
compaa ser la suma de los EVAs.
El objetivo principal del EVA?
1. Implantar en cualquier tipo de empresa cotcese o no, en la bolsa de valores.
2. Aplicar tanto a una corporacin, como a una parte de ella.
3. Fijar metas en la organizacin.
4. Medir del desempeo de la empresa y sus colaboradores.
5. Mejorar la comunicacin entre los inversionistas y accionistas.
6. Considerar todos los costos que se producen en la empresa.
7. Motivar a distintos niveles gerenciales

8. Valuar la empresa
9. Considerar el riesgo con el que opera la empresa.
Las estrategias que utiliza el administrador para aumentar el EVA?
Las estrategias para aumentar el EVA se nombraron en Tpicos a tomar en
cuenta en el EVA. Sin embargo, algunos de los objetivos en la creacin de Valor
del Negocio, as como ciertas caractersticas son de suma importancia para la
consecucin de estrategias de la empresa productos Familia S.A para incrementar
el EVA, concepto que, expresado de mejor manera, supone el crear valor en la
empresa.
Estrategias:
Mejorar e incrementar la eficiencia de los activos que se poseen.
Bajar o reducir al mximo la carga fiscal.
Orientar las inversiones en activos que rindan por encima del costo del pasivo.
Reducir los activos, manteniendo el UAIDI.
Medidas como la implementacin del Justo a Tiempo, orientadas a reducir
inventarios, optimizar la produccin, producir solo lo que se necesita, etc.
Alquilar equipos o activos en vez de adquirirlos.
Reducir el plazo en tiempo y volumen en dinero de las cuentas por cobrar, con el
valor esencial de la empresa, el Cliente, razn del porqu y para qu de la
empresa o del ne-gocio.
Hacer ms eficiente y eficaz a la Tesorera, reduciendo sus saldos.
Reducir el costo promedio del Capital, para que as sea menor la deduccin que
se le hace al UAIDI, por cargo de conceptos a los costos financieros.

Como conclusin
El crear valor o destruir valor es hoy, ms que nunca, un tema de muchsima
importancia para la sobrevivencia de las empresas; mxime porque muchas veces
se invierte ms en una empresa que lo que genera para cubrir los costos de
oportunidad de su capital de trabajo.

CONCLUSIONES DEL TRABAJO

CONCLUSIONES BAVARIA S.A

El trabajo se desarroll con base a informacin suministrada en aula virtual

y los conversatorios tenemos en cuenta la importancia del anlisis
financiero,

anlisis de capital de trabajo, y su respectivo sistema de

administracin de cartera, efectivo e inventarios.

Se logra un conocimiento amplio de contabilidad

para un mejor

entendimiento de las Finanzas a corto plazo y la forma como se puede

aplicar en un negocio propio y en nuestra vida laboral.

Es una de las compaas ms admiradas y slidas de Colombia. Es la

mayor compaa de bebidas en Colombia, la operacin ms grande de
SABMiller en Latinoamrica y uno de los contribuyentes ms importantes a
las utilidades de ese grupo cervecero en el mundo.

CONCLUSIONES PRODUCTOS FAMILIA SA.

Es una Empresa grande que exporta y realiza inversiones en Colombia y en

el Extranjero. Analizando el sector en que est ubicada la sociedad, se nota
que est muy bien posicionada y lleva una ventaja grande, porque ofrecen
calidad, buenos precios e Innovacin en los productos.

Esta empresa es controlada en partes iguales por inversionistas

colombianos y el grupo papelero Sueco SCA, circunstancia que trae
ventajas a la vista como superioridad tecnolgica, diferenciacin de
productos y economas de escala.

Productos Familia S.A tiene una clara ideologa de inversin, y la notamos

en las partidas que utiliza para estas, donde en las inversiones a corto
plazo trata de incrementarlas, de igual manera las inversiones a largo plazo.

Indudablemente el producto que comercializa es importante en el mercado

y la ruta que eligieron en cuanto a produccin, inversiones y ventas les ha
dado un buen resultado.

La informacin contable est muy completa y de all partimos para elaborar

y finalizar este trabajo.

ANEXOS

Estados financieros de Productos Familia S.A. (aos 2009, 2010 y 2011)

Estados financieros de Bavaria S.A. (aos 2009, 2010 y 2011)

Modelo de anlisis financiero Productos Familia S.A

Modelo de anlisis financiero Bavaria S.A

BIBLIOGRAFIA

Pagina web Productos Familia S.A

http://www.familiasancela.com/portal/final/extranet/espnew/info_financiera.h
tm.

Pagina web Bavaria S.A

http://www.bavaria.com.co/13-438/ejercicios_anteriores_n/

Cartilla de contabilidad, Sergio Ivn Zapata Sierra.

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/no12/costo
promediocapital.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/EVAhptdg.htm

www.actualicese.com