EL PLAN DE MERCADEO, Cmo prepararlo y ponerlo en marcha?

En el mercado actual, una persona que compra y otra que vende tienen en comn que las dos buscan una relacin de intercambio agradable. Una quiere lo que la otra ti ene. Sus intereses son diferentes, pero ambas tienen que basar su relacin en la c onfianza mutua si quieren seguir manteniendo relaciones de intercambio en el fut uro, un claro ejemplo son las empresas con sus proveedores y viceversa. Si analizamos nuestras actividades, a lo largo del da, comprobaremos que muchas d e ellas tienen algo qu ver con el deseo de comprar un producto o disfrutar de un servicio. Estas actividades pueden estar relacionadas con la decisin de compra, l a bsqueda de informacin sobre un producto, la reclamacin por el mal funcionamiento de algo que hemos comprado o la queja por una garanta no atendida. El hecho es que el intercambio de bienes y servicios son tan habituales y afecta n a nuestros bolsillos que es bueno que conozcamos cmo estas relaciones son objet o de estudio dentro de un plan de mercadeo. En el presente ensayo, se analizan, en forma breve, los temas desarrollados en e l Libro de Plan de Mercadeo de William M. Luther y me he dado a la tarea de reco pilarlos en este breve ensayo para su estudio y comprensin. Para empezar definiremos que el plan de mercadeo se trata de un plan operacional y proporciona una gua especifica para cada una de las actividades relacionadas c on ventas, comunicaciones, (publicidad, promocin de ventas y relaciones publicas) e investigacin de mercados. No es posible, sin embargo, elaborar un plan de merc adeo sin haber definido antes un plan estratgico, ya que este establece el rumbo que tomar el plan de mercadeo y una visin clara de lo que sern sus mercado dentro d e cinco o diez aos. Cualquier empresa que desee sobrevivir debe tomar decisiones hoy con respecto a lo que debe hacer cada ao para colocarse en la mejor posicin co mpetitiva posible durante esta poca de cambios drsticos. Qu es la planeacin estratgica? Es un compromiso, por parte de la direccin, de estudia r el porvenir que tienen los mercados para determinar qu productos o servicios de beran promoverse en forma agresiva, cules conservarse y cules abandonarse; de decid ir que negocios deberan adquirirse y cules venderse; y de establecer prioridades e n la direccin del desarrollo de nuevos productos. Cmo realizo la planeacin estratgica? Se debe empezar con cada lnea de productos, unid ad comercial o lo que se denomina una UCE (Unidad Comercial Estratgica), se exami nar primero a nivel unitario y luego a nivel empresarial. Existen cuatro elementos clave de planeacin estratgica a nivel de la UCE: Identificacin del negocio Anlisis de la situacin Seleccin de las estrategias Establecimiento de controles Identificacin del negocio Si usted no identifica correctamente su negocio, existe la posibilidad de que se forme un juicio equivocado respecto de quines son su competidores y clientes y a dopte estrategias de mercadeo que podran ser naturales para la industria en la qu e usted cree estar, pero inadecuadas e ineficaces para la industria o negocio en la que usted realmente esta. Hay muchas factores que pueden ayudarle a determinar en qu negocio se encuentra. Si se tienen los mismos clientes, los mismos competidores, al igual que funcione s, estilos, lineamientos y beneficios similares, y si un cambio en la estrategia de mercadeo de uno afecta a la estrategia de los dems, entonces todos estn en el mismo negocio.

Anlisis de la situacin Es el examen cuidadoso de la situacin actual de un negocio particular. Este anlisi s puede incluir el tamao y el crecimiento o descenso del mercado, la tecnologa, lo s reglamentos, los plazos y condiciones, la fijacin de precios, la distribucin, la integracin vertical, las barreras del acceso, los puntos fuertes, y dbiles de sus competidores, as como sus propios puntos fuertes y dbiles. La preguntas que debe contestarse es qu marcas o productos tienen futuro, no cul es su estrategia de mer cadeo. Primero es necesario examinar cinco matrices: Matriz de participacin en el mercado y rendimiento de la inversin Curva de produccin Matriz de participacin en el crecimiento Matriz de ciclo de vida de la industria Ventajas competitivas de mercado y opciones estratgicas Participacin en el mercado y rendimiento de la inversin Se define como el porcentaje del total de un mercado o de una industria que un n egocio representa, bien sea en dinero o en unidades. Rendimiento de la inversin s e define como el coeficiente entre la utilidad neta antes de los impuestos y la inversin total del negocio en instalacin y equipo y el capital de trabajo. Un mayo r rendimiento de la inversin constituye el objetivo nmero uno de la mayora de las empresas. Tres razones principales pueden ofrecerse para explicar por qu la participacin en el mercado conduce a mayores rendimientos. En primer lugar estn las economas de e scala. Cuanto mayor sea el negocio, tantos mayores sern los ahorros en el costo d e los bienes, en la produccin y en el mercadeo. En segundo lugar est el poder de m ercado. Una compaa de mayor tamao est en condiciones de negociar en forma ms eficaz, incluso puede fijar precios, y, por consiguiente mrgenes ms altos. En tercer lugar est la calidad gerencial. Las compaas ms grandes estn en condiciones de atraer mejor es gerentes-gerentes capaces de aumentar la productividad, disminuir los costos y ofrecer una direccin general superior. Debido a la importancia de la participacin en el mercado, tal informacin debera inc luirse en su anlisis de la situacin de todos sus productos y servicios. Curva de produccin La matriz de participacin en el mercado y rendimiento de la inversin est estrechame nte relacionada con la curva de produccin. La curva de produccin ilustra cmo a medi da que un negocio adquiere una mayor experiencia en su campo o aumenta la produ ccin, est en condiciones de reducir los costos unitarios. Las razones por las cuales el costo puede reducirse a medida que aumenta la expe riencia o la produccin son similares ofrecidas en el caso de la relacin entre la p articipacin en el mercado y el ROI. Las jornadas de produccin ms largas, la mayor e xperiencia gerencial, la normalizacin de partes y los mejores mtodos de trabajo so n apenas unas pocas de tales razones. Si los costos son un factor tan importante en su negocio, debe tabular sus costo

s actuales contra los que tena cuando el volumen total acumulado era slo el 50 por ciento del volumen acumulado actual. Asegrese de usar su dinero real, ajustado p or inflacin. Una vez determinada la tasa o el porcentaje de disminucin, puede proy ectar estos ahorros hacia el futuro, a cada punto en el cual se espera que el vo lumen total acumulado se duplique una vez ms. Matriz de participacin en el crecimiento Es la combinacin entre la participacin en el mercado y la tasa de crecimiento del mercado, la cual permite trazar la posicin relativa de cada uno de sus productos o servicios. El eje vertical, y, representa la tasa anual de crecimiento del mercado en diner o real, mientras que el eje horizontal, x, representa la participacin relativa en el mercado, se define como la relacin entre las ventas en dinero de un producto de su empresa y las ventas en dinero del mayor competidor de dicha industria. Todos los productos y servicios de todas las unidades comerciales de una empresa deben ser trazados en una misma matriz de participacin en el crecimiento, porque el objetivo de este instrumento analtico es determinar la posicin relativa de cad a uno de ellos. Lo ms probable es que tenga uno o ms productos (o servicios) con una baja particip acin relativa en el mercado y que compitan en un mercado de bajo crecimiento. Est os productos estarn dentro del cuadrante inferior derecho y se denominan huesos . Ra ra veces deben ser promovidos y debera considerarse su gradual eliminacin. Tambin es posible que se tenga uno o ms productos que cuentan con una participacin ms alta en el mercado, pero que estn en un mercado que muestra un crecimiento rel ativamente bajo (por debajo del 10 por ciento). Tales productos se denominan vaca s lecheras deben ser explotados hasta el mximo. Normalmente, deberan recibir fondos de promocin limitados, porque usted esta tratando de sacarles el mximo flujo de c aja para ayudar a promover los productos o servicios superiores. Sera deseable que su empresa tuviera uno o ms productos o servicios que contaran c on una pequea participacin en el presente, pero con una alta tasa de crecimiento d el mercado (ms del 10 porciento). stos se denominan premios gordos ; si usted acierta , acierta en grande. Y finalmente si usted es afortunado, tendr por lo menos un producto o servicio qu e cuente con una alta participacin en el mercado y una acelerada tasa de crecimie nto dentro del mismo. Estos se llaman estrella . Los productos y servicios deben tratarse y analizarse constantemente en la matri z de participacin en el mercado, porque cuando las estrellas comienzan a desvanec erse, se convierten en vacas lecheras; cuando stas se desvanecen o los premios go rdos se revientan, se convierten en huesos. Si carece de premios gordos o estre llas, examine de inmediato sus planes de investigacin y desarrollo. Si tampoco ti ene vacas lecheras, estar en problemas: estar escaso de fondos o de flujo de caja para promover sus estrellas y sus premios gordos.

Ciclo de vida de la industria Es la combinacin del volumen de las ventas con el tiempo. Por lo general, se divi de en cuatro segmentos: introduccin, crecimiento, madurez y decadencia. Los facto res de mercadeo que pueden contribuir a determinar la etapa en que se halla una industria incluyen la tasa de crecimiento, la fijacin de precios, el nmero de comp etidores, las modificaciones en el producto, la penetracin de la lnea de los produ ctos, la segmentacin del mercado y los gastos de promocin. En el segmento de introduccin, las ventas aumentan, pero no a un ritmo tan veloz como en la etapa de crecimiento. Por lo general, la estrategia natural-es cuando resulta relativamente fcil de llevar a cabo- consiste en fijarle un precio alto al producto, puesto que el comprador no tiene la posibilidad de efectuar una com paracin directa con otro producto para determinar su valor intrnseco, y un precio alto incrementa la tasa de recuperacin de los costos de desarrollo. Son frecuentes las modificaciones que se hacen al producto durante el perodo de i ntroduccin, ya que el fabricante o la organizacin que presta el servicio procuran limar las asperezas antes de la etapa de crecimientos. Cuando las ventas comienzan a aumentar a de crecimiento. Es el momento en que al mercado para participar en algo que bajen a un nivel competitivo. ste es el mercado (mayor participacin en el cionales muy fuertes. rpidamente, una industria entra en la etap muchos competidores lanzan sus productos parece prometedor y hacer que los precios el momento ideal para una mxima penetracin en mercado), con el apoyo de actividades promo

Despus de la etapa de crecimiento sigue la madurez, perodo durante el cual el crec imiento del producto no supera, por lo comn, el crecimiento del producto nacional bruto. El objetivo debera ser evitar que su producto o servicio caiga en esta et apa, el descubrimiento de usos nuevos para sus productos existentes prolonga la etapa de crecimiento de su ciclo de vida. El principal problema de las industrias que se encuentran en la etapa de madurez radica en no se dispone de un gran nmero de estrategias naturales de mercadeo. L a penetracin en el mercado es una estrategia no natural, no slo porque es extremad amente difcil de realizar, sino tambin porque es extremadamente costosa. Esto no q uiere decir que no se pueda hacerse. La estrategia ms natural en una industria madura la constituye el costo comparati vo. Su objetivo primordial debera ser desarrollar nuevos procedimientos en tecnol oga y recursos humanos que disminuyan los costos de operacin. El costo comparativo en la etapa de madurez tiene por mantener, los precios en un esfuerzo por desalojar a y menos eficientes. Si usted logra eliminar a todos o ores puede seguir produciendo utilidades, incluso con erarse de una mayor parte del mercado. objeto reducir, o al menos los competidores ms pequeos a la mayora de sus competid un margen ms pequeo, al apod

En el segmento de la decadencia o de envejecimiento del ciclo de vida, el crecim iento es menor que el crecimiento del producto nacional bruto. En este periodo e

xisten an menos estrategias naturales que en la etapa de madurez. Por lo general, quedan slo uno o dos competidores en el mercado y la actividad promocional es li mitada o nula. No hay perodos especficos para ninguna de las cuatros etapas del ciclo de vida. La s etapas tambin son reversibles. Todas las etapas del ciclo de vida de una indust ria pueden arrojar utilidades, pero es importante recordar que las mismas estrat egias bsicas son aplicables a prcticamente todas las industrias cuando se encuentr an en la misma etapa del ciclo de vida. Posiciones competitivas en el mercado y opciones estratgicas Es una extensin del concepto de ciclo de vida industrial. Luego de determinar en qu etapa est su industria, seleccione la posicin que ocupa cada competidor en el me rcado, as como la de su propia empresa. Se emplean cinco posiciones relativas: do minante, fuerte, favorable, sostenible y dbil. Cuando una empresa esta en condiciones de establecer estrategias de mercadeo sin preocuparse por la reaccin de sus competidores, se considera como dominante . Una empresa fuerte puede mantener una estrategia independiente por un periodo prol ongado pero no indefinido. Una empresa es clasificada como rcado. favorable cuando ha desarrollado su nicho en el me

La siguiente categora se denomina sostenible es indispensable efectuar mejoras en e l mercado, o de lo contrario la empresa caern invariablemente en la clasificacin dbi l . Esta ltima categora es slo de corta duracin, y cualquier producto o servicio que se encuentre en esta situacin debe subir de posicin a la mayor brevedad posible o sal ir del mercado. Tambin es posible que un producto o servicio est en etapas de ciclo de vida difere ntes a la de la industria en su conjunto. Cmo seleccionar las estrategias Sin importar cul de los cincos posiciones competitivas ocupa usted en el mercado, solamente tiene tres alternativas en cuanto se relaciona con la participacin en el mismo. Puede seleccionar penetracin en el mercado o una mayor participacin, man tenimiento de la participacin o abandono de ella. La penetracin en el mercado cons tituye una estrategia natural para cualquier posicin competitiva que se ocupe en el mercado durante las etapas de introduccin y crecimiento. Si usted se encuentra en una posicin dbil o sostenible durante las ltimas etapas del ciclo de vida, la p enetracin en el mercado, as sea no natural, debe ser la estrategia por seguir, o d e lo contrario afrontar una eventual liquidacin. El mantenimiento de la participacin durante las etapas de madurez y decadencia es una estrategia natural en el caso de las posiciones dominantes, fuertes y favor ables. Usted seguramente se preguntar por qu una empresa querra adoptar una estrat egia de abandono de la participacin. Una razn podra ser que la empresa necesitara l iquidez. Otra podra ser que encontrara mejores oportunidades en otra industria. Establecimiento de controles

Si una de sus estrategias tiene por objeto aumentar la participacin en el mercado , debe seleccionar el mecanismo para medir su progreso. Estos mecanismos deben c ontener tres requisitos: 1. Es necesario? 2. Puede medirse? 3. Puede hacerse cumplir? Aprobacin del plan Cuando una unidad comercial haya terminado su plan estratgico, ste debe enviarse a la oficina principal para su aprobacin. Ninguna empresa cuenta con recursos fina ncieros ilimitados, y debe ser responsabilidad de la direccin decidir que Unidade s Comercial Estratgicas deben recibir suficientes fondos para ejecutar programas. La direccin tiene tambin la facultad de decidir sobre la liquidacin o venta de una unidad comercial, porque es relativamente improductiva, o la adquisicin de una em presa o de una Unidad Comercial Estratgica si esta tiene en su etapa de crecimien to o en posiciones competitivas dominantes o fuertes. PERSONAL DE MERCADEO Y COMUNICACIONES El gerente de producto o marca Este cargo es creado en empresas grandes que ofrecen un mayor nmero de productos y servicios y nace con el objetivo de asegurar que cada producto o marca recibie ra el apoyo necesario de las diferentes actividades funcionales del negocio, tal es como produccin promocin y ventas. Sin embargo, en lugar de tener la responsabilidad y la autoridad sobre todas est as actividades, tal como en el pasado las tuvo el director de mercadeo el gerent e de producto o marca ejerca control sobre una sola rea- la promocin. Los gerentes de producto o marca eran responsables de las ventas de sus marcas, pero no tenan control sobre el equipo de ventas. Asimismo, eran responsables de las utilidades , pero no tenan autoridad plena sobre la funcin productiva. Por esta razn, el concepto de gerencia de producto o marca fracas en muchas empres as. Este tipo de organizacin no funciona por lo general sino en las empresas de p roductos mltiples, donde es imposible separar las diversas funciones, como las ve ntas, la promocin y el desarrollo de nuevos productos. Antes de que una empresa e stablezca una estructura gerencial de producto o marca, debe estar segura de que se es el camino ms adecuado. Si lo est, entonces la direccin debe asegurarse de que existen lneas de comunicacin claramente establecidas entre el gerente de producto o marca y las diferentes fu nciones especializadas. Las labores directivas de este ejecutivo deben incluir lo siguiente: 1. Preparar un completo plan de mercadeo 2. Establecer dimensiones y controles 3. Hacer circular el plan por todos los departamentos de la empresa. 4. Crear y mantener el entusiasmo respecto del plan. 5. Preparar a mitad de ao un informe a la direccin Las reas de decisin en el campo de mercadeo, de las cuales debe responsabilizarse fundamentalmente el gerente de producto son las siguientes: 1. Producto 2. Empaque 3. Publicidad 4. Investigaciones en el rea de comunicaciones 5. Promocin de ventas Las tareas y decisiones del gerente de producto deben influir sobre el comportam iento y las actividades de prcticamente todos los departamentos de la empresa, in

cluyendo ingeniera, produccin, investigacin y desarrollo, investigacin de mercados, servicios de venta y al cliente, financiamiento y contabilidad procesamiento de datos y asuntos legales. El gerente de mercadeo Desempea funciones muy similares a las de un gerente de producto, excepto que los esfuerzos del gerente de mercadeo se dedican a uno o ms productos dentro de uno o ms segmentos del mercado. Un gerente de mercadeo se emplea normalmente cuando u na empresa tiene muchos productos similares, que son vendidos a diferentes segme ntos del mercado. Dentro de sus funciones estn en planear e incluir en ella la rentabilidad de los diversos productos y servicios, las tendencias de largo plazo, los riesgos y las oportunidades, los tipos de clientes y segmentos, y un constante anlisis de merc adeo. Deben programar su volumen de ventas alrededor de las utilidades; estudia la forma de aprovechar los cambios en el mercado para el diseo de nuevos producto s, nuevos mercados y nuevas estrategias de mercado. LA AGENCIA DE PUBLICIDAD Si usted esta buscando una nueva agencia de publicidad hay muchas formas de enco ntrarla. Primero, observe a lo que su juicio es una campaa sumamente eficaz, una que le guste de verdad, comunquese con el agente publicitario y pregntele el nomb re de la agencia que diseo dicha campaa. Segundo, pregnteles a los representantes de los medios si conocen alguna agencia que se distinga por la excelencia de sus trabajos. Por ltimo puede enviar solicitudes de informacin a todas las agencias de publicida d localizadas en su vecindad. Se deben examinar cinco factores: gerencia, servicio a las cuentas (departamento de mercadeo), departamentos de medios, grupo creativo y remuneracin. Gerencia Lo ms importante es conocer como hace el gerente de la agencia publicidad para ma nejar la situacin en el caso de que el grupo creativo y el de cuenta (mercadeo) n o pudieran ponerse de acuerdo sobre si el trabajo creativo debe o no debe ser pr esentado al cliente. ste es el momento de descartar si la agencia parece estar do minada por uno u otro bando. Servicio a las cuentas (departamento de mercadeo) El personal de la agencia que trabaja en el departamento de mercadeo deben ser p rofesionales con magister en administracin de empresas y tener experiencia en la solucin de problemas de mercadeo similares a los de nuestra empresa, ya que es un a ventaja trabajar con este tipo de personas porque pueden ejecutar estrategias que tambin son naturales para nuestro negocio. Departamento de medios Es conveniente preguntarle a dicho grupo qu nuevos planes de medio ha desarroll ado para otros clientes. Tambin debe preguntarle si tiene acceso a un computador y sobre su capacidad par a programar su cuenta en el horario ms propicio. No pase por alto la importancia del departamento de medios. Se puede tener entre manos una excelente campaa creativa, pero si la ve la gente equivocada o tiene u na frecuencia inadecuada, Qu provecho le puede traer? Asimismo, un perspicaz compr ador de medios puede obtener tiempo y espacio a tarifa ms bajas que las indicadas en las listas de tarifas. Grupo creativo El grupo creativo, ms que cualquier otro grupo en la agencia, puede llevarlo al xi to o a la ruina. Son ellos quienes ms influyen en el resultado de la campaa, es de

cir en si sta aburridora, o creativa y llamativa. Nunca seleccione una agencia si n antes haber conocido el equipo creativo, pregunte quines son y examine su traba jo. Si no le entusiasma lo que ve, no use esa agencia. Tambin debe poner muy en claro que usted desea ver el trabajo creativo preparado por los empleados que continan en la agencia. Remuneracin Son bsicamente tres los factores que influyen en la suma de dinero con que se deb e remunerar el trabajo de una agencia de publicidad. Primero est el nmero de avisos que ha de prepararse en relacin con el presupuesto t otal. El segundo factor determinante lo constituye el nmero de servicios disponibles en la agencia que el cliente utiliza. Una solicitud de servicio completo quiere deci r que el cliente est usando los servicios del equipo de cuenta, del grupo creativ o, el departamento de medios, del departamento de produccin y del departamento co mercial. El tercer factor que influye en el pago a la agencia es el nmero de niveles de a probacin que se requiere dentro de la organizacin del cliente. Existen principalmente tres mtodos para remunerar a una agencia: La comisin: La agencia recibe cierto porcentaje del presupuesto destinado a los m edios de publicidad. El anticipo u honorario: Recibe mensualmente una suma fija de dinero. Luego le d evuelve al cliente todas las comisiones pagadas por los medios de publicidad. Costos ms honorarios: En este mtodo de pago la agencia suma todos sus gastos, inc luyendo arriendo, impuestos, sueldos, servicios pblicos y otros costos de operacin . Luego le enva al cliente una cuenta por su parte de los gastos totales ms una ga nancia predeterminada. Cmo seleccionar la agencia de publicidad Base su seleccin en el personal de la agencia que usted conoce y determine si ell os saben lo que estn haciendo, seleccione el mejor grupo y sa debe ser su agencia. La relacin entre el cliente y la agencia de publicidad Una vez que se ha seleccionado una agencia, sta debe recibir toda la informacin ne cesaria. Remunere a su agencia cuando el trabajo que presenta es bueno, y critque la cuando sta sea descuidada e ineficaz. EL PLAN DE MERCADEO Una vez concluido su plan estratgico, debe decidir lo que ha de lograrse en los s iguientes 12 meses. Estos objetivos de corto plazo y la forma como piensa alcanz arlos se convierten entonces en el ncleo de su plan de mercadeo. Es preciso, por lo tanto, determinar primero la estrategia y no los objetivos. Como fijar los objetivos Es en el plan de mercadeo cuando se dar cumplimiento a los objetivos, porque en este punto las estrategias ya han sido determinadas y el plan de mercadeo es un plan diseado para ponerlas en ejecucin. Los objetivos no deben ser establecidos ar bitrariamente por una persona que sea cabeza de la estructura. Deben basarse ms b ien en las estrategias y planes de los diversos componentes de la funcin de merca deo. Tambin debe subrayarse el hecho que el plan de mercadeo debe ser relativamen te corto y conciso ya que tiene que ser ledo y posteriormente aprobado en su tota lidad por la direccin, antes de iniciarse cualquier actividad. El libro de datos estadsticos Este libro contiene toda la informacin de fondo relacionada con su industria. Es pecifica el tamao total de mercadeo en trminos de unidades y de dinero, al menos p ara los ltimos cinco aos. En seguida, la industria se divide en sus diferentes com ponentes y se adjudica un desempeo relativo a cada uno de sus productos frente a la competencia. Adems, de la informacin sobre ventas, distribucin y fijacin de precios, el libro de

datos debe contener una muestra de todas las actividades desplegadas por sus com petidores en relacin con la publicidad, promocin de ventas y relaciones pblicas. Despus de haber completado el libro de datos, debe haber suficiente acopio de dat os de apoyo para iniciar la elaboracin de su plan de mercadeo. Formato de plan de mercadeo I. Estrategias Principales: Hacer una exposicin en dos o tres prrafos de las principales estrategias para la marca o el servicio. Aqu se deben especificar med idas tales como mejorar, mantener o abandonar la participacin en el mercado, la i ntegracin vertical, la penetracin de la lnea de productos, los reglamentos de merca do. II. Objetivos de mercadeo: En cinco o seis frases consigne los objetivos mes urables de mercadeo que hacen cumplir las principales estrategias. Estos objetiv os deben ocuparse de que se puede realizar por medio de ventas, comunicaciones e investigacin de mercados III. Efecto de prdidas y ganancias que tiene la recomendacin: Constituye un est ado de prdidas y ganancias que refleja los objetivos de mercadeo sealados anterior mente. IV. Plan de comunicaciones: A. Objetivos: Escriba dos o tres frases sobre lo que desea lograr para ayud ar a satisfacer sus objetivos globales de mercadeo. Incluya metas especificas, c omo por ejemplo la de aumentar el recuerdo de una marca de 25% a 32% en el curso de una ao. B. Estrategias ( Cmo lograr sus objetivos) 1. Estrategia Creativa: Escriba dos o tres frases sobre el pblico al que va dirigido su mensaje publicitario, sobre su mensaje principal, su posicionamiento y el tipo de ejecucin. 2. Estrategia de los medios: Especifique en dos o tres frases la forma cmo h abr de gastar sus recursos publicitarios. en que medios, a qu tarifa, en qu zonas de l pas? Incluya cifras referentes a alcance y frecuencia. 3. Estrategia de promocin de ventas: Indique en dos o tres frases el tipo de actividades promocionales, el pblico al cual van dirigidas, y lo que pretende al canzar. 4. Estrategias de relaciones pblicas: Escriba dos o tres frases sobre lo qu e desea lograr por medio de las relaciones pblicas. C. ) Planes especficos ( Especifique la forma de ejecucin de cada estrategia

1. Plan Creativo: Da los por menores de los avisos mismos, los comerciales de radio y televisin, los avisos en revistas y peridicos, el correo directo y cua lquier otro tipo de publicidad empleada. 2. Plan de medios: Detalla los medios especficos que habrn de usarse, durant e qu meses, semanas, das u horarios, as como el tamao y la duracin de sus avisos y co merciales. 3. Plan de promocin de ventas: Especifica cuales son las diferentes tipo de actividades que han de ejecutarse como las exposiciones industriales, muestra gr atis, cupones, rifas y concurso, rebajas, promocin auto liquidable, rembolsos, de scuentos al comercio, exhibiciones en el punto de compra. Adems, determina cmo va encajar esta actividad con su plan global de mercadeo y qu es exactamente lo que quiere lograr. 4. Plan de relaciones pblicas: Establece los objetivos y las actividades de las relaciones publicas financieras, las relaciones con el gobierno, los negocio s, y la comunidad, la publicidad del producto y las comunicaciones internas. V. A. Plan de investigacin y mercadeo Estrategia: Especifique la forma en que la investigacin proporcionar infor

macin que contribuya a la preparacin y ejecucin del plan de mercadeo. Incluya inves tigacin de comunicaciones. B. Planes: Esta seccin contiene los planes especficos necesarios para ejecuta r las estrategias anteriores encaminadas a dar respuesta a estas cinco preguntas : Cul es el grupo objetivo? Qu desean los clientes?, Qu les ofrece la competencia? Qu puedo ofrecerles yo? Qu creen ellos que le estoy ofreciendo? VI. Plan de gerencia de ventas: La responsabilidad del gerente de ventas. E l punto en donde se originan las ventas-por mercado, por territorio, por tamao, p or precio, etc. Incluye planeacin, comunicaciones, y capacitacin del equipo de ven tas. Planeacin: Detallar dnde, cmo y a que precios se harn las ventas para satisfacer los objetivos de venta definidos en las metas de mercadeo. Tambin es necesario defin ir objetivos cuantificables de ventas con el fin de establecer un eficaz program a de gerencia de ventas. Estos objetivos cuantificables no deben ser fijados sol o por la gerencia sino que lo ms importante es el dilogo con los vendedores para q ue tengan la oportunidad de desarrollar sus metas y planes propios. El xito del p lan depende si las personas que tienen que ejecutar el plan (el equipo de ventas ) tienen la conviccin de que es su plan. Comunicaciones: Se deben establecer los canales de comunicacin entre los vendedo res y el grupo de ventas; para conocer las actividades de los vendedores, sus p roblemas, sus xitos y cualquier otra informacin. Adems se debe fijar la frecuencia de la comunicacin, que puede darse en las reuniones del grupo de ventas. Capacitacin de los vendedores: El nuevo personal de ventas debe entrenarse a s mis mo. Por ello es importante determinar los objetivos de trabajo y explicarlos cui dadosamente. Se enuncian las aptitudes requeridas para desempear el empleo, y se hace una lista de todo aquello que le nuevo empleado debe saber y ser capaz de h acer con el fin de alcanzar sus objetivos cuantificables. Se le explica la respo nsabilidad que implica entrenarse a s mismo y se le anima a comunicarse con cualq uier persona de la compaa. A intervalos peridicos, el supervisor examina y evala su progreso. Las pginas siguientes contienen un bosquejo de un manual de ventas basado en este nuevo enfoque de autocapacitacin. Para concluir y cmo ya lo mencion con anterioridad, los seres humanos siempre esta mos escasos de algo, y cuando necesitamos "algo" o deseamos "algo", siempre enta blamos una relacin comercial o de servicio con otras personas. Esto no era la exc epcin en pocas pasadas, que fue cuando nacieron las plazas en donde se comercializ aban toda clase de productos. Pero con el paso del tiempo, los mercados han teni do que ser ms especializados, ya que las necesidades, deseos y caractersticas de l as personas nunca son iguales, por lo que el mercado debe satisfacerlas mediante la creacin de productos. Con el tiempo surgi el concepto de plan de mercadeo, el cual es una actividad hum ana encaminada a la satisfaccin de ciertas necesidades y deseos. A partir del nacimiento del concepto de mercadeo, la evolucin del mismo no ha par ado, pues siempre se est adaptando a las necesidades humanas y empresariales. He ah su importancia, pues sin necesidad de saber cul es la evolucin de una empresa o pas, stas reconocen que es fundamental para su desarrollo, por tanto las actividad es desarrolladas para el cumplimiento de sus objetivos debern ser apegadas a un p lan de mercadeo especfico. Creo que el la lectura del libro Plan de Mercadeo de William Luther, dentro del

contenido temtico de la materia de presupuesto, es de mucha importancia, ya que, como futuros profesionales de Contadura Pblica podemos enfrentarnos a la necesida d de crear nuestra propia empresa o simplemente a un empleo donde se requiera de conocimientos bsicos de mercadeo, pues nos brinda las herramientas tericas y prac ticas para desenvolvernos como verdaderos profesionales dentro y fuera de nuestr a rea de trabajo.