Janeiro 2006

Global Workforce Study

O ambiente de negcios tem se tornado cada vez mais complexo e os desafios enfrentados pelas organizaes no tocante atrao, reteno e engajamento de talentos continuam sendo uma prioridade na agenda das empresas. As estratgias de negcios esto cada vez mais relacionadas s pessoas, uma vez que a inovao de produtos e a satisfao de clientes passaram a ser essenciais para garantir vantagem competitiva. A globalizao, por sua vez, abriu mercados, introduzindo novos players e aumentando a competio e a velocidade da transferncia de conhecimentos. A reestruturao das empresas atravs da reengenharia, seguida pelas fuses e aquisies, mudou a mentalidade dos profissionais, e estes abandonaram o ideal de construir uma carreira longa em uma nica organizao. Em paralelo, a internet colocou ao alcance de todos, at dentro dos seus escritrios, informaes sobre as melhores prticas de gesto, aumentando o nvel de expectativas e exigncias.

Como atrair, reter e engajar talentos melhorando o desempenho dos negcios

Neste cenrio, e com o objetivo de auxiliar as organizaes a superarem os desafios de atrao, reteno e engajamento de pessoas, a Towers Perrin realizou um estudo global, chamado Global Workforce Study, que procurou compreender as percepes e necessidades da fora de trabalho no tocante relao entre empregado e empregador e, especialmente, como as polticas e prticas de recursos humanos afetam a escolha de um emprego, o desejo de ficar numa organizao e, finalmente, o comprometimento das pessoas com o alto desempenho. SOBRE O ESTUDO O Global Workforce Study foi realizado em 16 pases (veja figura 1) e contou com aproximadamente 85.000 participantes, todos eles empregados em organizaes de mdio e grande porte, em diferentes setores de negcios.
FIGURa 1

PASES PARTICIPANTES Alemanha Blgica Brasil Canad China Coria Espanha EUA Frana Holanda ndia Irlanda Itlia Japo Mxico Reino Unido

Os dados foram coletados durante os meses de julho e agosto de 2005. A amostra no Brasil incluiu 1.000 participantes de aproximadamente 500 empresas de mdio e grande porte. Os dados foram estatisticamente ponderados para garantir que a amostra de cada pas fosse proporcionalmente ajustada ao tamanho da populao ativa de cada um dos 16 pases. O estudo identificou, atravs de anlises de correlao estatstica, os dez fatores que mais impactam a atrao, a reteno e o engajamento dos profissionais. A seguir apresentamos as principais descobertas do estudo, considerando os dados obtidos no Brasil.

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Os 10 FAtOREs dE AtRAO NO BRAsIL Na figura 2 apresentamos os dez fatores Trs fatores fazem parte dos quadrantes de que mais impactam a deciso dos Remunerao e Benefcios, os chamados profissionais no momento da escolha de quadrantes financeiros. Alm de salrio um novo emprego, organizados nos quatro base e pacote de benefcios competitivo, a quadrantes que traduzem a estratgia de deciso por um novo emprego impactada recompensa total. pela possibilidade de ter suas contribuies e desempenho individual claramente O tema principal de atrao est relacionarefletidos na remunerao. do ao forte desejo de adquirir novos conhecimentos e crescer na carreira. Trabalho Qualidade de vida aparece como o quarto desafiador, oportunidades de crescimento fator mais relevante para atrao. A imporna carreira e oportunidades de treinamento tncia deste fator provavelmente reflexo e desenvolvimento esto diretamente relado aumento do ritmo de trabalho nos lticionados a este tema. mos anos. Vale notar que apenas um tero
FIGURA 2

dos participantes da pesquisa avaliou bem sua empresa no que diz respeito a ajudar o funcionrio a balancear vida profissional e pessoal. Isto demonstra que a nossa fora de trabalho est vivendo num ambiente cujas demandas so mais complexas, a jornada de trabalho mais longa, os chefes mais exigentes. Em pararelo, h menos segurana no emprego e necessidade de atualizao constante para garantir a empregabilidade. Tudo isso aliado a presses pessoais/familiares pela busca de um equilbrio entre vida pessoal e trabalho.

OS 10 FATORES DE ATRAO NO BRASIL

REMUNERAO
3

BENEFCIOS
7

Salrio base competitivo individual

Pacote de benefcios competitivo

10 Aumentos salariais atrelados ao desempenho

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1 Oportunidades de crescimento na carreira

AMBIENTE DE TRABALHO
4
5 6 8 9

Qualidade de vida Trabalho desafiador Reputao da empresa como boa empregadora Sade financeira da empresa Reputao da empresa como parte da comunidade (responsabilidade social)

2 Oportunidades de treinamento e desenvolvimento

Towers Perrin Update l 3

REtENO UM pROBLEMA REAL NO BRAsIL Conforme demonstrado na figura 3, no FIGURA 3 Brasil, apesar de somente 19% dos particiRETENO E MOBILIDADE pantes da pesquisa estarem procurando atiAlemanha vamente outro emprego, mais da metade da Holanda fora de trabalho (53%) est aberta a novas China ofertas e oportunidades de emprego. TrataCoria se de um dos ndices mais altos entre os 16 EUA pases pesquisados. O grande desafio das reas de recursos humanos movimentar as pessoas especialmente aquelas com conhecimentos especficos essenciais ao negcios ou os talentos que demonstram consistentemente desempenho acima do esperado para a categoria ideal: sem planos de deixar a empresa. Isto possvel desde que a estratgia de reteno seja focada nos fatores que realmente impactam a deciso dos empregados de querer continuar na empresa, apresentados na figura 4.
ndia Canad Blgica Itlia Japo Frana Reino Unido Espanha Brasil Irlanda Mxico

52% 42% 39% 39% 37% 36% 33% 33% 33% 32% 31% 30% 29% 28% 28% 26% 47% 42% 45% 35% 42%

30% 39% 44% 37% 41%

18% 19% 17% 24% 22% 29% 25% 23% 21% 18% 24% 29% 26%

44% 46% 50% 45%

53% 57%
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

19% 25% 17%

100%

0%

10%

20%

Sem planos de deixar a empresa

Aberto a ofertas e oportunidades

Procurando ativamente outro emprego

FIGURA 4

OS 10 FATORES DE RETENO NO BRASIL

REMUNERAO
4

BENEFCIOS
3

Meritocracia/diferenciao por desempenho

Pacote de benefcios que atendam s minhas necessidades

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
6

AMBIENTE DE TRABALHO
1 Clareza sobre o que a organizao espera de mim e o que me d em contrapartida 2 Possibilidade de expresar o que penso abertamente 5 Reputao da empresa como boa empregadora 7 Meu gerente sabe o que me motiva 8 Cultura da empresa atraente 9 Meu gerente me inspira para o trabalho

Meu gerente oferece acesso a oportunidades de aprendizagem

10 Oportunidades de aprender e desenvolver novos conhecimentos

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Uma liderana hbil em gesto de pessoas essencial para garantir sucesso no desafio de reteno de talentos, uma vez que um tero dos fatores est relacionado a comportamentos da liderana. A clareza sobre o que organizao espera de seus colaboradores e o que d em contrapartida o fator de maior impacto na reteno. Ou seja, o desejo da fora de trabalho conhecer claramente as regras do trato/acordo implcito de trabalho e, para isso, um sistema de gesto de desempenho claro e transparente essencial.

Mas os talentos querem ainda mais. Alm de clareza e transparncia, querem um sistema de gesto capaz de identificar os funcionrios de alto desempenho e atrelado remunerao; um sistema que efetivamente reconhea e recompense o desempenho diferenciado. Uma anlise mais detalhada da avaliao dos participantes com relao aos diversos comportamentos da liderana que influenciam na reteno demonstra que, de maneira geral, os gerentes receberam avaliao positiva, mas ainda h um importante caminho a ser percorrido nesta rea.

Nota-se, por exemplo, que os comportamentos relacionados a uma eficiente gesto de desempenho (tais como avaliar o desempenho de maneira justa e eficiente, fornecer feedback freqente e auxiliar os funcionrios a entenderem como seu desempenho influencia os resultados da empresa) esto entre os cinco itens com avaliao mais baixa (veja figura 5).

FIGURA 5

COMPORTAMENTOS DA LIDERANA NO BRASIL Reconhece e aprecia o bom trabalho Trata a equipe com confiana e respeito Define responsabilidades e objetivos Motiva as pessoas a tomarem iniciativas no trabalho Apia e promove o trabalho em equipe Incentiva novas idias e formas de fazer as coisas Age rapidamente na soluo de problemas Comunica-se de maneira clara e transparente Compartilha experincias ou conhecimento tcnico Define objetivos que so desafiadores, mas atingveis Inspira as pessoas para o trabalho Garante acesso a oportunidades de aprendizagem Pratica coaching e fortalece habilidades da equipe Auxilia os funcionrios a entenderem como influenciam o desempenho financeiro da empresa Fornece feedback freqente sobre o desempenho Avalia o desempenho de maneira justa e eficiente Entende o que motiva Consulta funcionrios antes de tomar decises que os afetem
0% 10% 20% 30%

65% 65% 65% 64% 61% 60% 59% 59% 58% 51% 51% 51% 50% 50% 48% 48% 47% 46%
40% 50% 60%

20% 20% 20% 19% 25% 22% 22% 20% 22% 28% 27% 24% 22% 25% 26% 27% 26%

15% 15% 15% 17% 14% 18% 19% 21% 20% 21% 22% 25% 28% 25% 26% 25% 27% 31%

23%
70% 80% 90%

100%

Favorvel

Neutro

Desfavorvel

Towers Perrin Update l 5

ENGAjAMENtO COMO EstAMOs NO BRAsIL A metodologia da Towers Perrin para mensurao do nvel de engajamento da fora de trabalho considera um total de nove fatores, apresentados na figura 6. Estes fatores foram selecionados em funo do seu alto grau de correlao com os resultados financeiros do negcio. Os nveis de engajamento variam consideravelmente entre os 16 pases pesquisados e o Brasil apresentou a segunda fora de trabalho mais engajada entre eles (veja figura 7). Por outro lado, 62% da fora de trabalho no Brasil est classificada na categoria intermediria, e estes facilmente podem se locomover tanto para a categoria dos altamente engajados quanto para a dos no engajados. Para garantir o aumento do nvel de engajamento dos empregados necessrio desenvolver uma estratgia que considere os fatores apresentados na figura 8, que estatisticamente tm maior correlao com os nveis de alto engajamento no Brasil. A aquisio de novos conhecimentos aparece novamente como um fator fundamental tambm para engajamento. Nossa fora de trabalho parece ter incorporado a idia de que seu emprego ser mantido enquanto durar sua contribuio. E isto requer, em contrapartida, uma vigilncia constante para manter seus conhecimentos e competncias sempre atualizados. Ou seja, a estabilidade e a segurana profissional dependem da aquisio de novos conhecimentos, que so a chave para a garantia da empregabilidade.

FIGURA 6

FATORES EMOCIONAIS E RACIONAIS Fatores Emocionais Eu recomendaria minha empresa a um amigo como um bom lugar para se trabalhar Minha empresa me inspira a realizar meu melhor trabalho Eu tenho orgulho de dizer que trabalho na minha empresa Meu trabalho me proporciona um senso de realizao pessoal Eu realmente me preocupo com o futuro da minha empresa Fatores Racionais Eu entendo como minha unidade contribui para o sucesso da empresa Eu entendo como minha funo est relacionada com as metas e objetivos da empresa Eu estou disposto a me dedicar alm do que esperado para ajudar minha empresa a ter sucesso Eu estou pessoalmente motivado a ajudar minha empresa a ser bem sucedida

Fatores Racionais

Fatores Emocionais

figura 7

NVEL DE ENGAJAMENTO PAS Global Mxico Brasil Estados Unidos Blgica Canad Alemanha Irlanda Reino Unido Espanha Frana Coria Holanda China Itlia ndia Japo ALTAMENTE ENGAJADOS 14% 40% 31% 21% 18% 17% 15% 15% 12% 11% 9% 9% 8% 8% 7% 7% 2% MODERAMENTE ENGAJADOS 62% 51% 62% 63% 67% 66% 70% 70% 65% 64% 68% 71% 73% 67% 64% 37% 57% NO ENGAJADOS 24% 9% 7% 16% 15% 17% 15% 15% 23% 25% 23% 20% 19% 25% 29% 56% 41%

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interessante notar, tambm, que os empregados querem mais do que oportunidades de aprendizagem. Querem participar ativamente do processo e das deciFIGURA 8

ses da rea, e autonomia para realizar seu trabalho. Em outras palavras, agir sobre a oportunidade to importante quanto ter a oportunidade.

Dois itens relacionados remunerao tambm esto cotados entre os dez fatores de engajamento: salrio base competitivo e a meritocracia/diferenciao por desempenho. POR QuE O ENGAjAMENtO tO IMpORtANtE? Atravs da utilizao de anlises estatsticas possvel quantificar alguns dos efeitos positivos do alto engajamento da fora de trabalho. Dentre eles, podemos destacar trs: reteno de profissionais, percepo do funcionrio sobre o impacto de suas atitudes no desempenho da organizao e resultados financeiros. A figura 9 ilustra o grande impacto que o engajamento exerce sobre a reteno de profissionais e comprova que quanto mais alto o nvel de engajamento menor ser a rotatividade de pessoal.

OS 10 FATORES DE ENGAJAMENTO NO BRASIL

REMUNERAO
6

BENEFCIOS

Meritocracia/diferenciao por desempenho

10 Salrio base competitivo

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1
4 7

AMBIENTE DE TRABALHO
2 Reputao da empresa como boa empregadora 3 Liderana preocupada com o bem-estar dos funcionrios
5 Participao nas decises da rea 8 Autonomia para realizar o trabalho/funo 9 Trabalho em equipe 9

Oportunidades de aprender e desenvolver novos conhecimentos Aquisio de novos conhecimentos durante o ltimo ano Empresa tem foco na satisfao do cliente

FIGURA 9

ENGAJAMENTO E A RETENO NO BRASIL Altamente engajados 0% 2% 3% 10% 48% 47% 32% 58% 35% Moderadamente engajados 7% 5% 20% 19% No engajados 3%

11%

Sem planos de deixar a empresa

No est procurando, mas consideraria outra oferta

Ativamente buscando outro emprego

Tem planos para deixar o emprego atual

Planeja se aposentar dentro de poucos anos

Towers Perrin Update l 7

Indo mais alm, bastante simples perceber como um funcionrio no engajado desempenhando uma funo de atendimento a clientes pode facilmente perder clientes para a concorrncia. Estudos anteriores realizados pela Towers Perrin comprovaram que cada cinco pontos percentuais de aumento no nvel de engajamento da fora de trabalho correspondem a um aumento da margem operacional da ordem de aproximadamente 0,8%, conforme demonstrado na figura 11.

Margem operacional

O alto engajamento tambm tem impacto sobre a percepo do funcionrio quanto sua capacidade de influenciar aspectos fundamentais do desempenho da organizao relacionados sua rotina de trabalho. Em teoria, qualquer funcionrio capaz de afetar a qualidade do servio ou produto e os custos atravs de decises tomadas no dia-a-dia de trabalho (vide figura 10). Isto particularmente importante em empresas onde grande parte dos funcionrios tem contato direto com clientes (ex.: setor de varejo, bancos comerciais, telemarketing, etc.)

FIGURA 11

MARGEM OPERACIONAL E O AUMENTO PERCENTUAL DO NVEL DE ENGAJAMENTO

14,5% 13,7% 12,9% 12,1% (*)

Atual

5%

10%

15%

Aumento percentual do nvel de engajamento

(*) Para uma empresa de $10B, equivale a $80,000,000.

Fonte: Towers Perrin 2003 Talent Report - New Realities in Todays Workforce

FIGURA 10

ENGAJAMENTO E A CONTRIBUIO DO EMPREGADO PARA O RESULTADO DA EMPRESA NO BRASIL

Eu posso impactar a qualidade do nosso produto/servio

0% 20% 40% 60% 60% 86% 96% 80% 100%

Eu posso impactar os custos relacionados minha funo/unidade

0% 20% 39% 60% 76% 40% 60% 80% 100%

Eu posso impactar o atendimento ao cliente

0% 20% 40% 43% 65% 77% 60% 80% 100%

Eu posso impactar a rentabilidade da organizao

0% 20% 26% 59% 75% 40% 60% 80% 100%

Eu posso impactar o crescimento de receita

0% 20% 30% 56% 70% 40% 60% 80% 100%

No engajados Moderamente engajados Altamente engajados

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PARA REFLEtIR E AGIR Cinco importantes constataes resumem as principais descobertas do estudo no Brasil e devem ser levadas em considerao pelas organizaes que desejam superar o desafio da atrao, reteno e engajamento: 1 Nenhuma estratgia nica de gesto de pessoas poder garantir, ao mesmo tempo, atrao, reteno e engajamento. Os talentos tm diferentes necessidades ao longo dos diversos estgios de sua carreira na organizao, e os fatores que impactam a atrao, a reteno e o engajamento so variados. A imagem da empresa, as oportunidades de treinamento e desenvolvimento e a diferenciao do desempenho figuram nas listas dos fatores que atraem, retm e engajam os empregados. Portanto, considere-os como ponto de partida quando fizer o desenho da sua estratgia. A remunerao continua sendo um elemento fundamental da estratgia de recompensa total e pode trazer grande vantagem competitiva quando atrelada a um sistema de gesto de desempenho claro e consistente, garantindo a diferenciao. Gestores precisam estar preparados para gerenciar pessoas. Seus comportamentos tm grande impacto especialmente na reteno e no engajamento dos empregados. Reteno um risco potencial. Saber quem so os talentos e entender o que necessrio para ret-los e engaj-los crtico para manter a vantagem competitiva.

SOBRE A TOWERs PERRIN A Towers Perrin uma empresa global de consultoria que apia organizaes em todo o mundo na otimizao de seu desempenho atravs do gerenciamento efetivo de pessoas, riscos e finanas. Oferecemos solues inovadoras para os desafios dos clientes em estratgia, desenho e gerenciamento de recursos humanos, consultoria gerencial e atuarial para o setor de servios financeiros e servios de intermediao de resseguro. HR SERVICEs A diviso de negcios HR Services da Towers Perrin presta globalmente servios de consultoria em recursos humanos e outros servios correlatos que ajudam as organizaes a gerenciar efetivamente seu investimento em pessoas. No Brasil, oferecemos a nossos clientes servios de consultoria nas reas de benefcios, remunerao e comunicao.

Praia de Botafogo, 501 - Bloco A - conj. 204 22250-040 Rio de Janeiro, RJ Tel: (21) 2223-7400 Fax: (21) 2223-7487

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