2 Technology Management

P
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L
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T
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C
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I
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A
N
O
Technology Management
POLI TECNI CO DI MI LANO
DI PARTI MENTO DI I NGEGNERI A GESTI ONALE
2
2007 Politecnico di Milano_Dip. Ingegneria Gestionale_Tommaso Buganza
Pr oduc t I nnovat i on Management :
t ec hnol ogy management
COMPETENZE
DI SVILUPPO
COMPETENZE
GESTIONALI
INNOVAZIONE
FUNZIONI
(TECNOLOGIA)
SIGNIFICATI
(LINGUAGGI)
UTILIZZATORE
(BISOGNI)
3
Agenda
Innovare la tecnologia
Dinamica tecnologica
Dinamica dei mercati innovativi
Scegliere le tecnologie chiave per i prodotti di domani
4
Le c at egor i e del l a i nnovazi one
Incrementale vs. Radicale
Architetturale vs. Componentistica
Di prodotto vs. di Processo
Tecnologica vs. di Mercato
Competence enhancing vs. Competence destroying
5
I nnovazi one Ar c hi t et t ur al e
6
Di mensi oni del si st ema-pr odot t o
Tecnologie Funzioni Performance
Bisogni
Strumenti
(come)
Risultati
(cosa)
Efficacia
(quanto)
SISTEMA-PRODOTTO UTENTE
Dimensione
funzionale
7
La t ec nol ogi a
Dosi 1982 = un insieme di conoscenza, pratica e teorica, know-how, metodi,
procedure, esperienze di successo e fallimenti e anche, ovviemente,
dispositivi fisici e macchinari
Russel et al. 1991 = lapplicazione di conoscenza scientifica per ottenere
risultati pratici. E il processo che permette a unimpresa di sapere come
applicare la scienza e lingegneria a un prodotto o un processo produttivo
Burgelman et al.1982: conoscenza pratica, know-how, capacit e artefatti,
che possono essere utilizzati per sviluppare un nuovo prodotto/servizio o un
nuovo sistema produttivo e di delivery
Zeleny 1982: insieme di hardware, software, brainware, e rete di sostegno.
8
Un model l o per l i nnovazi one
t ec nol ogi c a: c ur ve ad S
Curve ad S
Andamento nel tempo di un
parametro della tecnologia
Hp:
Crescita limitata (L)
Evoluzione in 3 fasi
Sforzo innovativo costante
(b)
I nizio Sviluppo Maturit
=
L
y
y b
dt
dy
1
t b
e a
L
y

+
=
1
L
y
t
9
t ec nol ogi c a: i mpi eghi
Comprensione dello Stadio di
Sviluppo di una tecnologia
Politiche di investimento
Stimare L
Prevedere quando tecnologia
raggiunger un certo livello
Guidare lo switch tecnologico
Quando spostarsi su nuova
tecnologia
oggi
L
L1
L2
10
Curve di inviluppo
Di nami c he del l i nnovazi one
t ec nol ogi c a
11
Eventi precursori
Esiste forte correlazione tra due tecnologie
Esiste uno sfasamento temporale tra le due tecnologie
10 anni
Tecnologia Aeronautica
Militare
Civile
) ( ) ( = t L k t F
Previsione
Tecnologia Follower
Previsione
Tecnologia Leader
Fattore
di scala
Sfasamento
Temporale
Di nami c he del l i nnovazi one
t ec nol ogi c a: pr evi si one
12
Curve ad S
b = f(Investimenti, Sforzo Innovativo)
Assunto costante, non sempre vero
V
e
l
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r
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o
n
e
Apollo I
+ b
t ec nol ogi c a: Li mi t i
13
Agenda
14
Le di nami c he del l i nnovazi one
Innovazione tecnologica, di mercato, organizzativa
Innovazione di prodotto e di processo
Innovazione architetturale e componentistica
Innovazione radicale e incrementale
Come interagiscono?
Modello di Abernathy e Utterback (1978): lineare
Modello di Tushman, Anderson e OReilly (1997): ciclico
15
I l c aso del l e mac c hi ne per sc r i ver e:
l a nasc i t a del set t or e
1868: Sholes inventa la macchina per scrivere, come combinazione
creativa di tecnologie esistenti:
movimento a fuga del carrello (un tasto alla volta): da orologi
leva di ritorno del carrello: da macchine per cucire
tastiera: da telegrafo
martelletti e bracci con lettere: da pianoforte
1873: Remington (impresa produttrice di armi, che si stava
diversificando) acquista la licenza in esclusiva
16
I l c aso del l e mac c hi ne per sc r i ver e:
i pr i mi pr odot t i Remi ngt on
Remington N1 (1874):
i martelletti colpiscono la carta dentro il corpo della macchina
solo maiuscole
difficile da usare (75 parole/min., contro 30 a mano, ma 70 stenografia)
4000 unit vendute
Remington N 2 (1878):
Maiuscole e minuscole (con tasto Shift)
100.000 unit vendute
17
18
La c ompet i zi one
0
5
10
15
20
25
30
35
40
7
6
8
0
8
4
8
8
9
2
9
6 0 4 8
1
2
1
6
2
0
2
4
2
8
3
2
3
6
Anni
N
u
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o

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e
s
e
Calligraph: macchina con due
tastiere per
maiuscole/minuscole
Progetti in competizione:
caratteri su ruota, su slitta,
...
UnderwoodN1:
scritte visibili
UnderwoodN5
Imitazioni
(Remington
Monarch1901,
Royal C. 1904
Smith&B N8
1908)
Underwoodha 50%
Smith, Underwood,
Royal, Remington,
IBM
Fonte: Utterback(1994)
19
Under w ood N5:
i l Domi nant Desi gn
Tastiera QWERTY (da Remington)
riduce gli urti tra i martelletti.
poco ergonomica. Tastiera di Dvorak (1936): pi comoda perch alterna
meglio le dita e carica di pi le dita robuste. Non ha successo.
Tasti a battente (Remington N1)
Maiuscole/minuscole con tasto Shift (Remington N2)
Scritte visibili (Underwood N5)
Tasto di tabulazione
20
Under w ood N5:
i l Domi nant Desi gn
21
I l Domi nant Desi gn
il progetto che vince la competizione sul mercato
Caratteristiche:
architettura vincente che sintetizza innovazioni introdotte in prodotti precedenti
larchetipo del prodotto nellimmaginario del mercato e del progettista
incorpora le caratteristiche di molte classi di utilizzatori, anche se pu non soddisfare
i bisogni di un segmento particolare in misura pari a un progetto personalizzato
chiarifica e riduce il numero di requisiti e performance da soddisfare, rendendone
molti impliciti nellarchetipo stesso
crea dei vincoli (standard tecnici, abitudini di consumo) con cui le future ondate di
innovazione si devono confrontare (es. QWERTY anche in PC)
tende a cristallizzare il contesto economico-sociale che lo ha creato, fino a una nuova
situazione di tensione
22
Di segna una nuova aut o
23
Come emer ge un Domi nant
Desi gn
Emergono diverse opportunit tecnologiche (a livello di
architetture) (e.g. 1 tastiera+shift vs. 2 tastiere)
Difficilmente una superiore alle altre su tutte le dimensioni:
non generalmente la soluzione tecnologicamente pi
avanzata
Driver:
asset complementari: accesso a distribuzione, assistenza,
immagine, costi di cambiamento dei clienti
regolamentazione e interventi legislativi
manovre strategiche
comprensione dei bisogni dei clienti
24
Le di nami c he del l i nnovazi one:
i l model l o di Aber nat hy-Ut t er bac k
Fase Fluida Fase di
Transizione
Fase
Specifica
Innovazione
di Prodotto
Tasso di
Innovazione
Dominant
Design
25
26
\
27
Le di nami c he del l i nnovazi one:
i l model l o di Aber nat hy-Ut t er bac k
Fase Fluida Fase di
Transizione
Fase
Specifica
Innovazione
di Processo
Tasso di
Innovazione
Dominant
Design
Innovazione
di Prodotto
28
Le di nami c he del l i nnovazi one e
l a c ompet i zi one

Fase Fluida Transizione Fase specifica
Prodotto
Alta variet Dominant Design Prodotti standard
Processo
Manodopera
qualificata Impianti
general-purpose
Impianto pi rigido,
isole di automazione

Manodopera poco
qualificata
Impianti
automatizzati.
Organizzazione
Imprenditiva
Organica
Progetti, Teams
Meccanicistica
Gerarchica
Competizione
Funzioni e
prestazioni del
prodotto
Prestazioni,
personalizz., prezzo
prezzo
Concorrenti
Molte piccole
imprese
Uscite Oligopolio di imprese
Innovazione
Radicale di prodotto
(architetturale)
Radicale di processo
Incrementale
(alcuni cambiamenti
radicali in
componenti)
Sorgenti di
innovazione
Nuovi entranti
Clienti guida
Produttori
Clienti
Spesso i fornitori

Fonte: Utterback(1994)
29
Un model l o c i c l i c o del l e
di nami c he del l i nnovazi one
Cambiamenti
Inrementali
Fermento
Variazione
Discontinuit
tecnologica
Selezione
Dominant Design
Fonte: Tushmanet al. (1997)
Cambiamenti
Inrementali
Fermento
Variazione
Discontinuit
tecnologica
Selezione
Dominant Design
Variazione
Selezione
30
Chi i nt r oduc e l i nnovazi one
r adi c al e?
Valvola (RCA, GE, Philco)
Transistor (Motorola, Fairchild, TI):nessuno dei 10 leader prec.
Lampadina: Edison (prima telegrafi e registrazioni)
Macchine per scrivere: Remington (prima armi)
Macchina per scrivere elettrica: IBM (No Remington)
PC: Apple (No IBM)
31
Per c h gl i I NCUMBENT
non sanno i nnovar e?
Maggiori costi marginali rispetto a innovazione incrementale: (path
dependency)
Maggiore incertezza di fattibilit e profitti maggiori
Sovrastima il potenziale tecnologico (technology Myopia) della tecnologia
attuale e si sottostima quello della tecnologia esistente
Innovatre implica modificare le routines, ci difficile perch:
il modello cognitivo (percepire i segnali e interpretarli) parte delle establisehd
routines e agisce da filtro
richiede laggiunta di nuovi skill
richiede lappoggio dei livelli alti dellorganizzazione (le establisehd routines
stabiliscono anche le regole motivazionali)
REAZIONI DEGLI INCUMBENT
Chi su tecnologia attuale spesso reagisce investendo ancora di pi su questa (es.
Olivetti Vs. Wang Technologies)
32
Agenda
33
Lor i ent ament o st r at egi c o
Proattivo
Sviluppare nuove tecnologie e cercare business in cui applicarle
Anticipativo
Osservare il contesto tecnologico del business e investire su tecnologie emergenti
(la cui rilevanza non certa) per rimanere davanti ai concorrenti
Reattivo
Investire su tecnologie dominanti, una volta che la loro rilevanza certa
34
Vant aggi e svant aggi dei f i r st
mover
VANTAGGI
Monopolio temporaneo
Economie di apprendimento
Reputazione
Scelta del posizionamento
Switching cost dei clienti
Definizione di standard
Primo accesso ai canali di
distribuzione
Primo accesso a risorse in input
SVANTAGGI
Maggiori costi di sviluppo
Maggiori rischi (tecnologici e di
mercato)
Costo di avvio della rete di
sostegno
35
Sc egl i er e l e t ec nol ogi e c hi ave per i
pr odot t i di domani
Definizione
Identificazione dei progetti alternativi di innovazione
Analisi Esterna
Analisi Interna
Matrice Applicazioni-Tecnologie
Selezione dei progetti di innovazione
36
Le t ec nol ogi e c hi ave
Tecnologie (intese in senso lato come conoscenze, capacit e dispositivi
fisici) sulla cui base limpresa costruisce un
vantaggio competitivo di lungo termine
37
Definizione
Analisi Esterna
Analisi Interna
38
I dent i f i c azi one dei pr oget t i al t er nat i vi
di i nnovazi one: Pr oc esso
ANALISI ESTERNA
Mercati e tecnologie
ANALISI INTERNA
Capacit tecnologiche
aziendali
ANALISI SINOTTICA
Matrice
Applicazioni-Tecnologie
39
I dent i f i c azi one dei pr oget t i al t er nat i vi di i nnovazi one:
Anal i si Si not t i c a
T
E
C
N
O
L
O
G
I
E
T2
T1

X X X
X X
Nuove sia
architetturali che
componentistiche
X Nuove ma solo
architetturali o
componentistiche
X X
X Presenti ma non
utilizzate
(embrionali)
X X X
X X X
Gi presenti ed
utilizzate
App.1
Nuove Gi presenti in azienda
Applicazioni (Prodotti, Processi e singole prestazioni)
40
Anal i si Si not t i c a_Cr eazi one del l a mat r i c e
Innanzitutto, occorre creare la struttura della matrice propria allazienda.
Sulla base dellanalisi esterna dei mercati, viene definito lelenco delle applicazioni
potenzialmente redditizio
A ogni applicazione viene dedicata una colonna della matrice: un primo gruppo di
colonne comprende le applicazioni gi offerte dallimpresa, un secondo quelle
nuove per limpresa.
Sulla base dellanalisi esterna delle tecnologie, per ogni applicazione (per ogni
colonna), vengono identificate tutte le tecnologie sottostanti, ovvero le tecniche
materiali e le conoscenze necessarie per sviluppare e produrre ogni singola
applicazione. Si noti che alcune delle applicazioni gi offerte dallazienda con
tecnologie storichepotranno in via di principio risultare producibili attraverso
tecnologie nuove parzialmente o integralmente.
A ogni tecnologia necessaria ad almeno unapplicazione viene dedicata una riga.
41
Anal i si Si not t i c a_Suddi vi si one del l e t ec nol ogi e di sponi bi l i
A questo punto, necessario caratterizzare le tecnologie individuate
dallanalisi esterna rispetto alle capacit tecnologiche di dominio
dellimpresa.
Sulla base dellanalisi interna, le tecnologie (righe) vengono ordinate a
partire da quelle maggiormente prossime al patrimonio di capacit
tecnologiche aziendali:
- tecnologie storicamente controllate dallazienda (capacit gi presenti e gi
usate), distinguendo tra capacit specifiche a una singola applicazione e
capacit multiuso;
- capacit di recente introduzione nellazienda (capacit embrionali);
- tecnologie nuove, distinguendo tra tecnologie di tipo puramente architetturale,
di tipo puramente componentistico, di ambedue i tipi.
Vengono messi in evidenza i legami fra le applicazioni (colonne) e le
tecnologie (righe): in ogni colonna vengono contrassegnate le righe che
corrispondono alle tecnologie necessarie per quella particolare
applicazione.
42
Definizione
Analisi Esterna
Analisi Interna
43
Sel ezi one dei pr oget t i di i nnovazi one
I potenziali progetti per linnovazione per avere innovazioni radicali ma
non discontinue saranno su tecnologie:
Embrionali
Vecchiema multiuso
NON BASTA PER DECIDERE
44
Sel ezi one dei pr oget t i di i nnovazi one Cl assi f i c azi one dei
pr oget t i _ Ri l evanza
La rilevanza del progetto proporzionale ai seguenti attributi della
singola tecnologia (valutazione quantitativa: corrispettivo monetario;
qualitativa: alta, media, bassa)
Applicabilit: Stima dellampiezza dello spettro di potenziali applicazioni
derivabili dalla tecnologia, qualitativa (ampiezza alta, media, bassa) o
quantitativa (numero di applicazioni)
Potenziale di mercato: Stima dei ricavi potenziali delle applicazioni della
tecnologia, quantitativa (numero di clienti potenziali, spesa media per
cliente, quota di mercato dellazienda)
Valore creato per il cliente: Stima qualitativa della criticit del prodotto per
il cliente (criticit alta,media, bassa)
SI DERIVA DALLA MATRICE APPLICAZIONI TECNOLOGIE
45
Sel ezi one dei pr oget t i di i nnovazi one
Cl assi f i c azi one dei pr oget t i _ Ri sc hi o
Il rischio del progetto proporzionale alle seguenti componenti di
rischio della singola tecnologia (valutazione qualitativa: alto, medio,
basso)
Tecnico Valutazione della probabilit che la tecnologia non raggiunga le
prestazioni tecniche attese; probabilit crescente con le capacit gi
presenti in azienda e decrescente con la distanza della tecnologia rispetto
allo stato dellarte
Commerciale Valutazione della probabilit che il mercato sia inferiore a
quello stimato; probabilit crescente con la turbolenza del mercato
Finanziario Valutazione della probabilit che il mercato del capitale sia
avverso al finanziamento dellinnovazione e delle attivit complementari
necessarie al suo sfruttamento (brevettazione, commercializzazione);
probabilit crescente con lentit del progetto e con il numero/entit delle
attivit complementari.
46
Sel ezi one dei pr oget t i di i nnovazi one:
Mappat ur a
BASSO
ALTO
ALTA
RILEVANZA
R
I
S
C
H
I
O
BASSA
C
A B
D
F
G
E
47
BASSO
ALTO
ALTA
RILEVANZA
R
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S
C
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I
O
BASSA
C
A B
D
F
G
E
Anal i si /Sel ezi one
b
b
?
48
Le i nt er di pendenze
il rischio di mutua cannibalizzazione che si crea fra prodotti di per s
ad alto valore ma rivolti ai medesimi segmenti di clientela (ad
esempio, macchine fotografiche digitali e telefoni mobili con funzioni
video);
il minore costo di sviluppo di un nuovo prodotto che ricorre alla
medesima tecnologia multiuso, alla medesima piattaforma, o a uno dei
moduli sviluppati per un altro progetto;
leffetto traino tra la domanda di componenti della medesima
piattaforma: se si migliorano le prestazioni di un prodotto-componente
aumenta la domanda per la piattaforma e dunque per gli altri prodotti-
componenti eventualmente prodotti dalla stessa azienda.
49
BASSO
ALTO
ALTA
RILEVANZA
R
I
S
C
H
I
O
BASSA
C
A B
D
F
G
E
Le I nt er di pendenze
b
b

50
I l c aso Phi l i ps (Chi esa, 2001)
Il processo di previsione del contesto riconosciuto come un aspetto chiave
di pianificazione strategica della tecnologia in Philips. Il processo chiamato
Imaging the Futureper enfatizzare il fatto che la ricerca vuole andare oltre gli
attuali limiti tecnologici dellimpresa per esplorare business e tecnologie
emergenti. Molte delle attivit di Philips, storicamente separate, stanno
attualmente convergendo in un solo business. Produzione di contenuti
(Ploygram), elettronica di consumo (Philips Sound and Vision), servizi e
software (Philips Media) attrezzature professionali (Philips Business
Electronic) stanno tutte convergendo nel settore del multimedia. Il Multimedia
considerato il futuro di Philips e di conseguenza molta attenzione posta sul
tema. Tre differenti unit organizzative partecipano al processo Imaging the
Future: Philips research, Il Board Strategico e Philips Design. Fanno dunque
parte del team sia tecnici ed ingegneri, che manager che sociologi,
antropologi ed economisti.
51
I l c aso Phi l i ps
Lobiettivo identificare una serie di scenari futuri (combinazione di
domanda potenziale e applicazioni/tecnologie).
Inizialmente vengono identificati 300 possibili scenari,
successivamente ridotti a 60 tramite lapplicazione dei seguenti criteri:
I vantaggi delle tecnologia sono chiari ed hanno valore per i clienti?
Le applicazioni potenziali rientrano nel core business di Philips?
Esiste la possibilit tecnica di realizzarle?
Sono definite le aree socio-culturale di riferimento?
Alla fine di tale processo levoluzione prevista per il settore del
Multimedia sintetizzata nella seguente tabella:
52
Interactivity Passive use by user
Multiple modes:
Text+sound+visual
One mode:
Print/text/audiovisual
Businesses convergence:
Computer
Communication
Consumer electronics
Content Production
Traditional separated and
independent businesses:
Computer
Communication
Consumer electronics
Content Production
Digital Analogic
Multimedia One media
Future Past
53
In base a tale previsione Philips ha identificato le seguenti (possibili)
applicazioni che risponderanno ai bisogni del mercato:
Accesso istantaneo alle ultime notizie e immagini
Girare per i musei
Giocare con videogames
Rivedere partite della coppa del mondo di calcio
Sfogliare unenciclopedia
Guardare programmi di anatomia
Pagare le bollette
Vedere i film preferiti
Fare shopping
Interagire con consulenti, clienti o fornitori
Medici specialisti da Londra osservano un intervento negli Stati Uniti
Scolari inglesi interagiscono con scolari americani

54
Sono inoltre stati individuati i prodotti in grado di supportare tali applicazioni.
In alcuni casi sono upgrading di prodotti esistenti: la televisione diventa WEB-
TV o la radio diventa DAB (Digital Audio Broadcasting) ed in altri casi sono
veri nuovi prodotti.
Lelenco fornito di seguito:
Web-TV: evoluzione della classica TV in modo che possa navigare in internet e
permettere teleshopping, home banking, teleservices etc.
CD+DVD: supporti ottici ad alta capacit che permettono di veicolare grandi
quantit di contenuti multimediali come le enciclopedie ipertestuali
Audio Systems: sistemi audio convertiti da analogici a digitali (Minidisk, MP3, DAB
radio)
Videorecording: standard VCR
Communication Systems: home telephone, cordless, mobile
Monitors: normal and standard graphical interfaces
MultiMediaPC (MMPC): PC upgraded with video cameras, audio systems
Set Top Box (STB): apparecchio che permette di trasformare segnali video digitali
in analogici e di visualizzarli su un commune televisore
Palmari (PDA): evoluzione che permette di navigare in rete
Smart Card: piccola memoria ad alta capacit
Network Computer (NC): terminale semplice ed economico che lavora sfruttando
risprse di rete
High Definition TV (Hdtv): nuovi televisori ad alta definizione dellimmagine
55
Infine un gruppo di esperti tecnologici ha individuato quali competenze
potevano rivelarsi utili nel lungo periodo perch permettevano la
creazione di tali prodotti e servizi, dividendo quelle gi possedute
dallimpresa da quelle nuove:
Magnetiche
Meccaniche Microelettronica
Analogiche Display
Digitali Ottiche
COMPETENZE NUOVE COMPETENZE POSSEDUTE
56
Tutte queste competenze richiedevano investimenti per essere sviluppate
o migliorate. Su quali doveva puntare Philips?
57
Mat r i c e Appl i c azi oni -Tec nol ogi e
X X X X
Mechanics
X X X X
Analogue
X X X X X X X X X X X
Digital
N
e
w
X X X X X X X X X
Magnetics
X X X X X X X X X X X X
Microelectronics
X X X X X
Display
X X
Optics
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New
Existing
58
Cal c ol o del l a Ri l evanza
0,3 2,3 4,7 2,4 1,5 16,7 3,5 3,9 3,6 4,5 2,4 4,9
Rilevanza
X X X X Mechanics
X X X X Analogue
X X X X X X X X X X X Digital N
e
w
X X X X X X X X X Magnetics
X X X X X X X X X X X X Microelectronics
X X X X X Display
X X Optics
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V
New
Existing
59
0,3 2,3 4,7 2,4 1,5 16,7 3,5 3,9 3,6 4,5 2,4 4,9 Rilevanza
0,1 0,25 0,3 0,25
Mechanics
0,2 0,15 0,3 0,25
Analogue
0,3 0,2 0,35 0,25 0,35 0,25 0,3 0,05 0,3 0,2 0,2
Digital N
e
w
0,2 0,45 0,4 0,25 0,35 0,4 0,1 0,15 0,1
Magnetics
0,2 0,35 0,25 0,25 0,3 0,25 0,2 0,35 0,1 0,3 0,2 0,3
Microelectronics
0,3 0,25 0,4 0,4 0,2
Display
0,35 0,1
Optics
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New
Existing
60
0,32
0,18
1
0,92
0,95
0,36
0,1
R
I
L
N
O
R
M
8,3
4,7
26
24,1
24,7
9,3
2,7
R
I
L
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V
A
N
Z
A
0,3 2,3 4,7 2,4 1,5 16,7 3,5 3,9 3,6 4,5 2,4 4,9
Rilevanza
0,1 0,25 0,3 0,25
Mechanics
0,2 0,15 0,3 0,25
Analogue
0,3 0,2 0,35 0,25 0,35 0,25 0,3 0,05 0,3 0,2 0,2
Digital N
e
w
0,2 0,45 0,4 0,25 0,35 0,4 0,1 0,15 0,1
Magnetics
0,2 0,35 0,25 0,25 0,3 0,25 0,2 0,35 0,1 0,3 0,2 0,3
Microelectronics
0,3 0,25 0,4 0,4 0,2
Display
0,35 0,1
Optics
E
x
i
s
t
i
n
g
H
d
t
v
N
C
S
C
P
D
A
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A
u
d
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o
C
V
d
-
R
m
C
d
-
i
C
d
T
V
New
Existing
61
Cal c ol o del Ri sc hi o
Total Risk
Commercial
Risk
Technological
Risk
0,44 0,11 0,33 Mechanics
0,7 0,31 0,39 Analogue
1 0,5 0,5 Digital
N
e
w
0,48 0,09 0,39 Magnetics
0,45 0,14 0,31 Microelectronics
0,37 0,03 0,34 Display
0,45 0,05 0,40 Optics
E
x
i
s
t
i
n
g
62
Mat r i c e Ri sc hi o-Ri l evanza
BASSO
ALTO
ALTA
RILEVANZA
R
I
S
C
H
I
O
BASSA
optics
mechanic
analogical
display
microelectronics
digital
b
b
magnetics
63
I nt er di pendenze
BASSO
ALTO
ALTA
RILEVANZA
R
I
S
C
H
I
O
BASSA
optics
mechanic
analogical
display
microelectronics
magnetics
digital
b
b

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