UNIVERSIDAD ARGENTINA DE LA EMPRESA LIDERAZGO Y NEGOCIACION TRABAJO PRACTICO N 2

NEGOCIACION
Tema: Desarrollo de Habilidades de Negociacin y Manejo del Conflicto

RESUMEN EJECUTIVO No hay dudas de que las palabras son tiles. Sin embargo, muchas veces nos toparemos con la frustracin de que hablar no sirve. Nada parece dar resultado. Ni pedir disculpas, ni mostrar las ventajas de colaborar sobre competir, ni esgrimir los mejores argumentos. Cuando las partes entran en conflicto se conectan con una actitud que sella los odos y los poros para entrar en combate. La comunicacin y la posibilidad de cambiar de idea se hacen muy difciles. Los motivos pueden ser difciles de comprender y hasta irracionales. Esto es lo que suele ocurrirle a quien representa a cualquier grupo en cualquier negociacin. Al entrar en contacto con la otra parte, entendemos que el tema no es tan fcil como pareca cuando se lo hablaba entre los del propio bando y que nuestro argumentos no son tan indiscutibles. El presente trabajo tiene como objetivo tratar en un marco conceptual y a la par de una metodologa prctica, el desarrollo de las habilidades de negociacin, identificando oportunidades concretas de mejora en la forma de negociar y manejar situaciones de conflicto.

Celeste Ramrez (LU 125929)

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Enfoque de Negociacin Distributiva

El resultado de una negociacin es exitoso si Demostramos que los argumentos de la otra parte son errneos, o menos poderosos o legtimos que los nuestros. Conseguimos un acuerdo lo ms cercano posible a nuestra posicin inicial. Est basado en un criterio que nos parece justo y conveniente. El acuerdo nos resulta ms conveniente que nuestra mejor alternativa.

Enfoque de Negociacin Creativa.

El resultado de una negociacin es exitoso si Se llega a un acuerdo que es mejor que su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Se identificaron claramente las posiciones. Escuchamos argumentos sin reaccionar. Satisface los intereses de las partes, a diferencia de sus posiciones. Est basado en la mejor de muchas opciones evaluadas. Est basado en criterios convincentes y justos para todas las partes. Est basado en comunicacin clara y efectiva. Mejora, o al menos no daa, la relacin, y est basado en un compromiso claro, conciso, realista y operativo

Los Nueve Elementos.

I. Alternativas. Estas son las cosas que una parte u otra pueden practicar por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte este de acuerdo. O sea aquello que harn si no se llega a un acuerdo. En general ninguna de las partes deber convenir en algo que sea peor para esa parte que su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). Posiciones. Ante un conflicto donde las partes perciben que no pueden satisfacer sus necesidades sin hacer que el oro seda, estas tienden a asumir una posicin y defenderla. Conviene escuchar las posiciones, entenderlas, aceptarlas y si es posible identificar los intereses subyacentes para entablar una negociacin que satisfaga los intereses, no las posiciones. Argumentos. Cuando las partes negocian desde posiciones a menudo utilizan argumentos, o sea justificaciones de porque lo que reclaman es legtimo. Estas justificaciones generalmente estn basadas en el pasado y la justicia. Se deben escuchar los argumentos y seguir indagando sobre los intereses. Intereses. Este es el trmino que utilizamos para aquello que quiere alguien. Detrs de las posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes. Opciones. Empleamos este trmino para identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. En general, un acuerdo es de mayor valor si se trata de la mejor de muchas opciones: si no pudiera ser mejor para una parte sin ser peor para la otra.

II.

III.

IV.

V.

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UNIVERSIDAD ARGENTINA DE LA EMPRESA LIDERAZGO Y NEGOCIACION TRABAJO PRACTICO N 2 VI. Legitimidad. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida que en cada parte le parezca justo, en comparacin con alguna referencia externa, algn criterio o principio que vaya ms all de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Compromisos. Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no har. Pueden hacerse en el curso de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas hayan tenido un buen planteamiento y una buena estructuracin, para que sean prcticas, duraderas, y de fcil comprensin. Comunicacin. Cuando los otros factores son iguales un resultado ser mejor si se logra con eficiencia. La negociacin eficiente requiere de una efectiva comunicacin bilateral. Relacin. una negociacin habr producido un mejor resultado en la medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar juntas en vez de daarse. Cualesquiera que sean otros elementos que incluyan una relacin, un aspecto crucial es la capacidad para resolver bien las diferencias.

VII.

VIII. IX.

Negociacin Distributiva
Una negociacin se vuelve distributiva cuando no se puede crear ms valor, y la tarea es distribuir el valor creado entre las partes. En esta situacin lo que una parte gana, la otra pierde. Algunas cuestiones a tener en cuenta en negociaciones distributivas: Quin hace la primer oferta? El hacer la primer oferta tiene el efecto de anclar la negociacin. Esto tiene ventajas cuando el precio inicial ha sido bien escogido: provee de informacin y puede limitar la cantidad de posturas de la otra parte. Sin embargo el anclar podra no ser ventajoso si se ofrece un precio no razonable, incluso podra tener el efecto de ocasionar que la otra parte se retire de la negociacin Zona de Posible Acuerdo Es el rea entre los precios de reserva del comprador y del vendedor. Es dentro de esta rea que se puede alcanzar un acuerdo. La mayor parte de la negociacin se concentra en determinar si esta zona de acuerdo existe o no, y luego en hallar el punto en esta gama sobre el cual las partes pueden ponerse de acuerdo. La meta estratgica de esta clase de negociacin es alcanzar el acuerdo final tan cerca de la zona de reserva de la otra parte como sea posible. Cunto pedir? Se ha demostrado que mientras mas altas las aspiraciones que uno pone sobre la mesa mejores los resultados en el acuerdo. Sin embargo, es necesario evitar extremos porque pueden ofender a la otra parte, y no alcanzar un acuerdo. Cmo negociar? Muchas personas ante una negociacin distributiva adoptan una negociacin basada en posiciones. Se enfocan sobre una sola variable, el precio. Esta clase de idea significa que cualquier cosa que gane una parte, la otra esta perdiendo. Esta clase de negociacin crea poca confianza entre las partes, ya que no hay oportunidad de desarrollar una relacin, ni existe para estimulo explorar los intereses de una y otra parte.

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UNIVERSIDAD ARGENTINA DE LA EMPRESA LIDERAZGO Y NEGOCIACION TRABAJO PRACTICO N 2 La recomendacin es utilizar la Negociacin Creativa Ante una situacin distributiva es mejor enfatizar los intereses tanto sustanciales como de relacin, y buscar con la otra parte un criterio de legitimidad para llegar al acuerdo. No es conveniente entrar en el juego de posiciones y el regateo. Se pueden encontrar nuevas formas de crear valor en el futuro. Alternativas. En negociacin distributiva, resulta importante que las partes identifiquen su mejor alternativa antes de que empiecen las negociaciones. Esto proporcionara una va para evaluar las opciones o paquetes desarrollados durante el proceso de negociacin. El objetivo de cada parte debera ser el satisfacer sus propios intereses, y el tener un estimado de propio Plan B. esto provee un punto de referencia con el propsito de evaluar ofertas.

Tendencias cuando se enfrentan conflictos

Estilo Colaborativo: Preocupacin por solucionar conjuntamente problemas. Focaliza el problema, cuando enfrenta conflictos le gusta ser creativo e inventar nuevas opciones. Disfruta trabajando en colaboracin con gente que piensa distinto y acepta razonar de manera diferente. Estilo Equitativo: Preocupacin por la justicia y el resultado. Desea ceder equitativamente, tiende a focalizar en lo justo para ambas partes. Disfruta compartiendo, no le gusta parecer egosta o interesado. No le resulta comodo apoyar exclusivamente un punto de vista. Estilo Competitivo: Preocupacin por ganar. Tiende a asumir responsabilidades, disfruta controlando. Tiene las metas claras, le gusta ganar. Se siente responsable del resultado, le gusta ser lder, puede ser impaciente, competitivo. Disfruta mucho luchando por otros. Estilo de Evitar: Preocupacin por evitar conflictos. No le gustan las disputas, siente que el conflicto no es productivo. No le gusta el desacuerdo explicitado. Cuando est en conflicto, tiende a irse de la discusin, no le gusta tomar iniciativas, puede parecer desinteresado. Estilo Adaptativo: Preocupacin por mantener una buena relacin. Es sensible a los sentimientos de otros, tiende a brindar apoyo y ayuda, es receptivo. Se ajusta a la situacin, necesita ser querido. Ante los conflictos, desea preservar las buenas relaciones con la otra parte. En las discusiones, se comporta de modo contemporizador, preocupado por que pueda afectarse la relacin.

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Tcticas Difciles
A veces llegamos a una negociacin con toda la intencin de aplicar las tcnicas que aprendimos y nos encontramos con alguien que parece diseado para imposibilitarnos eso. Es decir, usan tcticas difciles. Lo hacen, porque creen que es la forma ms efectiva de lograr lo que buscan. Experimentamos frustracin, enojo y la sensacin de que en esa ocasin no se puede negociar como quisiramos, creando valor. Perdemos de vista nuestros intereses, nos transformamos en parte del problema y vemos que nuestras opciones se reducen a: Ceder Abandonar Jugar su juego

Cualquiera de las tres, dejara valor sin aprovechar. Debemos expandir nuestro espectro de opciones. Hay que estar preparado. La preparacin es Interna y Externa. Preparacin Interna: Mejorar el equilibrio Identificar los puntos vulnerables: En la preparacin, pensar y anotar todas las posibles intervenciones de la otra parte que nos puedan desequilibrar. Considerar: Refrasear o repetir lo que el otro dijo. Hacerlo lentamente. Esto da tiempo y permite separar emocin de negociacin. Luego, hacer preguntas abiertas para conocer mejor lo que el otro quiere decir y obtener informacin. Mientras el piensa, se tiene tiempo para recuperar el equilibrio. Preparacin Externa: Usar herramientas Se debe saber usar de antemano herramientas para responder efectivamente a las tcticas difciles. Recomendadas: Reenmarcar a intereses. Ejemplo: Entiendo el plan que usted propone y tomo nota. Es una posibilidad. Ahora quisiera que me cuente porque le parece una buena idea, como satisface sus intereses Usar opciones. Ejemplo: usted me propone trabajar por 20 dlares la hora hasta terminar la tarea. Qu le parece si me cobra 2000 dlares por el trabajo terminado y lo hace en su casa?. Reenmarcar a criterios objetivos. Ejemplo: usted dice que vale $40.000, yo no entiendo porque. Quisiera que me diga cmo llega a esa cifra Si no se logra reenmarcar a intereses, opciones o criterios de legitimidad, se puede: Nombrar el juego y negociar las reglas, lo cual es alto riesgo porque al decirle a la otra parte lo que creemos que est haciendo que no permite generar valor conjunto, puede ofender. Explicitar que es una percepcin propia y buscar corroborarlo con la otra parte es adecuado.

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UNIVERSIDAD ARGENTINA DE LA EMPRESA LIDERAZGO Y NEGOCIACION TRABAJO PRACTICO N 2 Cambiar los jugadores. De mayor riesgo aun, es necesario argumentar que dejar que otros negocien es para el beneficio de ambos porque si ambas personas se relacionan conflictivamente, la negociacin no entra en el crculo de crear valor.

Cualidades de una reunin altamente productiva

Las 4 P a considerar en la preparacin de una reunin. Personas A quines convocar a la reunin? Quin ser el convocante ms adecuado? A quines consultar sobre el tema de la reunin? A quines no incluir? Propsito Para que convocar a esta reunin. Cul es la intencin? Cmo comunicar el propsito? Producto Qu resultado concreto esperamos de esta reunin? Haber intercambiado informacin y/u opiniones? Haber tomado alguna decisin que involucre compromisos concretos? Proceso Cmo ser la interaccin durante la reunin? Cunto tiempo durara? Habr un facilitador? Un registrador? Cules sern las reglas del juego?

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Preparacin Efectiva
Negociar generando valor con la otra parte.

El Problema: Al negociar, los esfuerzos pueden resultar ineficientes e improductivos porque: Se dedica ms tiempo a discutir que a intentar ser creativos. Las personas enfocan su energa en quien est ganando la pulseada. La comunicacin se reduce a ofertas, contraofertas, concesiones, argumentos, y ocasionalmente amenazas. La falta de autoridad (de los negociadores) hace que el proceso sea lento. El desacuerdo puede daar las relaciones. Al buscar resultados, las partes tienden a escalar los conflictos o a partir la diferencia. Los resultados alcanzados se perciben como menos satisfactorios y creativos que lo que podran haber surgido. Quedan entre las partes resentimientos, o la sensacin de que hubo cosas que se podran haber hecho y no se hicieron. El proceso de llegar a un acuerdo es caro, consume tiempo y energa. Los acuerdos a menudo no dejan satisfechas a las partes y estas probablemente se resistan a la implementacin.

Qu necesitamos? Se necesita un proceso sistemtico para negociar con la otra parte y resolver las diferencias en conjunto. Este proceso debe: Proteger (incluso mejorar) las relaciones entre las partes a pesar de las diferencias y los desacuerdos que puedan surgir. Utilizar efectivamente el tiempo disponible. Permitir seguir adelante con la negociacin incluso cuando las partes no tienen autoridad suficiente para llegar a un acuerdo definitivo. Canalizar los esfuerzos de las partes hacia la bsqueda conjunta de soluciones creativas, en vez de entrar negociar desde posiciones estrechas. Minimizar las posibilidades de que la negociacin se caiga o escale el conflicto. Minimizar las crticas y los arrepentimientos despus de que se llega a un acuerdo. Resultar en una implementacin rpida y sin inconvenientes.

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Conclusiones
Es importante recordar que al utilizar cualquiera de estas herramientas lo que se intenta es, entrar en el crculo de crear valor. Para ello siempre se puede hacer preguntas, intentar mejorar la relacin, y escuchar activamente. Tambin es de vital importancia: Analizar sistemtica la situacin, preparndose por adelantado cuando pueda. Reconocer que la situacin es un problema compartido y buscar resolverlo ponindose del mismo lado, con respeto mutuo. Buscar entender cul es el punto de vista de la otra parte en vez de atacarla cuando ocurran los desacuerdos. Buscar el sentido del punto de vista de la otra parte, y discutir cmo pueden poner a prueba sus supuestos. Buscar crear valor para cada una de las partes y reducir la importancia de las reas del conflicto. Posponer los acuerdos sobre dinero y recursos para el final. Clarificar y explorar intereses en vez de posiciones, descubrir porque las partes quieren lo que dicen que quieren. Maximizar los intereses compartidos. Buscar resolver conflictos apelando a criterios objetivos independientes.

Finalmente podemos decir que es fundamental acercarse gradualmente a los acuerdos y comprometerse si es mejor que su alternativa.

Celeste Ramrez (LU 125929)

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