NO ES CUESTIN DE SUE TE

Docente :
Ing. Vctor Silva Toledo

EA P Ing eni era Ind ustr ial

Cal ida d Tot al

2 0 1 3

Ciclo :

VII

Integrante!:
"ENESES INOCENTE# $eanne S%$&UE O 'U &OS# Carol SU% E( )I(% O# Victoria

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INT ODUCCIN
A lo largo de la Meta 1, novela del autor Eliyahu M. Goldratt nos enseo mucho acerca de la teora de las restricciones, teniendo como protagonista a Alex Rogo. Han pasado m s de ! aos, donde Alex Rogo de"o de ser el gerente de unas de las plantas de #earington para hacer el nuevo vicepresidente e"ecutivo de la compaa $ni%o teniendo a su cargo di&erentes plantas, y como en toda organi'aci(n hay pro)lemas, ahora se ve en la necesidad de en&rentarlos teniendo como herramientas, las ensean'as aprendidas por *onah+ pero estos pro)lemas son muy comple"os, ,ue se ve envuelto nuevamente en un em)rollo por )uscar las alternativas y escoger la me"or de ellas, decisi(n ,ue har para esta. Es entonces ,ue de)emos sa)er ,ue cada empresa de)e tener siempre presente ,ue para lograr convertirse en lderes se re,uiere de ,ue toda su plani&icaci(n la e"ecuten a la per&ecci(n, y ah entra desde el momento en ,ue se contrata al personal, hasta el mane"o de sus &inan'as. -osteriormente, es de vital importancia el sa)er ,ue todo es cam)iante, ya ,ue as las empresas se .o)ligan/ a esta)lecer procesos para poner atenci(n a las diversas categoras de riesgos, y as mismo entender los aspectos econ(micos, sociales y geopolticos, con&orme se preparan para expandir sus negocios. Es por ello, ,ue anali'aremos detalladamente y haremos un comentario sacando lo m s importante de los captulos del 0 al 120, ,ue mostramos a continuaci(n3 ,ue su compaa o)tenga resultados y )ene&icios

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) ESENT%CIN
4osotros como estudiantes de la E.A.- 0ngeniera 0ndustrial, sa)emos ,ue toda 5rgani'aci(n Empresarial est llena de pro)lemas 6pro)lemas sencillos, intermedios y comple"os7, es el de)er del ing. 0ndustrial a&rontar ello+ es as ,ue para comprender estos pro)lemas de una &orma m s narrativa, &ue creado el li)ro 8a Meta 1 y 8a Meta 9 6autor3 Elyahu M. Goldratt7 En el presente tra)a"o anali'aremos y de tallaremos el libro: La Meta
2 (No es Cuestin de Suerte) con sus respectivos resmenes e interpretacin de dicha obra.

4osotros, alumnos $niversidad 4acional

de .*os:

la E.A.- de 0ngeniera 0ndustrial de la ;austino < nche' %arri(n/, nos

complacemos en presentar nuestro tra)a"o3 .A4A80<0< =E 8A ME>A 9 ? 45 E< %$E<>0@4 =E <$ER>E =E8 %A-0>$85 1000 A8 120/, ,ue sin duda nos dar pautas de c(mo desarrollar nuestro sentido comn.
Esperando ue el presente traba!o sirva de base para la reali"acin de otros traba!os # ue adem$s% a trav&s de este se pueda comprender un poco m$s como aplicar el sentido comn en nuestros problemas tambi&n en nuestra vida diaria. no solo en la empresa% sino

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ES*"EN

C%)+TU$O 1:
Alex Rogo y su entorno empresarial, son centros de esta segunda parte de 8A ME>A 64o &ue la suerte ? itAsnotlucB7, ,ue poco a poco 0r n a)ordando puntos importantes ,ue en 8A ME>A 0 se o)via)an por desconocimiento y corrigiendo los errores ,ue se estuvieron cometiendo en ese entonces. Estando en una "unta, los integrantes son3 Alex Rogo, Gran)y, *ames =oughty, >rumann, Hilton <myth y Hill -each+ ante ellos se lee el reporte de las ventas con todo los puntos necesarios, mucho de ellos vi:ndose como logros ,ue la empresa a alcan'ado durante el periodo. Mientras se da)a lectura el reporte, Alex Rogo i)a recordando en cada punto el logro o)tenido con un es&uer'o )ien recompensado y ,ue mereca &elicitaci(n por ello. -ero existen descontentos entre los integrantes del conse"o con respecto al presupuesto para el ao entrante. C ante tal situaci(n se presentan dos planes3 Gram)y propone .Reingeniera de la Empresa/+ Hilton <mith propone .4egocio Medular/. Am)os dan los me"ores )ene&icios para la empresa, entran en un de)ate donde se sacan las venta"as y desventa"as ,ue estas puedan tener. -ero el de Gram)y no tuvo :xito en las inversiones pasadas y tra"o m s perdidas, se vio ,ue no era renta)le+ en tanto la gran mayora senta apego por el plan de Hilton <mith y por ello ,uedo como el plan a aplicar en nuestra empresa. Ha)iendo concluido se pasa al siguiente punto del orden del daD

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Este captulo se trata so)re el pro)lema de Alex en darle permiso de salir a su hi"a <haron la cual ha)a sido invitada a una &iesta ,ue para ella era muy especial ya ,ue solo E del segundo ao ha)an sido invitadas.

C%)+TU$O 2:
El pro)lema &ue en ,ue Alex solo el da)a permiso hasta las 1F por cuestiones de seguridad pero ella ,uera llegar a la hora ,ue aca)ara la &iesta, en primer momento Alex di"o rotundamente ,ue si ,uera ir solo tena permiso hasta las 1F la cual no &ue aceptada por <haron ,uien se &ue llorando a su cuarto. 8uego de esto Alex le comento a su esposa *ulie lo ,ue ha)a pasado con <haron, para intentar solucionar esto *ulie le hace recordar las t:cnicas de negociaci(n enseadas por *onah y le aconse"a ,ue lo apli,ue con su hi"a+ a partir de esto Alex comen'( a )uscar esto. Al &inal va a )uscar a su hi"a y dialogan so)re la discusi(n ,ue tuvieron, Alex le ensea el papel ,ue ha)a escrito con las preguntas y le dice ,ue :l ,uiere tener una )uena relaci(n &amiliar con ella y tam)i:n ,uiere velar por su seguridad, entre los dos llegan a la conclusi(n de ,ue :l i)a a ir a recogerla y ,ue adem s su seguridad no esta)a en peligro ya ,ue los chicos con ,uienes se reunira en la &iesta eran del colegio de =ave. alternativas y hacerse las preguntas para solucionar

C%)+TU$O 3:

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Este captulo se inicia con la visita de Alex y su ayudante =on a la imprenta donde -ete era el director. Alex &ue con las intenciones de ver la & )rica y se dio con la sorpresa ,ue -ete cumpla con su pedidos en un GFH y lo Inico ,ue no poda me"orar era ,ue no poda aumentar sus precios ya ,ue la competencia )a"a)a sus precios y conta)an incluso con una me"or tecnologa. -ete no conta)a con la tecnologa su&iciente ya ,ue sus ma,uinas tenan J aos de antigKedad y la competencia aprovecha)a eso para producir m s, pero a pesar de eso era una de las me"ores imprentas, lo Inico ,ue necesita)a -ete era m s inversi(n para me"orar su producci(n, la cual Alex se lo niega y le explica ,ue ha)an tenido una reuni(n del conse"o y ha)an llegado a la conclusi(n de vender esa imprenta. -ete se sorprende y no entiende el motivo ya ,ue su imprenta esta)a dando ganancias y le dice a Alex ,ue no le van a pagar lo ,ue en verdad vale la imprenta y lo entiende como una perdida para la corporaci(n. 8a me"or opci(n para contra restar esa p:rdida seria mantener &uncionando los departamento y proteger el activo ,ue sera la empresa. Alex y =on se despiden de -ete+ cuando est n en su auto conversan so)re lo ,ue ha)a pasado, =on dice ,ue de)era cerrarse el departamento de envoltorio pero al &inal ,uedan en nada por,ue no encuentran la me"or soluci(n.

C%)+TU$O ,:

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En este captulo nos narra ,ue Gran)y &elicita a Alex por ha)er hecho una gran la)or con el grupo ,ue :l mane"a)a 6superar p:rdidas enormes en un ao7. Gran)y ,uera conocer ,ue me"ora i)a a hacer Alex durante este ao, :ste le empie'a a explicar sus planes 6le cont( ,ue #o) esta)a tra)a"ando en un sistema de distri)uci(n interesante7 y las utilidades reales luego se dan cuenta ,ue la realidad es distinta y ,ue no i)an a cumplir el pron(stico de)ido a la inmensa presi(n del mercado por reducir los costos y por la gran competencia. Alex le pregunto a Gran)y Lcu les eran sus planes con relaci(n a la resoluci(n del conse"oM 8uego se da cuenta ,ue con ,uien tena esperan'as Gran)y era :l pero Alex no tena alguna soluci(n a lo ,ue esta)a sucediendo. 8uego Gran)y le dice a Alex ,ue tena ,ue via"ar a Europa a )uscar nuevos compradores para su empresa.es por eso ,ue Alex va ha)lar con #ill ,uien le dice ,ue est =irector General. #ill le ha)l( so)re el dinero ,ue se ha)an pagado por sus muy contento por,ue di&cilmente seria Hilton despu:s de lo sucedido en la "unta

empresas y en cuanto esta)an valoradas para vender, Alex reviso con =on los nImeros y se &ue dando cuenta el motivo ,ue tena Gran)y para ,ue se vendan mientras :l estuviese al &rente de :stas 6dado ,ue :l inici( y autori'( las compras7. =espu:s Alex sigue conversando con =on y preparan los papeles ,ue se necesitan para el via"e a Europa.

C%)+TU$O -:

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A,u <e Encuentra Alex y su &amilia ha)lando so)re su pr(ximo via"e de :l a Europa, donde Alex )uscara compradores para sus empresas. <u hi"a <haron le pide ,ue le traiga una playera del .Hard RocB %a&:/, mientras de *ulie no le gusta)a la idea del via"e, aun,ue este &uese necesario y a =avetam)i:n le pregunta, y :l responde .nada/ teniendo como segundo o)"etivo pedirle prestado su auto mientras ,ue Alex estuviera &uera, a ,uien Alex le contesto ,ue .lo 0)a a pensar/ y siguieron ha)lando del via"e. =espu:s de ver televisi(n y dormidos ya los chicos, *ulie le dice a Alex ,ue comen'ara a pensar so)re la respuesta ,ue le i)a a dar a=ave, y :l dice ,ue est )ien y piensa ,ue gracias a *ulie un pro)lema se convierte en una situaci(n en la ,ue am)as partes salgan ganando. C comien'a a anotar todas las ra'ones, las cosas positivas y negativas del por ,u: de)era de"arle su auto mientras :lest de via"e, sa)iendo tam)i:n ,ue as &ortalecera las relaciones padre e hi"o. %omien'a a anotar las cosas positivas acerca de lo ,ue le est pidiendo su hi"o, luego escri)e lo negativo despu:s de escri)ir dos y tacharlas por,ue no eran consideradas excusas escri)e .=ave sentir ,ue va a tener derecho a usar mi carro/ y .%uando le diga ,ue no, crear con&lictos en el &uturo/, se creer copropietario y luego van armando .la rama negativa/ la cual es divertida y mucho m s cuando lo pasan de nuevo de manera ,ue pare'ca menos insultante y m s convincente para =ave.

C%)+TU$O .:
Alex tiene una reuni(n con <tacey Bau&man y #o) =onovan, ,uienes son directores de las compaas de 2apor a -resi(n y %osm:ticos respectivamente y adem s son )uenos amigos de Alex ya ,ue tra)a"aron "untos tiempo atr s.

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Am)os desean sa)er c(mo se va a convencer al %onse"o para ,ue no vendan las empresas, muestran gran preocupaci(n y demasiada con&ian'a en Alex, adem s ,ue apenas han reci)ido esas empresas hace un ao y no esta)an en )uenas condiciones. Al vender se dar n cuenta ,ue los estados &inancieros no est n )ien, ,ue la empresa de #o) =onovana un sigue perdiendo dinero y ,ue la compaa de <tacey apenas empie'a a ganar dinero, luego de esto los posi)les compradores entraran en el mundo de los costos .Am)os sa)en ,ue se resolvera todo si las compaas &ueran m s renta)les, pero tan solo cuentan con tres meses y algo m s para reali'ar la venta. #o) comien'a a explicar ,ue ha implantado en su empresa los r)oles de l(gica ,ue construyeron anteriormente de c(mo gestionar la distri)uci(n, y ,ue incre)lemente no ha)an encontrado pro)lemas serios. C ,u: -ara esto ya se esta)leci( el almac:n central y se est empe'ando a reorgani'ar los almacenes regionales. C as me"ora)a la -roducci(n y =istri)uci(n, lo ,ue segua era la 0ngeniera, pero ocurre ,ue esto llevara m s de tres meses en reali'arse. Entonces Alex Rogo explica ,ue el gran pro)lema de #o) es como incrementar las ventas ya ,ue su restricci(n se encuentra en el mercado, pero ,ue esto no signi&ica ,ue el pro)lema est en el mercado, sino ,ue se encuentra en alguna parte de la compaa. #o) relata ,ue en su empresa de)en suministrar gran cantidad de productos distintos a miles de tiendas del pas. Antes solo se podan em)arcar los pedidos completos en un NFH, teniendo en cuenta ,ue lleva)an tres meses de inventario. -ues ahora con el nuevo sistema, se le puede responder a una tienda y con pedidos completos en m s del GFH del tiempo. Antes al salir un producto de la planta se le considera)a como una venta, ahora con este sistema, las existencias se conservaran en las mismas plantas, y en las )odegas regionales solo se tendr lo ,ue se vender en los pr(ximos 9F das.
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#o) explica tam)i:n ,ue para determinar

el inventario para cada

)odega regional, utili'o lo aprendido con *onah ,ue era la &orma de c(mo amortiguar una restricci(n, donde el tamao del amortiguador lo van a determinar dos &actores los cuales son el consumo esperado del mismo y el tiempo esperado de reposici(n. Es por eso ,ue se esta)lecieron los 9F das para as poder garanti'ar en m s del GFH la respuesta inmediata a los compradores. -or otro lado los costos de transporte tam)i:n ha)an disminuido de)ido a ,ue solo se esta)an em)arcando camiones completamente llenos de cargamento.

C%)+TU$O /:
Alex se ,ueda pensando en lo ,ue ha)a hecho #o). Ha)a reducido los inventarios y los seguira haciendo. 5perativamente tiene mucho sentido. <in em)argo, el pro)lema es ,ue reducir los inventarios de producto terminado tiene un e&ecto de corto pla'o negativo en la utilidad neta+ durante el periodo ,ue se redu'ca el inventario, el valor agregado de la porci(n ,ue se ha reducido se re&le"a en resultados como una p:rdida. >odo esto son distorsiones de la conta)ilidad de costos. 8a soluci(n para #o) sera posponer la venta lo cual es imposi)le. 8a Inica salida es encontrar una &orma de incrementar las ventas de inmediato. 8e toca a <tacey explicar la situaci(n de su planta, cuya situaci(n no era muy di&erente, tam)i:n ha)a revelado una capacidad excesiva durante todo el ao, su pro)lema tam)i:n eran las ventas. <u pro)lema es ,ue su competencia es tan dura ,ue con &recuencia, su ganancia esta en las re&racciones y suministros ,ue logra vender.

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<tacey a&irma ,ue los conceptos de #o) podran ayudarla )astante. Alex les dice ,ue lo ,ue necesitan son ideas de mercadeo. Algo ,ue los haga di&erentes, ,ue haga ,ue sus o&ertas sean mucho m s atractivas ,ue las de sus competidores, algo ,ue pueden implementar r pido. 4o de)en de arriesgarse a )a"ar precios de)en de aprovechar los productos ,ue ya hacen.

C%)+TU$O 0:
Alex le presenta a =ave un r)ol de l(gica en cual explica)a por,ue no era conveniente ,ue usara su coche mientras :l esta)a en Europa ,ue consiste en ,ue si =ave usa)a su coche se acostum)rara a tenerlo a su disposici(n y se molestara cada ve' ,ue Alex le di"era ,ue no en el &uturo. -or lo tanto tendran &ricciones en el &uturo. Alex a&irma ,ue el conse"o de *onah de simplemente presentar la rama negativa claramente sin tratar de sugerir una soluci(n es correcto. A pesar de presentar las ramas negativas, Alex llega a la decisi(n de prestarle su auto a =ave, pero para no tener con&lictos a posterior, =ave propone no pedirle prestado el carro hasta dentro de un mes. Alex teniendo una pl tica con *ulie, le comenta lo mal ,ue va la situaci(n de la compaa, y ,ue todo est perdido, pero *ulie le dice ,ue ponga en marcha el -roceso de -ensamiento Entero enseado por *onah para situaciones ,ue se ven muy di&ciles de so)rellevar.

C%)+TU$O 1:
-ete emocionado cree ,ue encontr( la &orma de ,ue el departamento de envolturas sea m s renta)le ,ue el de ca"as. El ao pasado su&ri( p:rdidas por OE millones reduciendo las utilidades generales. -ete encontr( un avance mercadot:cnico ,ue convierte esta renta)le como las dem s, pero con un en&o,ue arriesgado %omien'a diciendo ,ue en lugar de concentrarse en sus desventa"as de)en concentrarse en las venta"as, Alex menciona ,ue sera rea tan

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concentr ndose en mercados donde se tiene venta"a ya ,ue el dinero no est Inicamente en los grandes volImenes sino ,ue tam)i:n existen su&icientes mercados lucrativos ,ue re,uieren volImenes pe,ueos. -ete desarrolla la nu)e3 El o)"etivo del comprador es estar alineado con sus directrices corporativas, el comprador de)e de tratar de o)tener el me"or trato &inanciero posi)le con los proveedores ordenando grandes cantidades. -or otro lado el comprador de)e es&or'arse por reducir inventarios, lo ,ue signi&ica ,ue de)e pedir cantidades pe,ueas m s &recuentemente. %on&orme la competencia en el mercado se vuelve m s &ero' 6con los clientes7, el pedir cantidades grandes se vuelve m s peligroso, igualmente el mercado actual los clientes de)en reaccionar m s r pido. =on explica ,ue se de)e romper esta nu)e y sugiere ,ue &i"ando un precio ,ue sea igual al competidor por grandes volImenes. A pesar del hecho de ,ue las prensas sean m s lentas puesto ,ue se tiene exceso de capacidad, la presi(n creciente ,ue tienen los compradores por reducir el tamao de los lotes garanti'a. -ete podr pe,ueas le dar venta"a. -ete le indica ,ue se tiene ,ue considerar ,ue los compradores esperan ,ue mientras mayor sea el volumen, m s )a"o de)e ser el precio unitario. 8os h )itos de los compradores presionaran para ,ue )a"aran los precios en todos lados, lo cual echara a perder el negocio. <in em)argo de)ido ,ue los pron(sticos de los clientes son cada ve' menos con&ia)les, la opci(n para o&recerle es pedir en cantidades para dos meses, mientras se hace em)ar,ues de una &orma ,uincenal. El cliente paga precio por cantidades de dos meses, pero su&re la o)solescencia como si hu)iera pedido s(lo para dos semanas, haciendo el precio por unidad utili'a)le )a"e al mnimo. El comprador tendr inventarios m s )a"os de lo ,ue se puede esperar actualmente al hacer pedidos. -ete con esto logra ,ue el mercado de los grandes competir en esos pedidos y el hecho de ,ue sea m s )arato en cantidades

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volImenes a precios de volImenes medios, d ndose el lu"o de a)sor)er el riesgo de o)solescencia. Alex opina ,ue su idea es demasiado )uena ya ,ue es de ganarP ganar, se ha)ra roto la nu)e del comprador sin em)argo el pro)lema sera la descon&ian'a en el nuevo m:todo.

C%)+TU$O 10:
Alex via"a a Europa y en el avi(n discute con >rumann so)re la venta de sus compaas. >rumman est convencido de vender ya ,ue no est cumpliendo con la meta de ganar dinero y le dice ,ue a los altos e"ecutivos se les olvida ,ue la empresa pertenece a los accionistas. Alex responde ,ue no s(lo se trata de eso sino tam)i:n de gente. 8e muestra la nu)e ,ue por un lado es proteger los intereses de los accionistas 6vender7 y otra proteger lo del personal 6no vender7. >rumman aun as insiste en vender las compaas diversas ya ,ue se de)e proteger al negocio medular y en este momento se o)tendra el me"or precio por ellas. Alex le demuestra con la nu)e ,ue si se puede encontrar la &orma de hacer m s renta)les, una &orma en ,ue garantice ,ue puedan incrementar las ventas sin elevar el gasto de operaci(n, entonces la nu)e se rompe. <e protegen los intereses de accionistas y empleados. <in em)argo esto es en teora ya ,ue Alex no tiene la respuesta de c(mo se de)e hacer.

C%)+TU$O 11:
Alex se encuentra en una "unta en 8ondres negociando la venta de la compaa de -ete. Explic( c(mo es ,ue sus entregas a tiempo est n tan altas mientras sus inventarios est n tan )a"os. >uvo ,ue compro)ar por ,u: los es&uer'os como el tratar de ahorrar tiempo de preparaci(n en las prensas, u optimi'ar la carga de tra)a"o de cada t:cnico conduce a una ociosidad dis&ra'ada. <in em)argo la )atalla de
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los t:rminos y condiciones no comien'a hasta la pr(xima "unta, en donde si tienen :xito se enviar auditores a la compaa. Reci)e una llamada de =on d ndole )uenas noticias so)re la propuesta de -ete. 8os clientes se entusiasmaron )astante, se encuentran preparando coti'aciones pero en caso de ,ue si acepten la o&erta sera un negocio de m s de medio mill(n al ao. -ete se siente seguro aIn cuando necesitan tiempo para digerirlo y ,ue de)en esperar a contraPo&ertas de otros proveedores. El Inico pro)lema ,ue ve Alex es la credi)ilidad, se de)e planear muy )ien la presentaci(n.

>rumman y =oughty se reInen con Alex en un pu) y discuten so)re la .nu)e/. Alex les explica ,ue el valor real de ella estri)a en ,ue o&rece de &orma directa para resolver el pro)lema, para evaporar el con&licto+ toma el caso de la imprenta la cu l no es su&icientemente renta)le ahora. Explica ,ue la clave para incrementar las utilidades es hacer algo con respecto a las p:rdidas en el departamento de envolturas, haciendo una o&erta atractiva para el mercado y renta)le para la compaa. Alex le dice a >rumman ,ue su innovadora idea &unciona, con lo cu l tendr n ,ue darle largas a sus negociaciones de la compaa de impresos, ya ,ue con tales cam)ios su credi)ilidad se vera menosca)ada. AIn as los planes para vender siguen en pie

C%)+TU$O 12:
En la noche del )ar, Alex conoce otro lado de la personalidad de .#randon/ y de .*im/ ya no son >rumman ni =oughty. #randon es un individuo c lido y humano y *im es amistoso y con )uen sentido del humor.

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#randon menciona ,ue la soluci(n avan'ada de mercadotecnia ,ue esta pro)ando esta )asada sistem ticamente usando diagramas de l(gica pero no entiende como es ,ue no ha tenido :xito con ellos para encontrarle soluciones de mercadotecnia. Alex explica ,ue la l(gica no )asta, se re,uiere de intuici(n. %on los procesos de pensamiento -ete pudo encontrar una soluci(n avan'ada para su compaa. 8a venta"a de los procesos de pensamiento es ,ue te o)ligan a ver)ali'ar tus cora'onadas y as li)erar la intuici(n y la ha)ilidad para veri&icarla. <e de)e encontrar un m:todo para li)erar, en&ocar y criticar la intuici(n si es ,ue se desea llegar a soluciones pr cticas y sencillas. 8a nu)e no es siempre el primer paso. <e supone ,ue se de)e usar s(lo despu:s de ,ue se tiene )ien organi'ada en tu mente la situaci(n actual.

Estos procesos sostienen ,ue los pro)lemas no son independientes unos de otros, sino ,ue hay la'os de causa y e&ecto. El primer paso es usar una &orma sistem tica llamada Qr)ol de la Realidad Actual diagramando las relaciones causa y e&ecto ,ue conectan a los pro)lemas con esto te percatas ,ue en realidad siempre hay una o dos causas independientes ,ue originan el pro)lema. %on esto se dirigen los es&uer'os al pro)lema medular y no a los .e&ectos indesea)les/. <e de)en identi&ica primero entre cinco y die' de ellos y aca)a uno con la identi&icaci(n de los pro)lemas. #randon >rumman sugiere ,ue se lo demuestre con un tema en el cual todos tengan intuici(n. 8e dice a Alex ,ue :l tiene mucha experiencia en mane"ar empresas y ellos en controlarlas. $n tema sera como incrementar las ventas y comien'an a hacer la lista de e&ectos indesea)les3

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El precio ,ue el mercado est

dispuesto a pagar no de"a su&iciente

margen, los gerentes est n tratando de mane"ar sus compaas tratando de optimi'ar el local, las diversas &unciones dentro de las compaas se culpan mutuamente por la &alta de desempeo, necesidad de lan'ar nuevos productos al mercado a un ritmo sin precedentes, escepticismo ante nuevos productos, un gran porcenta"e de los vendedores actuales carecen de ha)ilidades, producci(n y distri)uci(n no me"oran con su&iciente rapide' ni en lo importante. Alex se encuentra de nuevo a una prue)a importante al tratar de identi&icar uno o dos sucesos pro)lem ticos.

C%)+TU$O 13:
Est n discutiendo la venta de la divisi(n de 2apor a presi(n, est reuni(n resulta un tanto extraa, ya ,ue la "unta no es con una compaa, ni con inversionistas. Rogo tiene la impresi(n de ,ue est n tratando con una comadre"a de pocos escrIpulos, lo cual lo pone de nervios.

%omien'a .=on picudo/ y ,uiere discutir el tema de los activos de la compaa, por lo cual Rogo contesta ,ue los activos m s importantes son la gente de la empresa, pero a .8a v)ora de casca)el/ no le interesa eso sino sa)er por ,u: la empresa est generando menos de un cuarto de mill(n de d(lares de utilidad neta con vetas de G1.R millones de d(lares, para tratar de decidir cu nta utilidad neta generan so)re el activo neto. En la reuni(n tocan temas como el valor de la compaa ,ue est estimado en !.91 millones de d(lares, pero esto no re&le"a lo ,ue .la v)ora/ ,uiere sa)er ya ,ue hay e,uipo ,ue est depreciado y pudiera tener valor de F y hay e,uipo nuevo por el cual no pudieran recuperar la inversi(n, todas estas preguntas son

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para estimar un valor de recuperaci(n de la ma,uinara en caso de ,ue sea vendida por partes. El valor del inventario tam)i:n es importante ya ,ue est evaluado de acuerdo a lo ,ue les cuesta tenerlo, pero a .8a v)ora/ le interesa sa)er el valor cuando lo tratan de vender. C el terreno pues tiene un valor )astante esta)le

Rogo no entiende y est

un tanto pertur)ado ya ,ue la compaa es

renta)le, pues es un negocio en marcha. >ienen una participaci(n de mercado del 9NH del mercado norteamericano y explica ,ue es di&cil la penetraci(n a este mercado pues las empresas de este ramo llevan m s de EF aos y existe la lealtad de los clientes ya ,ue a ellos se les vende el e,uipo ) sico y ,uedan amarrados para la venta de re&acciones. Rogo est est molesto pues el tipo le cae )astante mal y preocupado por la &orma en la cual est n anali'ando el valor de

la empresa como si tan s(lo &ueran una colecci(n de m ,uinas, inventario, terrenos y participaci(n de mercado. Alex ,uiere regresar a su casa, est as,ueado de esta situaci(n.

C%)+TU$O 1,:
Este da no comien'a )ien pues tena programadas 9 "untas para vender la compaa de cosm:ticos de #o), pero :l no sa)a ,ue hacer pues tiene un nuevo sistema de distri)uci(n. Este sistema representa una me"or en servicio y niveles de inventarios , pero la reducci(n de
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inventario conduce a una p:rdida a corto pla'o+ Envi( a los prospectos los estados &inancieros del trimestre pasado y no ha mencionado el nuevo sistema. En el camino a la "unta consult( lo anterior con #randon y *im y no estuvieron muy contentos con la nueva sorpresa, ya ,ue estas sorpresas pueden echar a perder un trato. Est n en la "unta con los prospectos a comprar %osm:ticos 0. Alex explica claramente ya ,ue los inversionistas est n conscientes de las utilidades y p:rdidas &icticias relacionadas con un cam)io en los niveles de inventario. 8os inversionistas esta)an impresionados con los cam)ios ,ue ha)an implementado y la velocidad con la ,ue la hicieron. >odos coincidieron en ,ue el Inico impacto negativo ,ue tendran no de)a ser un &actor en la determinaci(n de precio. #randon y *im comien'an a hacer preguntas acerca del nuevo sistema de distri)uci(n y Alex les responde ,ue la &orma de a)rodadr la distri)uci(n parece oponerse a la pr ctica comIn, pero sigue siendo sentido comIn , ca)e sealar ,ue este sistema lo desarrollaron #o) =onovan y su gente, la soluci(n de ventas de la imprenta &ue a cargo de -ete y sus e,uipos, y el ,ue hayan sacado la divisi(n de 2apor a presi(n para producir utilidad &ue de <tacey y su gente+ -or lo cual #randon y >im coinciden en ,ue Alex y su gente tiene un m:todo ,ue les permite romper con las pr cticas comunes, esto se logra mediante los -rocesos de -ensamiento ,ue permiten construir y comunicar el sentido comIn, Alex les di"o ,ue de)en encontrar el pro)lema medular y ,ue este ser pare'ca extrao. Alex de)e construir el Qr)ol de Realidad Actual para mostrarles c(mo encontrar el pro)lema medular. %omien'a con una lista de e&ectos indesea)les3 17 8a competencia est m s &ero' ,ue nunca. 97 Existe una presi(n creciente por reducir los precios. la causa de todos los pro)lemas, aun,ue

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N7 %ada ve' en m s casos el precio ,ue el mercado est dispuesto a pagar no de"a margen su&iciente. E7 M s ,ue nunca el mercado castiga a los proveedores ,ue no actIan de acuerdo con sus expectativas.J7 8os gerentes tratan de mane"ar sus compaas es&or' ndose por optimi'ar lo local. R7 8as diversas &unciones dentro de la compaa se culpan mutuamente de &alta de desempeo. !7 Existen presiones sin precendentes para ,ue tomemos acciones ,ue incrementen las ventas. S7 Existe la necesidad de lan'ar nuevos productos a una velocidad sin precedentes.G7 8a constante introducci(n de nuevos productos con&unde y echa a perder al mercado. 1F7 8a mayora de los esta)lecimientos y la mayora de los productos nuevosTme"orados erosionan las ventas de los productosTcanales existentes. 117 $n gran porcenta"e de la &uer'a de ventas existente carece de su&iciente ha)ilidad. 197 8os vendedores est n so)recargados. 1N7 -roducci(n y distri)uci(n no me"oran con la su&iciente rapide' d o importancia. 1E7 0ngeniera es incapa' de entregar los productos nuevos con su&iciente rapide' o via)ilidad. 1J7 8as compaas no sacan su&icientes ideas innovadoras en mercadotecnia.

C%)+TU$O 1-:
El siguiente paso es encontrar una relaci(n e&ectoPcausa por lo menos entre 9 e&ectos indesea)les 6E0=Es7. %uando las conexiones son demasiado ordinarias *onah le ense( las categoras de reservas legtimas, es decir convertir una conexi(n intuitiva en algo s(lido. Alex comien'a a escri)ir en papeles los E0=Es ! y S y los une con la presi(n por desarrollar nuevos productos 6insu&iciencia7, pero a trav:s de este surgir la necesidad de lan'ar nuevos productos a una velocidad sin precedentes. En la parte )a"a del Qr)ol, tenemos a&irmaciones ,ue son ciertas o correctas en todas las industrias. En la parte superior tenemos la
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conclusi(n ,ue s(lo es correcta para algunas industrias. Alex agrega ,ue hay industrias donde el r pido desarrollo de nuevos materiales permite el desarrollo de nuevos productos, a estas industrias les llamaran .industrias de materiales avan'ados/. Ahora en la parte de arri)a dir velocidades sin precedentes/. El siguiente paso es conectar cuidadosamente todos los E0=Es al nIcleo s(lido. Hay E0=Es ,ue se alimentan a s mismo como los es el E0=E 1, por lo cual de)er ir en la parte )a"a y alta del Qr)ol. El pro)lema es tratar de atar todas las trivialidades ap rtense ,ue pueden conducir a una par lisis por an lisis. En el r)ol 6en el &ondo7 se encuentran N E0=Es ,ue sealan la incompetencia de los gerentes, aun,ue no se necesita)a un r)ol para ,ue di"ese eso sino ,ue ya lo sa)an. %uando el r)ol est casi terminado sale el tema conta)ilidad de costos y Alex responde irritado ,ue todas las me"oras ,ue inici( en -roducci(n e 0ngeniera se topa)an con todos los indicadores de la conta)ilidad de costos. E&iciencias, varian'as, costo de productos, etc. Muchas de las acciones necesarias para me"orar los tiempos de entrega, la con&ia)ilidad, calidad y tiempo de respuesta y servicio no ahorran costos, yTo incrementan los costos en el corto pla'o. Alex continua explic ndoles ,ue Existen indicadores importantes ,ue se en&ocan en la optimi'aci(n de lo local, ver)i gratia/. #randon y *im se van y Alex, como lo ha)a prometido, terminar el r)ol para encontrar el pro)lema medular. Alex llama a su casa para sa)er c(mo va todo. .En las industrias de materiales avan'ados existe la necesidad de lan'ar nuevos productos a

C%)+TU$O 1.:
Est n rum)o a casa con m s de Nhrs de so)ra en el aeropuerto HeathroU, 8ondres. Alex comien'a a &iloso&ar acerca de ,ue los humanos nos ,ue"amos de todo ya ,ue si la realidad no es copia &iel de las expectativas tiendes a decepcionarte.
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El via"e result( muy )ueno ya ,ue su)ieron los )onos con #randon y *im, las negociaciones de la empresa de #o) van mucho me"or de lo ,ue se ha)a imaginado, la situaci(n de la divisi(n de <tacey no est clara, pero lo me"or sucedi( con la compaa de -ete. Ca ,ue la idea de mercadeo no eran pala)ras huecas e hi'o una concesi(n de 99 mil y &irm( el contrato en )ase a estimaciones de todas sus necesidades para el resto del ao. <on RNE mil, m s las adiciones de cada nuevo diseo, pero se entregan en J das. >odos est n contentos por -ete y su e,uipo. Regresando al r)ol ,uedan de acuerdo ,ue la esencia de la conta)ilidad de costos es calcular el costo del producto, ,ueda una ligera duda, pues existen indicadores importantes ,ue se en&ocan en la optimi'aci(n de lo local, v.g.r, los indicadores )asados en la conta)ilidad de costos y la percepci(n de valor de un producto de la mayora de los gerentes estar &uertemente in&luenciada por los es&uer'os locales re,ueridos para disear, producir, vender y entregar el producto entonces la mayora de los gerentes creen ,ue el costo de producto es algo real ,ue cuanti&ica los es&uer'os a)sor)idos por el producto. 8as empresas representan el lado de la demanda, y los proveedores tienen una percepci(n )astante precisa del valor del producto ,ue o&recen3 este valor de)e ser el costo del producto m s un margen ra'ona)le , pero la percepci(n del valor dictar precios reales. 8a percepci(n de valor del mercado es de acuerdo con los )ene&icios de tener el producto. -or lo tanto los precios y cantidades vendidas determinan proveedores. =espu:s de varias discusiones dicen ,ue la mayora de las compaas est n renuentes a aceptar pedidos con m rgenes )a"os e incluso llegar n al extremo de eliminar los productos de)a"o de ese margen. cada ve' m s en )ase a la percepci(n de valor de mercado y cada ve' menos en )ase a la percepci(n de valor de los

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8legan a la conclusi(n de ,ue en gran medida la mayora de los gerentes hacen caso omiso de las di&erentes percepciones ,ue tiene el mercado del valor de un mismo producto, se pueden implementar acciones para garanti'ar una segmentaci(n e&ica' y de esta manera muchas compaas est n tratando desesperadamente de encontrar nuevas ideas innovadoras en una direcci(n demasiado transitada. 8a conclusi(n &inal es ,ue todos los E0=Es se derivan de la a&irmaci(n .8os gerentes est n tratando de mane"ar sus compaas es&or' ndose por optimi'ar lo local/. 8os N est n muy cansados y terminan ah por,ue por ahora han tenido su&iciente.

CONC$USIONES
<iempre existen momentos en el ,ue algunas decisiones atacaran tus ideales, o estar n en contra de tu voluntad, lo me"or ,ue se puede hacer es a&rontarlas y tomar la decisi(n correcta para poder so)rellevarlo o solucionarlo, ha)r n momentos ,ue tendr s ,ue ceder, pero nunca descuidar de lo ,ue pueda pasar. <iempre podr s contar con a,uellas personas cercanas a ti de ,uien a veces depender n de tu Iltima pala)ra. Estrati&icar, todo a,uello ,ue lo amerite, para poder estar preparado para dicha situaci(n sin correr tantos riesgos. 4o de)emos tomar pre"uicios sin &undamento apresuradamente solo por salir con la nuestra, de)emos tomar en cuenta las consecuencias de cada decisi(n tomada, tanto las negativas como las positivas, y el riesgo en cada una de ellas.

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$na idea tomada siempre tiene ,ue ser per&eccionada hasta el lmite para disminuir las perdidas, y aumentar su e&icacia si es posi)le al 1FFH aun,ue esto solo se prue)a te(ricamente, cada estrategia corre su riesgo, por lo tanto no se de)e descuidar ni el m s mnimo detalle, todo tiene ,ue tener su orden y sus lmites. <e de)e tomar la opini(n de todas las personas involucradas y llegar a la conveniente, si el tiempo est en contra, ideas con e&icacia ser n muy Itiles.

I(P)E(ENTA* S+)UCI,N

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