Produto&Produo, vol. 9, n. 1, p. 54-75, fev.

2008

O papel da Tecnologia da Informao (TI) e a influncia dos processos de aprendizado e de gerao de conhecimento: um estudo de caso em uma empresa do setor eltrico brasileiro.
Andr Machado Dias Ferreira Aluno do MBA em Gesto de Operaes da Fundao Carlos Alberto Vanzolini, So Paulo - SP Fernando Jos Barbin Laurindo, Prof. Dr. Departamento de Engenharia de Produo Escola Politcnica da USP, So Paulo - SP

O setor eltrico brasileiro passa por um momento de instabilidade causado pela falta de um marco regulatrio apropriado. Contudo, mesmo instvel, o setor ainda proporciona boas oportunidades, fazendo com que o mercado se torne extremamente competitivo. Neste contexto, o objetivo deste trabalho analisar o papel da Tecnologia da Informao (TI) e sua influncia no negcio em uma empresa do setor eltrico brasileiro, assim como a relao entre a atuao da TI dentro da organizao estudada e o processo de aprendizado e da formao do conhecimento. A abordagem metodolgica consistiu em uma pesquisa qualitativa composta por uma reviso da literatura e um estudo de caso. A base terica fundamentada em conceitos de estratgia, estratgia competitiva, aprendizado organizacional, gesto do conhecimento, competio pela TI, posicionamento da TI, alinhamento entre o negcio e a TI e sucesso e portflio de projetos. As informaes relativas ao estudo de caso foram levantadas com o uso de observaes e entrevistas. O caso apresentado ilustra os conceitos apresentados na reviso, assim como a influncia do aprendizado no desenvolvimento da estratgia e no papel da TI. Ao final, o trabalho abre possibilidades para a continuidade das pesquisas sobre os temas abordados. Palavras-chave: tecnologia da informao; estratgia e gesto do conhecimento

The Brazilian electrical sector is going through a moment of instability caused by the lack of appropriated regulation. However, even though unstable, the sector still has great opportunities making the market extremely competitive. According to this scenario, this article aims to analyze Information Technologys (IT) contribution and influence on the business of a Brazilian electrical sector company, as well as the relationship between the performance of IT inside the studied organization, and learning and knowledge formation process. The methodological approach consisted in a qualitative research composed by a literature review and a case study. The theory fundamentals are supported by strategy concepts, competitive strategy, organizational learning, knowledge management, competition by IT, IT positioning, alignment between business and IT, and success and project portfolios. The presented case study illustrates the concepts described in the review and the influence of learning process in the strategy development, and the IT role. At the end, the study generates possibilities for the research community about the presented themes. Keywords: information technology; strategy and knowledge management

1 Introduo
Nos ltimos anos, o setor eltrico brasileiro sofreu com a instabilidade regulatria e com as indefinies de um processo de privatizao no concludo. Em meados dos anos 90, com a falncia das empresas estatais do setor, o governo brasileiro iniciou um processo de privatizao cujo objetivo era estimular a competio e a criao de preos mais baixos aos consumidores. Parte do fracasso

desta privatizao deveu-se ao fato das empresas terem sido vendidas sem um marco regulatrio. O resultado deste processo ficou evidente com o risco de apago ocorrido em 2001, quando o pas precisou adotar o racionamento e aplicar recursos em um caro programa emergencial de termoeltricas (ANURIO EXAME, 2004). Mesmo com a falta de regulamentao para o setor eltrico, o processo de privatizao e o risco de apago trouxeram turbulncia ao mercado de fornecimento de energia, fazendo com que algumas empresas buscassem oportunidades de negcios neste setor. Este trabalho busca analisar como a Tecnologia da Informao (TI) pode auxiliar as empresas deste setor na obteno de bons resultados, mesmo que em um cenrio turbulento, assim como verificar a influncia entre o processo de aprendizado e da formao do conhecimento e o posicionamento da TI. O embasamento terico necessrio para sustentar a pesquisa inclui estratgia competitiva (PORTER, 1979 e 1996; MINTZBERG et al., 2000); aprendizado, formao e gesto de conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; STEWART, 1998; CAVALCANTI e GOMES, 2000), o papel da TI dentro das organizaes, bem como seu alinhamento estratgico com o negcio (LAURINDO, 2002; HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993; PORTER e MILLAR, 1985; McFARLAN, 1984, entre outros); conceitos relacionados ao sucesso de um projeto (como por exemplo Meredith e Mantel, 2002) uma vez que as aplicaes de TI so normalmente implementadas por meio de projetos; e as formas apresentadas na literatura para a priorizao e escolha dos projetos ou sistemas de TI, considerando, entre outros, Jiang e Klein (1999) e Moraes e Laurindo (2003). Com o objetivo de ilustrar os conceitos apresentados na reviso da literatura, apresentado um estudo de caso de uma empresa do setor eltrico, mais especificamente uma empresa de gerao de energia eltrica, classificada pela Agncia Nacional de Energia Eltrica (ANEEL), como produtor independente de energia. A empresa escolhida apresentava um rol significativo de aplicaes de TI. Tais aplicaes colaboraram para a ilustrao dos conceitos tanto quanto o histrico de aprendizado da empresa. Apresentar-se- neste artigo, o seu processo produtivo, bem como seu processo de aprendizado e formao de conhecimento sobre o ambiente externo e interno o qual ela est inserida, e como a TI pode contribuir para esta empresa na obteno de resultados, de acordo com a estratgia por ela escolhida. A anlise do posicionamento estratgico adotado pela organizao ao longo do tempo, do seu aprendizado e do papel da TI diante do processo produtivo da empresa estudada dar indcios de quais tipos de aplicaes de TI podem contribuir para a obteno de seus objetivos estratgicos. Ao trmino da exposio do caso, o trabalho concludo propondo estudos complementares detalhados sobre as relaes entre o aprendizado e a formao de conhecimento com a formulao da estratgia, com o posicionamento da TI, com o alinhamento estratgico entre a TI e o negcio e com o portflio de aplicaes de TI.

2 Fundamentos tericos
2.1 Estratgia Estratgia caracteriza o esforo de uma organizao para responder ao meio ambiente e atingir seus objetivos com base na anlise externa e interna. O objetivo diminuir os riscos de uma m deciso, usando como base a anlise do meio ambiente e sua integrao com um plano orientativo (ICHIKAWA, 1998). Para Slack et al. (2002), estratgia um padro global de decises e aes que posicionam a organizao em seu ambiente e tm a funo de faz-la atingir aos seus objetivos de longo prazo. O conceito de estratgia tem sido abordado de diversas formas, entre elas: plano, padro, posio, perspectiva e truque (MINTZBERG et al., 2000); um processo de aprendizado (SENGE, 1990); desenvolvimento de competncias essenciais (HAMEL e PRAHALAD, 1990); sentido de direo, foco, definio organizacional e consistncia (MINTZBERG et al., 2000); competio em recursos (COLLIS e MONTGOMERY, 1995); anlise, escolha e competitividade em indstrias (PORTER, 1979); e inovao (SUTTON e HARGADON, 2000).

A estratgia competitiva consiste na ao das empresas em determinadas reas do negcio objetivando sucesso por meio do aumento na participao no mercado, da diferenciao do mercado, ou da diferenciao dos produtos e servios (ANSOFF, 1990). Diante disso, as organizaes vm investindo recursos em diversas reas que sustentam sua competitividade, entre elas a TI. Dada a escassez e a disputa pelos recursos, fundamental que estes sejam aplicados de maneira a contribuir com os objetivos da organizao (McGEE e PRUSAK, 1994). A estratgia pode ser considerada como uma ferramenta que auxilie e focalize na aplicao dos recursos da organizao (MINTZBERG et al., 2000). Entretanto, para Porter (1996), no basta a racionalidade na aplicao dos recursos, pois a eficincia operacional no suficiente para manter uma vantagem competitiva sustentvel, uma vez que facilmente replicvel em diferentes empresas. Desta forma, estratgia consistiria em se posicionar de uma forma a executar atividades diferentes ou de uma forma diferente dos competidores. Porter (1996) tambm afirma que este posicionamento, eventualmente, deve mudar de tempos em tempos para garantir a competitividade em longo prazo. Mintzberg et al. (2000) tambm apresentam o conceito de estratgia flexvel, mas afirmam que a tarefa, embora necessria, difcil pela caracterstica de direo que as estratgias de muitas organizaes possuem. As dez escolas da estratgia apresentadas por Mintzberg et al. (2000) fornecem elementos importantes para o entendimento da situao analisada neste trabalho, em particular: a escola do design, a escola do aprendizado, tambm discutida por Senge (1990), e a escola ambiental. A Tabela 1, apresenta, de forma resumida, as caractersticas de cada uma das dez escolas apresentadas por Mintzberg et.al. (2000). Outro conceito importante para o entendimento do estudo de caso, explorado posteriormente, foi proposto por Porter (1979), ele introduziu o conceito das trs estratgias competitivas genricas (liderana em custos, diferenciao e foco), as quais servem de base para o posicionamento estratgico das industrias.
Tabela 1 - As dez escolas da estratgia e suas caractersticas, adaptado de Mintzberg et al. (2000) Escola de Mintzberg et al. (2000) Caracterstica Escola do Design Formulao da estratgia como um processo de concepo (informal) Escola do Planejamento Formulao da estratgia como um processo formal Escola do Posicionamento Formulao da estratgia como um processo analtico Escola Empreendedora Formulao da estratgia como um processo visionrio Escola Cognitiva Formulao da estratgia como um processo mental Escola do Aprendizado Formulao da estratgia como um processo emergente Escola do Poder Formulao da estratgia como um processo de negociao Escola Cultural Formulao da estratgia como um processo coletivo Escola Ambiental Formulao da estratgia como um processo reativo sobre o contexto em que a empresa est inserida Escola da Configurao Formulao da estratgia como um processo de transformao

A escola do aprendizado de Mintzberg et al. (2000) tem particular importncia para o presente artigo, pois apresenta a relao entre o tema estratgia com, entre outros, o aprendizado e o conhecimento, e conceitos abordados ao longo da reviso da literatura e do estudo de caso. De acordo com Mintzberg et al. (2000), essa escola teve sua origem no livro A Behavioral Theory of the Firm de Cyert e March (1963) e consolidou-se com os textos de Richard Normann (1977), Chris Argyris (1976) e Donald Schon (1983). Mais recentemente, The Fifth Discipline de Peter Senge (1990) e os conceitos de gesto do conhecimento, abordagem de capacidades dinmicas (HAMEL e PRAHALAD, 1990) e teoria do caos, foram importantes impulsos relacionados ao aprendizado que ajudaram na formao da estratgia. O tpico seguinte revisa conceitos relacionados ao aprendizado e gesto do conhecimento.

2.2 Aprendizado, conhecimento e gesto do conhecimento Uma srie de textos recentemente lanados na literatura tem abordado os temas aprendizado e conhecimento, entre eles destaca-se Nonaka e Takeuchi (1997) apresentando o conceito espiral do aprendizado. Este espiral representa a criao do conhecimento dentro das organizaes atravs da movimentao do conhecimento tcito (aquilo que sabemos implicitamente) e do explcito (aquele transmissvel em linguagem formal ou sistemtica). Nessa movimentao entre estes tipos de conhecimento, os autores caracterizam quatro quadrantes: socializao, exteriorizao, combinao e interiorizao. Outros autores como Crossan et al. (1997) apud Minstzberg et al. (2000) buscaram construir uma estrutura unificante do aprendizado organizacional explorando como o aprendizado individual promove o coletivo. Para Crossan et al. (1997) apud Mintzberg et al. (2000), o aprendizado tem lugar nos nveis individual, grupal e organizacional, sendo cada um destes nveis ligados pelos processos: intuio, interpretao, integrao e institucionalizao. Os processos ilustrados acima apresentam o aprendizado e a formao do conhecimento em organizaes. Entretanto, se esses processos ocorrem freqentemente, necessrio um mecanismo que garanta o armazenamento e recuperao desse conhecimento. Stewart (1998) afirma que essa organizao pode ser feita pela gesto do conhecimento. Para esse autor, gesto do conhecimento limita-se ao estoque e recuperao do aprendizado e o conhecimento das empresas. Tais informaes so caracterizadas no que o autor chama de pginas amarelas da empresa, como por exemplo, um conjunto de lies aprendidas. Posio similar tambm destacada por Mintzberg et al. (2000) quando aborda os temas empresas que aprendem e inteligncia do concorrente, que por sua vez tratada tambm por Hamel e Prahalad (1990). Todavia, no se deve mapear conhecimento se no for possvel lig-lo estratgia e ao desempenho que impulsiona a estratgia (STEWART, 1998). Outros conceitos so apresentados na literatura para o termo gesto do conhecimento. Entre eles, o proposto por Sveiby (1998), que sugere sua classificao em reas do conhecimento (gesto de informaes e de pessoas) e nveis de percepo (individual e organizacional). Salim (2001) apud Canongia et al. (2002) conceitua gesto do conhecimento como um processo, articulado e intencional, destinado a sustentar ou promover o desempenho global de uma organizao, tendo como base a criao e a circulao do conhecimento. Para Cavalcanti e Gomes (2000), gesto do conhecimento considera quatro capitais de conhecimento, sendo trs ligados a gesto interna e um a externa, formando um modelo chamado de inteligncia empresarial (HAMEL e PRAHALAD, 1990; e STEWART, 1998). , portanto, bastante significativa a influncia que o aprendizado e o conhecimento possui sobre o ambiente de uma organizao. Vrios artigos, como o de Nicolas (2004), abordam o impacto da gesto do conhecimento sobre o processo de tomada de decises nas organizaes. Outros autores, como Snyman e Kruger (2004), apresentam a relao entre a gesto da estratgia e a gesto do conhecimento devido importncia estratgica que a informao e o conhecimento vem desempenhando nas organizaes. O caso apresentado posteriormente ilustrar como o processo de aprendizado influenciou as decises estratgicas da organizao e, conseqentemente, o papel da TI e seu alinhamento com o negcio. 2.3 A competio pela TI A TI vem mudando a forma das empresas competirem. Para Porter e Millar (1985), isso vem ocorrendo atravs das transformaes na cadeia de valor (aumentando eficincia operacional, criando links entre as atividades internas e externas da organizao e agregando valor aos clientes). As empresas que esto se sobressaindo foram desenhadas sobre uma infra-estrutura de informao. Elas possuem sistemas em suas articulaes. Entretanto, o importante no a ferramenta, mas sim o conceito por trs dela (DRUCKER, 1995). A grande maioria dos produtos possui componentes fsicos e de informao e a crescente importncia dada a este segundo componente mostra a importncia estratgica da TI (PORTER e MILLAR, 1985).

Embora haja a questo do paradoxo da produtividade (LAURINDO, 2002), i.e. questionamentos feitos por vrios autores, como Willcocks e Lester (1997), acerca dos benefcios de produtividade e nos negcios por meio dos investimentos feitos em TI, h vrias evidncias de impactos positivos oriundos da utilizao da TI. Walton (1993) afirma que em pouco tempo a TI mostrou sua importncia gerando benefcios em termos de eficincia, eficcia e transformao, atingindo indivduos, unidades funcionais e a organizao como um todo. A evoluo da TI foi alm da automao, provocando implicaes organizacionais e proporcionando s pessoas informaes mais corretas, base para o aperfeioamento do processo decisrio e desenvolvimento de produtos e servios. A TI assume papel relevante como fonte de vantagem competitiva no s por facilitar a deciso e ao dos gestores, mas tambm por agregar valor aos produtos e servios da organizao (REZENDE, 2002). Para Porter (1979), o grau de competitividade de uma indstria (e o conseqente potencial de lucratividade), resultante da ao de cinco foras competitivas: o poder dos compradores, o poder dos fornecedores, a ameaa de novos concorrentes, a ameaa de produtos substitutos e a rivalidade entre os competidores existentes. Porter e Millar (1985) ressaltam que esta estrutura competitiva pode ser mudada com as aplicaes de TI. Alm disso, a TI pode proporcionar vantagem competitiva baixando os custos das atividades de valor (so aquelas que geram o produto final) e gerando diferenciao; pode tambm mudar o escopo competitivo e criar novos tipos de negcios (PORTER e MILLAR, 1985). A TI pode influenciar outros fatores competitivos alm dos custos e da diferenciao. OBrien (2001) apresenta outras trs estratgicas competitivas sustentadas pela TI: inovao, crescimento e aliana. A Figura 1 apresenta as cinco estratgias competitivas sustentadas pela TI na viso deste autor.
Estratgia Custo Caractersticas Produzir bens e servios de baixo custo no setor de atuao. Pode estar relacionando tambm a diminuio dos custos na cadeia de suprimentos a jusante e a montante. Diferenciao Envolve o desenvolvimento de formas para diferenciar produtos e servios em relao ao dos concorrentes, ou diminuir as vantagens de diferenciao dos concorrentes. Tal fator pode proporcionar vantagem em determinados segmentos ou nichos de mercado. Inovao Encontrar novas maneiras de fazer negcio (PORTER e MILLAR, 1985 e HAMEL e PRAHALAD, 1990). Envolve o desenvolvimento de produtos e servios exclusivos, ou a entrada em um novo ramo do mercado. Mudanas em processos empresariais para a produo ou distribuio de produtos e servios tambm caracterizam inovao. Crescimento caracterizado pelo crescimento da capacidade produtiva dos bens e servios, expanso para mercados mundiais globalizao dos mercados, Slack et al. (2002) diversificao de novos produtos e servios e integrao dos produtos e servios afins. Aliana Criao de vnculos e alianas com clientes, fornecedores, concorrentes, consultores e outras empresas. Envolve, normalmente, mudanas na cadeia de suprimentos incluindo fuses, aquisies, formao de empresas virtuais, acordos de marketing, manufatura ou distribuio com os parceiros comerciais. Figura 1 - Estratgias competitivas sustentadas pela TI adaptado de OBrien (2001)

McFarlan (1984) indica a anlise das seguintes perguntas para verificar se a TI tem impacto estratgico para uma determinada indstria e tambm para uma empresa: A TI pode criar barreiras de entrada? A TI pode mudar a base da competio? A TI pode alterar o relacionamento com fornecedores? A TI pode alterar o relacionamento com clientes? A TI pode gerar possibilidades de novos produtos? O mesmo autor afirma que se a resposta das seguintes perguntas para uma, ou mais, for sim, ento a TI representa um recurso estratgico para a organizao. Entretanto, alguns autores questionaram a importncia estratgica da TI afirmando que esta vem se tornando, cada vez mais, uma commodity (CARR, 2003). Anteriormente, Lacity e Hirschheim (1993) j haviam perguntado se a TI realmente se tornara rapidamente um servio commodity a ponto de ser

mais bem gerenciado por grandes empresas prestadoras deste servio. A pergunta veio pela constatao de que alguns profissionais, acadmicos e consultores aconselharam executivos a terceirizar seus servios de TI, mesmo sabendo que essa funo pode ser chave para a competitividade da empresa. Para Di Romualdo e Gurbaxani (1998), existem trs tipos de intenes relacionadas a deciso da terceirizao da TI: melhoria dos sistemas de informao, impacto no negcio e explorao comercial. Cada uma destas trs intenes est, de alguma forma, relacionada com mudanas na cadeia de suprimento ou a estratgia de aliana de OBrien (2001). Portanto, o que realmente influencia na importncia estratgica da TI seu posicionamento dentro da organizao, o papel que ela representa ante suas operaes e estratgia de seus negcios (LACITY et al., 1995). 2.4 O papel da TI Quase todos os assuntos relacionados com a TI sofrem impacto do seu papel ou da sua percepo de importncia na organizao, devendo ser consideradas a importncia estratgica agora e/ou no futuro destes fatores (NEUMANN et al., 1992). Existe uma srie de metodologias para a determinao do posicionamento da TI na organizao. Uma delas, muito disseminada e til para atuar como meio de comunicao eficaz com a alta gerncia o grid estratgico (MCFARLAN et al.,1983; MCFARLAN, 1984). McFarlan et. al. (1983) apresentaram o conceito do grid estratgico, o qual procura descrever quais possveis posicionamentos que a TI pode possuir em uma organizao, em funo das aplicaes de TI existentes e das aplicaes de TI planejadas para o futuro (Figura 2).

Figura 2 - Grid estratgico adaptado de McFarlan et al. (1983) e Laurindo (2002)

De acordo com McFarlan et al. (1983), o quadrante Estratgico caracteriza-se pelo fato de que as aplicaes de TI existentes so crticas para as operaes no presente e as aplicaes de TI planejadas so igualmente crticas para o sucesso futuro. No quadrante Transformao, as empresas no presente no so dependentes das aplicaes de TI, mas as novas aplicaes de TI so vitais para os objetivos da organizao. As organizaes situadas no quadrante Fbrica dependem das aplicaes de TI para o seu funcionamento dirio; entretanto, as novas aplicaes no significaro vantagens futuras. Por fim, o quadrante Suporte abriga aquelas organizaes que no so nem dependentes das aplicaes de TI, nem as aplicaes futuras traro vantagens competitivas. Em muitas organizaes os executivos concluem que a TI est no quadrante Fbrica ou Suporte, mas se esquecem de que as mudanas de tecnologia e as condies competitivas podem alterar este posicionamento e a forma de como a TI ser gerida (McFARLAN, 1984). Nolan (1979) apresenta seis estgios que ajudam a compreender a evoluo do uso da TI em uma organizao: iniciao, contgio, controle, integrao, administrao de dados e maturidade. A passagem de um estgio para outro implica em mudanas na forma como so escolhidas as aplicaes de TI, na maneira como os recursos de TI so gerenciados, bem como na postura dos usurios. Ao passar do estgio de administrao de computadores (que inclui os trs estgios iniciais) para os estgios de integrao e administrao de dados, muda-se o posicionamento no grid estratgico. Portanto, pode-se considerar que o posicionamento da TI est relacionado, entre outros fatores, com seu nvel de maturidade.

Alm dos modelos de avaliao do papel da TI dentro das organizaes apresentadas anteriormente, existem alguns outros destacados na literatura, como por exemplo a matriz de intensidade de informao de Porter e Millar (1985), que se baseia na cadeia de valor (esse conceito ser apresentado posteriormente) da organizao e verifica o quanto de informao est contido no produto e no processo. Outro modelo de destaque o dos fatores crticos de sucesso (FCS) de Rockart (1979) que analisa a importncia dos sistemas de informao de uma organizao com base nos fatores crticos para o sucesso do negcio. Este foi concebido para dar origem a sistemas de informaes gerenciais alinhados s necessidades dos gerentes, mas pode trazer impactos nos sistemas transacionais e tambm em outros aspectos gerenciais (como priorizar a ateno dos executivos). A escada de avaliao de benefcios de Farbey et al. (1995) um modelo que se prope a sanar a limitaes de outros modelos de carter predominantemente analticos, sendo voltado para a avaliao e para a ao. Enquanto os outros modelos viam a evoluo do uso da TI seguir um curso quase que determinstico (NOLAN, 1979), ou voltados a implicaes estratgicas (MCFARLAN, 1984) e se prestavam apenas a compreenso e no a ao sobre as aplicaes de TI, o modelo de Farbey et al. (1995) preocupa-se em fornecer elementos para avaliao e tomada de deciso. Este modelo apresenta a escada de benefcios, sendo a importncia da TI crescente medida que se sobe na escada. O modelo apresenta oito tipos de aplicaes de TI, cada um correspondente a um degrau da escada: mudanas obrigatrias ou mandatrias; automao; sistemas de valor adicionado; sistemas de informaes gerenciais e sistemas de apoio deciso; infra-estrutura; sistemas interorganizacionais; sistemas estratgicos e transformao do negcio. O ltimo modelo abordado neste texto foi proposto por Willcocks e Lester (1997), originado acerca da produtividade e da avaliao da TI, questionando o paradoxo da produtividade (LAURINDO, 2002). Para os autores do modelo, o processo de avaliao deve conter medidas integradas que envolvam aspectos tcnicos e de negcio. Deve conter informaes sobre aplicaes e TI a serem desenvolvidas, abandonadas e melhoradas. Deve, tambm, envolver todos aqueles que influenciam no processo decisrio. A abordagem do ciclo de vida de Willcocks e Lester (1997) contm, entre outros pontos, o alinhamento estratgico e a priorizao. 2.5 O alinhamento estratgico da TI Apesar de ser estudado desde o final dos anos 80, o alinhamento estratgico da TI permanece sendo apontado como um dos principais problemas enfrentados pelos executivos de negcio e de tecnologia (PAPP e LUFTMAN, 1995; CHAN, 2002 apud BRUHN, 2004). Embora diversas pesquisas tenham comprovado o aumento de desempenho dos negcios pelo uso do alinhamento estratgico (LEDERER e MENDELOW, 1986), a falta de habilidade das empresas em realizar valor por investimentos em TI ainda ocorre (WILLCOCKS e LESTER, 1997). Para Henderson e Venkatraman (1993), tal falta de habilidade reside, em grande parte nas falhas de alinhamento entre as estratgias de negcio e de TI. Existem diversos modelos na literatura que abordam a temtica do alinhamento estratgico entre o negcio e a TI. Na tentativa de entender melhor os principais modelos, Bruhn (2004) analisou cada um destes modelos, suas inter-relaes e limitaes. Para Bruhn (2004), estes modelos so complementares entre si, explorando e enfatizando os vrios fatores de sucesso na disciplina do alinhamento estratgico: o alinhamento estratgico trata do compartilhamento de vontades e comprometimento (WALTON, 1993); um processo iterativo (BRODBECK, 2001); envolve todos os nveis da organizao (ROCKART e MORTON, 1984 e HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993); aborda gesto de pessoas (REICH e BENBASAT, 1996); envolve esclarecimentos e uso de ferramentas compartilhadas (REZENDE e ABREU, 2001) e sinnimo de uniformidade (PAPP e LUFTMAN, 1995). A Figura 3 apresenta, de forma resumida, a abordagem de Bruhn (2004) sobre cada um dos modelos mencionados acima.

Modelo Rockart e Morton (1984)

Caractersticas Foi o modelo precursor dos fundamentos sobre alinhamento estratgico de negcio e TI. Baseia-se em elementos funcionais (estratgia e estrutura organizacional, entre outros) e suas mudanas e impactos organizacionais. Walton (1993) fundamentado na criao de uma viso estratgica. Seus objetos so o alinhamento, comprometimento e as competncias. Apresenta o tringulo estratgico abordando estratgia de negcios, estratgia da organizao e estratgia da TI. Henderson e Modelo prtico mais discutido na literatura. baseado em fatores internos relacionados Venkatraman estrutura administrativa da empresa e fatores externos que compreendem o mercado e as (1993) decises envolvidas para atend-lo. Papp e Luftman Expanso do modelo de Henderson e Venkatraman (1993) apresentando outras oito (1995) perspectivas, quatro que consideram aspectos do domnio interno da organizao e quatro perspectivas de fuso. Reich e Benbasat Enfatiza o processo de criao e alinhamento estratgico pelo ponto de vista social, envolvendo (1996) pessoas, tempo, processo de deciso e comunicao. Teo e King Apresenta uma perspectiva evolucionria entre o alinhamento e o planejamento de negcios e (1997) de TI, usando de quatro estgios de evoluo da integrao. As contribuies para a performance organizacional variam de acordo com os diferentes estgios de evoluo. Rezende e Abreu Refora o alinhamento a partir das dimenses do planejamento estratgico da TI (PETI) e de (2001) seus recursos e ferramentas, planejamento estratgico empresarial (PEE) e de seus negcios e, recursos sustentadores do PETI e PEE (tecnologia da informao, sistemas de informao, conhecimento, pessoas e contexto organizacional). Brodbeck (2001) Expande o entendimento para alm do aspecto conceitual, tratando-o como ferramenta de monitoramento e gesto das estratgias e objetivos da organizao ao longo do perodo de aplicao do plano de negcios e de TI. Combina os modelos de Henderson e Venkatraman (1993), Reich e Benbasat (1996) e Teo e King (1997), cruzando o alinhamento entre planejamento de negcios e de TI, alinhamento entre ambientes internos e externos e alinhamento temporal de forma contnua e permanente. Figura 3 - Principais modelos de alinhamento estratgico, e suas caractersticas, adaptado de Bruhn (2004)

Dentre os modelos listados acima, o proposto por Henderson e Venkatraman (1993) apresenta bases importantes para o entendimento do alinhamento estratgico entre negcios e TI (LAURINDO, 2002; REZENDE, 2002). Para Henderson e Venkatraman (1993), no existe um modelo ideal para descrever e implementar o alinhamento entre a estratgia de TI e a de negcios, entretanto, existem modelos que podem auxiliar essa implementao. O modelo descrito por estes autores baseado em quatro fatores (ou domnios): estratgia de negcios, estratgia de TI, infra-estrutura e processos organizacionais e infra-estrutura e processos de TI. Estes fatores so agrupados em dois blocos (ajuste estratgico e integrao funcional) e procura-se identificar os dois tipos de integrao dentro do domnio do negcio e da TI. A Figura 4 ilustra o modelo de alinhamento estratgico proposto por Henderson e Venkatraman (1993), sendo que o termo integrao estratgica define a ligao entre a estratgia do negcio e a estratgia de TI, refletindo os componentes externos organizao, ou seja, representa a capacidade da TI de suportar a estratgia do negcio, o que importante devido ao papel de vantagem competitiva que a TI vem ocupando. O segundo termo, integrao operacional, define a relao entre a infraestrutura e processo da organizao e da TI, o qual caracteriza as vantagens operacionais trazidas pela TI como reduo de custos e aumento de produtividade.

Figura 4 - Modelo do alinhamento estratgico adaptado de Henderson e Venkatraman (1993)

Lederer e Mendelow (1986) mencionam que o planejamento da TI reconhecidamente importante e que alguns estudos reportam que empresas que alinham a estratgia de TI estratgia do negcio possuem desempenho melhor que as empresas que no o fazem por uma relao mdia de 6 para 1. Os estudos mencionados por estes autores mostram que esta melhoria causada principalmente pela reduo de custos, aumento de controle e aumento das receitas. Drucker (1995) considera que a rea na qual mais se notam benefcios proporcionados pela TI foi a de operaes e que a rea gerencial ainda pode ser bastante beneficiada, desde que as informaes necessrias para esta rea sejam buscadas no local certo. Para este autor, estas informaes esto presentes em um mecanismo eficiente de controle de produo, e no somente de custo (as empresas de servios ou que produzem itens com bastante informao agregada seriam bastante beneficiadas por novos sistemas de custeio como o activity-based conting - ABC); na forma de se visualizar os processos de toda a cadeia produtiva, ao invs de se olhar apenas para os processos internos, e na construo de riquezas pelo uso de informaes de base, de produtividade, de competncia e de alocao de recursos. O autor ainda coloca que essas informaes tratam de questes tticas, pois as informaes estratgicas vm do ambiente externo, como o mercado ou os clientes. 2.6 A TI e a cadeia de valor Um conceito importante para entender o impacto da TI cadeia de valor da empresa, que seriam, de acordo com Porter e Millar (1985), a seqncia de operaes necessrias para a empresa desempenhar seus negcios. Os autores dividiram as atividades em dois grupos: reas de atividades-fim (diretamente relacionadas ao negcio da empresa) e reas de atividades-meio. Atividades-fim (ou primrias): logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, prestao de servios; Atividades meio (ou de suporte): infra-estrutura empresarial, gerenciamento de recursos humanos; Desenvolvimento de tecnologias e aquisio de insumos. A TI permeia a cadeia de valor, influenciando no somente em como so desempenhadas as atividades, mas nas ligaes entre elas, fato singular que a distingue de outras tecnologias. Para Porter e Millar (1985), a cadeia de valor de uma determinada empresa (ou indstria) pode ser representada pela Figura 5, apresentada a seguir.

Figura 5 - Cadeia de valor da empresa estudada, adaptado de Porter e Millar (1985)

Uma outra abordagem para entender as atividades das empresas a viso balanceada em recursos, na qual as empresas so colees diferentes de ativos, capacidades e competncias. A posse desses recursos (fsicos, humanos, intangveis ou organizacionais processos ou cultura) permite que as organizaes desempenhem atividades de uma maneira mais eficiente ou a menor custo que seus competidores (COLLIS e MONTGOMERY, 1995). Segundo alguns autores, como Duhan et al. (2001), esta abordagem mais adequada quando se trata de empresas baseadas em conhecimento, como seria o caso, por exemplo, de empresas de educao e de consultoria.

2.7 Sucesso de um projeto O conceito e a percepo de projeto de sucesso mudam de autor para autor e principalmente de cliente para cliente e h diversos fatores que so considerados como seus condicionantes (MORAES, 2004). Verzuh (2000), define o sucesso de um projeto como sendo a entrega de um determinado produto dentro do prazo, oramento e com alta qualidade, onde este ltimo item composto por dois componentes, a funcionalidade e o desempenho. O autor tambm afirma que a definio de sucesso de um projeto muito subjetiva e que depende do alinhamento das expectativas do cliente. Outros autores, como Meredith e Mantel (2002), definem sucesso de um projeto de forma mais abrangente e atravs de um conceito com quatro dimenses. A primeira se refere ao cumprimento com o oramento definido no plano de projeto. A segunda, impacto/satisfao do cliente, est mais ligada ao atendimento das especificaes tcnicas e operacionais. A terceira, sucesso de negcio/direto, que est relacionado ao sucesso comercial, fatia do mercado, entre outros. A quarta e ltima, potencial futuro, diz respeito ao quanto o projeto capaz de abrir novos mercados. Embora o PMBOK (2000) afirme que os projetos so freqentemente implementados como meios de realizar o plano estratgico das organizaes, pouco este documento tem a dizer sobre o alinhamento da estratgia da organizao com os projetos a serem implementados. Verzuh (2000) deixa o assunto no ar quando apresenta o conceito de que sucesso de projeto est relacionado com as expectativas do cliente. Meredith e Mantel (2002) se aproximam muito desta questo quando definem sucesso em quatro dimenses, sendo a terceira e a quarta muito prxima deste alinhamento. Kerzner (1997) afirma que a viso tradicional de sucesso, baseado nos custos, tempo e qualidade, foi consenso nos ltimos 20 anos. Entretanto, a nova definio proposta pelo autor no menciona a questo do alinhamento com a estratgia da organizao. Assim, preciso distinguir o sucesso do projeto considerado como empreendimento e o sucesso do resultado final produzido pelo projeto (MORAES, 2004). 2.8 Priorizao de projetos de TI Existem alguns estudos e modelos que auxiliam no direcionamento da escolha e priorizao dos projetos de TI dentro de uma organizao. A maior parte deles baseiam-se em alguns conceitos j apresentados neste texto para a determinao do alinhamento estratgico como McFarlan et al. (1983), McFarlan (1984), Porter e Millar (1985) e Neumann et al. (1992). Estes tambm usam estudos que auxiliam na determinao das informaes que os executivos das organizaes realmente necessitam (LEDERER e MENDELOW, 1986 e 1987; DRUCKER, 1995), alm de questes relacionadas aos riscos dos projetos individuais e da carteira de projetos (McFARLAN, 1981) e de questes relacionadas natureza do comportamento humano, como resistncia a mudana, perda de poder, entre outros (MARKUS, 1983). Dos estudos e modelos desenvolvidos, pode-se destacar o proposto por Jiang e Klein (1999), que est baseado em trs aspectos. Primeiramente, identificar e selecionar um critrio para o que propem o uso de modelos j desenvolvidos para determinar a necessidade de informao da organizao e a relevncia estratgica da TI. Em seguida, quantificar um critrio para a construo de consenso sobre a importncia relativa da informao. Finalmente avaliar as propostas de projeto com base nos critrios quantificados. Embora no contemplado nestes pontos, os autores destacam cuidado quanto ao comportamento das pessoas envolvidas no uso do sistema de TI, uma vez que este fator representa risco para a implementao do projeto. O modelo proposto por Moraes e Laurindo (2003) procura determinar a escolha de projetos de TI, considerando a ligao estratgica com os objetivos da organizao (avaliada atravs dos fatores crticos de sucesso, de acordo com o proposto por Rockart, 1979), os custos envolvidos, assim como os aspectos de riscos relacionados ao sucesso das implementaes dos projetos, seguindo o conceito de portflio de projetos.

3 Metodologia
A pergunta bsica que este trabalho visa responder : como o processo de aprendizado e da formao do conhecimento influencia o posicionamento da TI em uma empresa do setor eltrico brasileiro? Buscando responder a esta questo, este trabalho apresenta uma investigao qualitativa desenvolvida por meio de um estudo de caso. As informaes foram coletadas atravs de entrevistas e observaes (SEVERINO, 2002; MARCONI e LAKATOS, 2004). Os dados usados para o desenvolvimento da pesquisa datam dos ltimos oitos anos, sendo a observao realizada durante os cinco ltimos anos. A anlise dos dados levantados durante o estudo de caso foi realizada a luz dos conceitos apresentados acima, e em alguns outros mencionados durante a exposio do caso. Estes conceitos compem o que Laurindo et al. (2001) chamam de modelos de diagnstico. Tais modelos fornecem instrumentos e critrios para que seja diagnosticado o papel da TI nas organizaes. O caso descrito a seguir procura ilustrar os conceitos apresentados acima. A empresa estudada foi escolhida para o caso devido a pertencer ao setor de produo de energia eltrica, no qual o processo produtivo singular, uma vez que o produto produzido (energia eltrica) no possui as mesmas caractersticas dos produtos da manufatura convencional (como por exemplo, tangibilidade, estocabilidade, entre outros), sendo mais prximo dos conceitos de servio. Alm disso, a empresa apresentava um rol significativo de aplicaes de TI. Por sua vez, a escolha deste setor deveu-se ao cenrio em que ele se encontra no Brasil. Tal cenrio requer uma anlise competitiva criteriosa devido s incertezas causadas pela indefinio de normas.

4 O estudo de caso
4.1 Caractersticas do negcio A empresa estudada pertence ao setor de energia eltrica e classificada pelo rgo regulador deste setor (ANEEL) como produtor independente de energia (de acordo com a resoluo normativa n 109 de 26 de outubro de 2004 da ANEEL, um produtor independente pessoa jurdica ou consrcio de empresas titular de concesso, permisso ou autorizao para produzir energia eltrica destinada ao comrcio de toda ou parte da energia produzida, por sua conta e risco). Seu negcio se caracteriza pela gerao de energia em sistemas isolados, ou seja, onde no h a chegada de linhas de transmisso de energia. A gerao feita por meio de usinas termoeltricas, nas quais os motores primrios so movidos pela queima de leo diesel. A entrada no mercado se inicia aps a participao de um processo licitatrio, ou de concorrncia, realizado pelas distribuidoras de energia locais, onde a empresa ganhadora aquela que oferece um mix composto por: menor tarifa pelo megawatt gerado; capacidade de potncia instalada em cada localidade; planos de crescimento de potncia instalada por localidade; entre outros. Terminado esse processo de concorrncia, a empresa vencedora, inicia suas atividades com a instalao de novas usinas nas localidades previstas em contrato. Estas novas usinas, sero, depois de construdas, operadas por esta empresa vencedora. A empresa em questo tem, por sua vez, garantias de consumo mnimo em cada localidade, assim como um contrato por um perodo mnimo, alm do subsdio de parte do leo diesel utilizado. As caractersticas necessrias para vencer as concorrncias delineiam o foco principal do negcio: a operao eficiente do sistema, pois a garantia e a eficincia do fornecimento da energia est embasada no perfeito funcionamento dos equipamentos envolvidos em cada usina (motores, geradores e subestao). Desta maneira, se faz importante o conhecimento do processo produtivo da empresa e, principalmente, da cadeia de valor responsvel pela produo do seu produto, a energia eltrica.

A nomenclatura usada por Porter e Millar (1985) para a cadeia de valor pode ser adaptada de acordo com as atividades desenvolvidas pela empresa estudada, de modo a se obter um melhor entendimento sobre as atividades e o cenrio analisado. Por exemplo, no que diz respeito s atividades primrias, logstica interna para os autores representa, na empresa estudada, o deslocamento de peas e mo-deobra para a manuteno dos equipamentos, assim como marketing e vendas representam todo o trabalho de preparao feito para a participao nas concorrncias. Nas atividades de suporte, pode-se dizer que aquisio de materiais relaciona-se, na empresa estudada, s atividades desenvolvidas pela rea de suprimentos e assim por diante. A Figura 6 detalha o que representa a nomenclatura dos autores nas atividades da empresa estudada.
ATIVIDADES PRIMRIAS Empresa Estudada Transporte eficiente e eficaz de peas e mo-de-obra usados na manuteno dos equipamentos de gerao de energia eltrica Operaes Atividade operao do ambiente produtivo Logstica Externa Transporte eficiente e eficaz das peas e servios especializados adquiridos junto a parceiros dentro e fora do Brasil Marketing e Vendas Atividades necessrias para a participao nos processos de concorrncia (tanto as concorrncias iniciais como as de continuidade de prestao dos servios) Prestao de Servios Incluem-se aqui as atividades de implementao das usinas, de manuteno dos equipamentos e de melhoria do ambiente produtivo ATIVIDADES DE SUPORTE Porter e Millar (1985) Empresa Estudada Infra-estrutura empresarial Todas as atividades administrativas realizadas pela empresa, como finanas (contas a pagar e contas a receber), controladoria, contabilidade, entre outros Gerenciamento de Recursos Relacionam-se as atividades desenvolvidas pela rea de RH da Humanos empresa, como contratao, aperfeioamento profissional, entre outros Desenvolvimento de Tecnologias Este item possui uma relao forte com as atividades de operaes e prestao de servios, pois nesta rea que a anlise da operao dos equipamentos envolvidos no processo produtivo so transformadas em melhorias tecnolgicas Aquisio de Insumos Relacionam-se as atividades de desenvolvimento de novos fornecedores e compras realizadas pela rea de suprimentos Figura 6 - Associao entre a nomenclatura usada por Porter e Millar (1985) com as atividades desempenhadas pela empresa estudada Porter e Millar (1985) Logstica Interna

Para Porter e Millar (1985), como visto, as atividades primrias so aquelas responsveis pela criao fsica do produto. Para a empresa estudada, essas atividades representam o negcio em si. O negcio da nossa empresa vender energia eltrica, mas a nossa atividade principal a manuteno..., afirmao de um dos diretores da empresa estudada. Desta forma, a aplicao de conceitos modernos de manuteno, como o conceito de manuteno preditiva (este tipo de manuteno parte do princpio de que o monitoramento regular das condies mecnicas da mquina, e do rendimento operativo dos sistemas de processo, asseguraro o intervalo mximo entre os reparos, diminuindo os custos das paradas no programadas e das manutenes corretivas, assim como aumentando a disponibilidade global das plantas), contribui para eficincia do negcio, tanto quanto as manutenes corretivas e preventivas. A tabela 3 descreve tambm como a atividade de logstica (interna e externa) agrega valor s atividades de operao e manuteno. A rea de logstica possui a funo de garantir a distribuio eficiente e eficaz das peas e servios relacionados operao e a manuteno das usinas. Os conhecimentos e prticas de manuteno devem, ento, ser apoiados por um sistema logstico que garanta a distribuio correta das peas (pea certa no momento certo) e o deslocamento das equipes tcnicas envolvidas na manuteno, uma vez que o acesso s regies do sistema de grande dificuldade.

As atividades relacionadas implantao, ou atividades de projeto e instalao das usinas geradoras de energia (atividades de prestao de servios) tambm merecem destaque. Segundo Slack et al. (2002), as atividades de projeto influenciam diretamente nas operaes de um determinado negcio, da mesma forma que as restries das operaes influenciam nas caractersticas de projeto. A Figura 7, abaixo, representa este conceito. Visto que a operao eficiente do negcio est ligada ao sucesso da empresa, as atividades de implantao possuem um papel importante, pois suas definies podem influenciar nas operaes da empresa.

Figura 7 - Influncias sobre as decises de projeto e restries de operaes adaptado de Slack et al. (2002)

O relacionamento entre as atividades e seu respectivo impacto, conforme apresentado no pargrafo anterior, tambm discutido por Porter e Millar (1985). Para os autores, esse relacionamento direcionado a trocas orientadas por custo ou efetividade. Na empresa estudada, pode-se citar como exemplo o relacionamento entre as atividades de desenvolvimento tecnolgico com as atividades de operaes e prestao de servios (melhoria). Outro exemplo de impacto est na influencia da logstica em outras atividades, exemplo este que tambm destacado pelos autores. Com o conhecimento sobre o processo produtivo descrito nos pargrafos acima possvel determinar que reas so mais importantes para a operao da empresa, assim como os relacionamentos que podem agregar mais valor ao produto com o uso da TI. Como apresentado anteriormente, h ento a necessidade de se conhecer o direcionamento estratgico para a aplicao eficaz dos recursos. 4.2 Anlise estratgica da empresa estudada Embora a empresa estudada no possusse um posicionamento estratgico formal, dentro do conceito das estratgias genricas de Porter (1979), pode-se considerar que a empresa em questo utiliza a estratgia de liderana em custo no momento da entrada no mercado (ao vencer a primeira licitao), uma vez que, em sua entrada no mercado, necessrio ter custos baixos o suficiente para influenciar, positivamente, os baixos preos das tarifas apresentadas em suas propostas. Aps sua entrada em operao, a medida em que a empresa ganha experincia na conduo do seu negcio, ela acumula um conhecimento que favorece a reduo de custos por meio da melhoria contnua de seus processos operacionais. Esse conceito de melhoria de processos operacionais e sua influencia na reduo de custos apresentado por Slack (2002). Desta forma, pode-se considerar que a empresa estudada adquiriu uma posio diferenciada perante seus concorrentes (atuais e possveis). Embora a empresa estudada possua uma posio diferenciada sobre seus concorrentes, isso no significa que ela passou a praticar a estratgia da diferenciao. Ao contrrio disso, como o mercado orientado a um menor preo possvel para a tarifa do megawatt, seu foco na liderana em custos se mantm, pois sem isso a empresa em questo no teria condies competitivas de se manter no mercado. O termo vantagem competitiva representa bem a situao em que a empresa estudada se encontra perante seus concorrentes. Essa vantagem competitiva uma funo direta da cadeia de valor da empresa. O posicionamento de custo desta empresa refletido pela execuo de suas atividades de valor em relao aos seus concorrentes.

Dentro dos conceitos apresentados por Mintzberg et al. (2000), concluiu-se que a empresa estudada passou pelas escolas do design (pela aplicao da estratgia de uma maneira informal), do aprendizado (devido ao conhecimento adquirido do ambiente inserido) e da escola ambiental (visto na resposta ao ambiente imposto pelos concorrentes, clientes e pela regulao do governo sobre o setor). A figura 8, abaixo, representa a seqncia de passagem nas escolas de Mintzberg et al. (2000), na empresa estudada.

Figura 8 - Processo de aprendizado estratgico segundo as escolas de Mintzberg et al. (2000) na empresa estudada

O aprendizado sobre as operaes da empresa estudada particularmente interessante e ilustra os conceitos apresentados por Nonaka e Takeuchi (1997) e Crossan et al. (1997) apud Minstzberg et al. (2000). Muitas das pessoas que atuaram na linha de frente da operao da empresa estudada possuam anos de experincia neste setor. Muitas destas pessoas vieram das antigas empresas estatais que prestavam este tipo de servio para a comunidade. A melhoria da eficincia operacional citada nos pargrafos anteriores, e fomentada pela diretoria da empresa, adveio do conhecimento tcito de vrios destes profissionais. Com o incentivo da diretoria de operaes, esse conhecimento se tornou explcito, sendo transformado em manuais e procedimentos, que por sua vez, proporcionaram o ciclo de melhoria nos processos. Mesmo sem conhecer os conceitos sobre gesto do conhecimento, a empresa estudada criou um mecanismo que melhorou sua competitividade com base na circulao do conhecimento (SALIM, 2001 apud CANONGIA et al., 2002). O caso tambm ilustra o aprendizado sobre os ambientes externo e interno relativos organizao (HAMEL e PRAHALAD, 1990; STEWART, 1998; CAVALCANTI e GOMES, 2000 e NICOLAS, 2004). Esse conhecimento proporcionou empresa um direcionamento sobre suas aes, assim como investimentos em ferramentas que viabilizassem seu foco principal durante alguns anos, a reduo de custos. A anlise sobre o papel da TI, e seu alinhamento, ilustram algumas destas iniciativas. 4.3 O papel da TI na organizao Na empresa estudada, percebeu-se que o papel da TI e o seu posicionamento no grid de McFarlan et al. (1983) variou de acordo com o nvel de maturidade da TI dentro da organizao, com a estratgia e o posicionamento escolhido pela prpria organizao e com os movimentos do mercado (competidores e clientes). Embora Drucker (1995) coloque que, em alguns casos, a TI j nasce consolidada junto com as organizaes, neste caso, percebeu-se que a TI vem evoluindo de acordo com os conceitos de Nolan (1979). Como visto, este autor observou que as organizaes evoluem seus conceitos em TI conforme seis estgios (Iniciao, Contgio, Controle, Integrao, Administrao de Dados e Maturidade). Dentro desta classificao, ao se estudar a empresa em questo, percebeu-se que sua cultura em TI evoluiu conforme apresentado na Figura 9, abaixo:

Estgio Conforme Nolan (1979) Iniciao

Observaes Realizadas

Uso de computadores e planilhas eletrnicas para controle de compras e de processadores de texto para criao de documentos como memorandos e documentos timbrados Contgio Computadores sem ligao em rede, uso de acessos individuais a Internet para troca de mensagens entre as filiais recm criadas, desenvolvimento de sistemas isolados para atender s demandas crescentes de controle Controle Incio do foco nos dados, implementao de sistemas de controle de compras, financeiro e controle de manuteno e de estoque, sistemas distribudos com troca de informao em batch ao final do dia, incio do uso de redes de computadores locais Integrao Centralizao do acesso a Internet nos escritrios, instalao de redes locais estruturadas, implementao de redes virtuais privadas, integrao do sistema de manuteno e integrao dos dados do sistema de compras e financeiro de hora e hora Administrao de Dados Foco na administrao dos dados e dos processos de negcio da empresa, implementao de um sistema de gesto integrado tornando o sistema com alimentao e consulta on-line Maturidade Em evoluo, a empresa ainda no est totalmente madura em termos de utilizao e gerenciamento das aplicaes de TI Figura 9 - Evoluo da cultura de TI na empresa estudada conforme os conceitos de Nolan (1979)

Hoje, a empresa estudada encontra-se no estgio 5, o de administrao dos dados. Junto a esta evoluo seu posicionamento dentro do grid estratgico de McFarlan et al. (1983) tambm foi alterado. Usando-se da Figura 9, percebe-se que nos dois primeiros estgios de Nolan (1979) a empresa poderia ser classificada no quadrante Suporte, conforme os conceitos de McFarlan et al. (1983), devido a pouca importncia de seus sistemas. Durante os estgios seguintes, nota-se que a empresa caminhou em direo ao quadrante Transformao, onde a TI busca cada vez mais posicionar suas aplicaes de forma a agregar um valor estratgico no futuro. O ato da TI em se posicionar de uma maneira a agregar mais valor ao negcio demonstra o aprendizado desta rea sobre o negcio da organizao (CROSSAN et al., 1997 apud MINTZBERG et al., 2000). Outro fator que influenciou fortemente o posicionamento da TI (McFARLAN et al., 1983) dentro da organizao foi a movimentao do mercado. At o final de 2002, como o mercado estava agitado com a crise do apago, a empresa tinha a TI como um recurso necessrio para fazer negcio e no como um recurso estratgico. A ateno voltada para a abertura de novos negcios fez com que a TI estivesse de coadjuvante nas operaes da empresa. Com o desaquecimento do mercado no incio de 2003, em virtude do trmino da crise, um grande foco na reduo de custos e na otimizao das operaes foi dado pela diretoria da empresa. Neste momento, a TI atuou com projetos de reduo de custos de deslocamento (viagens) atravs do uso de sistemas de videoconferncia, sendo localizada dentro do quadrante Fbrica conforme McFarlan et al. (1983). Outros fatores como a entrada de novas legislaes, incentivos a novos planos de privatizao, ou at mesmo por solicitaes dos clientes, manteve o posicionamento da TI no quadrante Fbrica conforme McFarlan et al. (1983). Na empresa estudada, ocorreu uma situao onde um dos clientes solicitou diversas informaes sobre o produto produzido, isso agregou ao produto uma grande quantidade de informao, fazendo com que a TI mais uma vez se re-posicionasse dentro da empresa (PORTER e MILLAR, 1985). Os dois ltimos pargrafos ilustram como o conhecimento sobre os ambientes internos e externos em que a organizao est inserida afetam no posicionamento da TI (HAMEL e PRAHALAD, 1990; STEWART, 1998; CAVALCANTI e GOMES, 2000 e NICOLAS, 2004). Atualmente, a empresa estudada encontra-se novamente no quadrante Transformao do grid estratgico de McFarlan et al. (1983) em virtude da implementao de um sistema de gesto integrado

com foco na melhoria dos processos administrativos, atividades de suporte segundo Porter e Millar (1985) e possveis ganhos de acordo com Drucker (1995). Este sistema tambm est buscando ganhos nos processos de manuteno e de logstica, atividades primrias segundo Porter e Millar (1985) e de foco principal para Drucker (1995). 4.4 O alinhamento estratgico da TI No que diz respeito ao alinhamento entre a estratgia de TI e a estratgia de negcio, usando como base o modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1993), pode-se verificar que a estratgia do negcio, mesmo informalmente, direcionou, e ainda direciona as atividades de TI. Na grande maioria das vezes, a estratgia de negcio mudou a infra-estrutura do negcio que, por sua vez, buscou na TI o apoio para a execuo dos seus processos. Isso pde ser constatado nos projetos de implementao de sistemas de automao de escritrio, sistemas de comunicao, sistemas de acompanhamento da produo e faturamento, sistemas de controle de manuteno corretiva e preventiva, entre outros. As figuras 10 e 11 apresentam essa perspectiva, tambm classificada como Execuo de Estratgia por Henderson e Venkatraman (1993).

Figura 10 - Execuo de Estratgia conforme Henderson e Venkatraman (1993)

Figura 11 - Transformao Tecnolgica de acordo com Henderson e Venkatraman (1993)

Por outro lado, em outras situaes, a estratgia da organizao influenciou a estratgia de TI a buscar um posicionamento que possibilitasse o desenvolvimento de parcerias estratgicas junto ao mercado de tecnologia. Neste caso a estratgia do negcio influencia a estratgia de TI que, por sua vez, movimenta a infra-estrutura de TI para atender as necessidades do negcio. Esta perspectiva classificada por Henderson e Venkatraman (1993) como Transformao Tecnolgica e apresentada na figura 7. Exemplos de sistemas que possuem esta caracterstica so: sistemas de superviso e controle das plantas; sistemas de manuteno preditiva; sistemas de gesto da cadeia de suprimento, entre outros. Os projetos de implementao de sistemas de gesto integrada, tambm podem ser classificados dentro da perspectiva de Transformao Tecnolgica, pois estes projetos normalmente contam com o apoio da alta direo no possuindo restries quanto a mudanas na infra-estrutura da organizao, alm disso, normalmente so projetos que atuam diretamente no redesenho dos processos. Este conceito est de acordo com Henderson e Venkatraman (1993). A Figura 12, resume o comportamento do alinhamento estratgico da TI conforme as aplicaes de TI na empresa estudada.

Perspectiva de Alinhamento Estratgico Execuo de Estratgia

Aplicaes Implementadas Sistemas de automao de escritrio, sistemas de comunicao, sistemas de acompanhamento da produo e faturamento, sistemas de controle de manuteno corretiva e preventiva, entre outros Sistemas de superviso e controle das plantas; sistemas de manuteno preditiva; sistemas de gesto da cadeia de suprimento, sistemas de gesto integrada, entre outros

Transformao Tecnolgica

Figura 12 - Resumo da perspectiva de alinhamento estratgico de acordo com as aplicaes de TI implementadas

4.5 O portflio de aplicaes de TI A anlise do ambiente da empresa com os conceitos apresentados logo acima, possibilitam a orientao de como a TI pode se posicionar junto organizao de forma a agregar mais valor ao produto e ao negcio. O aprendizado sobre os processos da empresa e o posicionamento adotado pela TI determinam, por sua vez, as aplicaes que devem ser implementadas e, conseqentemente, o portflio de projetos de TI que far parte do planejamento estratgico da organizao. Os modelos desenvolvidos por Jiang e Klein (1999) e Moraes e Laurindo (2003), poderiam ento ser utilizados para a validao do portflio em questo e para a determinao das prioridades de implementao dos projetos contidos dentro deste portflio. Embora este tipo de abordagem de portflio no tenha sido utilizado pela empresa estudada, pde-se constatar que o uso organizado destes conceitos faria com que os resultados fossem alcanados com mais eficincia e eficcia (resultados rpidos no momento certo). Poderia ainda facilitar no prprio alinhamento estratgico entre TI e negcio. A aplicao destas tcnicas parte do princpio de que h um conhecimento sobre os fatores externos, e da criao e execuo da estratgia dentro da empresa. Embora a empresa venha adquirindo conhecimento sobre as variveis internas e externas, ela no possui a cultura da viso e do alinhamento estratgico. Na falta dessa cultura, a aplicao destes conceitos se torna complexa, entretanto, ressalta-se que o conhecimento destes conceitos pode dar a viso de que tipo de sistema de TI pde agregar valor em um determinado momento. Na empresa estudada, como no havia essa viso de futuro, sua carteira de projetos de TI sempre foi imediatista. Neste caso, os projetos de infra-estrutura eram sempre executados como pr-requisito para a viabilizao da implementao dos sistemas. Com uma viso de futuro, a infra-estrutura, planejada e implementada, poderia ser apenas aperfeioada medida que as necessidades por sistemas surgissem. A Figura 13 representa o conceito apresentado nos ltimos pargrafos.

Figura 13 - Viso da implementao de sistemas de TI com alinhamento estratgico da TI ao negcio e na empresa estudada

5 Consideraes finais
O mercado de energia eltrica brasileiro permanece sem definies e perspectivas concretas para os prximos meses e, talvez, anos. Alm da possibilidade da criao de regulamentaes que possam diminuir as margens das empresas que atuam neste setor, h a possibilidade de ocorrncia de novos apages e da entrada de novos concorrentes, fazendo com que o mercado se torne mais competitivo. As empresas que atuam neste setor precisam se posicionar dentro do mercado atual e se preparar para que eventuais mudanas no diminuam as margens j utilizadas. Dentro deste cenrio, a TI tem um papel fundamental dentro destas organizaes, pois dependendo do posicionamento da TI dentro destas empresas, possvel fazer com que o valor agregado pelas suas aplicaes traga eficincia operacional, reteno de conhecimento, redues de custo e aumento do elo de ligao com os atuais clientes. Assim, a TI pode permitir que as empresas, atuando neste setor, sejam capazes de respostas mais geis e rpidas, o que particularmente necessrio em um cenrio em constante mutao. O texto apresentou o caso de uma empresa do setor de energia eltrica, seu aprendizado sobre parte das variveis deste mercado, seu posicionamento perante o mercado, seu processo produtivo bsico e a dinmica do posicionamento da TI dentro desta organizao. Esta dinmica de posicionamento da TI mostrou como esta rea agrega valor conforme a sua posio no grid estratgico de McFarlan et al. (1983) e no modelo do alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman (1993). Esta anlise permitiu o conhecimento do alinhamento da estratgia da organizao com a estratgia de TI, fazendo com que se pudesse determinar quais as aplicaes de TI poderiam agregar mais valor aos negcios da empresa, formando assim um possvel portflio de projetos de TI. Aps anlise e diagnstico da situao da empresa, sugeriu-se a aplicao dos modelos propostos por Jiang e Klein (1999) e Moraes e Laurindo (2003) para a priorizao dos projetos a serem implementados. Com isso, os projetos de TI desta organizao poderiam ser implementados, seguindo a priorizao definida e os conceitos de gesto de projetos, o que no faz parte do escopo deste artigo. O alinhamento entre as necessidades do negcio e a TI, abordada de diversas formas no artigo, permitem garantir que as aplicaes escolhidas so realmente necessrias para o sucesso e agregam valor organizao. Alm disso, pde-se verificar como o conhecimento sobre o ambiente interno e

externo organizao, assim como a viso e o alinhamento estratgico, podem influenciar na implementao de sistemas de TI e no ganho de eficincia do negcio. Esse trabalho aborda uma srie de conceitos e ilustra parte deles pelo uso de um caso em uma empresa do setor eltrico brasileiro. Por englobar vrios conceitos, eventualmente, a anlise pode ter privilegiado a abrangncia em detrimento da profundidade. Por outro lado, o texto traz a tona dificuldades encontradas no setor eltrico no Brasil e apresenta a oportunidade para o desenvolvimento de estudos mais detalhados que busquem analisar o relacionamento entre a formao do conhecimento e o desenvolvimento estratgico; o relacionamento entre a formao do conhecimento e o papel da TI; o relacionamento entre a formao do conhecimento e o alinhamento estratgico entre a TI e o negcio; e o relacionamento entre a formao do conhecimento e o portflio de aplicaes de TI em empresas deste e de outros setores. Futuras pesquisas devero contemplar estes aspectos.

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