Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
2002
NDICE
1.
INTRODUCCIN ............................................................................................4
2.
OBJETIVOS Y METODOLOGA...................................................................5
2.1. Objetivos ...................................................................................................5
2.2. Metodologa ..............................................................................................5
3.
TERMINOLOGA ............................................................................................8
4.
5.
6.
7.
8.
1. INTRODUCCIN
2. OBJETIVOS Y METODOLOGA
2.1. Objetivos
El objetivo general de este estudio es analizar el impacto que las nuevas
tecnologas tienen sobre la logstica y distribucin de las empresas, y la
consiguiente repercusin sobre el empleo asociado. En este sentido, la repercusin
sobre el empleo vendr dada por las variaciones cuantitativas y cualitativas sobre
el mismo, realizando una aproximacin a los requerimientos y expectativas de los
perfiles profesionales que se demandarn en este mbito para el futuro.
Este objetivo se concreta en los siguientes puntos:
Anlisis de los nuevos modelos de gestin en la distribucin y
comercializacin de las empresas mediante la aplicacin de la tecnologas
de informacin y comunicacin.
Influencia
2.2. Metodologa
La metodologa empleada en este estudio se ha basado en un primer anlisis de la
actividad objeto del estudio y su desarrollo derivado de la economa digital fase.
En este sentido se ha acudido a fuentes de carcter secundario (estudios, manuales
y artculos sobre la materia, informacin extrada de webs institucionales y
empresariales, etc) y se ha delimitado el propio concepto de la logstica y su
evolucin asociada a las nuevas tecnologas.
Para una mayor acercamiento a los objetivos del estudio, en una segunda parte se
acude a la opinin de las propias empresas, mediante la elaboracin de una
encuesta dirigida a empresas que han adaptado sus procesos de negocio para la
comercializacin en la red y a empresas de distribucin. De esta fase de trabajo de
campo cuantitativa dirigida a las empresas que tienen su negocio consolidado en
la red, se recogen las principales conclusiones en uno de los apartados del estudio.
Con carcter complementario en la fase de trabajo de campo, se aaden las
conclusiones extradas de un panel de expertos acerca de la materia objeto del
estudio y en concreto del anlisis previo de la encuesta a empresas.
En los apartados correspondientes a cada una de las fases de trabajo de campo se
realiza una primera descripcin del alcance de la muestra, pudiendo en este
momento adelantar una primera visin.
En la fase cuantitativa del trabajo de campo, se ha realizado una encuesta a 200
empresas espaolas cuya actividad se enmarca en el sector de la logstica y
distribucin empresarial, las cuales emplean el canal web para su negocio, sea de
manera directa o indirecta. De las mismas, el 71,5% se localizan en zonas objetivo
III.
Atendiendo al tamao de las empresas encuestadas medido en nmero de
empleados, la gran mayora, un 64,5% poseen entre 25 y 50 empleados, mas de la
mitad (57%) afirman tener externalizada la logstica, no poseyendo Departamento
de Logstica propio el 73% de las encuestadas
Respecto de la fase cualitiva, la misma consisti en la realizacin de entrevistas en
profundidad a Directores y Jefes representantes de empresas operadores logsticos
de entrega rpida, industrial, nacional e internacional, Responsables o Directores
de Logstica en empresas con negocio electrnico B2B y Responsables o
Directores de Logstica en empresas con negocio electrnico B2C.
3. TERMINOLOGA
Para una mejor comprensin del contenido del presente estudio, seguidamente se
adjunta un glosario de la terminologa empleada referente al negocio entre
empresas y la gestin de la cadena de suministros.
Concepto
Definicin
APS
ASN
Advance Ship Notice Mensaje electrnico (EDI o XML) informando del despacho de
mercancas
ASP
B2B
B2C
B2G
Catalog
Aggregation
C-Commerce
CPFR
Cross-Docking
CRP
Concepto
Definicin
DP
ECR
EDI
E-Procurement
Extranet
Firewall
Hardware y software que se sita entre los sistemas corporativos y los sistemas externos
FTP
File Transfer Protocol. El modo estandar de transferir ficheros entre hardware conectado a
travs de internet
Fulfillment
Horizontal
Mercado virtual dedicado a un tipo de producto que encuentra sus clientes en una amplia
variedad de sectores, ej; embalaje, transporte, material informtico.
Marketplace
Host
HTML
HyperText Markup Language. Conjunto de protocolos que define la forma en que el texto
debe ser presentado en una pgina
HTTP
ICO
Intranet
Red que trabaja dentro de una organizacin y que utiliza protocolos Internet
ISP
Internet Servive Provider. Organizacin que suministra servicios web y e-mail a usuarios
Java
Jini
Linux
Sistema operativo tipo Unix. Desarrollado por un estudiante finlands y de uso creciente
por su funcionalidad.
Marketplace
Markup
Concepto
10
Definicin
m-commerce
Mobile Commerce
MRO
MSP
N-tier
OBI
PKI
Public-Key Infrastructure
POS
Reverse-Auction
Modelo de compra utilizado en los marketplaces en el que se subasta entre vendedores las
mercancias a comprar. Los vendedores presentan ofertas de compra con precios a la baja
SCE
SCM
SCP
SKU
Transitario
Vertical
Marketplace
VMI
VPN
WMS
XML
11
4. LOGSTICA E INTERNET
12
Concepto de logstica
Puntos de
Suministro
Aprovisionamientos
Fbricas
Produccin
Almacenes
Puntos de
Demanda
Distribucin Fsica
LOGSTICA
FLUJO DE INFORMACIN
Previsin
Tratamiento de
pedidos
Transporte producto terminado almacncliente
Gestin stock productos terminados
Almacenaje en centro de
distribucin
Transporte fbrica-centro distribucin
Envasado
Planificacin de la produccin
Almacn materias primas
Control de material de produccin
Almacenaje materias
primas
Transporte materias primas
Gestin stock materias primas
Aprovisionamientos
FLUJO LOGSTICO
Fuente: Elaboracin propia
Por tanto hablar de logstica implica no slo la red de clientes y los mecanismos
que tiene una empresa para hacerle llegar los productos o servicios que estos
contraten. Hablar de logstica es tener en cuenta los procedimientos mediante los
cuales los proveedores surten a la empresa, o de cmo se realiza el movimiento,
almacenaje, embalaje o cualquier otra actividad relacionada dentro de la propia
compaa. Es, por tanto, un concepto que se expande a lo largo de toda la
organizacin.
Proveedor
Aprovisionamiento Produccin
Distribucin
fsica
Cliente
desperdicio,
cero stock,
cero papel,)
la
Sistemas equilibrados
No es fcil dar una definicin precisa y sencilla de e-logstica. Ahora bien, resulta
imprescindible definir el trmino en cuestin si queremos que el proceso
operativo de la logstica en el comercio electrnico responda a las expectativas de
los e-vendedores y sus clientes (empresas o usuarios finales). Podemos empezar
proponiendo que no es la e-logstica. En un 99% de los casos la e-logstica no
puede reducirse a un almacn central, una entrega garantizada en 72 horas, un
precio nico y lo ms importante, a un slo operador logstico.
Sera fantstico, pero por desgracia las cosas no funcionan as. Y por qu? Para
poder responder a esta pregunta nos fijaremos primero en el siguiente ejemplo:
El Sr. Lpez y el Sr. Martnez quieren comprar electrnicamente una caja de Vega
Sicilia nico 90. El Sr. Lpez es un hombre de negocios muy ocupado y maana
sbado tiene que ir a casa de sus suegros para celebrar el 40 aniversario de su
boda. Como no ha tenido tiempo de ocuparse del regalo, decide visitar el sitio web
vins-vins.com para comprar una caja de seis botellas de Vega Sicilia nico 90.
Quiere recibir el pedido a domicilio entre las 21 y las 22 h y est dispuesto a pagar
el precio que convenga.
El Sr. Martnez, en cambio, es un jubilado de una importante entidad bancaria que
vive retirado en su casa de campo en la que ha acondicionado una bodega. Quiere
comprar tambin un caja de seis botellas de Vega Sicilia nico 90 en el sitio web
vin-vino-wine.com, pero no tiene prisa (una entrega en 10 das le parece bien) y
valora ms el precio que el tiempo de espera.
El primer cliente necesita un servicio exprs garantizado, mientras que el segundo
un servicio de entrega sin ningn tipo de urgencia. Para poder prestar el servicio
al Sr. Lpez, el sitio vin-vino-wine.com deber confiar la tarea a un transportista
exprs que entregue la mercanca pocas horas despus de recibir el pedido. En
cambio, el o los operadores involucrados en el envo de la caja de vino al Sr.
Martnez podrn anteponer el precio a la rapidez en la entrega.
A pesar de que este ejemplo es simplista, no deja de ser un vivo reflejo de la
filosofa de Internet. Internet representa ante todo una mayor capacidad de
eleccin, de servicios y de informacin. Y por lo tanto, la nocin de servicio no
puede disminuir al pasar del mundo virtual al mundo real. El internauta no
aceptar una falta de flexibilidad en las condiciones de entrega de la mercanca.
He aqu pues el primer elemento de la definicin del trmino e-logstica: mas
servicios.
4.5.2. Ms informacin
informacin
ms
informacin
compartida
en
tiempo
real.
LOGSTICA
TRADICIONAL
Comprador
Empresa
Portal de
Compras
Operador
Logstico
Operador
Logstico
Canal de
Distribucin
Operador
Logstico
Vendedor
E-LOGSTICA
Empresa
Tienda virtual
Empresa
Cliente final
competitivos
(por
las
disminucin
de
los
costes
La
imposibilidad
de
autosuficiencia
en
medio
recursos
humanos especializados.
En el futuro
En el futuro
El transportista es el encargado de transportar las Al igual que hacen algunos especialistas en la venta
mercancas en palets, lotes o camiones desde el por correspondencia, el transportista llevar los
fabricante hasta la central de compras o el paquetes directamente desde la unidad de
mayorista. Acto seguido, el mismo transportista, u produccin o de almacenamiento hasta el cliente.
otro colaborador, transporta las mercancas en
cantidades ms pequeas hasta los puntos de venta al
por menor.
SISTEMAS DE INFORMACIN
El operador logstico se convertir en el nico intermediario entre los fabricantes, los vendedores o
distribuidores y sus clientes. As que no resulta difcil imaginar la importancia que reviste la calidad de la
informacin para estos tres interlocutores.
La informacin para el vendedor
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
En la actualidad
En el futuro
ALMACENAJE
Tcnica de almacenamiento
Gestin de stocks
Cross-docking
TRANSPORTE
Recoger al proveedor la
mercanca para entregarla
directamente
Entrega a domicilio
Entrega en
encuentro
un
punto
Entrega en una superficie de La entrega de la mercanca en una superficie de venta es una frmula
venta
que puede interesar a las cadenas de gran distribucin. La problemtica
actual de la GMS con respecto al comercio electrnico se debe en parte
al empleo de superficies de venta como los hipermercados. No resulta
fcil invertir en comercio electrnico cuando existe el peligro de que
este tipo de ventas "vacen" las tiendas. Hay que lograr que las GMS
que inviertan en comercio electrnico consigan resultados positivos sin
malograr por ello su actual estructura. Posiblemente, uno de los
elementos favorables es entregar la mercanca en una superficie de
venta. El vendedor puede ofrecer una gama de productos que cumplan
con los siguientes requisitos: productos conocidos, recurrentes y que
ofrezcan calidad, como por ejemplo: cajas de agua, leche, azcar, leja,
etc. Despus de realizar el pedido, el internauta lo recoge en su GMS
habitual el da que le vaya bien, por ejemplo, el sbado por la maana.
El cliente podr aprovechar el viaje para completar sus compras en el
hipermercado, que se reducirn a productos frescos y artculos de ocio
como CD, libros, ropa, etc., y cuando decida pasar por caja le estarn
esperando con los artculos que ya haba comprado por Internet.
TRANSPORTE
Transporte nacional, europeo o En esencia, Internet tiene carcter internacional. Sin embargo, tambin
puede ser europeo, nacional, regional o local. Como todos los sitios
internacional
web no tienen por objetivo vender a Estados Unidos o Japn, es
importante dirigirse a un mercado en concreto para poder determinar
las necesidades en materia de transporte. Un vendedor con vocacin
local no necesitar un operador logstico especializado en transporte
internacional. Por el contrario, si el principal mercado de un vendedor
es el extranjero, deber confiar su organizacin logstica a un operador
que le garantice, por s mismo o por medio de acuerdos con terceros,
cobertura mundial.
Transporte en 24 h, 48 h o 72 h
SISTEMAS DE INFORMACIN
Sistemas de seguimiento del La trazabilidad por Internet de los productos almacenados ofrece al
vendedor la posibilidad de consultar el stock, las entradas y las salidas en
almacn
cualquier momento. Estos datos son fundamentales p.e. para la operacin
de reabastecimiento El sistema de seguimiento debe permitir la
identificacin de cada entrada o salida del almacn por nmero de lotes,
paquetes o palets de productos homogneos (fciles) o heterogneos (ms
difciles).
Puesta al da de las existencias El sistema informtico del almacn ofrece una visin de las existencias al
responsable del almacn. Sin embargo, el vendedor no ve necesariamente
por Internet
el estado del stock por Internet. Mientras no se intercambie informacin
entre el sistema informtico del almacn y la tienda virtual, las referencias
de los productos agotados no aparecern por Internet. Por ese motivo,
cuando el internauta realiza un pedido siempre piensa que la cantidad de
artculos que ha encargado est disponible. En caso contrario, el almacn
no dispondr del tiempo suficiente para preparar el pedido, lo que
ocasionar retrasos en el plazo de entrega y seguramente insatisfaccin en
el cliente. En el caso de que haya pagado por adelantado su enojo ser an
mayor.
Informacin sobre la entrega
SISTEMAS DE INFORMACIN
Seguimiento de la entrega
Prueba de entrega
Emisin de la orden de
expedicin
Facturacin al internauta
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Control cualitativo de los
productos
Embalaje
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Entrega llave en mano
Devoluciones
Servicio posventa
Consejo
entre
empresas,
administracin
pblica,
organizaciones
As, si bien en el periodo 1996-99 la inversin en bienes de capital del sector TIC
explicaba cerca de la cuarta parte de cada punto de crecimiento en la economa
americana, en Espaa la contribucin al crecimiento de estas inversiones era
apenas el 10% del crecimiento en la segunda mitad de la dcada de los 90.
Esta contribucin es moderada debido a que la participacin de las TIC en el
conjunto de las inversiones en las empresas espaolas es modesta (un 7,6% de la
inversin en bienes de capital) y, por lo tanto, su participacin en el coste total de
las empresas es bastante pequea (2%).
El estudio advierte que la participacin de las TIC en las inversiones totales de las
empresas (y, por lo tanto, su contribucin al crecimiento econmico) ha ido
creciendo desde 1995 y mantiene esta tendencia.
Otro factor destacable es que las inversiones de capital en tecnologas de la
informacin y comunicaciones contribuyeron a que el crecimiento de la
productividad laboral en la segunda mitad de la dcada creciese en 0,35 puntos.
Tambin se trata de un indicador con una marcada tendencia al crecimiento.
La menor inversin en tecnologas en Espaa respecto a los pases del entorno no
es el nico elemento a tener en cuenta. Para que las TIC contribuyan de forma
significativa al crecimiento y la productividad, es imprescindible que estas
tecnologas se utilicen de forma adecuada para mejorar la eficiencia de los
procesos de negocio y, consecuentemente, ahorrar costes y mejorar los
resultados.
En cuanto al negocio B2B, si bien las grandes empresas estn ya utilizando de
forma extensiva las tecnologas basadas en Internet (e-business) para alcanzar esa
mejora en los procesos, no ocurre lo mismo en el segmento de las pequeas y
medianas empresas.
Segn un estudio elaborado por la consultora ACNielsen para IBM sobre las
"Necesidades informticas y tecnolgicas de las pymes en Espaa" (Mayo 2002),
las pequeas y medianas empresas espaolas utilizan poco las tecnologas de la
informacin y fundamentalmente para realizar tareas administrativas, sin llegar a
aprovechar todo el valor de estas tecnologas en los procesos de negocio.
De acuerdo con este estudio, centrado en empresas de entre 10 y 500 empleados,
los empresarios y directivos le dan una gran importancia a las tecnologas en
todas las reas de actividad (la valoracin media de su importancia para todas las
reas de la empresa que dieron los encuestados fue de 8,2 sobre 10). Sin
embargo, a la hora de determinar en qu reas es ms importante realizar una
inversin tecnolgica, el 43% de los encuestados se refiere tan slo a las
actividades de administracin y un 14% a las tareas de direccin. Las actividades
de compras, marketing, departamentos comerciales, atencin al cliente, logstica,
recursos humanos y otras son slo mencionadas en porcentajes mnimos. En lo
que se refiere al uso de tecnologas relacionadas con Internet, el estudio tambin
indica que su utilizacin se mantiene en niveles muy bsicos. Si bien el 90% de
las empresas encuestadas tiene acceso a Internet y en un 86% se utilizan
herramientas fundamentales como el correo electrnico, tan slo el 57% posee
una pgina web propia y las cifras se reducen de forma drstica cuando se trata
de actividades ms complejas como comercio electrnico entre empresas (B2B) o
comercio electrnico con los clientes (B2C).
En esta primera aproximacin se deduce que, hoy en da es fundamental que las
empresas integren las tecnologas, especialmente las de Internet, en los diferentes
procesos de negocio tales como compras, ventas, gestin de recursos humanos o
comunicacin con los empleados. Las empresas que no sean capaces de realizar
esta integracin estn perdiendo competitividad y, por lo tanto, estn corriendo
graves riesgos frente a quienes s estn utilizando las tecnologas para
incrementar su eficacia y reducir sus costes.
Resumiendo, las principales conclusiones del estudio de ACNielsen para IBM son
las siguientes:
ofrecerles
productos
servicios
es
mediante
la
Entre las empresas que reconocan realizar B2B, un 74% reconocen realizarlo
con los proveedores frente al 71% que afirma comercializar con el cliente.
En cuanto a los procesos en los que se utiliza el Comercio Electrnico B2B, las
empresas manifiestan que son el envo y recepcin de pedidos y la facturacin los
ms desarrollados, mientras que el proceso logstico como tal, es asumido en un
30% de las ocasiones. En 2003, el 48% de las empresas del universo estudiado
estarn realizando B2B en algn proceso empresarial.
Un 51% de las empresas que realizan B2B (el 36% de las encuestadas), afirman
que la solucin empleada es EDI, apenas el 39% dice contar con un portal B2B
propio y el 13% acude a marketplaces externos.
Por otra parte, el 24% de las encuestadas afirma tener intencin de desarrollar el
B2B, entre las soluciones que piensan adoptar, el 42% se decanta por extender la
solucin actual, el 36% piensa desarrollar un portal B2B propio y el 19% seguir
empleando EDI.
Percepcin de oportunidades
5.2. e-logstica
A guisa de explicacin simplista y si nos remontamos al origen de la palabra, nos
encontramos, por un lado, con la "e" de comercio electrnico y, por otro lado, con
el trmino "logstica". La conclusin a la que llegamos cae por su propio peso: "elogstica = logstica del comercio electrnico". Bueno, eso es todo? Si no
tenemos en cuenta que los pedidos se efectan por Internet, Cules son las
nuevas implicaciones del cada vez menos, nuevo concepto?
No es fcil dar una definicin precisa y sencilla de e-logstica. Ahora bien, resulta
imprescindible definir el trmino en cuestin si queremos que el proceso
operativo de la logstica en el comercio electrnico responda a las expectativas de
los e-vendedores y sus clientes. Es importante dejar claro que la e-logstica no
puede reducirse a:
un almacn central
una entrega garantizada en 72 horas
un precio nico
un slo operador logstico
Y por qu? Por el propio concepto de Internet, que representa ante todo una
mayor capacidad de eleccin, de servicios y de informacin. Y por lo tanto, la
nocin de servicio no puede disminuir al pasar del mundo virtual al mundo real.
El internauta no aceptar una falta de flexibilidad en las condiciones de entrega
de la mercanca.
He aqu pues el primer elemento de la definicin del trmino e-logstica: mas
servicios.
Cuando hablamos de un mayor nmero de servicios hablamos obligatoriamente de
un mayor nmero de operadores logsticos. Un transportista exprs que sea capaz
de entregar mercancas en Europa antes de las 8 h de la maana del da siguiente,
no puede entregar mercancas en 48 h a una ciudad situada a 500 Km por menos
de 10 . El objetivo a alcanzar no es trabajar con todos los operadores logsticos
del mundo, sino saber escoger el ms adecuado en funcin de las necesidades que
el vendedor ofrece a sus clientes. El sitio web puede ofrecer, por ejemplo, tres
mens logsticos diferentes segn los servicios de tres operadores distintos.
5.2.2. Ms informacin
Mate
riales
PROSOVIUSRICNE
PROMDAUKCECIN
DIDSTERLIBVUE CRIN
CU
ST
O
M
ER
S
S
U
PP
LI
E
R
S
Informacin
Fuente: Elaboracin propia
5.3. e-business
An sin ser el objeto de este estudio el definir el concepto de e-business, si
consideramos necesario marcar las pautas sobre los que se desarrollar el resto del
captulo. En el siguiente cuadro, se muestra el posicionamiento relativo de cada
concepto junto con su definicin y los mbitos en los que est incluido y las reas
que contiene.
SOURCES
PROVISIN
MMMAKE
AKEAKE
PRODUCCIN
DDEELLIIVV
DISTRIBUCIN
EERR
CLIENTES
PROVEEDORES
OURCE
E
E
R
LI
E
E
CU
B2B Aprovisionamiento
Prov.
Productos
Aprov.
Empresa
B2B Distribucin
Distrib.
Empresa
Distrib.
Consum.
Consumidor
Intermediacin
Consumidor
Contractor
Management
Shipping
Order status
Compra
Sourcing
Requests for
Information, Proposal
or Quotation
Peticin
Planning
Scheduling
Planning
Marketing
Venta
Entrega
Advertise
Forward aution
Shipping
Promote
Order Management
Order status
Servicio
Custormer Inquires
Comprador
Entrega
Purchasing
Vendedor
Pago
Inventory
Anlisis
Track habits
Customer Analysis
Estas aspiraciones han encontrado su caldo de cultivo en las soluciones webbased o B2B, es decir herramientas tecnolgicas basadas en Internet y enfocadas
a la optimizacin de los procesos de compra y aprovisionamiento de las empresas.
La primera iniciativa llevada a cabo fue las herramientas de e-procurement (eaprovisionamiento) que se basaban en soluciones privadas de compras
constituyendo un entorno privado para el proceso de compras entre empresas a lo
largo de todo el proceso de aprovisionamiento, desde el abastecimiento, hasta el
pago, permitiendo a
la empresa y sus
proveedores asegurar
una
mayor
colaboracin
entre
las partes,y
por
tanto aumentar
eficacia
la
de
las
transacciones.
Si
Proceso de Compras
Estrategia de Compra
Definicin de
las necesidades
Estudio del
mercado
Anlisis de los
suministradores
Seleccin del
suministrador
Negociacin con
suministradores
finales
Contrato
Acuerdo
o Pedido
Programacin
de las
necesidades
Lanzamiento de la
Orden de
suministro
Recepcin
Pago por
bienes y
servicios
e-purchasing
El e-purchasing se define como la digitalizacin de la relacin entre un
comprador y uno o varios proveedores. Como hemos visto en el apartado anterior
el proceso de compras se basa en dos subprocesos complementarios: el sourcing
y el procurement. Por lo tanto, el e-purchasing lo forma:
e-purchasing
e-sourcing
e-procurement
Siendo el e-sourcing:
Y el e-procurement:
Dado que desde que comenzaron las iniciativas de compras por internet, se
englobaron stas dentro del mbito del e-procurement, existe un asuncin
generalizada de que el e-procurement slo recoge esta funcin. Cabe resear que
ante la aparicin de un nuevo modelo de negocio electrnico que se enfoca en
este aspecto, como es el e-sourcing, el procurement ha pasado a especializarse en
50
Las nuevas tecnologas asociadas a la logstica empresarial. Repercusiones sobre el empleo
e-sourcing
e-procurement
Grupo objetivo
Directores de compras y
abastecimiento
mbito
seleccin de proveedores
contratacin de proveedores
Productos o servicios
tratados
Grado de penetracin
Incipiente
Bajo
Soporte de gestin
actual
51
y cuales son las perspectivas? El mercado mundial de aplicaciones de eprocurement crecer desde los 1.800 millones de dlares del ao 2000 hasta los
8.000 millones de 2004. Segn la estimacin de IDC, durante el ao 2001 slo el
38% de las empresas europeas utiliz Internet como canal mediante el cual
efectuar sus compras. Un 6% de las empresas adapt el e-procurement durante
52
53
54
balance
seguridad-conveniencia.
Ofrecen
mayor
55
56
Uno de los principales problemas a los que se enfrenta el B2B es implementar los
procesos de logstica y distribucin necesarios para poder llevar los productos
que ofrecen hasta las manos de los consumidores que han realizado una compra.
Para llegar a buen puerto, no slo deben resolver el tema de la distribucin de
esos productos, sino asuntos como almacenamiento, manejo de inventarios,
control de stocks y empaquetado.
La oferta y la compra en Internet, an en el B2B, tiende a ser fragmentada y
distribuida. Una empresa que comercializa productos a travs de un emarketplace puede verse en la obligacin de recibir pedidos de decenas de
productos diferentes en un mismo da, y tener que enviarlos a puntos distantes del
pas o la regin. Para eso, las empresas deben generar iniciativas para mejorar su
capacidad de almacenamiento, mantenimiento de inventarios y distribucin en
plazos cortos. Como la logstica del e-commerce no sigue los patrones de la
logstica tradicional, la solucin puede estar en el desarrollo de soluciones "base
57
cero", como sugiere un trabajo preparado por Miebach Logstica. Para ello, es
necesario analizar qu reas se ven impactadas por el e-commerce, en este caso el
B2C, que presenta una mayor fragmentacin. En este caso, los desafos ms
grandes son la distribucin y la preparacin de los pedidos.
La distribucin se ve impactada por:
la explosin de pedidos.
la necesidad de cumplimentar nuevas tareas de mano de obra intensiva
(preparacin de unidades, montaje, embalaje, control de calidad).
58
E-fullfillment
El e-fullfillment gestiona electrnicamente las operaciones logsticas asociadas a
una transaccin electrnica, concretamente los servicios de fullfillment
(cumplimiento) son los procesos de trabajo que van desde que se adquiere la
orden hasta que se entrega el pedido al consumidor final.
Ahora estamos en el lado de la funcin de ventas, es decir, examinando la
empresa en su relacin con los clientes y exactamente en los procesos de entrega.
Las tareas de los proveedores de e-fulfillment comienzan una vez que el cliente
ha seleccionado y clicado el artculo que desea adquirir, y comprende las tareas
de procesamiento de rdenes e inicio de envo de los productos deseados a los
clientes.
Los servicios principales que se incluyen en el e-fulfillment, con ejemplos de lo
que estas tareas representan, se exponen a continuacin:
59
Qu aporta el e-fulfillment?
La capacidad tcnica del e-fulfillmet permite una visibilidad del proceso en
tiempo real, la automatizacin del ciclo de orden de pedido, la gestin de los
niveles de inventario, atencin telefnica, sistemas de distribucin y programas de
reposicin. Todo ello est teniendo una importante repercusin sobre la mejora en
los niveles de satisfaccin del cliente.
El nmero de compaas que se estn especializando ofreciendo todas o algunas
de estas tareas cada vez es mayor. Por esta razn cada vez es ms frecuente
subcontratar esta funcin a una entidad especializada.
Subcontratacin en los procesos logsticos
(millones de dlares)
Fuente: ICD
60
Un sistema propio, por su parte, aporta mayor control sobre los sistemas,
empleados, y una menor necesidad de gestin y coordinacin con terceras partes.
Sin embargo, supone la necesidad de controlar los activos fsicos a la medida de
picos de ventas, y de contar con un tamao de plantilla flexible que pueda
adaptarse a estas oscilaciones.
El desafo del e-fullfillment
La consultora Forrester Research seala que "el e-commerce genera un
incremento dramtico en el delivery de pequeos paquetes a mltiples
consumidores y destinos, apoyado en estrategias de multicanal de promocin que
multiplican la demanda, cada vez ms exigente en el cumplimiento de los
tiempos".
En el caso del B2B, la demanda es menor en cuanto a su dispersin, pero puede
ser mayor en cantidad; adems, los e-marketplaces estn conformados por clientes
estratgicos, con lo que se acenta la necesidad de hacer un fullfillment
(cumplimiento) en tiempo y forma. Muchos sites no estn escalando sus
infraestructuras logsticas a la par de estos movimientos (ver recuadro).
De esta forma, corren los siguientes riesgos: una entrega mal consolidada debilita
la experiencia del consumidor, revelando la desconexin entre la compaa y su
cadena de proveedores; las fallas logsticas no slo hacen perder dinero, sino
tambin posibles inversiones; no poder asegurar los stocks necesarios para
satisfacer volmenes estacionales.
Forrester tambin destaca la importancia de otorgarle al cliente informacin
completa sobre el camino que realiza el producto, con la posibilidad de que pueda
resolver por s mismo algunos problemas, como puede ser una direccin dudosa.
Los consumidores necesitan detalles sobre la disponibilidad del producto, tiempo
de recepcin, y costo total incluyendo envo. Para esto, los retailers deben tener en
61
lnea todos sus sistemas, y hacer promesas en base al ciclo total de la orden. Por
ltimo, cuando los consumidores cambian de idea sobre una compra, las empresas
deben facilitar la devolucin del producto, lo que se conoce como logstica
reversa.
En el siguiente cuadro se muestran cuales son las diferencias entre los distintos
tipos de implicaciones logsticas (Mundo real Vs Mundo digital):
Logstica tradicional
Logstica de ecommerce
Logstica de emarketplace
Tipo de envo
Gran volumen
Pequeo volumen
Volmenes medianos
Consumidor
Estratgico
Desconocido
Estratgico
Tipo de demanda
Push
Pull
Pull
Flujo de
rdenes/inventario
Unidireccional
Bidireccional
Bidireccional
Destinos
Concentrados
Altamente dispersos
Medianamente
dispersos
Demanda
Estable, consistente
Altamente estacional,
fragmentada
Medianamente estable
Responsabilidad
A travs de la totalidad
de la cadena de
abastecimiento
A travs de la totalidad
de la cadena de
abastecimiento
62
63
Adems, una gran mayora (el 72%) afirma estar capacitado para poder prestar
servicios de almacenamiento en este ao 2001, y un 68% servicios de entrega. Un
22,7% y un 27,3% respectivamente confa en poder ofrecer dichos servicios en los
prximos 2 a 5 aos (ver grfico).
En cuanto a la cobertura territorial, el 81% son capaces de cubrir todo el territorio
nacional, mientras que sean capaces de realizar estos servicios a nivel europeo,
hay un 52%.
En qu plazo prev realizar
las siguientes tareas?
100.0%
Preparacin y
almacenamiento
72.7%
80.0%
Entregas
68.2%
60.0%
40.0%
22.7%
27.3%
20.0%
0.0%
0.0%
0.0%
2001
2-5 aos
Ms 5
aos
4.5%
4.5%
Nunca
Las
tiendas
exigen
entregas, mientras
que
mayor
los
fiabilidad
operadores
flexibilidad
se
en
centran
en
las
mayor
innumerables
compradores
proveedores
interactan
formando
La clave del xito para competir por el nuevo mercado reside en saber aprovechar
los mltiples beneficios de las nuevas tecnologas, una tarea que no es fcil ante
las numerosas opciones que permite, y la resistencia al cambio dentro de estas
organizaciones.
Best of breed
breed
Evolucin
Marketplaces
Nicho
Extensiones
ERP
Experiencia e-business
Cobertura funcional
Operacional
Shipment
scheduling
Shipment
ipme
Shipment
Sh
Scheduling
Schednt suclihngeduling
Production
Prdoduct
scheduling
Pro
Production
Scheduling
uction
Schedion
scheduuling
ling
Transport
Planning
Transansporta
porttion
Tr
Transportation
Planning
PPllanannninging
Manufacturi
Manufacturing
Planning
Manufacturing
M
Planning
anufacturing
Plannningg
Planning
Distribution
Distrsibtri
b Planning
utiPlanonningPlanning
Distribution
Di
Planning
uti on
InventoryPlanning
In
ntry
Inventory
Planning
In
vevento
Tctico
Nivel de planificacin
Sistemas
- ERP
Siecutistemas
Ex
on Syst-emER(ERPP
Execution
System
(ERP)
oPlrayPlnninganning
Avaiailabllable-e-to-Protomi-sePromise
Available-to-Promise
Available-to-Promise
Av
SpupChain
pply
C h
ainingPlanning
Supply
Chain
Planning
Supply
Planning
Su
ly
Chai n Plann
Sales
and
operation
anOperatio
dPlanning
SaSales
Sales
andles
Operations
and
Planning
Estratgico
opensratiPlannoningPlanning
Demand
Planning
D
mand
Demand
D
emeaPlanning
nd PlanniPlnganning
Suppply
n rNetwk
Supply
Chain
Network
Design
Supply
ChaiCh
n Neaitwo
Suppply
Chain
Network
Planning
Designork Planning
Strategi
c Planc
Strategic
Strategi
Planning
Strategic
Planning
Planniningng
Segundos/
Minutos
Horas/
Dias
Semanas/
Meses
Trimestres
Anos
Periodos de ejecucin
Fuente: IDOM
Marco tecnolgico
Como hemos visto en el apartado anterior, los ERP estn asumiendo o queriendo
asumir todo el espectro funcional de las organizaciones. Este hecho, queda
tambin reflejado en el siguiente cuadro, donde se posiciona por cada nivel
jerrquico de decisin, rea de actuacin y en funcin del carcter analtico
7o3
transaccional los tipos de aplicaciones existentes (incluidas las soluciones de ebusiness):
Transportation
planning
Advanc
Advanced
Plann
Planniing &
Schedu
hedulin
ling
Component
Supplier
Mgmt.
ERP
Product
Data
Mgmt
Operacion
cional
Mfg. Exec.
Systems
Inventory
Planning
Warehouse
Mgmt
Order
Mgmt.
Customer
Asset
Mgmt.
Transportaiton
Execution
E-Business
Operaciones
Logstica
Compras
Demmand
Planning
Ventas
Fuente: IDOM
Tipo de proveedor
Marco temporal
Objetivo
Representantes
ERP
SCM
Pasado y presente
Futuro
Reporting
a io al
Tctico
T a
Est
Estratgico
Anal
altic
co
Tipos de aplicaciones
74
6.1. Introduccin
Hablar de nuevas tecnologas en cualquier rea funcional implica analizar en
primera instancia la cultura tecnolgica de la que parte dicho rea y las
principales barreas que una organizacin se puede encontrar para acometer un
posible adaptacin tecnolgica de sus procesos.
En esta lnea, el Instituto Aragons de Fomento y el Centro Espaol de Logstica
realizaron un estudio sobre la situacin de la logstica en Aragn en 2001,
resultando significativo el hecho observado de que la puesta en marcha de un
proceso de mejora contina en las empresas encuestadas, se ve obstaculizada por
diferentes barreras entre las que destacan la fragmentacin organizativa y la falta
de comunicacin horizontal (estructuras tradicionales verticales), el bajo nivel de
introduccin de conceptos y tcnicas modernas de gestin (polticas y
tecnolgicas) y la falta de un impulso decidido de la direccin general en las reas
operativas.
La bsqueda de objetivos de Calidad Total en el servicio al cliente y de mxima
productividad en la gestin de los flujos de productos y materiales exigir la
creacin o potenciacin de la estructura organizativa del rea logstica en las
empresas encuestadas que todava no han iniciado ese cambio.
75
Barreras de cambio
76
Incorporar personas nuevas para que acten como agentes de cambio, desde
niveles de direccin de logstica o desde niveles intermedios segn sea la
estructura de la empresa.
77
Misin
Alcanzar los objetivos empresariales del
negocio diseando, fabricando
y
entregando productos o servicios que
lleguen a satisfacer a los clientes con
rentabilidad significativa
Cualidades
Conocimiento especfico
Experiencia
Imagen
Capacidades tecnolgicos
Adaptabilidad
Flexibilidad
78
Plataformas logsticas
Transporte
Sistemas de informacin
Servicios complementarios
Las competencias del equipo en funcin de las cuatro competencias propias del
operador logstico de comercio electrnico variarn en funcin de los productos
vendidos, del nmero de pedidos, de las referencias, de los proveedores, de la
complejidad del servicio a ofrecer, del destino, etc. De todas formas, es
imprescindible que estas las cuatro competencias estn presentes en la
organizacin.
Dado que la principal cualidad de todo operador logstico consiste en gestionar
continuamente las operaciones diarias basndose en una lnea de continuo
progreso, el operador logstico de comercio electrnico deber poseer amplios
conocimientos profesionales y conocer a fondo el sector de las nuevas
tecnologas.
79
Sin embargo, no todos los sitios cuentan con los medios necesarios para contratar
los servicios de un operador logstico. Resulta adems una inversin onerosa, en
la medida que la problemtica logstica de los sitios web no exige siempre un
empleo a tiempo completo.
No obstante, hemos visto que para los vendedores virtuales resulta
imprescindible disponer de una competencia logstica eficaz. Una posible
solucin se basa en contratar, mediante un contrato por prestacin de servicios, a
una empresa especializada en la puesta en marcha y posterior gestin de
organizaciones logsticas.
Este sistema tiende a expandirse a medida que las necesidades aumentan y la
oferta es limitada. La nica solucin posible es compartir los recursos como
hacen las empresas cuya contabilidad no genera los suficientes movimientos
como para contratar a un contable a tiempo completo.
80
No debe transformar solamente los flujos virtuales en flujos reales, sino que
tambin es el encargado de aplicar la frmula ms adecuada para materializar
electrnicamente cada etapa del proceso logstico.
Desde nuestro punto de vista, el equipo debe ser juzgado segn dos criterios: la
gestin de los gastos y el grado de satisfaccin del cliente.
El primer criterio de evaluacin de todo servicio logstico es la gestin de los
gastos. Sin embargo, determinar el peso financiero exacto de una organizacin
logstica no es tarea fcil. Algunos se limitan a sumar las facturas que reciben por
los servicios de sus proveedores logsticos, pero esto slo representa la parte
visible del iceberg. Los gastos financieros que se derivan de la gestin de stocks,
de la depreciacin del valor de las mercancas, de la gestin administrativa de los
pedidos y de la gestin de las anomalas, etc., son tambin fuentes de gasto y
deben entrar en el presupuesto logstico de la empresa. Por desgracia, los
profesionales del sector son incapaces de determinar la realidad econmica de su
organizacin logstica y, por lo tanto, estos gastos no suelen estar cuantificados
en su justo valor.
El grado de satisfaccin del cliente es el factor clave para el xito de cualquier
empresa, nocin que adquiere proporciones extraordinarias en el comercio
electrnico. Este nuevo mercado es muy competitivo y conseguir un nuevo
cliente cuesta mucho dinero. Estos gastos son todava ms elevados si tenemos en
cuenta que el propio medio favorece la elevada volatilidad de los clientes. Los
vendedores virtuales basarn su supervivencia en su capacidad por conservar a
sus clientes y es por ello que la logstica es sin duda alguna, un factor clave en la
fidelizacin del cliente.
81
82
6.3.1. El almacenaje
83
Objetivos
Funciones relacionadas
Recepcin de mercancas
Almacenaje
Expedicin de mercancas
Preparacin de pedidos
84
6.3.2. El transporte
85
Objetivos
Funciones relacionadas
Proporcionar el nivel de servicio deseado con costes mnimos y Seleccin del modo o combinacin de
modos
con niveles de aceptables de inversin
Transporte por carretera al principio y
al final
Seleccin y gestin de la flota de
vehculos
86
87
Objetivos
88
Funciones relacionadas
6.3.5. Futuro
89
90
Informacin de
productos y/o
servicios
Canal de
soporte para
atencin de
clientes y/o
proveedores
Canal de entrada
de informacin
(solicitudes de
trabajo, mej
Slo el 29% de las empresas utilizan en estos momentos el canal web para
operar con las Administraciones Pblicas.
Acerca de la parte del negocio, en trminos de facturacin que desarrollan
las empresas a travs del canal web, el 27% de las compaas consultadas
desarrollan a travs del canal web mas del 50% de su negocio en trminos
de facturacin. Un 25% dice facturar menos del 5% mediante este canal y
un 17% no se pronuncia.
Apenas
en
la
red
de
almacenaje
(estrategia,
diseo,
dimensionamiento,...).
Apenas el
de cada
consultadas disponen de
1% 5%
13%
Se encuentra
subcontratado este servicio
Su negocio no lo necesita
Tiene previsto crearlo
Otros
81%
Concluir sobre cul es la percepcin que existe en estos colectivos sobre las
TICs y especficamente sobre Internet, su nivel de implantacin y de madurez
en el comercio electrnico actual en nuestro pas.
Dado el marco del presente estudio la tcnica propuesta para abordar el campo
cualitativo fue la Entrevista en Profundidad.
Entre los operadores existira cierta decepcin por el escaso y lento desarrollo
del comercio electrnico en nuestro pas. Las grandes apuestas y las
expectativas de negocio que llevaron en su momento a la creacin de
unidades independientes para la logstica del comercio electrnico, se vieron
frustradas.
Otras empresas que inicialmente habran incluido estos medios entre sus
alternativas de negocio, dicen haberlo
transitoriamente.
Esto mismo sucede con las empresas B2C donde los desarrollos tecnolgicos
en logstica seran el fundamento y garante de su creacin y existencia.
Limitaciones a la implantacin
Segn los operadores logsticos las limitaciones del comercio electrnico que
frenan el desarrollo de NT constituyendo una barrera en cuanto a la
tecnologa, se centraran principalmente alrededor de cuatro grupos de
razones.
100
Culturales Demogrficos
y de Clima Historia
Comercial
Desarrollo Econmico
101
Las empresas del mercado espaol estaran cada vez ms maduras para su
utilizacin como canal de venta y como herramienta, incluso para la gestin
empresarial.
OFERTA MERCADO
Aumenta eso el
uso y la madurez
de Internet
Madurez de la
empresa
DEMANDA
MERCADO
102
Otras empresas B2B lo valoran muy bien como canal de compra y dicen
utilizarlo habitualmente por ser sencillo, cmodo y eficaz.
Como canal para las ventas no es muy utilizado actualmente pero se cree que
en breve se ha de implantar.
Las empresas B2C utilizan este canal como nica va y estiman que es un
canal efectivo para la compra-venta si:
- La empresa tiene un buen servicio detrs.
- Responde a las necesidades y demandas del cliente.
- Se admite que su efectividad depende de su estructura logstica.
103
comprador o buscar
alternativas.
Ventajas percibidas
Les permite a los operadores entrar en las bases de datos de los proveedores a
travs de servidores informticos.
Fcil accesibilidad a la
informacin
Ventaja estratgica
MAYOR
EFECTIVIDAD
104
ELIMINA ERRORES
AGILIZA LA GESTIN
OPTIMIZA COSTES
AUMENTA LOS BENEFICIOS
MEJORA DE LA EFECTIVIDAD
En el B2B se puede conseguir que el cliente sea quien capte y genere los
pedidos por si mismo lo que tiene un efecto de ahorro para la empresa.
105
Mejor
posicionamiento
AHORRO
Cambio en
la relacin
Segn los operadores existira una barrera tecnolgica pues los ciudadanos no
estara an educados en trabajar con el PC cuyo grado de implantacin es,
segn an relativamente escaso.
Las empresas B2C ven en la poca generalizacin del uso del PC, el principal
freno para el desarrollo.
DISTRIBUCIN
TIPO DE OPERADOR
NIVEL DE
IMPLANTACIN
Distribucin industrial y de
palets
De cargas completas
Distribucin a empresas
Paquetera industrial
110
En las grande empresas B2B el nivel de implantacin es muy alto. Existe una
total integracin, vinculacin e interrelacin de los prestatarios logsticos a
los sistemas informticos de la empresa lo cual mejora y optimiza el nivel de
adecuacin entre las partes, minimizndose los posibles desfaces.
La gran empresa estara tratando por eso de simplificar ese software para
poder aumentar as su cartera de clientes.
111
MOTOR DE LA IMPLANTACIN
TECNOLGICA EN LOGSTICA
AUTOMATIZACIN
ESTANDARIZACIN
Cuando el cliente es una gran empresa, sta pone sus condiciones y exige
que los sistemas funcionen de forma integrada. Esto es confirmado por las
empresas B2B que admiten ser quienes condicionan su vinculacin con el
operador a la integracin de los sistemas para que se de toda la informacin
en el entorno informtico de la empresa-cliente.
112
integracin.
notoriamente mayor.
113
DESARROLLOS LOGSTICA
ESTANDARIZACIN
AUTOMATIZACIN
Reduccin de errores
Reduccin intervencin
personal
Mejora de la calidad
Mejora competitividad
Optimizacin de costes
Mejora rentabilidad
no
VENTAJAS
Eliminacin de errores
Optimizacin de costes
Reduccin de inventarios
Reduccin tiempo entrega
Reduccin costes
Mayor efectividad en el
seguimiento
Mejor imagen de empresa
Mayor satisfaccin clientes
Aumento competitividad
Mayores beneficios
INCONVENIENTES
Rigidez de los procesos
Formacin adecuada necesaria
Se requiere una fuerte inversin
inicial
Calidad de la informacin
mejorable
Reduccin inventarios
consumidor del B2C que puede identificar rapidez de gestin con rapidez de
entrega, esperando recibir los envos de manera casi inmediata.
Incremento de la efectividad en el seguimiento
Entre los operadores se han ido ampliando las actividades para dar cabida a
las nuevas demandas surgidas con los desarrollos, siendo mayor entre
operadores de paquetera en que se realiza la denominada logstica integral.
Este cambio viene promovido por los propios clientes que exigen a sus
operadores que no slo se ocupen de la distribucin de sus mercancas sino
tambin de nuevas funciones y unidades logsticas.
Unidades de
negocio en
logstica
integral
LOGSTICA DE PRODUCTO
LOGSTICA DE PROMOCIN
FUNCIONES DESARROLLADAS EN LA
UNIDAD DE NEGOCIO DE PRODUCTO
Recepcin de mercancas provenientes de
proveedores del cliente.
Almacenaje de las mercancas.
. y control de stocks.
Mantenimiento
Preparacin de pedidos.
Distribucin muy capilarizada al destinatario
final.
Gestin de los cobros contra reembolso.
Atencin globalizada al cliente.
120
LOGSTICA DE PROMOCIN
RECEPCIN
GESTIN Y RECEPCIN
PRUEBAS DE COMPRA
ALMACENAJE
PICKING
GESTIN APARTADOS
CORREO, WEB, LNEA
TFNO.
PREPARACIN
REGALO
ENVO Y DISTRIBUCIN
COBRO CONTRA RREMBOLSO
RREEPPOORRTTEE AL
CLIENTE AL CLIENTE
Para empresas B2C que venden por Internet y algunas de comercio B2B, los
operadores almacenan los productos y gestionan sus ventas ocupndose de la
logstica de las mismas.
Externalizacin
+ profesionalizacin
Externalizacin
mantienen la necesidad de un
departamento propio.
Empresas con alto nivel de desarrollo tecnolgico estn diversificando
las
actividades del departamento, dejando las funciones tradicionales para los
operadores. Desarrollan servicios complementarios como ingeniera de
procesos, medicin del rendimientos y otros que facilitan la venta y mejoran el
negocio.
M
P
R
E
S
A
OPERADORES
EXTERNALIZACIN
FUNCIONES
DEMANDADAS
Los empresarios
Se admite que habr una evolucin por incorporacin de las NT en todas las
operaciones vinculadas a la logstica.
Perfiles actuales
Lo que variar ser el nivel de importancia dentro del equipo del tcnico en
informtica, quien pasar a cobrar mayor relevancia.
Titulacin universitaria
Experiencia en logstica
Formacin en informtica
Conocimiento de idiomas
Capacidad de trabajo en equipo
Necesidades de formacin
8.4. Conclusiones
Entre los operadores se nota una decepcin por el escaso y lento desarrollo
del comercio electrnico. Sus expectativas no fueron acompaadas por las
empresas que tomaron con cautela este tipo de negocio.
Las empresas del mercado espaol estaran cada vez ms maduras para su
utilizacin como canal de venta y como herramienta, incluso para la gestin
empresarial.
En las empresas B2C virtuales se valora como ventaja que es una herramienta
que permite acercar los productos al cliente del medio rural o del extranjero.
En las grandes empresas B2B existe una total integracin de los prestatarios
logsticos a los sistemas informticos de la empresa lo cual minimiza los
posibles desfaces, permite conectarse directamente para el control y
seguimiento de contenedores.
130
El cambio viene promovido por los propios clientes que exigen a sus
operadores nuevas funciones entre las que la logstica de promocin es la ms
131
Para empresas B2C y algunas B2B, los operadores almacenan los productos y
gestionan sus ventas ocupndose de la logstica de las mismas.
convirtindose en un departamento de
control y mejora.
Las tendencias futuras son de una mayor externalizacin con operadores que
habrn de aumentar la especializacin segn sectores y funciones a
desarrollar lo que llevar al crecimiento del sector. Los operadores habrn de
subcontratar algunas funciones especializadas.
132
Se tiende a tener un solo interlocutor logstico lo que har que las empresas
del sector vayan a una gestin integral. Pero lo definitivo ser la
competitividad
133
134
BIBLIOGRAFA
135
Pginas Web
Publicacin Mecalux www.mecalux.com
Revista de Direccin, Organizacin y Administracin de Empresas. CEPADE
www.cepade.es
Hardward-Desuto Business Review. Edicin Deusto. www.e-deusto.com
The Journal of Institute of Management Services. www.Imu.ac.uk
The Council of Logistic Management. www.clm1.org
Logistics
Information
Management.
MCB
University
Press.
www.mcb.co.uk/lim.htm
International Journal of Physical Distribution and Logistic Management.
MCB University Press. www.emeraldinsight.com/ijpdlm.htm
Sloan Management Review www.smr.mit.edu
Web-sites
proveedores:
www.commerceone.com;
www.aquanima.com;
www.ebreviate.com;
www.ariba.com;
www.mrosoftware.com;
especializadas:
www.cel-logista.org;
www.logismarket.com;
www.intelogista.com;
www.logisticaytransporte.es;
www.icil.org;
www.infogista.com; www.puntolog.com
Web-sites
de
www.baquia.com
carcter
general:
www.aece.org;
www.ganar.com;
136
afirman tener
externalizada
la logstica,
no poseyendo
I
29%
III
71%
43%
SI
57%
NO
137
Imagen empresarial
(marketing)
Informacin
de productos
y/o servicios
Canal de
soporte para
atencin de
clientes y/o
proveedores
Canal de entrada
de informacin
(solicitudes de
trabajo, mej
Ms de 500
Comercializacin de productos
y/o servicios (B2B,B2C...)
Imagen empresarial (marketing)
De 101 a 500
De 51 a 100
0%
20%
40%
60%
80%
100%
de venta como de
140
Aprovisionamiento
exclusivamente
Informacin de la
empresa
Asesoramiento
Servicios a cliente
Otros
NS/NC
Otro punto importante a la hora de saber el desarrollo del negocio a travs del
canal web, lo constituye el conocer el pblico objetivo con que realiza estas
transacciones. En este sentido, un 72% de las empresas encuestadas realiza
transacciones va web con consumidores finales, llegando al 80% en aquellas con
externalizacin de este proceso.
Negocio web con consumidores finales (B2C)
NO
28%
SI
72%
Por otro lado, debe destacarse que la operativa con consumidores finales por este
canal esta mucho mas presente en las grandes empresas, as, un 90% para las que
tienen plantillas superiores a los 500 empleados realiza transacciones dirigidas a
los consumidores finales, porcentaje que llega al 91% entre las empresas que
facturan mas de 1.000 millones de pesetas al ao.
Negocio web con consumidores finales (B2C) segn empleados
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 1.000
millones de
Ptas
Entre 500 y
1.000 millones
de Ptas
SI
NO
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
NO
31%
SI
69%
Al contrario que ocurre con las transacciones con consumidores finales, este
porcentaje aumenta en el segmento de la pequea y mediana empresa, superando
el 70% en aquellas con menos de 500 empleados y descendiendo hasta el 50%
para las de facturacin superior a 1.000 millones de pesetas.
Negocio web entre empresas (B2B) segn empleados
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 1.000
millones de
Ptas
SI
NO
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI
29%
NO
71%
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
17%
25%
Menos del 5%
Entre un 5% y un 10%
Entre un 10% y un
20% Entre un 20% y
un 30% Entre un 30%
12%
27%
5%
9%
5%
Ms de 500
Menos del 5%
Entre un 5% y un 10%
De 101 a 500
Entre un 10% y un
20% Entre un 20% y
un 30% Entre un 30%
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Peso del canal web en la facturacin del negocio segn volumen total de
facturacin
Ms de 1.000
millones de
Ptas
Menos del 5%
Entre un 5% y un 10%
Entre un 10% y un
Entre 500 y
1.000 millones
de Ptas
Menos de
500 millones
de Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
18%
28%
Menos del 5%
Entre un 5% y un 10%
Entre un 10% y un
20% Entre un 20% y
un 30% Entre un 30%
25%
8%
6%
5%
10%
LOGSTICA NO EXTERNALIZADA
15%
20%
Menos del 5%
Entre un 5% y un 10%
Entre un 10% y un
20% Entre un 20% y
15%
32%
5%
5%
8%
22%
24%
Menos del 5%
Entre un 5% y un 10%
Entre un 10% y un
20% Entre un 20% y
un 30% Entre un 30%
20%
16%
4%
6%
8%
16%
25%
Menos del 5%
Entre un 5% y un 10%
Entre un 10% y un
20% Entre un 20% y
10%
30%
4%
5%
10%
150
LOGSTICA NO
EXTERNALIZADA
43%
LOGSTICA
EXTERNALIZADA
57%
Por otra parte, este porcentaje se eleva al 59% en las empresas ubicadas en zona
objetivo III, siendo an ms significativo como vara en funcin del tamao de las
empresas, alcanzando un 68% para aquellas con facturacin superior a 1.000
millones de pesetas y llegando al 74% en el segmento de compaas de entre 100
a 500 empleados.
Ms de 500
De 101 a 500
LOGSTICA
EXTERNALIZADA
LOGSTICA NO
EXTERNALIZADA
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 1.000
millones de
Ptas
LOGSTICA
EXTERNALIZADA
Entre 500 y
1.000 millones
de Ptas
LOGSTICA NO
EXTERNALIZADA
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
151
Resulta por otra parte algo chocante que el 70% de las empresas que poseen un
departamento de logstica dicen tener dicho servicio externalizado, pudiendo
deberse en gran motivo a la conceptualizacin del servicio prestado como un
departamento o rea de empresa.
Analizando cuales son los servicios que se encuentran externalizados de la
logstica y distribucin en la empresa, los servicios mas frecuente externalizados
son el transporte (65%) y los sistemas de informacin (60%), y en menor mediad
los servicios complementarios (48%) y el almacenaje (46%).
En cuanto al almacenaje, entre las empresas con externalizacin en logstica y
distribucin, el 46% contrata servicios externos para las actividades de
almacenaje.
Externalizacin del servicio de almacenaje
NO
54%
SI
46%
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 1.000
millones de
Ptas
SI
NO
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
III
SI
NO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 1.000
millones de
Ptas
SI
NO
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Por otra parte, el 60% de las empresas tienen parcial o totalmente externalizados
los sistemas de informacin relacionados con la distribucin y la logstica.
Externalizacin de los Sistemas de Informacin Logsticos
NO
40%
SI
60%
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 1.000
millones de
Ptas
SI
NO
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
52%
48%
SI
NO
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Por otra parte, en el examen de cmo afecta a la estructura interna de las empresa
implicadas en el negocio de la logstica y la distribucin, es importante examinar
los cambios en los procesos internos. Por ello se examinan las modificaciones
introducidas en sus sistemas de logstica y distribucin como consecuencia de la
implantacin del nuevo canal de negocio web.
En este sentido, el 53% de las empresas han realizado modificaciones en sus
sistemas de informacin a raz de la implantacin del canal web.
160
No
47%
S
53%
Este porcentaje supera el 68% para las grandes empresas de mas de 500
empleados y/o mas de 1.000 millones de pesetas de facturacin.
Modificaciones en los Sistemas de Informacin
consecuencia del canal web segn empleados
Ms de 500
De 101 a 500
S
No
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 1.000
millones de
Ptas
No
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
LOGSTICA NO
EXTERNALIZADA
S
No
LOGSTICA
EXTERNALIZADA
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 1.000 millones
de Ptas
No
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90% 100%
Ms de 1.000
millones de
Ptas
No
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 1.000
millones de
Ptas
No
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
III
S
No
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 500
De 101 a 500
S
No
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 1.000
millones de
Ptas
No
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 500
De 101 a 500
S
No
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 1.000
millones de
Ptas
No
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Entre las empresas que cuentan con un departamento de logstica, un 64% de las
empresas realizaron modificaciones en la estrategia comercial.
170
POSEE
DEPARTAMENTO
DE LOGSTICA
27%
NO POSEE
DEPARTAMENTO
DE LOGSTICA
73%
171
Esta mucho mas generalizada la existencia de este departamento entre las grandes
compaas, a saber, en una de cada dos de entre las que facturan mas de 1.000
millones de pesetas y un 52,6% para las que tienen una plantilla superior a 500
empleados.
Departamento de Logstica y Distribucin en las empresas
segn empleados
Ms de 500
De 101 a
500
POSEE DEPARTAMENTO
DE LOGSTICA
NO POSEE
DEPARTAMENTO DE
LOGSTICA
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80% 100%
Entre 500 y
1.000
millones de
Ptas
NO POSEE
DEPARTAMENTO DE
LOGSTICA
Menos de
500 millones
de Ptas.
0%
20%
40%
60%
80% 100%
1% 5%
13%
Se encuentra
subcontratado este servicio
Su negocio no lo necesita
Tiene previsto crearlo
Otros
81%
Ms de 500
Se encuentra
subcontratado este servicio
De 101 a 500
Su negocio no lo necesita
Tiene previsto crearlo
De 51 a 100
Otros
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
No
23%
S
77%
Ms de 500
De 101 a 500
S
No
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
No
16%
S
84%
Llama la atencin que, al contrario de lo que sucede con la gestin tcnica, entre
compaas localizadas en zona objetivo I este porcentaje se eleva al 91,7%.
Asimismo, desciende hasta el 37,5% en compaas con facturacin inferior a los
500 millones de pesetas.
Ms de 1.000
millones de
Ptas
No
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
No
20%
S
80%
III
S
No
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 500
De 101 a 500
S
No
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 1.000
millones de
Ptas
SI
NO
Menos de 500
millones de
Ptas.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
180
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
181
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Por otra parte, un 38% de las compaas disponen de consultores u otro personal
subcontratado en este departamento, superndose el 45% en empresas con
facturacin superior a los 1.000 millones de pesetas.
Personal consultor o externo en el Dpto de Logstica segn empleados
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
182
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
183
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
184
NO
32%
SI
68%
185
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
NO
25%
SI
75%
186
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
NO
12%
SI
88%
187
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
NO
14%
SI
86%
188
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
NO
33%
SI
67%
Ms de 500
De 101 a 500
SI
NO
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
189
190
No
47%
S
53%
Ms de 500
De 101 a 500
S
No
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
No
31%
S
69%
Ms de 500
De 101 a 500
S
No
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Por otra parte, el 44% de las compaas reconoce haber realizado cursos sobre
usos avanzados de sistemas de informacin asociados a la gestin logstica. Este
porcentaje se eleva a un 66,7% en las zonas objetivo I, frente a un 36,8% en las
objetivo III.
Han emprendido acciones formativas en uso avanzado de S.I.
asociados a la gestin logstica
S
47%
No
53%
Ms de 500
De 101 a 500
S
No
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%
S
42%
No
58%
Ms de 500
De 101 a 500
S
No
De 51 a 100
De 25 a 50
0%
20%
40%
60%
80%
100%