COMO LIDERAR OS COLABORADORES

Ricardo Cornacho Ribeiro Instituto Superior de Engenharia de Coimbra

Gestores versus Lderes

Modelo V.I.A.G.R.A A Liderana estratgica

Como liderar em tempo de crise? O lder do futuro 10 Sugestes para liderar uma organizao

A distino entre a gesto e a liderana definida por numerosos autores e suscita frequentemente a controvrsia nos meios acadmicos e empresariais.

Diferentes pontos de vista, entre lderes e gestores, por parte de dois autores.

Lderes
John Kotter
- Adoptam a mudana - Implementam uma viso para orientar os colaboradores - Protagonistas no mundo em mudana

Gestores
- Adoptam o planeamento, oramentao, organizao e resoluo de problemas - Protagonistas no mundo esttico

Kets de Vries

- Interessam-se pelo futuro - Tratam do porqu - Confiam na intuio

- Interessam-se pelo presente - Tratam do como - Prezam a lgica

Caractersticas Gestor

Caractersticas Lder

Administra Mantm Focaliza o sistema e estrutura Baseia-se no controle Viso curto prazo Pergunta como e quando Olhos na base da organizao Imita Aceita status quo Faz coisas da maneira certa

Inova Desenvolve Focaliza as pessoas Inspira confiana Perspectiva longo prazo Pergunta o qu e por qu Olhos no horizonte original Desafia status quo Faz as coisas certas

Modelo criado por Hussey que aglutina os dois processos: a Gesto e a Liderana.

Viso Implementao Activao Garantia Reconhecimento Apoio

APOIO ACTIVAO

VISO

IMPLEMENTAO

GESTO LIDERANA GARANTIA/ CONTROLO

RECONHECIMENTO

deve ser uma imagem coerente do futuro. Importa que seja credvel, realizvel, clara, consistente, apelativa e eficazmente comunicada. Inspira os esforos dos membros organizacionais e faculta orientao para as estratgias, as politicas e as aces dirias.

Viso,

Implementao, compreende os planos estratgicos, os planos Activao,

de curto prazo, os oramentos e a gesto de cada projecto especfico. Traduz a viso presente na Liderana em elementos mais especficos, tendo em vista realiz-la.

visa assegurar que os membros organizacionais (e outros stakeholders) compreendam a viso e a mudana nela contida, as apoiem e se empenhem na sua implementao.

implica que sejam adoptados mecanismos de monitorizao e controlo.

Garantia, assegura que o processo est no caminho correcto o que Reconhecimento, incorpora as aces destinadas a

reconhecer e incentivar as pessoas envolvidas no processo, especialmente as mais empenhadas e/ou mais contributivas do sucesso da mudana.

Apoio, encontra-se muito associado ao reconhecimento, no se

esgotando nele. O lder tem de ser ntegro, genuno e sincero.

House e Aditya alegam que possvel aos gestores serem lderes e aos lderes serem gestores.

Rowe acolhe, especialmente, bem a ideia e explica-a atravs de um modelo triangular.

LIDERANA ESTRATGICA

LIDERANA VISIONRIA

LIDERANA GESTIONRIA

Modelo triangular de Rowe

 proactiva, muda o modo de as pessoas pensarem acerca do que desejvel, possvel e necessrio. Trabalha em posio de elevado risco. Orienta-se para o desenvolvimento das pessoas e com o futuro da organizao. Acredita no elevado desempenho das pessoas. Decide com base em valores. Orienta-se para a inovao, o capital humano e fomenta uma cultura que assegure a viabilidade a longo prazo. Acredita nas escolhas estratgicas, isto , nas que fazem a diferena na sua organizao e no ambiente.

 reactiva, adopta atitudes passivas perante os objectivos, estes radicam na necessidade, mais do que em desejos ou sonhos. V-se em si prpria como conservadora e reguladora da ordem existente. Raramente decide com base em valores. Orienta-se para os comportamentos de curto prazo e baixo custo, fintando o desempenho financeiro. Acredita no determinismo, isto , que as escolhas que faz so determinadas pelo ambiente interno e externo.

 Combina as lideranas visionrias e gestionrias de uma forma sinergtica. Concilia as operaes quotidianas com as responsabilidades de longo prazo. Formula e implementa estratgias com impacto imediato, as que preservam a estabilidade e desenvolvimento organizacional a longo prazo. Usa metforas, analogias e modelos que permita a justaposio de conceitos aparentemente contraditrios. Acredita nas escolhas estratgicas, isto , nas que fazem a diferena na sua organizao e no ambiente.

Perante:
Mudanas e situaes confusas Mais incertezas do que certezas Incerteza em relao ao futuro Situaes tumultuosas

O lder deve:
- Ter sangue frio, flexibilidade e grande capacidade de reaco. Levar a que os trabalhadores vistam as camisolas. - Ser bom ouvinte e ptimo observador, descobrindo as estrelas de entre os trabalhadores e dividir com eles a liderana. - Ser comunicador entusiasta e estar disponvel para esclarecer a equipa. - Acalmar os nimos, reafirmar valores, objectivos e princpios. - Levar os trabalhadores a encararem o trabalho como um meio e no como um fim, estimulando-os.

A paralisia costuma apoderarse das pessoas em momentos de crise Na crise os trabalhadores costumam observar os seus lderes

O lder no deve esconderse, mas mostrar o seu valor, defender as suas ideias e procurar solues Se um lder demonstrar confiana, a equipa tornarse- confiante.

Algum com coragem para enfrentar a nova realidade dos negcios, com a humildade para admitir que no detm todas as respostas e com a energia para liderar a mudana
William C. Taylor

O verdadeiro lder do futuro deve ter coragem para enfrentar a realidade e ajudar os que o rodeiam a enfrent-la.

Nova funo do lder

necessrio que o lder adopte uma cultura de empowerment, onde proporcione: -poder -conhecimento -informao aos colaboradores

Mobilizar os colaboradores para resolverem desafios complexos.

Para que

Possam actuar nos seus postos de trabalho, de um modo eficaz e eficiente

A organizao deve funcionar como um sistema em constante aprendizagem, tal implica que: exista partilha de ideias e informaes os colaboradores: - recebam formao - e que a apliquem no quotidiano decisrio Os lderes devem actuar para que o statu quo seja desafiado e a criatividade seja fomentada. Atravs de: - Fomentao do pensamento criativo Ou seja: - Encorajamento a tomada de riscos Tomar erros como oportunidades e no como factores punitivos

1. Os lderes protegem dos perigos os que os rodeiam, mas expem-lhes a realidade. 2. Os lderes tm coragem para tomar decises impopulares e seguir a sua intuio. 3. Os lderes incentivam a aprendizagem e que se corram riscos, estabelecendo o exemplo. 4. Os lderes estabelecem confiana com franqueza e transparncia e considerao. 5. Os lderes so bons ouvintes.

6. Os lderes fazem a mudana, mas mantm-se fiis aos valores que so inalterveis. 7. Os lderes certificam-se de que a sua equipa no conhece apenas a viso, mas que a vive e a respira. 8. Os lderes contagiam todos e transmitem energia positiva e optimismo. 9. Os lderes melhoram constantemente o nvel da sua equipa, fazendo de cada encontro uma oportunidade para avaliar, orientar (coach) e construir autoconfiana. 10. A verdadeira funo do lder: Desenvolver mais lderes.

Smula conclusiva:
Para se ser um bom lder, este ter que adoptar, de acordo com as suas caractersticas, dos colaboradores e da empresa, a melhor forma de o fazer. Isto , cada lder ter a sua melhor forma de liderar.