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Programme

Les cots complets par le modle des centres danalyse

Cots variables

Autres cots partiels (cot spcifique, cot marginal)

Bibliographie indicative :
Burlaud A., Teller R., Chatelain-Ponroy S., Mignon S. et Wallier E. (2003), Contrle de gestion, Vuibert. Burlaud A., Simon C. et Chatelain-Ponroy S. (2003), Comptabilit de gestion. Bouquin H., Les fondements du contrle de gestion, PUF. Bouquin H., La comptabilit de gestion, PUF.

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Introduction au contrle de gestion

INTRODUCTION Le mot contrle est souvent associ celui de vrification. Lorsquau cours dune vrification, il apparat que les rgles ne sont pas respectes, il sensuit gnralement une sanction. Limiter le terme contrle un processus de vrification-sanction conduirait rduire considrablement le champ de cette discipline. 1. Le concept de contrle de gestion 1.1 Dfinitions du contrle de gestion

Le contrle de gestion (management control) est le processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation . R.N. Anthony, 1965

Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation . R.N. Anthony, 1988

Le contrle de gestion est un systme de rgulation des comportements de lhomme dans lexercice de sa profession et, plus particulirement lorsque celle-ci sexercice dans le cadre dune organisation . Burlaud, Simon, 1997

Synthse : Lobjet du contrle de gestion est de matriser la performance : La matrise de la performance consiste : Dfinir et formuler clairement les objectifs de performance au niveau de lentreprise et dployer ces objectifs au niveau des services, des dpartements ou des divisions ; Comprendre les relations de causalit entre les actions des diffrents responsables et la performance attendue ;

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Confronter au cours du temps les prvisions et les ralisations en cherchant comprendre les causes dventuels carts.

1.2 Matrise de la performance Le concept de performance nest pas simple cerner. Il existe nanmoins un consensus relatif aux conditions requises pour qualifier une organisation performante.

Une organisation est performante lorsquelle est efficace et efficiente. Elle est efficace lorsquelle atteint les objectifs poursuivis et elle efficiente lorsquelle maximise les quantits (ou de valeurs) obtenues partir dune quantit donne de moyens.

Efficacit Certaines entreprises, par exemple, des start-up, peuvent privilgier leur croissance tandis que des organisations plus traditionnelles prfreront obtenir un taux de rentabilit lev. Lorientation de lentreprise est fixe par les dirigeants qui ont pour principale mission de formuler la stratgie. Leurs choix sont tablis en fonction dun diagnostic mentionnant les forces et faiblesses de lentreprise et les menaces et les opportunits de lenvironnement. La rcente ingrence des actionnaires dans la dtermination de la stratgie constitue une nouvelle contrainte qui simpose aux dirigeants. raliser la stratgie pralablement dfinie. Efficience La recherche de la performance impose que les moyens employs pour atteindre les rsultats ne soient pas disproportionns. Il sagit du concept defficience qui a t rcemment raffirm et prcis sous la nouvelle terminologie de couple cot-valeur . Lobtention dun niveau de productivit satisfaisant ne suffit plus, il convient dornavant de consacrer des ressources (ou dengager des cots) dans lunique but de crer de la valeur actionnaires, les clients ou toute autre partie prenante. identifie par les Une entreprise est efficace lorsquelle russit

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Lidentification des leviers daction susceptibles damliorer la performance a t favorise par le dveloppement de nouveaux dispositifs anglo-saxons visant :

Identifier et comprendre la formation et lorigine des cots (Activity Base Costing) ;

Optimiser les cots de manire satisfaire les exigences des actionnaires en matire de marges et des clients en matire de prix de vente (Target Costing)

Etudier et rationnaliser lensemble des processus de lorganisation (reengineering) notamment en comparant ces processus avec ceux dorganisation considrs comme plus performantes (benchmarking).

1.3 Conditions de mise en uvre du contrle de gestion La mise en uvre du contrle de gestion exige le respect de trois conditions :

La premire est la formulation dune stratgie claire. Lorientation de lentreprise ou la stratgie est fixe par les dirigeants. Leurs choix sont tablis en fonction de nombreux paramtres internes et externes. En labsence de stratgie, le contrle de gestion nassure pas le suivi des objectifs stratgiques puisquils nexistent pas. Il est totalement dnatur et se cantonne au simple suivi des dpenses.

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La deuxime est le caractre non ambigu des objectifs. En effet, si les objectifs ne sont pas correctement identifiables par les membres dune organisation, il est impossible denvisager de mettre en uvre des dispositifs pour les atteindre. Dans ce cas lorganisation nest pas efficace et donc pas performante.

La troisime condition est la probabilit de mesurer des rsultats. Il est parfois impossible de quantifier les rsultats obtenus soit parce quils sont trop qualitatifs ou quil nexiste pas de reprsentation de lactivit. Il est alors impossible dvaluer lefficience de lorganisation qui se limite dans la plupart des cas un contrle des moyens engags.

2. Autres formes de rgulation Le contrle de gestion nest pas lunique mode de rgulation. Il peut accompagner, voire tre remplac par dautres formes de contrle. 2.1 Contrle par la hirarchie Ce type de contrle est prsent des degrs divers dans toutes les organisations. Cette supervision directe trouve ses limites : Lorsque le nombre de subordonns dpendant du mme chef hirarchique devient trop important ; Lorsque le travail des subordonns est trop complexe et requiert des comptences spcifiques dans des domaines divers.

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2.2 Contrle par le march

Ce mode de contrle repose sur une comparaison systmatique des performances de lorganisation avec le march. Lorganisation est pralablement dcoupe en entits indpendantes et autonomes ayant une obligation de rsultat. Cette modalit de contrle retransmet en interne les contraintes du march dans le but de dynamiser lorganisation. Cependant ce mode de rgulation risque de favoriser les comportements court terme qui consistent rechercher un profit immdiat au dtriment de profits futurs.

2.3 Contrle par la socialisation Dans chaque organisation, il existe des codes, des normes ou plus gnralement un ensemble de valeurs partages par ses membres, dnomm culture dentreprise . Lorsque cette culture est forte et parfaitement intgre par les acteurs, elle permet de rguler les comportements. La socialisation est le processus par le quel une nouvelle recrue apprend ce systme de valeur.

2.4 Contrle par le rglement ou par les procdures Cette forme de rgulation se trouve dans les organisations de types bureaucratiques telles que les administrations publiques. Leur environnement est stable et ncessite pas de rflexion stratgique particulire. Une forte spcialisation des tches contribue rendre leurs travaux rptitifs, simples et standardiss. Le respect de rgles et de procdures peut assurer le pilotage de ce type dorganisation.

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3. Rle traditionnel du contrle de gestion 3.1 Etude sur les tches du contrleur de gestion Daprs une tude ralise par lANDFCG sur les tches du contrleur de gestion dans les annes 1980 : Conception de systme dinformation (comptable, financier, commercial, social, technique, etc.) Mise en uvre des systmes dinformation. Il doit sassurer que les systmes sont - Cohrents (avec les besoins des utilisateurs), - Exhaustifs (prennent en compte toutes les informations pertinentes), - Quils sont effectivement utiliss. Faire voluer les systmes dinformation (besoins, technologies, etc.) Conseil en gestion (ralisation dtudes, conception de modles daide la dcision, formulation davis, etc.) 3.2 Place du contrleur de gestion dans lorganigramme des entreprises

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3.3 Outils classiques du contrle de gestion

4. Comptabilit de gestion 4.1 Missions de la comptabilit de gestion La branche de la comptabilit qui a pour fonction de calculer les cots tait appele : Comptabilit analytique dans le PCG antrieurs 1999 ; Comptabilit de gestion dans les ouvrages plus rcents.

La comptabilit de gestion apporte aux dirigeants et gestionnaires de lentreprise les informations utiles leurs dcisions. Les consommations sont regroupes selon des critres de classement qui dpendent de la nature des dcisions prendre. Cest une comptabilit usage interne qui se distingue de la comptabilit financire (ou gnrale) dont le rle est dinformer les tiers (banques, cranciers, actionnaires, administration fiscale) extrieurs lentreprise. La comptabilit de gestion doit rpondre aux besoins de ceux qui grent lentreprise, les managers. Elle doit montrer comment lentreprise alloue et consomme ses ressources.

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La comptabilit de gestion doit informer les managers : Sur la rentabilit et les marges apportes par les clients et les produits, Et sur les cots et les performances des processus internes.

4.2 Cots et dcisions de gestion Les dcisions de gestion interviennent trois niveaux : Le niveau stratgique des grandes orientations long terme de lentreprise ; les dcisions stratgiques sont prises au niveau de la direction gnrale ;

Exemple : Dcisions de produire des voitures de type monospace, de ramener de cinq trois ans le dlai de conception des modles, de dlocaliser une production au Portugal, de vendre par un rseau de concessionnaires exclusifs.

Le niveau courant (ou tactique) ; les dcisions tactiques sont gnralement dlgues des niveaux infrieurs de la hirarchie ;

Exemple : Dfinition des variantes (motorisation, accessoires) des voitures monospace, organisation des quipes de conception des modles, dfinition de leffectif et de la qualification des personnels de lusine portugaise, dfinition des objectifs de vente et de la marge bnficiaire des concessionnaires.

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Licence Pro PME, Logistique/ Cours de Contrle de Gestion le niveau dexcution :

Exemple : Fixation du nombre de voitures produire dans chaque modle pour les dix jours venir, embauche dun employ, facturation des voitures livres un concessionnaire.

4.3 Cots et dcisions stratgiques

La comptitivit peut reposer sur deux sortes de stratgies :

5. Typologie des cots Le regroupement des consommations conduisant aux cots, est caractris par : ltendue du regroupement (cots complets ou partiels) ; les fonctions concernes dans lentreprise ; la date des consommations (consommations passes ou prvisionnelles). 5.1 Etendue des cots 5.1.1 Cots complets Le cot complet dun objet est lensemble des charges qui peuvent lui tre rattaches.
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Les dcisions stratgiques long terme (conception des produits, fixation des prix, dfinition de la politique commerciale) sappuient sur la connaissance des cots complets provoqus par les activits de lentreprise. Les cots complets utiliss au niveau stratgique : Sont calculs au stade final de la mise en produit la disposition du client ; Comprennent non seulement les charges directement imputables au responsable de lactivit analyse mais aussi les charges induites par cette activit dans les autres divisions de lentreprise ; Conduisent la dtermination de rsultats par diffrence avec les prix de vente ; Sont des cots complets prvisionnels qui orientent la dcision avant laction.

Au niveau tactique, les cots complets priodiques (mensuels ou annuels), observs aprs laction, permettent de contrler lvolution des rsultats. 5.1.2 Cots partiels Un cot partiel ne regroupe quune partie des charges pouvant tre rattachs un objet. Un cot variable regroupe les seules charges variables, c'est--dire celles qui varient avec le niveau dactivit ; Un cot spcifique (ou cout direct) regroupe les seules charges spcifiques lobjet de cot considr, en excluant les charges partages par plusieurs objets de cots ; Un cot marginal regroupe les seules charges marginales, c'est--dire celles qui concernent la dernire unit ou la dernire srie produite. 5.2 Cots fonctionnels Les cots dacquisition sont constitues par les montants hors taxe rcuprables figurant sur les factures dachat de matires premires et autres approvisionnements, majors des frais accessoires dachat. On calcule un cot dacquisition pour chaque sorte de matire premire, composant ou fourniture. Les cots de production sont constitus par lensemble des charges supportes en raison de la fabrication des biens ou de la prestation des services. Ces charges comprennent :

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Les cots dacquisition des matires premires et autres approvisionnements consomms lors de lopration de production ; Les autres charges de production.

On calcule un cot de production pour chaque sorte de produit fabriqu ou de prestation de services rendue. Les cots de distribution sont constitus par lensemble des charges de la fonction de distribution, affrentes aux ventes ou aux prestations effectues au cours de la priode. 5.3 Cots de revient Les cots de revient sont constitus par la totalit des charges supportes en raison de lachat, de la production et de la distribution dun produit ou dun service rendu. Dans les entreprises industrielles, les cots de revient comprennent : Le cot de production des produits vendus ; Leur cot de distribution ; Les charges communes non affectes une fonction.

Le cot de revient est un cot complet puisquil comprend toutes les charges incorporables. Les dfinitions ci-dessus mettent en vidence des relations dinclusion entre les cots.

Cot de production

Cot de revient

Cot

Cot dacquisition

de distribution

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5.4 Cots constats et cots prvisionnels Un constat (ou cot rel) regroupe des consommations ralises et comptabilises au cours de la priode (gnralement mensuelle) coule. Les critres de regroupement restent subjectifs mais les consommations regroupes sont certaines. La comptabilit de gestion calcule des cots constats. Un cot prvisionnel (ou cot prtabli) regroupe des consommations futures. Il est donc incertain comme toute prvision. Les prvisions sont gnralement prsentes sous la forme de budgets.

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