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IT Start-ups verschenken Effizienzpotenziale Obwohl sich Projekt bezogenes Arbeiten in manchen Start-ups zu etablieren

IT Start-ups verschenken Effizienzpotenziale

Obwohl sich Projekt bezogenes Arbeiten in manchen Start-ups zu etablieren beginnt, ist professionelles Projektmanagement noch vielerorts weitgehend unbekannt

von Hauke Thun, Geschäftsführer PM Firefighters

„Das ist doch eine völlig selbstverständliche Sache.“ So oder ähnlich lauten die Antworten, fragt man einen Gründer oder Gründerin eines IT Start-ups nach dem Stellenwert des Pro- jektmanagements in ihren jungen Unternehmen. Tatsächlich ist das sehr wechselhafte Pro- jektgeschäft, in dem immer flexiblere Lösungen gefragt sind, charakteristisch für die gesamte IT-Branche. Umso erstaunlicher ist es, dass die internationalen Projektmanagement- Stan- dards in Start-ups nicht nur wenig gepflegt werden sondern oftmals gar nicht bekannt sind.

Projektmanagement wird hier fast ausnahmslos auf das Kosten- und Zeitmanagement fokussiert. Weil durch diese Beschränkung andere wichtige Teilbereiche weitgehend unge- steuert bleiben, kommt es häufig zu den für den Gründeralltag typischen Reibungsverlusten. Das gilt insbesondere für das Ressourcen-Management, die gezielte Koordination der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter-Kapazitäten. Dass das junge Unternehmen Auslastungs- spitzen auch stemmen können muss, wenn die Ressourcen in diesem Moment nicht ausrei- chend zur Verfügung stehen, ist unbestritten. Die langfristige Planung der Kapazitäten trägt aber wesentlich zur Vermeidung von Überhängen wie auch allzu großer Engpässe bei. Da- von profitiert die Qualität des Produkts und die Mitarbeiter bleiben dauerhaft motiviert. Das Ressourcen-Management sorgt zudem für eine Transparenz, die dem Management bei not- wendigen Strukturanpassungen wertvolle Orientierung liefert.

Eine weitere zentrale Aufgabe ist das Stakeholder-Management. Es regelt den Informati- onsfluss, die Rollenverteilung und die individuelle Einbindung aller Projektbeteiligten, die Einfluss auf den Arbeits- und Kreativprozess sowie auf das Produkt haben. Das beinhaltet die Entwicklung eines Kommunikationsplanes, der Entscheidungswege und Eskalationssze- narien definiert, welche auch das Abstimmungs- und Kooperationsverhalten schwieriger Charaktere berücksichtigen. Wie oft kommt es gerade in der IT-Branche vor, dass sich Ent- scheidungsträger des Kunden oder aus dem eigenen Management sprunghaft verhalten oder Änderungen in allerletzter Minute verlangen. Das Stakeholder-Management kann sol- che strapaziösen Situationen nicht gänzlich verhindern, ihnen aber effektiv vorbeugen und sie entschärfen. Inwiefern hier auch die Investoren und Gesellschafter mit einbezogen wer- den müssen, ist abhängig von den individuell getroffenen Vereinbarungen.

Dem Thema Änderungen gebührt besondere Beachtung, denn Änderungsanfälligkeit ist durch die hohe technische Innovationsrate eine Grundkonstante sämtlicher IT-Projekte. Ein klar definiertes Änderungsmanagement muss deshalb wesentlicher Bestandteil eines voll- ständigen Projektmanagements sein. Wer wann welche Änderungen am Produkt vornehmen darf und soll, sollte schriftlich festgehalten werden. Das gilt auch für die Dokumentation durchgeführter Änderungen. Ansonsten können ungeahnte Kostenfallen entstehen, die dafür sorgen, dass das Projekt ohne Gewinn oder sogar mit Verlust abgeschlossen wird.

Im Vergleich mit den Projektmanagement-Routinen in etablierten Unternehmen fällt auch auf, dass in vielen IT Start-ups noch kein Lessons-Learned-Prozess nach Abschluss der Projekte etabliert ist. Die systematische Analyse und Dokumentation von Erkenntnissen und Optimierungsbedarf ist ein empfehlenswertes Instrument, um die Projektintelligenz – und

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damit auch die Effizienz – des Unternehmens zu steigern. Bleibt eine professionelle Nachle- se hingegen

damit auch die Effizienz – des Unternehmens zu steigern. Bleibt eine professionelle Nachle- se hingegen aus, kann es passieren, dass sich Fehler wiederholen.

Natürlich gibt es trotz aller Vorteile auch konkrete Gründe dafür, warum sich Start-ups noch scheuen, ihr Projektmanagement auszubauen Das meist genannte Killer-Argument: Profes- sionelles Projektmanagement ist ein bürokratisches Monster, dass die Kreativität behindert und das erwünschte produktive Chaos unmöglich macht. Doch das genaue Gegenteil ist der Fall! Denn durch professionellere, bewährte Verfahren erhält das Personal durch Entbindung von administrativen Vorgängen mehr Freiraum und kann sich besser entfalten.

Ein anderer nicht unwesentlicher Aspekt ist die Frage der Gegenfinanzierung. Die Weiter- qualifizierung der Mitarbeiter zugunsten eines besseren Projektmanagement-Knowhows fin- det sich nur selten in Business- und Investitionsplänen wieder. Das Management ist dennoch gut beraten, solche Qualifizierungsmaßnahmen als Investition in die eigene Effizienz und Zukunftsfähigkeit zu verstehen und entsprechende Mittel bereitzustellen.

Die Etablierung eines professionellen Projektmanagements in IT Start-ups - eine Entschei- dung, die angesichts der Effizienzsteigerungen, die durch Optimierung der Prozesse möglich sind –- nicht schwer fallen sollte. Zumal der Aufwand für die Implementierung in einem über- schaubaren Rahmen bleibt. Professionelles Projektmanagement führt zu höheren De- ckungsbeiträgen und zu einer verbesserten Wettbewerbsfähigkeit des Start-ups am Markt. Nicht zuletzt profitieren auch die Kunden von mehr Transparenz und einer professionellen Projekt-Abwicklung.

Hamburg, 22. Dezember 2011

Projekt-Abwicklung. Hamburg, 22. Dezember 2011 Der Autor Hauke Thun ist Gründer und Inhaber von PM

Der Autor

Hauke Thun ist Gründer und Inhaber von PM Firefighters (www.pm-firefighters.eu). Vor der Gründung seines Unternehmens im Jahr 2003 war der Dipl.-Ing. der Techni- schen Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen Funktionen in den Bereichen Software- Entwicklung, Projektmanagement und Unternehmensführung tätig. Zu seine Stationen gehören die IDM Inc., G+J EMS GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict GmbH (Ge- schäftsführer), 7d AG (Vorstand), divine GmbH (Director Quality Management). Thun verfügt über Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D und PMI / PMP sowie OGC / PRINCE2 und SCRUM ALLIANCE / Certified Scrum Master. Er engagiert sich außer- dem international, so etwa als Assessor für den International Project Excellence Award (IPMA).

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