Cruzar esa lnea

Cruzar esa lnea funciona muy bien en cualquier entorno, incluyendo la escuela secundaria y reuniones de negocios. Divide el grupo en dos equipos. Cada equipo elige un jefe de equipo. Coloca los equipos en los lados opuestos de la habitacin y pasa una cuerda por el medio de la habitacin. Los jugadores no pueden moverse al lado del otro equipo. Los lderes se paran uno frente al otro durante este juego. Cada equipo trata de negociar con el lder del otro equipo para hacer que se mueva a su lado. Pueden debatir, adular e incluso sobornar al lder para cambiar de bando. Todos los sobornos deben ser honrados por el equipo para que puedan ganar exitosamente el juego. El otro equipo tratar de negociar con el otro capitn, haciendo de ste un juego de debate frentico y excitante.

Juego de tenis

El tenis es una gran metfora para el arte de la negociacin. Utiliza esta metfora para ayudar a mejorar las habilidades de negociacin de tu grupo. Coloca un equipo frente al otro en la mesa. Selecciona un tema de negociacin, por ejemplo, quin va a pagar por las bebidas despus de la reunin. Elige al azar un equipo para empezar. El primer miembro del equipo hace una oferta, por ejemplo, "vamos a pagar el 60 por ciento de las bebidas, siempre y cuando tengamos la mitad de las botellas para un reembolso." El jugador situado justo frente a l en el otro equipo hace una contrapropuesta al jugador "servidor" tan rpido como le sea posible. Este juego debe hacerse rpido. Este jugador hace otra propuesta al jugador frente suyo. Contina este orden hasta el final, cuando el ciclo de propuestas haya vuelto a iniciarse. El ciclo contina hasta que un equipo acepta la propuesta.

Juego de la subasta

El juego de la subasta puede dar a tu grupo una verdadera comprensin de la importancia de la negociacin. Juega a este juego slo en un lugar de trabajo con gente que pueda permitirse el lujo de perder un poco de dinero. Todo el mundo pone por lo menos US$1 en el pozo. Despus de hacer eso, los jugadores ofertan sobre cunto van a pagar para comprar el pozo. El giro de este juego es que el mejor postor y el segundo mejor postor pagan los montos de las ofertas finales. Sin embargo, slo el mejor postor gana el dinero. Este juego lleva a los jugadores a negociar precios con la gente que est dispuesta a gastar dinero y, o bien repartirse el pozo u obtener un porcentaje. Naturalmente, el segundo mejor postor querr obtener la misma cantidad de dinero, pero esto depende completamente del mejor postor. Los jugadores aprenden la importancia de la negociacin en un tiempo muy corto.
Casos prcticos de negociacin

Yo tena que comprar un equipo de alta tecnologa para nuestra Organizacin y adems hacerle ver al fabricante las ventajas de concedernos la Distribucin de esos equipos en nuestro pas.

Preparando el viaje senta mucha ansiedad ya que de esta Negociacin dependa un proyecto importante para los prximos 3 aos adems sera la primera negociacin que tendra con esa firma. Tena dudas del xito del viaje. Tena todas las informaciones tcnicas listas ante cualquier pregunta del fabricante, as como fotografas de nuestras instalaciones y productos, pero, sin embargo, yo saba que esto no era suficiente. Mediante estos materiales no podra transmitirles un mensaje clave cual es el Liderazgo que nuestra Empresa tena en nuestro pas. Volvimos a analizar todo el caso y pudimos darnos cuenta que estbamos olvidando una opcin muy vlida que sera ms atractiva para el Fabricante y ms econmica para nosotros. De este anlisis surgi que era mucho ms conveniente invitar a la otra parte a visitar nuestras instalaciones y conocer el pas. Un mes antes del viaje cambiamos totalmente el programa: les enviamos toda la informacin necesaria para que conozcan bien la situacin y preparamos a varios especialistas en reas especficas de nuestra propuesta y as yo me mantendra como Negociador principal. Felizmente la visita fue todo un xito.
Carlos y Luis, dos Hermanos de 9 y 7 aos respectivamente, estaban terminando de tomar el desayuno cuando de pronto su madre se da cuenta de que slo tiene una manzana para completar las loncheras de ambos los dos Hermanos comienzan a intercambiar miradas y a pensar en cules son sus mritos para que la Madre les otorgue la manzana. Carlos, pensaba: me lo dar a m, porque soy el mayor; y Luis, por su parte, pensaba: la manzana ser para m porque soy el ms pequeo. Ambos se quisieron mutuamente: "La manzana es para m, porque yo lo merezco. Carlos, le increp a su Hermano que en el da anterior, que no haba llevado manzana a la escuela, que se la dej a l por se el menor y por ende le corresponda de esa fruta. Adems, l era el mayor. Por su parte, Luis dijo Carlos que por ser el menor le corresponda la

manzana, y que por eso su Madre se la dara a l. Le dijo que el mayor siempre debera ceder a lo que l solicitar. Ante ello, decidieron quedarse con la mitad de la manzana cada uno . Pero sera esto lo que realmente quera?.

CASO: Laura, jefa de administracin de Calzapaz, comunica a Alberto, administrativo, que por necesidades de la empresa es necesario que se ample su jornada laboral de cuatro a seis horas. Alberto manifiesta no estar de acuerdo, pues ha de atender a su hijo de corta edad. Laura no quiere prescindir de Alberto y para poder compaginar los intereses de ambas partes, deciden que las dos horas que Alberto trabajar de ms, las efectuar desde su casa (teletrabajo). En el caso expuesto, Alberto y Laura han llegado a un acuerdo en el que ambos satisfacen sus necesidades negociando directamente. Pero tambin podran haber sucedido las siguientes situaciones no deseables: La empresa podra haber amenazado al trabajador con que si no acepta sus condiciones lo despediran. Finalmente el trabajador acepta y aumenta el horario de guardera de su hijo. De esta forma slo la empresa habra conseguido sus objetivos. Alberto se ve forzado a abandonar la empresa al no poder conciliar su vida profesional y familiar. Ambas partes saldran perdiendo en la negociacin.

Sabas que:

En el libro "Cmo enfrentarse a situaciones laborales difciles", de Sid Kemp, editorial Gestin 2000, se citan una serie de situaciones conflictivas muy comunes en las empresas, y se proponen soluciones imaginativas pero reales y adaptadas a cada caso. Citamos algunas de esas situaciones: Un empleado se merece una subida de sueldo pero no es posible: ante todo informe a sus superiores de que se lo merece, si an as no es posible, infrmese bien de la poltica de remuneracin de la empresa y hable con su empleado y pregntele si hay algo que est en su mano para reconocer su valor en el equipo y en la empresa. Un miembro del equipo no se merece el aumento pero l/ella piensa lo contrario: Reconozca su valor pero infrmele de los criterios de evaluacin y los objetivos. Si debe dar una mala noticia puede utilizar la "tctica del bocadillo": envuelva la mala noticia entre dos buenas. Tiene que informar de recortes salariales en la empresa: si slo afecta a algunos, haga reuniones individuales con ella/os. En todo caso: analice su propia situacin (qu est haciendo usted al respecto, si tambin se ve afectado, por ejemplo, haciendo horas extras), recopile informacin (cuanta de los recortes, duracin...), evale la situacin. Luego escuche a los empleados con empata. Anunciar despidos: Importante empezar as: "la empresa se ve obligada a despedirle". A continuacin aada razones para evitar que se piense que es algo personal. Explique los detalles de la fecha de finalizacin, finiquito, prestacin de desempleo... Es bueno hablar tambin con el resto de los trabajadores para evitar desconfianza y desmotivacin. Un empleado/a se queja de una situacin injusta respecto al sueldo o a los beneficios: infrmele del sistema de

remuneracin y de cmo aumentar el sueldo. Preferencias y prejuicios de gnero. Un buen recordatorio podra ser: "Somos un equipo. Trabajamos juntos y tenemos que dejar de lado nuestras preferencias". El olor corporal o la apariencia fsica se convierte en un problema en el equipo: en primer lugar intentar que el resto de los compaeros proponga soluciones para eliminar o reducir la incomodidad. Si no es posible, hablar con el interesado sin herir su sensibilidad, empezando as: "Hay una situacin que afecta al rendimiento del equipo y los dems me han pedido que se lo comente. Es un tema un poco personal, pero convendra que charlsemos sobre l." Una vez contado el problema, pregntele si estaba al tanto del problema y cmo cree que puede afectar a los dems. Escchele y agradezca su predisposicin a hablar del tema y dar los pasos necesarios para solucionarlo. Un empleado tiene problemas personales que afectan a su trabajo (llega tarde, largas conversaciones telefnicas desde la oficina, cambios de estados de nimo, no se alcanzan los objetivos...) Renase con l y trate el problema; si no lo reconoce mustrele las consecuencias de su actitud. Intente buscar con l una solucin apropiada. Tenemos un nuevo empleado! Adems de presentarlo al resto de sus compaeros debemos informarle de las normas escritas y no escritas (por ejemplo cmo conectar con el equipo). Asgnele la orientacin de los primeros das a un trabajador con experiencia. Faltas generalizadas de puntualidad por parte de la plantilla. Infrmese de la claridad de las reglas de la empresa o de una posible desmotivacin en el equipo de trabajo. Rena al equipo e intenten entre todos analizar las causas y soluciones del problema.

Quejas crnicas de un empleado/a. Si las quejas hacen que el equipo se desconcentre, les roba energa o les impide hacer bien su trabajo, hay que pedir un cambio de actitud. Inculque en sus empleados la responsabilidad de mantener una comunicacin fluida y de que quejarse no es la forma de pedir que se hagan las cosas como uno quiere.

Actividad 3
EVALUACIN DE LOS PRINCIPALES ESTILOS DE COMUNICACIN Las siguientes frases describen diferentes actitudes que tenemos casi todos los seres humanos a un grado u otro. Despus de leer cada frase, coloca dentro de los parntesis el nmero que corresponde a la frecuencia con la que la frase te describe a ti en tus relaciones con los dems, segn la siguiente escala: 0 = Nunca o casi nunca soy o hago as. 1 = A veces soy o hago as. 2 = Muchas veces soy o hago as. 3 = Casi siempre o siempre soy o hago as.

1 ( ) Estoy pendiente del "Qu dirn?" para opinar o actuar. 2 ( ) Procuro convencer a otros de que tengo la razn. 3 ( ) Prefiero no hablar de mis sentimientos. 4 ( ) Voy por la tangente para no contestar preguntas comprometedoras. 5 ( ) Escucho cuidadosamente a los dems para poder comprenderlos. 6 ( ) Dicen que tengo buenos criterios de juicio y evaluacin. 7 ( ) Soy concreto/a, especifico/a y preciso/a. 8 ( ) Estoy dispuesto/a a cambiar mi punto de vista u opinin. 9 ( ) Evito decir cosas que podran incomodar a los dems. 10 ( ) Encuentro fallas en lo que dicen y argumentan los dems. 11 ( ) Soy escptico hasta que me muestren pruebas. 12 ( ) Tiendo a divagar o a cambiar de tema en una conversacin. 13 ( ) Comprendo y respeto los diferentes valores y creencias. 14 ( ) Soy ordenado/a y disciplinado/a en mi manera de conversar. 15 ( ) Fijo metas realistas y claras en una negociacin. 16 ( ) Busco mtodos y soluciones innovadoras o diferentes.

17 ( ) Me conformo con lo que dice o quiere la mayora. 18 ( ) Juzgo rpidamente, aun cuando no tenga todos los datos. 19 ( ) Busco persuadir a los dems con lgica ante cualquier situacin. 20 ( ) Tiendo a hacer preguntas o comentarios fuera de contexto. 21 ( ) Busco reconciliar diferencias de opinin o de valores. 22 ( ) Soy bueno/a para evaluar resultados y rendimiento. 23 ( ) Averiguo todo lo que puedo antes de analizar algo. 24 ( ) Soy espontaneo/a y creativo/a. 25 ( ) Uso indirectas o comentarios "entre chiste y chanza". 26 ( ) Uso mi autoridad para lograr lo que considero que es lo mejor. 27 ( ) Procuro justificar o explicar mis errores. 28 ( ) Hago bromas y chistes cuando regateo o negocio. 29 ( ) Muestro calidez y compasin. 30 ( ) Respeto y hago respetar la tica personal o profesional. 31 ( ) Sintetizo e integro ideas. 32 ( ) Alivio la tensin grupal con mi alegra. 33 ( ) Tiendo a adivinar lo que quieren o lo que quieren decir los dems. 34 ( ) Quiero "ganarle" al otro en un debate o discusin. 35 ( ) "Dicto ctedra" o sermoneo cuando lo considero necesario. 36 ( ) Soy "coqueto/a" para lograr lo que quiero del otro. 37 ( ) Elogio libremente a las personas que se lo merecen. 38 ( ) Confronto las incongruencias o inconsistencias de otros. 39 ( ) Uso lgica en mi razonamiento. 40 ( ) Soy descomplicado/a y sencillo/a en mi manera de hablar. 41 ( ) Tiendo a decir "Si" aun cuando quisiera decir "No". 42 ( ) Tengo posturas legalistas o moralistas ante los sucesos. 43 ( ) Me fijo en detalles, aunque sean superfluos o sin importancia. 44 ( ) Cambio rpidamente de estado anmico o de humor. 45 ( ) Acepto la ambigedad y la ambivalencia de otros. 46 ( ) Pido directamente lo que quiero y necesito. 47 ( ) Investigo todas las posibles opciones. 48 ( ) Acepto cambios sin problemas. 49 ( ) Evito una discusin hasta donde sea posible. 50 ( ) Dicen que soy criticn/a o difcil de complacer. 51 ( ) Valoro sobre todo la objetividad. 52 ( ) Me es difcil concentrarme por mucho tiempo. 53 ( ) Soy emptico/a y comprensivo/a. 54 ( ) puedo decir "No!", sin vacilar despus. 55 ( ) Logro distinguir entre lo esencial y lo accesorio. 56 ( ) Hablo de mis cosas en forma autntica y sin rodeos. 57 ( ) Procuro convencer a la persona con quien converso. 58 ( ) Evalo lo que me dicen segn mis valores personales. 59 ( ) Muestro poca emocin. 60 ( ) Hablo impulsivamente. 61 ( ) Procuro establecer una buena relacin antes de tratar un tema. 62 ( ) Doy mi opinin aun cuando sea impopular.

63 ( ) Tiendo a analizar todo lo que me sucede. 64 ( ) Me gusta enfrentarme con nuevos desafos y problemas. 65 ( ) Me dejo manipular o influenciar con sentimientos de culpa. 66 ( ) Soy muy estricto en cuestiones morales y ticas. 67 ( ) Cuando converso con alguien, busco la causa de todo. 68 ( ) Cambio de idea o de parecer si alguien es muy persuasivo. 69 ( ) Reconozco y resalto el valor de la persona con quien hablo. 70 ( ) Apelo al sentido de justicia con los dems. 71 ( ) Soy hbil para seguir instrucciones lgicas paso a paso. 72 ( ) Converso con explosiones de energa. 73 ( ) Hago favores no solicitados. 74 ( ) Procuro motivar al otro a que haga lo que yo quiero. 75 ( ) Confo poco en la inspiracin y la intuicin. 76 ( ) Me aburro cuando se acaba la novedad de algo o de alguien. 77 ( ) Muestro tolerancia y comprensin con otros. 78 ( ) Cumplo lo que me comprometo a cumplir. 79 ( ) Soy muy sistemtico cuando discuto, regateo o negocio. 80 ( ) Me proyecto hacia el futuro en las conversaciones. 81 ( ) Me siento defraudado/a si no recibo los elogios merecidos. 82 ( ) Uso amenazas abiertas o disfrazadas para que me cumplan. 83 ( ) Resalto las fallas de lgica en los argumentos de los dems. 84 ( ) Soy temperamental y cambiante. 85 ( ) Soy sensible a los dems y a sus necesidades. 86 ( ) Estoy dispuesto/a a regatear o negociar diferencias. 87 ( ) Evalo todos los pros y los contras antes de decidir algo. 88 ( ) Mi entusiasmo anima la gente. 89 ( ) La gente dice que tiendo a ser alcahueta. 90 ( ) La gente dice que tiendo a ser criticn. 91 ( ) La gente dice que tiendo a ser fantico con los detalles. 92 ( ) La gente dice que tiendo a ser distractor. 93 ( ) La gente dice que tiendo a ser fcilmente manipulado por otros. 94 ( ) La gente dice que tiendo a ser arrogante. 95 ( ) La gente dice que tiendo a ser escptico. 96 ( ) La gente dice que tiendo a ser cambiante. 97 ( ) La gente dice que tiendo a ser metiche. 98 ( ) La gente dice que tiendo a ser intolerante. 99 ( ) La gente dice que tiendo a ser manipulador con "lgica". 100 ( ) La gente dice que tiendo a ser temperamental. 101 ( ) La gente dice que tiendo a ser dependiente de otros. 102 ( ) La gente dice que tiendo a ser autoritario. 103 ( ) La gente dice que tiendo a ser "sermoneador". 104 ( ) La gente dice que tiendo a ser "mamagallista". 105 ( ) La gente dice que tiendo a ser demasiado complaciente. 106 ( ) La gente dice que tiendo a ser muy competitivo. 107 ( ) La gente dice que tiendo a ser muy apegado a las cifras y datos. 108 ( ) La gente dice que tiendo a ser irreverente o irrespetuoso.

109 ( ) La gente dice que tiendo a ser fcilmente persuadido. 110 ( ) La gente dice que tiendo a ser legalista. 111 ( ) La gente dice que tiendo a ser fro y calculador. 112 ( ) La gente dice que tiendo a ser infantil. Mtodo de Evaluacin Ahora, pasa a la siguiente tabla el nmero que corresponde a tu respuesta a cada frase. Luego, suma verticalmente los correspondientes puntajes, para averiguar tu puntaje total para cada estilo. 1= 5= 9= 13= 17= 21= 25= 29= 33= 37= 41= 45= 49= 53= 57= 61= 65= 69= 73= 77= 81= 85= 89= 93= 97= 101= 105= 109= ESTILO F 2= 6= 10= 14= 18= 22= 26= 30= 34= 38= 42= 46= 50= 54= 58= 62= 66= 70= 74= 78= 82= 86= 90= 94= 98= 102= 106= 110= ESTILO N 3= 7= 11= 15= 19= 23= 27= 31= 35= 39= 43= 47= 51= 55= 59= 63= 67= 71= 75= 79= 83= 87= 91= 95= 99= 103= 107= 111= ESTILO A 4= 8= 12= 16= 20= 24= 28= 32= 36= 40= 44= 48= 52= 56= 60= 64= 68= 72= 76= 80= 84= 88= 92= 96= 100= 104= 108= 112= ESTILO I

+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + TOTAL

Los cuatro estilos de comunicacin son: 1) ESTILO FUNCIONAL (ESTILO F): Prioriza los intereses de las personas y de las relaciones. 2) ESTILO NORMATIVO (ESTILO N): Prioriza el orden, la accin y las reglas. 3) ESTILO ANALTICO (ESTILO A): Prioriza las ideas y las teoras. 4) ESTILO INTUITIVO (ESTILO I): Prioriza los procesos y la visin global.

Generalmente, el estilo o los dos estilos que reciben el mayor puntaje en el cuestionario anterior, son los que tendemos a sobre utilizar y, por ende, son los estilos que nos generan la gran mayora de nuestros problemas interpersonales. El estilo o los dos estilos que reciben el menor puntaje, sealan recursos que tenemos y que todava no hemos desarrollado suficientemente para mejorar nuestras relaciones interpersonales. Todos usamos todos los cuatro estilos y cada estilo puede usarse positiva o negativamente segn el contexto y el momento. Lo ideal es tener libre acceso a todos los estilos y utilizarlos en forma equilibrada segn el contexto. La clave para equilibrar los cuatro estilos no es dejar de usar los sobre utilizados, sino usar ms los subutilizados. Muchas veces la efectividad de cualquier grupo o equipo de trabajo depende de tener una o ms personas "fuertes" en cada uno de los estilos.