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Introduccin ............................................................................................................. 3 GLOBALIZACIN ................................................................................................... 3 Qu ha conducido a una mayor globalizacin? ................................................. 4 Algunos efectos positivos de la globalizacin ...................................................... 4 Algunos efectos negativos de la globalizacin ..................................................... 5 Efectos de las empresas multinacionales ............................................................ 5 Cul es el futuro de la globalizacin? ................................................................ 6 La globalizacin y el impacto en el mundo empresarial ....................................... 6 La Globalizacin de la Produccin y los mercados .............................................. 8 GESTIN DE LA DIVERSIDAD .............................................................................. 8 Diversidad identitaria............................................................................................ 9 Diversidad cognitiva ............................................................................................. 9 Qu tiene que ver la diversidad cognitiva con la diversidad identitaria? .......... 10 Estrategias para rentabilizar la diversidad ......................................................... 11 Recursos humanos ............................................................................................ 11 Seleccin ........................................................................................................ 11 Definicin general .............................................................................................. 11 IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y DEL ENTORNO GLOBAL ........................ 12 El entorno global ................................................................................................ 12 Ventaja Competitiva Global ................................................................................ 13 Alianzas Estratgicas Globales .......................................................................... 14 Gestin Estratgica del Entorno Global ............................................................. 14 Conocimiento del entorno .................................................................................. 15 Exploracin del Entorno ..................................................................................... 15 Permeabilidad, elasticidad y mantenimiento de los lmites organizativos .......... 16 Incertidumbre y dependencia del entorno .......................................................... 17 Adaptacin al entorno ........................................................................................ 17 Proyeccin y planificacin estratgica ............................................................... 17
Retirada: Proteccin de la esencia de la organizacin ....................................... 18 Diferenciacin e integracin ............................................................................... 18 Estructuracin del entorno ................................................................................. 19 Imitacin............................................................................................................. 19 Gestin y control del entorno ............................................................................. 19 Seleccin de nicho o dominio ............................................................................ 20 Estrategias de vinculacin ................................................................................. 20 Gestin del riesgo global.................................................................................... 21 Conclusiones ......................................................................................................... 23 Referencias ........................................................................................................... 24
Introduccin GLOBALIZACIN
Si bien no existe una definicin precisa, el trmino globalizacin se relaciona generalmente con el mayor flujo de comercio, personas, inversin, tecnologa, cultura e ideas entre los distintos pases. La apertura de las fronteras nacionales se traduce en mercados globales en vez de mercados locales o nacionales, e incluye mercados de bienes, servicios, mano de obra y capital. Por ejemplo, con frecuencia una empresa de un pas se relaciona con personas y empresas de otros pases para producir y vender sus bienes y servicios. Cuando tu familia compra fruta en una tienda de comestibles de Estados Unidos, puede ser que est comprando manzanas de Nueva Zelandia, damascos de China, bananas del Ecuador y mandarinas de Sudfrica. El trmino globalizacin a veces adquiere diferentes significados para distintas personas y en diferentes circunstancias. Por ejemplo, a veces se emplea para describir al mayor papel que desempean las grandes empresas multinacionales en la economa mundial. En los pases en desarrollo a veces se utiliza el trmino para referirse al predominio y la influencia de Estados Unidos en la economa mundial. El trmino globalizacin es una palabra que actualmente est de moda y que con frecuencia se utiliza en los noticieros. Probablemente se acu en los aos sesenta y pas a emplearse ampliamente en los aos noventa. Pero la globalizacin ha existido desde hace siglos. Por ejemplo, en el siglo XIII Marco Polo realiz una expedicin comercial desde Venecia, Italia, a lo que hoy es Estambul, en Turqua. Los indgenas norteamericanos comerciaban con otros indgenas de diferentes territorios y que hablaban distintos idiomas mucho antes de que comenzaran a comerciar con los colonizadores europeos en el siglo XVII, y a principios del siglo XIX las empresas textiles francesas ya tenan filiales en Rhode Island y Amrica Latina. Si bien la globalizacin ha existido desde hace siglos, los historiadores y economistas estn de acuerdo en que actualmente vivimos un perodo de rpida globalizacin y que esta est incrementndose en todo el mundo. Las migraciones internacionales son cada vez mayores. Las empresas estn expandiendo sus operaciones a otros pases. Se calcula que la inversin extranjera directa ha aumentado 10 veces desde 1990. Segn el Banco de la Reserva Federal de Dallas, Texas (2002), tanto el comercio como los
flujos de capitales estadounidenses se triplicaron como porcentaje del PIB entre 1972 y 2002, y Estados Unidos no es el nico pas. El resto del mundo ha experimentado un repunte similar de las actividades transfronterizas.
educacin y nuevas tecnologas. Gracias a la globalizacin, en todo el mundo muchas personas ahora viven ms aos y gozan de un nivel de vida ms alto. A medida que los pases experimentan un mayor crecimiento econmico y se elevan los niveles de vida, sus ciudadanos pueden disfrutar y con frecuencia comienzan a exigir un medio ambiente ms limpio y saludable.
Los crticos de las empresas multinacionales sostienen que los extranjeros pagan un precio muy bajo por el derecho a utilizar la tierra y otros recursos en los pases ms pobres, que por lo general contratan mano de obra no calificada y pagan salarios de subsistencia. Sostienen que al exportarse los bienes o servicios producidos, las empresas extranjeras y no el pueblo de los pases pobres obtienen la mayor parte de los beneficios a travs de mayores ingresos y utilidades.
existido a lo largo de la historia. Los egipcios intercambiaban productos, los incas tambin lo hacan y hasta los mismos vikingos lo hicieron, aunque lo realizaban por el hecho de obtener recursos naturales escasos o nulos en su lugar de origen. Hoy en da el intercambio de productos parece ser un deporte: la mitad de los transportes, tanto areos como martimos, son destinados al intercambio de productos. La economa tambin se ha visto afectada por la globalizacin, las monedas han dejado de ser un valor intrnseco que le permita a una comunidad intercambiar productos, y representan el poder adquisitivo de toda una comunidad, convirtindose as en la capacidad de pago que posee una entidad financiera. Pero qu papel deben jugar las empresas en toda esta historia. Hoy en da las empresas deben de pensar en grande, porque es prcticamente inaudito seguir pensando en ser el mejor de una cuadra o un pueblo. Deben de pensar en ser el mejor del mundo, ya que la globalizacin ha reorientado los esfuerzos de las empresas a la calidad, esa que Karol Ishikawa nos presentaba en la dcada de los 80 y que llev a Toyota a ser la automotriz numero uno del mundo; esa que permiti que Japn tuviera una economa sobresaliente y que gan la admiracin del mundo entero. La calidad hasta hace unos aos no era ms que un paso de la auditora que nos permita continuar con un diagrama de flujo, donde las decisiones no eran ms que un pretexto de los niveles mnimos para continuar con la operacin; hoy el mercado exige ms, es ms critico, ms conocedor y no est dispuesto a pagar por un producto de mala calidad. Las estrategias para entrar a la globalizacin pueden ser muchas, sin embargo, todas las reas de una empresa deben reinventarse para entrar en ese proceso, porque la globalizacin pone a todas las empresas del mundo en la lnea de salida y les marca una carrera de 400 metros libres, sin embargo, para poder competir no es necesario ser de un bloque especfico, si no tener la capacidad para reinventarse, adaptarse y decidir. Philip Kloter, considerado el padre del marketing nos habla de un concepto que junto con la calidad podran ser las dos armas secretas para formar parte de esa carrera y obtener el xito esperado; s, el Customer Relationship Managament es el secreto que muchas empresas han olvidado. No existe hoy en da una empresa que no trabaje para sus clientes, aunque en ocasiones las empresas lo olvidan y orientan su trabajo exclusivamente a las finanzas, a las relaciones polticas o a la manera ms rpida de generar liquidez, lo que les permita ser rentable y tener una posicin financiera cmoda.
Pero la globalizacin no perdonar ms esto, se convertir en un error, porque la globalizacin se orienta al cliente, olvida los monopolios y oligopolios para abrir los mercados y competir con todo el mundo; no es necesario estar ah fsicamente para competir, solo es necesario pararse en la lnea y empezar a correr; tampoco es necesario tener un corporativo en Wall Street, en Dubai o en Londres, porque ahora puede operar a una empresa desde un ordenador porttil en la comodidad del hogar o a travs de un GPS en el trnsito de alguna gran metrpoli. La globalizacin es la revolucin que el mundo de los negocios esperaba y aunque no se ha explotado como deba ser, y las lagunas de esta aun son muchas, las empresas deben empezar a entrar en este proceso, y entre mas rpido empiecen, ms rpido aprendern a desaprender. Ms rpido generarn esa capacidad de adaptacin, de reinvencin y de decisin. He hablado de la actitud de las empresas, pero qu pasar con esos siglos de administracin empresarial basada en los activos, los pasivos y las utilidades de toda corporacin; de sus participaciones en las bolsas del mundo, de las estrategias financieras y de las grandes carpetas de contabilidad que da a da se actualizan para conocer el cmo?, por qu? Y en que se invierten los activos? Desaparecern? La pregunta parece muy exigente an para este proceso paulatino de globalizacin, pero en mi opinin, s, la administracin debe reinventarse tambin, el proceso administrativo debe dejar de dividirse en planear, organizar, dirigir y controlar, para dar cabida a procesos como reinventar y aprender.
GESTIN DE LA DIVERSIDAD
La diversidad es una realidad social, un reto para la gestin empresarial y una gran oportunidad de negocio. La diversidad es un concepto que suele provocar bastante confusin, por lo que nuestro primer objetivo ser aclarar en qu
consiste. Por ello es imprescindible distinguir entre la diversidad identitaria (las diferencias relacionadas con el sentido de pertenencia de una persona a una categora socialsexo, etnia, raza, nacionalidad, discapacidad, etc.) y la diversidad cognitiva (distintas formas de pensar).
Diversidad identitaria
El reconocimiento de la diversidad social supone una gran oportunidad para mejorar la productividad organizativa, acceder a nuevos mercados y vincular mejor las polticas de responsabilidad social a los objetivos estratgicos de la organizacin. Para ello, es clave aprender a gestionar bien la diversidad cognitiva. La diversidad identitaria define mercados. Cuando nos identificamos como miembros de un grupo social, creemos compartir algo que nos importa con los dems: la nacionalidad, la raza, el idioma, las creencias religiosas, una experiencia vital como la de ser madre o padre, la orientacin sexual o la clase social entre otros. Pertenecer objetivamente a uno u otro grupo no necesariamente implica que dicha pertenencia sea una parte importante de la identidad subjetiva. Sin embargo, en la medida en que esta pertenencia nos es significante, suele dar lugar a la participacin en redes sociales y prcticas culturales que generan distintas experiencias vitales. Adems es probable que estas actividades afecten a nuestros gustos y a nuestro comportamiento como consumidores. La diversidad identitaria conlleva una diversidad de mercados. Esta multitud de oportunidades complica la gestin empresarial, pero tambin supone una fuente casi inagotable de nuevas oportunidades para desarrollar ventajas competitivas a travs de la especializacin.
Diversidad cognitiva
Los seres humanos buscamos soluciones a problemas nuevos a partir de nuestras experiencias y conocimientos previos. Primero definimos el problema segn las categoras habituales que utilizamos para organizar el mundo; luego buscamos soluciones en base a analogas con las que hemos ensayado en el pasado. Cuanto ms distintas sean las categoras y analogas que utilizan dos personas, ms distintas suelen ser sus soluciones. Estas diferencias conforman lo que llamamos la diversidad cognitiva. En nuestro cerebro ya tenemos organizados en categoras aquellos ingredientes e instrumentos entre los cuales tendremos que elegir. Estas categoras (tipos de comida e instrumentos de cocina segn sus usos, sus tamaos o cualquier otro
criterio) afectarn la forma en que colocamos los comestibles y herramientas de cocina en la despensa y la nevera. Segn los coloquemos, ser ms o menos probable que incorporemos un ingrediente concreto a nuestra solucin. Estas categoras (y sus consecuencias en relacin a cmo colocamos la comida y los instrumentos) se pueden llamar nuestras perspectivas.
Recursos humanos
Seleccin
Para ganar la guerra del talento, es preciso no perder de vista a los candidatos no tradicionales y poder convencerles de las ventajas de trabajar con nuestra organizacin. a) Replantear perfiles para fomentar la diversidad cognitiva El primer paso para aumentar la diversidad cognitiva es poner en tela de juicio una serie de tpicos que estrechan de forma innecesaria el abanico de personas consideradas en los procesos de seleccin. La tendencia a asociar ciertas competencias con una formacin determinada nos hace infravalorar los mltiples caminos al saber hacer. Por supuesto hay muchos puestos que requieren una formacin tcnica especfica. Sin embargo, solemos exagerar las dificultades para adquirir ciertos conocimientos tcnicos y subestimar la importancia de capacidades soft para el buen desarrollo de un puesto (empata, auto-organizacin, capacidad de comunicacin, humildad, etc.). As no llegamos ni siquiera a considerar a muchas personas que podran convertirse en grandes activos para nuestra organizacin.
Definicin general
Supone una mejor ordenacin y un mayor aprovechamiento de los recursos humanos, una mejor organizacin del trabajo, una clara definicin de competencias y responsabilidades en el organigrama funcional de la empresa. La gestin de la diversidad implica, en definitiva, una mayor participacin de los trabajadores en el proyecto de empresa, cuando las relaciones laborales se desarrollan desde el reconocimiento mutuo de interlocutores que representan a la empresa, a los trabajadores y a sus organizaciones sindicales.
Aqu se acumula media dcada de bajo crecimiento y se presenta una coyuntura internacional adversa. Pero adems hay, de acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo, la peor distribucin de ingreso del mundo. El mundo se dirige a una polarizacin en los niveles de riqueza. Para superar el rezago, Amrica Latina en esta perspectiva tiene el reto de revertir sus tendencias actuales, fortalecer las capacidades cientficas y tecnolgicas, educar el talento humano que su economa requiere, lograr un mayor dinamismo econmico, mejorar la distribucin de su ingreso y promover la igualdad de oportunidades. En este sentido la educacin es un asunto estratgico para el desarrollo contemporneo.
economas de ubicacin, es decir, su modelo de negocio basado en adoptar una estrategia de bajo costo a escala global. Estrategia de adaptacin local: se enfoca en aumentar la rentabilidad al personalizar los bienes y servicios de una empresa de manera pueden ofrecer un buen producto acorde con los gustos y preferencias de los diferentes mercados nacionales. Estrategia transnacional: deben enfocarse en aprovechar las habilidades de las subsidiarias, desarrollando modelos de negocio que logren al mismo tiempo costos bajos, diferencien las ofertas de productos de mercados geogrficos y promuevan el flujo de habilidades diferentes en las redes globales de operaciones de empresas. Estrategia internacional: es posible identificar empresas multinacionales que se encuentran en la posicin afortunada de estar sujetas a bajas presiones tanto de costos como de capacidad de respuesta local, por lo general, estas empresas venden un producto que satisface necesidades universales, pero debido a que no se enfrentan a competidores importantes, no estn sujetas a la presin de reducir su estructura de costos.
En primer lugar, cmo logran los directivos conocer su entorno, es decir, qu pueden hacer para recoger informacin, cuales son los obstculos que se encuentran para ello y qu sucede con dicha informacin. En segundo lugar, la forma en que las organizaciones se adaptan o responden a las condiciones de su entorno. El tercer paso es la comprensin de la manera en que los directivos pueden implantar acciones que modifiquen las condiciones del entorno para que stas sean ms favorables a los puntos fuertes de la organizacin.
Las funciones centrales de las actividades de exploracin del entorno son la recogida e interpretacin de la informacin relevante del entorno y la incorporacin de los resultados de los anlisis en el proceso de planificacin estratgico de la organizacin. A medida que as empresas hacen frente a entornos cada vez ms complejos e inciertos, stas crean un mayor nmero de unidades especializadas de contacto con el exterior y se realizan ms actividades explorativas. Se puede generalizar afirmando que las empresas que ms exploran su entorno y con una mayor frecuencia, es probable que obtengan mejores rendimientos que aquellas que ignoran las condiciones cambiantes de su entorno. Las organizaciones intentan gestionar la complejidad del entorno mediante complejidad estructural.
1) Complejidad: El nmero de mbitos o elementos del entorno que son relevantes para una empresa. 2) Cambio: El grado o la velocidad a la que cambian los elementos del entorno 3) Munificencia: La disponibilidad de recursos crticos del entorno. El resultado neto de un entorno complejo y cambiante es la incertidumbre. Cuanto mayor el nmero de elementos del entorno que necesita monitorizar una firma, ms probabilidad existir de que el entorno fuerce la activacin de la capacidad limitada de la organizacin para analizarlo y valorarlo. Una vez ms, como cada organizacin posee nicamente una limitada capacidad de monitorizar su entorno, unos crecientes niveles de cambio causarn incertidumbre. La munificencia crea un problema algo diferente y una incertidumbre distinta. Cuando los recursos son escasos, existe el potencial de que una empresa se vuelva dependiente de uno o varios proveedores. En general las organizaciones emprenderan acciones para evitar totalmente las dependencias o para gestionar las relaciones dependientes.
Adaptacin al entorno
La recogida de informacin sobre el entorno constituye el primer paso estratgico hacia una gestin adecuada del mismo, lo que requiere que una organizacin emprenda otras acciones. Para gestionar adecuadamente estas condiciones nuevas o anticipadas, la direccin puede decidir cambiar o adaptar la organizacin Es importante recordar que la adaptacin al entorno hace referencia a las estrategias que se centran en los intentos de cambio que lleva a cabo la organizacin como respuesta al entorno.
El pronstico del escenario es un mtodo que representa tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. El pronstico presenta una cierta paradoja a los directivos a la hora de adaptarse a los entornos. Las previsiones ms exactas y precisas pueden constituirse en un entorno simple y estable. A medida que los entornos se vuelven ms complejos e inestables, la proyeccin se vuelve una tarea ms difcil, inexacta y que requiere ms tiempo.
Diferenciacin e integracin
La razn de la existencia de las organizaciones es que stas pueden realizar tareas de manera ms eficaz y eficiente de lo que pueden hacerlo las personas trabajando de manera individual. Las organizaciones pueden utilizar la diferenciacin para dividir la tarea global en sub-tareas y asignar dichas tareas a departamentos o individuos. Este especializacin permite a la organizacin rendir ms eficientemente y con mayor
experiencia. A medida que el entorno ofrece mayor complejidad e incertidumbre a la empresa, sta puede responder con una mayor diferenciacin. El caso de la diferenciacin vertical significa que la organizacin posee distintos extractos jerrquicos y los individuos en cualquier nivel dado de la jerarqua posee una restringida autoridad o responsabilidad para la toma de decisiones. Las empresas asimismo pueden asimismo utilizar la diferenciacin espacial para responder a un entorno que se halle fragmentado geogrfica o regionalmente.
Imitacin
En la seccin anterior vimos que los directivos exploran el entorno y seleccionan diseos apropiados a las condiciones que detectan. Un punto de vista alternativo es que los directivos no exploren el entorno nicamente para detectar incertidumbres, sino que tambin busquen ejemplos de organizaciones con xito que operen en entornos similares y las imiten. Desde un punto de vista prctico, una organizacin que tenga problemas para desenvolverse en un entorno altamente incierto puede adaptar estrategias o estructuras de competidores con xito.
continuacin describimos dos categoras generales de acciones que se utilizan tpicamente para controlar entornos: seleccin de nicho o dominio y estrategias de vinculacin inter-organizativas o, como suelen denominarse generalmente, alianzas estratgicas.
Estrategias de vinculacin
Para controlar la incertidumbre y los recursos escasos, las organizaciones pueden utilizar una gran variedad de alianzas estratgicas de unin con otros jugadores del entorno. Acuerdos, normas y contratos: Quizs los mecanismos ms simples que una organizacin puede utilizar para controlar la incertidumbre y garantizar el suministro de recursos clave son los acuerdos o normas informales. A lo largo del tiempo y tras interacciones repetidas, determinadas organizaciones pueden desarrollar relaciones de ayuda basadas en la reciprocidad y el beneficio mutuo. Pueden existir acuerdo informales que impliquen la permuta o compartimiento de recursos. El problema principal que existe con las normas y los acuerdos formales es que slo funcionan en situaciones en que las relaciones con los socios son de carcter regular y es posible confiar en que los socios actuarn de manera honesta. Aunque los contratos o acuerdos pueden utilizarse para controlar distintos tipos de incertidumbre y escasez de recursos, existen problemas inherentes en su uso. En primer lugar, los contratos o acuerdos son caros y requieren tiempo para ser escritos, ya que un departamento legal o una asesora legal externa debe encargarse de analizar y preparar documentos. Cuando las condiciones del entorno son complejas e inestables, es difcil elaborar contratos o acuerdos que cubran y contemplen adecuadamente todas las situaciones posibles y eliminen toda la incertidumbre. Cuando los recursos se vuelven sumamente escasos, es posible que un contrato o acuerdo no proteja de manera adecuada a la organizacin.
Joint-Ventures: A veces las organizaciones forman alianzas estratgicas para la realizacin de un proyecto o propsito determinado. Una Joint-Venture es una estrategia especfica en la que dos o ms organizaciones se unen, juntan sus recursos y comparten el riesgo de conseguir una meta mutuamente beneficiosa. Las organizaciones se unen para compartir informacin, conocimiento experto, recursos y riesgo. Sin embargo, al constituir Joint-Ventures, las organizaciones componentes deben tratar con la idiosincrasia y el comportamiento impredecible de cada una de ellas, no ejerciendo en ninguna parte control absoluto sobre las restantes. Fusiones y adquisiciones: Las fusiones y adquisiciones tienen lugar cuando dos o ms organizaciones se transforman en una. En una fusin dos o ms empresas se unen para formar una tercera y nueva empresa. En una adquisicin, una empresa compra otra, la empresa compradora se convierte en casa matriz y la adquirida puede convertirse en subsidiaria, sucursal o divisin de la matriz. Denominamos integracin vertical a la adquisicin o fusin de una organizacin con un proveedor, distribuidor o cliente. La integracin vertical puede ser tanto retrgrada hacia sus suministradores, como de antergrada hacia sus usuarios, distribuidores o consumidores. La figura describe la cadena de valor aadido de actividades que puede requerir una organizacin y los distintos tipos de integracin vertical que pueden tener lugar. Hablamos de integracin horizontal cuando una organizacin se fusiona o adquiere firmas de la competencia. Dichas iniciativas suelen estar motivadas por el deseo de incrementar economas de escala, mejorar la eficiencia de las operaciones, ganar una mayor cuota de mercado y reducir la competencia. Las adquisiciones o fusiones horizontales tambin pueden ocurrir fuera del sector o mercado primario de la empresa, siendo dicho fenmeno denominado diversificacin. Son muchas las razones que llevan a las empresas a fusionarse o adquirir otras compaas, entre las que podemos incluir: 1. Crecimiento y aumento de poder y estatus competitivo en el mercado. 2. Intensificacin de las economas de escala, eficiencia y rentabilidad. 3. Mejora del acceso a suministros de recursos crticos. 4. Reduccin de la incertidumbre del entorno.
A travs de una serie de acuerdos, contratos y otras medidas, una organizacin adquiere relaciones con otras organizaciones que proporcionan muchas de las ventajas de la integracin vertical, pero sin el coste econmico y con menor flexibilidad que una verdadera integracin vertical. El distintivo de la organizacin virtual es su naturaleza temporal y su integracin parcial en la empresa matriz. a. Asociaciones: Las empresas pueden trabajar habitualmente para controlar la incertidumbre y la disponibilidad de los recursos a travs de asociaciones comerciales y otros tipos de agrupaciones cooperativas. Dichas asociaciones pueden reducir cierta incertidumbre competitiva mediante el establecimiento de estndares tcnicos en el sector, haciendo compatibles los productos de distintos fabricantes. Quizs la actividad ms generalizada y de mayor alcance de las asociaciones comerciales es la presin gubernamental. Las asociaciones comerciales pueden potenciar la fortaleza de todo un sector del entorno para llegar a influir el proceso legislativo a cualquier nivel gubernamental y recibir as un tratamiento ms favorable hacia l a travs de actividades de lobbying (grupo de presin). Existen tambin otras formas de asociacin que pueden ser importantes para el aprovisionamiento de recursos escasos para los miembros de la organizacin. En muchos sectores es una prctica comn entre competidores potenciales unirse formando grupos de compra formales o informales, grupos de marketing y cooperativas. b. Publicidad y relaciones pblicas: La mayor parte de los mecanismos de vinculacin descritos hasta ahora implican uniones o vnculos con organizaciones o grupos de personas especficos. Las actividades de publicidad y relaciones pblicas son mtodos para conectar con el pblico en general. Las firmas utilizan dichas actividades tanto para ejercer influencia en la percepcin que tiene el pblico de la organizacin, como para diferenciar la empresa de los competidores y orientarla hacia un nicho especfico de mercado. Desde un punto de vista de control del entorno, tanto la publicidad como las relaciones pblicas se emplean para incrementar la visibilidad de un firma, para crear o modificar su imagen, y para identificar o solidificar su nicho de mercado.
Conclusiones
Es definitivo que debemos estar ms preparados para los cambios que vamos a seguir presenciando da tras da. Los pases como el nuestro en donde tenemos muy pocas ventajas competitivas, debemos esforzarnos an ms por prepararnos, ser ms calificados mentalmente ya que la globalizacin es una clara tendencia de los pases desarrollados la reubicacin de sus industrias en los no desarrollados, para reducir as sus costos de mano de obra, que por lo regular tienen un nivel bajo. Debemos prepararnos ms, aprender a relacionarnos como seres humanos sin importar el idioma (en estos tiempos es necesario saber ms de dos idiomas), ni las fronteras (es imprescindible aprender a utilizar el internet y la tecnologa de vanguardia), ser ms competitivos (el producto mejor, a menor precio y el que mejor vende). Tomando en cuenta todos los pasos del proceso administrativo no slo es importante la planeacin, tambin es importante la organizacin, la integracin, la direccin y el control, desempearnos como excelentes lderes, darnos cuenta de nuestros errores para mejorarlos y/o evitarlos. Debemos tratar de ser como los suizos, que son personas sumamente organizadas, puntuales y perfeccionistas. La globalizacin es inevitable y es una meta que de manera individual cada uno debe proponerse alcanzar. Las organizaciones deben considerar el entorno global como un factor estratgico esencial para aadir valor a su actividad y diferenciarse de la competencia. Un correcto anlisis del mismo permite estructurar su actividad reduciendo costes y maximizando los recursos, siempre escasos.
Referencias
La globalizacin en las empresas. Consultado el 04 de Noviembre de 2013. Extrado de: http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/laglobalizacion-y-el-impacto-en-el-mundo-empresarial Bassi E. (1999) Globalizacin de los negocios construyendo estrategias competitivas. Mxico: Limusa. Bell, D. (2000). La telecomunicacin y el cambio social. Tecnolgico de Monterrey. Consultado el 04 de Noviembre de 2013. Disponible: http://www.mty.itesm.mx/dhcs/deptos/ri/ri95-801/lecturas/lec093.html.. Ferrer, A. (1999). La globalizacin, la crisis financiera y Amrica latina. Revista Comercio Exterior. 49(6).