Gesto de Servios de TI

Prof. Roosevelt Benvindo rooseveltb@ucb.br rbenvindo@gmail.com

Gerenciamento de Servios de TI

Ementa:
Ciclo de vida do servio;

O Negcio e a Tecnologia da Informao

A informao tem se tornado um valor em si mesma; TI ajuda os Negcios existentes, pelo incremento de eficincia e eficcia; A TI possibilita novos tipos de negcio.

Por que Gerenciar Servios de TI

250 bilhoes so gastos anualmente no desenvolvimento de aplicaes - TI:

32% Sucesso (no prazo, dentro do oramento e com escopo completo) 44% Mudaram (atrasaram, estourou o oramento, e/ou reduziram escopo) 24% Falharam (cancelados ou nunca usados)

Fonte: Standish Group, em seu relatrio CAOS Report de 2009

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Servios - TI como Servio

Servios: so os meios de entregar valor aos clientes, facilitando o atingimento de suas metas e objetivos, sem arcar com os custos e riscos especficos.

Gerenciamento de Servios de TI

Definio de Gerenciamento de Servios de Ti Um conjunto de capacidades organizacionais especializadas, para prover valor aos clientes na forma de servios. o gerenciamento efetivo e eficiente da qualidade de servios de TI orientado a processos. Uma prtica profissional suportada pelo conhecimento, experincia e habilidades, na forma de uma abordagem orientada a servio.
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Gerenciamento de Servios de TI

Desafios:

A natureza intangvel da sada: dificuldade para mensurar, controlar e validar (ou provar); A demanda est muito relacionada com os ativos do cliente;

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Benefcios:

Melhor qualidade na proviso do Servio; Qualidade do Servio a preo justificvel; Servios que atendem s demandas do negcio, do Cliente e do Usurio; Processos integrados centralizados; Cada um conhece o seu papel e sua responsabilidade na proviso do Servio; Aprendizado por experincia anterior; Retorno sobre o Investimento mensurvel.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI

Processo

definido como um conjunto estruturado de atividades projetadas para atingir um objetivo especfico. Toma uma ou mais entradas e transforma-as em sadas definidas. Um processo inclui todos os papis, responsabilidades, mtricas (medies) e controles gerenciais requeridos para entregar as sadas, de forma confivel.
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Definio de Processo como parte dos ativos estratgicos:

Processos so ativos estratgicos quando criam vantagem competitiva ou diferenciao do mercado.

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O proprietrio do Processo:

responsvel por assegurar que seu processo est sendo executado de acordo com o processo documentado e acordado, e que esteja atingindo as metas definidas. responsvel por: Garantir que o processo serve ao propsito desejado; Definir os indicadores chaves do desempenho (KPIs) para avaliar a eficcia e a eficincia do processo; Ajudar e ser o responsvel pelo desenho do processo; Melhorar a eficcia e a eficincia do processo; Assegurar que toda a equipe de funcionrios tenha treinamento requerido no processo e esteja ciente de seu papel; Relacionar-se com a gerncia funcional, assegurando-se que o processo recebe os recursos necessrios de pessoal.
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Caractersticas de Processo :

Mensurvel: Ns podemos medir o processo de uma maneira relevante. orientado pela performance. Os gerentes querem avaliar custos, qualidade e outras variveis, enquanto os profissionais esto concentrados na sua direo e produtividade.
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Caractersticas de Processo :

Dever gerar resultados especficos: A razo da existncia de um processo a de entregar um resultado especfico. Este resultado deve ser identificado e contabilizado individualmente.

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Caractersticas de Processo :

orientado ao cliente: Cada processo entrega seus resultados principais a um cliente ou a uma parte interessada. Podem ser internos ou externos organizao, mas o processo deve satisfazer suas expectativas.

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Caractersticas de Processo :

Deve responder a um evento especfico: Enquanto um processo puder estar ativo ou ser iterativo, ele deve ser disparado por um gatilho especfico.

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Estrutura da Organizao (Outros conceitos): Funo:

So equipes e ferramentas usadas para a realizao de um ou mais processos, atividades ou um determinado trabalho. Um timo exemplo de funo a central de servios, marketing, suporte tcnico, atendimento, etc. Um conceito lgico que se refere s pessoas e medidas automatizadas que executam um processo definido, uma atividade ou uma combinao de processos ou atividades; Prov unidades da organizao responsveis por resultados especficos.
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Estrutura da Organizao: Papel:

Um conjunto de procedimentos ou aes conectadas, que so realizados por uma pessoa, equipe ou grupo, em um contexto especifico.

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Modelo RACI

Para que o Gerenciamento de Servios seja bem sucedido, essencial definir os papis e as responsabilidades das vrias atividades dentro da organizao. Ao controlar um Servio ou um processo, imperativo que todos os papis estejam claramente definidos. Uma marca registrada do alto desempenho das organizaes a habilidade de tomar rapidamente as decises corretas e de execut-las eficazmente. Se a deciso envolve uma escolha estratgica ou uma operao crtica, que fique claro quem faz a entrada, quem decide, e quem avalia a ao que permitir que a companhia avance rapidamente.
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Modelo RACI

O Modelo RACI til para permitir decises tempestivas e com confiana. RACI um acrnimo para os quatro papis principais de:

Responsible - A pessoa (ou as pessoas) responsvel por realizar o trabalho; Accountable - Somente uma pessoa pode ser accountable (responsvel final ou imputvel pelo sucesso ou insucesso) de cada tarefa; Consulted - As pessoas que so consultadas e cujas opinies so solicitadas; Informed - As pessoas que s]ao mantidas atualizadas quanto ao progresso da atividade.

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Exemplo de um modelo RACI

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Ciclo de vida do servio

O foco no ciclo de vida do servio permite que os processos sejam vistos de forma complementar e faam parte de um todo, que o servio.

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Ciclo de vida do servio

O Ciclo de Vida do Servio uma abordagem abrangente para o Gerenciamento de Servios: busca da compreenso da sua estrutura, interconexes entre os seus componentes, e como Mudanas em qualquer rea afetaro o sistema como um todo e seus componentes. uma estrutura organizada, projetada para um desempenho sustentvel. A Contribuio para o negcio a habilidade da organizao de TI de suportar um processo de Negcio e manter o Servio de TI com o desempenho desejado. O lucro a habilidade de controlar o custo do Servio em relao ao rendimento do Negcio.
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Ciclo de vida do servio

O Ciclo de Vida do Servio envolve as fases: ESTRATGIA DO SERVIO; DESENHO DO SERVIO; TRANSIO; OPERAO; MELHORIA DO SERVIO CONTINUADA;

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Ciclo de vida do servio

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Estratgia do Servio

Fase inicial, de concepo das idias, na qual haver a integrao da TI com o negcio. Servir como guia para as demais etapas do servio;

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Processos da Etapa Estratgia do Servio

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Desenho de Servios

Esta etapa servir para selecionar as necessidades levantadas na estratgia, geralmente os requisitos de negcio, e desenhar os servios.Tais servios podem ser novos ou j existentes.

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Processos da Etapa Desenho de Servios

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Transio dos Servios

a fase que servir como transio de um servio para a fase de operao. Ela prepara o servio e coloca-o em produo de forma que cause o menor impacto possvel, controlando os riscos e interrupes.

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Processos da Etapa Transio dos Servios

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Operao dos Servios

a fase que cuidar das atividades realizadas no dia-a-dia, quando o servio j est em produo e tambm da parte operacional dos servios. De todas as fases, normalmente essa a mais perceptvel ao cliente. a partir dela que ele percebe o valor do servio.
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Processos da Etapa Operao dos Servios

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Funes associadas a Etapa Operaes dos Servios

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Etapa Melhoria de Servios Continuada

a fase que verificar a todo momento se as atividades realizadas durante o ciclo de vida esto acompanhando a necessidade do negcio. Ela identifica e sugere oportunidades de melhorias continuadas.

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Processos da Etapa Melhoria de Servio Continuada

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Ciclo PDCA
Aao Corretiva Corrigir os problemas; Realizar as melhorias necessrias Planejar Quais as metas? Como atingir as metas?

Checar Verificar metas; Verificar resultados;

Fazer Execuo dos projetos; Coleta de dados;

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Melhoria de Servios Continuada

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Estudo de Caso

Leitura dos captulos 2 e 3;

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