GENERACIONES DE LA CALIDAD.

Aportado por: HUGO HERNANDEZ - huhe8315 hot!a"#.$o! Ge%era$"o%e& de #a $a#"dad.

'''.(e&t"opo#"&.$o! 1. *. 3. .. 5. 4. 6. 8. I%trodu$$")%. Herra!"e%ta& +,&"$a& de #a $a#"dad. Herra!"e%ta& ad!"%"&trat"-a de #a $a#"dad. Herra!"e%ta& a-a%/ada& de #a $a#"dad. Herra!"e%ta& 0 t1$%"$a& de "%%o-a$")%2 $reat"-"dad 0 !e3ora $o%t"%ua. A%e5o& Co%$#u&")%. 7"+#"o(ra89a.

IN:RODUCCION.

CALIDAD

HECHOS > DA:OS

:RA7A;O EN E<UI=O

La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se controla, se fabrica".

Finalmente llegamos a una Calidad de ise!o que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la Calidad "otal. #l camino $acia la Calidad "otal adem%s de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un lidera&go, desarrollar al personal y traba'ar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. emanda vencer una serie de dificultades en el traba'o que se reali&a da a da. (e requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adem%s me'orar los niveles est%ndares de actuacin.

Para resolver estos problemas o variaciones y me'orar la Calidad, es necesario basarse en $ec$os y no de'arse guiar solamente por el sentido com)n, la e*periencia o la audacia. +dem%s es necesario aplicar un con'unto de $erramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistem%tico y estandari&ado de solucin de problemas.

1 HERRA?IEN:AS 7ASICAS DE LA CALIDAD. 1.1 Ho3a de -er"8"$a$")%. ,na -o'a de .erificacin /tambi0n llamada "de Control" o "de C$equeo"1 es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un m0todo sencillo y sistem%tico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. #sta t0cnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea f%cil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien reali&a el registro. @e%ta3a&. (upone un m0todo que proporciona datos f%ciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier %rea de la organi&acin. Las -o'as de .erificacin refle'an r%pidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos. Ut"#"dade&.

#n la me'ora de la Calidad, se utili&a tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y an%lisis de datos para probar alguna $iptesis. "ambi0n se usa como punto de partida para la elaboracin de otras $erramientas, como por e'emplo los 2r%ficos de Control. 1.* D"a(ra!a de =areto #l iagrama de Pareto constituye un sencillo y gr%fico m0todo de an%lisis que permite discriminar entre las causas m%s importantes de un problema /los pocos y vitales1 y las que lo son menos /los muc$os y triviales1. @e%ta3a&. +yuda a concentrarse en las causas que tendr%n mayor impacto en caso de ser resueltas. Proporciona una visin simple y r%pida de la importancia relativa de los problemas. +yuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras. (u formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luc$ando por m%s me'oras. Ut"#"dade&. eterminar cu%l es la causa clave de un problema, separ%ndola de otras presentes pero menos importantes. Contrastar la efectividad de las me'oras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes. Pueden ser asimismo utili&ados tanto para investigar efectos como causas. Comunicar f%cilmente a otros miembros de la organi&acin las conclusiones sobre causas, efectos y costes de los errores. 1.3 D"a(ra!a de $au&a - e8e$to #l diagrama de 3s$i4a5a, o iagrama Causa 6 #fecto, es una $erramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad. 3lustra gr%ficamente las relaciones e*istentes entre un resultado dado /efectos1 y los factores /causas1 que influyen en ese resultado. @e%ta3a&. Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la $istoria del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. +yuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad, utili&ando para ello un enfoque estructurado. #stimula la participacin de los miembros del grupo de traba'o, permitiendo as aprovec$ar me'or el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. 3ncrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. Ut"#"dade&. 3dentificar las causas 6 ra&, o causas principales, de un problema o efecto. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que est%n afectando al resultado de un proceso. 1.. E&trat"8"$a$")%. #s un m0todo consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas. + cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo ser%n en funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a: Personal. 7ateriales. 7aquinaria y equipo. 8reas de gestin. "iempo. #ntorno. Locali&acin geogr%fica. 9tros. @e%ta3a&.

#s muy completa para la calidad de la empresa. Ut"#"dade&. Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas $erramientas de calidad, si bien el $istograma es el modo m%s $abitual de presentarla. D"a(ra!a de d"&per&")%. + veces interesa saber si e*iste alg)n tipo de relacin entre dos variables. Por e'emplo, puede ocurrir que dos variables est0n relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. #n este caso $ablaramos de la e*istencia de una correlacin positiva. "ambi0n podra ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario: por e'emplo, al aumentar el valor de la variable *, se redu&ca el de la variable y. #ntonces, se estara ante una correlacin negativa. (i los valores de ambas variable se revelan independientes entre s, se afirmara que no e*iste correlacin. @e%ta3a&. (e trata de una $erramienta especialmente )til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos con'untos diferentes de variables. (uministra los datos para confirmar $iptesis acerca de si dos variables est%n relacionadas. Proporciona un medio visual para probar la fuer&a de una posible relacin. 1.5 H"&to(ra!a ,n $istograma es un gr%fico de barras verticales que representa la distribucin de un con'unto de datos. @e%ta3a&. (u construccin ayudar% a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores. 7uestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin. Ut"#"dade&. #l -istograma es especialmente )til cuando se tiene un amplio n)mero de datos que es preciso organi&ar, para anali&ar m%s detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. #s un medio efica& para transmitir a otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e inteligible. Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas para el mismo. #n este caso, mediante el -istograma puede determinarse en qu0 grado el proceso est% produciendo buenos resultados y $asta qu0 punto e*isten desviaciones respecto a los lmites fi'ados en las especificaciones. Proporciona, mediante el estudio de la distribucin de los datos, un e*celente punto de partida para generar $iptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio. Gr,8"$o& de $o%tro# ,n gr%fico de control es una $erramienta estadstica utili&ada para evaluar la estabilidad de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variacin. "odo proceso tendr% variaciones, pudiendo estas agruparse en: Causas aleatorias de variacin. (on causas desconocidas y con poca significacin, debidas al a&ar y presentes en todo proceso. difcil identificacin y eliminacin. Causas especficas /imputables o asignables1. ;ormalmente no deben estar presentes en el proceso. Provocan variaciones significativas. s pueden ser descubiertas y eliminadas. Los gr%ficos de control fueron ideados por ($e5$art durante el desarrollo del control estadstico de la calidad. -an tenido una gran difusin siendo ampliamente utili&ados en el control de procesos industriales. (in embargo, con la reformulacin del concepto de Calidad y su e*tensin a las empresas de servicios y a las unidades administrativas y au*iliares, se $an convertido en m0todos de control aplicables a procesos llevados a cabo en estos %mbitos. #*isten diferentes tipos de gr%ficos de control: e datos por variables. <ue a su ve& pueden ser de media y rango, mediana y rango, y valores medidos individuales.

e datos por atributos. el estilo aceptable = inaceptable, s = no,... @e%ta3a&. Permite distinguir entre causas aleatorias y especficas de variacin de los procesos, como gua de actuacin de la direccin. Los gr%ficos de control son )tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de me'ora emprendidas, as como para estimar la capacidad del proceso. Ut"#"dade&. +yudan a la me'ora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia. Proporcionan un lengua'e com)n para el an%lisis del rendimiento del proceso. D"a(ra!a de A#u3o #s un diagrama que utili&a smbolos gr%ficos para representar el flu'o y las fases de un proceso. #st% especialmente indicado al inicio de un plan de me'ora de procesos, al ayudar a comprender cmo 0stos se desenvuelven. #s b%sico en la gestin de los procesos. @e%ta3a&. Facilita la comprensin del proceso. +l mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturale&a y desarrollo del proceso anali&ado. (upone una $erramienta fundamental para obtener me'oras mediante el redise!o del proceso, o el dise!o de uno alternativo. 3dentifica problemas, oportunidades de me'ora y puntos de ruptura del proceso. Pone de manifiesto las relaciones proveedor 6 cliente, sean 0stos internos o e*ternos. 1.4 ?etodo#o(9a +a&ada e% e# C"$#o =HRA ,n problema es una desviacin entre lo que se espere este sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debera corregir la desviacin. La mayora de los procedimientos para la solucin de problemas consisten en una serie de pasos estructurados ba'o el concepto de ciclo de me'oramiento de ($e5$art /tambi0n conocido como ciclo de eming1 que consta de cuatro pasos: planear, $acer, verificar y actuar. =#a%ear #n el caso de un proyecto de me'oramiento, la fase de planeacin, tiene entre otros, el ob'etivo de asegurar que el proyecto que se seleccionara para el an%lisis es realmente el mas importante en cuanto a su contribucin al me'oramiento de los indicadores clave del negocio. #s conveniente que la alta administracin defina desde un punto de vista estrat0gico cuales son los indicadores que tienen prioridad de me'oramiento. Ha$er #n esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al an%lisis de las causas que provocaron la aparicin del problema y la b)squeda de alternativas de solucin, para despu0s poder proporcionar la que considere mas apropiada para resolver el problema. Re-"&ar Las mismas t0cnicas que fueron utili&adas durante la fase de planeacin para evaluar y detectar %reas de oportunidad para el me'oramiento pueden ser utili&adas durante esta fase. A$tuar #sta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeacin los a'ustes necesarios que se $ayan evidenciado en la fase de verificacin. La me'ora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupcin.

1. HERRA?IEN:AS AD?INIS:RA:I@A DE LA CALIDAD. *.1 D"a(ra!a de A8"%"dad #l iagrama de +finidad, referido a veces como m0todo >?, es una $erramienta que sinteti&a un con'unto de datos verbales /ideas, opiniones, temas, e*presiones,...1 agrup%ndolos en funcin de la relacin que tienen entre s. (e basa, por tanto, en el principio de que muc$os de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse ba'o unas pocas ideas generales. #s considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta t0cnica de creatividad el punto de partida para la elaboracin del diagrama. Ut"#"dade&. Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de traba'o en todas las fases del proceso. erriba barreras de comunicacin y promueve cone*iones no tradicionales entre ideas = asuntos. Promueve la "apropiacin" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introduccin detallada de contribuciones como los resultados generales. @e%ta3a&. (e pretende abordar un problema de manera directa. (e quiere organi&ar un con'unto amplio de datos. #l tema sobre el que se quiere traba'ar es confuso. *.* D"a(ra!a de Re#a$"o%e& #l diagrama de relaciones es una $erramienta que ayuda a percibir la relacin lgica que e*iste entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. #n los diagramas de las relaciones e*iste la posibilidad de que se represente mas de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. #sto es, e*presa libremente las

relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situacin en su totalidad. #l diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lgicas que e*isten entre los factores causales. +lgunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de polticas de calidad, la introduccin y promocin del control total de calidad, me'oras a dise!os con base en que'as del mercado, me'oras al proceso de manufactura, promocin de actividades en grupo, cambios administrativos, etc. #l equipo comien&a su tarea buscando las posibles causas tericas del problema ba'o estudio. Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. ebido a que las ideas pueden ser de muy diversa ndole, el siguiente paso es estratificarlas o categori&arlas, para despu0s representarlas en un diagrama causa 6 efecto o de 3s$i4a5a. e la lista de causas reales se deben seleccionar las mas importantes y viables para pensar en posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementacin de soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para reali&arlo en forma e*itosa. *.3 D"a(ra!a de Br+o# #l iagrama de 8rbol, o sistem%tico, es una t0cnica que permite obtener una visin de con'unto de los medios necesarios para alcan&ar una meta o resolver un problema. Partiendo de una informacin general, como la meta a alcan&ar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. #ste mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comien&a con una meta general /el "tronco"1 y se contin)a con la identificacin de niveles de accin m%s precisos /las sucesivas "ramas"1. Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcan&ar la meta pero, a su ve&, estos medios tambi0n son metas, ob'etivos intermedios, que se alcan&ar%n gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. +s repetidamente $asta llegar a un grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear. @e%ta3a&. #*$orta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones. 7antiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales de una tarea. 7ueve al equipo de planificacin de la teora al mundo real. Ut"#"dade&. escomponer cualquier meta general, de modo gr%fico, en fases u ob'etivos concretos. eterminar acciones detalladas para alcan&ar un ob'etivo. *.. D"a(ra!a ?atr"$"a# o ?atr"/ de Re#a$"o%e& #ste tipo de diagrama facilita la identificacin de relaciones que pudieran e*istir entre dos o m%s factores, sean 0stos: problemas, causas y procesos: m0todos y ob'etivos: o cualquier otro con'unto de variables. ,na aplicacin frecuente de este diagrama es el establecimiento de relaciones entre requerimientos del cliente y caractersticas de calidad del producto o servicio. #n el caso de la figura, se trata de una matri& tipo6L, al ser una tabla de dos dimensiones. ;o obstante, el iagrama de 7atri& puede presentar distintas configuraciones. +s, puede $ablarse de las tipo 6 ", que combinan dos matrices tipo6L. Las tipo6@ y tipo6A, combinan tres y cuatro matrices tipo6L respectivamente. Ut"#"dade&. .isuali&a claramente los patrones de responsabilidad para que $aya una distribucin pare'a y apropiada de las tareas. +yuda al equipo a llegar a un consenso con relacin a peque!as decisiones, me'orando la calidad de, y el apoyo a, la decisin final. 7e'ora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran n)mero de factores de decisin importantes. @e%ta3a&. #stablecer la relacin entre distintos elementos o factores, as como el grado en que 0sta se da. -ace perceptibles los patrones de responsabilidad as como la distribucin de tareas. *.5 D"a(ra!a de A#e$ha&

(e utili&a para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea comple'a lo m%s pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. (u ob'etivo es determinar el tiempo ptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mnimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeacin y clasificar las prioridades del proyecto. #s similar a la t0cnica conocida como CP7 /Camino de Buta Crtica1. *. HERRA?IEN:AS A@ANZADAS DE LA CALIDAD. 3.1 7e%$h!arC"%( #l Cenc$mar4ing es un proceso en virtud del cual se identifican las me'ores pr%cticas en un determinado proceso o actividad, se anali&an y se incorporan a la operativa interna de la empresa. entro de la definicin de Cenc$mar4ing como proceso clave de gestin a aplicar en la organi&acin para me'orar su posicin de lidera&go encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organi&acin admirada dentro del mismo sector o una organi&acin admirada dentro de cualquier otro sector. 7edicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Cenc$mar4, o punto de referencia que vamos a tomar como organi&acin que posee las me'ores cualidades en un campo determinado. Bepresenta muc$o m%s que un +n%lisis de la Competencia, e*amin%ndose no slo lo que se produce sino cmo se produce, o una 3nvestigacin de 7ercado, estudiando no slo la aceptacin de la organi&acin o el producto en el mercado sino las pr%cticas de negocio de grandes compa!as que satisfacen las necesidades del cliente. (atisfaccin de los clientes, entendiendo me'or sus necesidades al centrarnos en las me'ores pr%cticas dentro del sector. +pertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva m%s amplia y comprendiendo que $ay otras formas, y tal ve& me'ores, de reali&ar las cosas. 7e'ora Continua: el Cenc$mar4ing es un proceso continuo de gestin y auto6me'ora. #*isten varios tipos de Cenc$mar4ing: 3nterno /utili&%ndonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros1, Competitivo /estudiando lo que la competencia $ace y cmo lo $ace1, Fuera del sector /descubriendo formas m%s creativas de $acer las cosas1, Funcional /comparando una funcin determinada entre dos o m%s empresas1 y de Procesos de ;egocio /centr%ndose en la me'ora de los procesos crticos de negocio1. ,n proyecto de Cenc$mar4ing suele seguir las siguientes etapas: Preparacin /3dentificacin del ob'eto del estudio y medicin propia1, escubrimiento de $ec$os /3nvestigacin sobre las me'ores pr%cticas1, esarrollo de acciones /3ncorporacin de las me'ores pr%cticas a la operativa propia1 y 7onitori&acin y recalibracin. 3.* La Re"%(e%"er9a de# =ro$e&o& La reingeniera de procesos es una t0cnica en virtud de la cual se anali&a en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redise!arlos por completo y me'orar radicalmente La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organi&acin funcional en las empresas y sigue un m0todo estructurado consistente en: 3dentificar los procesos clave de la empresa. +signar responsabilidad sobre dic$os procesos a un "propietario". efinir los lmites del proceso. 7edir el funcionamiento del proceso. Bedise!ar el proceso para me'orar su funcionamiento. ,n proceso es un con'unto de actividades organi&adas para conseguir un fin, desde la produccin de un ob'eto o prestacin de un servicio $asta la reali&acin de cualquier actividad interna /.g.: elaboracin de una factura1. Los ob'etivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. #l resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que $ace necesario adoptar un m0todo de gestin por procesos. urante muc$os a!os, casi todas las organi&aciones empresariales se $an organi&ado verticalmente, por funciones. +ctualmente, la organi&acin por procesos permite prestar m%s atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral efica& y eficiente: se produce la

transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos. La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despu0s de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades /propietarios y equipos1. HERRA?IEN:AS > :DCNICAS DE INNO@ACIEN2 CREA:I@IDAD > ?E;ORA CON:INUA. ..1 :or!e%ta de "dea& F7ra"%&tor!"%(G La tormenta de ideas /Crainstorming1 es una manera simple de generar m)ltiples ideas dentro de un equipo de traba'o, con el ob'eto de identificar las soluciones /o alternativas1 a un determinado problema /o tema1. ,na sesin de tormenta de ideas se $ace siguiendo los siguientes pasos: se D acuerda el ob'eto de la reunin de tormenta de ideas y se pone a la vista de todos los participantes el D lder o facilitador de la reunin pide que se e*presen todas las ideas posibles relacionadas con el tema: cada D idea es anotada sin ser anali&ada, discutida o criticada: sigue D el proceso $asta agotar las posibles ideas. + continuacin se revisa la lista total de ideas de modo de asegurar su comprensin por todo el equipo, para luego ser reducidas y resumidas en grupos afines /mediante el diagrama de afinidad1 y proceder luego a la seleccin final. La misma $erramienta puede lograrse con una metodologa m%s estructurada. #s decir, se $ace una primera ronda de generacin de ideas, e*poniendo los participantes uno a uno por orden de ubicacin su idea. ,na ve& completada la vuelta, se reinicia el proceso y as sucesivamente $asta completar las posibles ideas resultantes. ..* :1$%"$a No!"%a# de Grupo FNo!"%a# Group :e$h%"HueG #s una forma particular de "ormenta de ideas, pero que se usa para evitar que determinados individuos en particular dominen y as influencien la reunin del equipo. #sto se logra $aciendo que cada participante e*prese su idea en forma secreta, luego el facilitador o lder de la reunin resume todas las ideas y e*pone al grupo las conclusiones. e ser necesario, el proceso se repite $asta obtener la convergencia necesaria de las ideas e*puestas. ..3 A%,#"&"& de $a!po& de 8uer/a& #s una t0cnica altamente creativa y para traba'ar en equipo, que es usada para identificar las fuer&as que se oponen, as como aquellas que favorecen determinado cambio que se quiere reali&ar. #l E+n%lisis de campos de fuer&asF ayuda a planificar el cambio, identificando como superar las barreras que lo dificultan y potenciar los aspectos que ayudan a lograr el mismo. #l proceso se inicia con el equipo de traba'o describiendo el cambio o me'ora a lograr y definiendo los resultados y soluciones deseadas. ,na ve& preparado el diagrama de campo de fuer&as b%sico, se identifican las fuer&as favorables = positivas = impulsoras y las desfavorables = negativas = retardadoras, mediante la tormenta de ideas. Luego se colocan estas fuer&as sobre el diagrama, las positivas de un lado y las negativas del otro /en oposicin1, y si es posible, se clasifican en relacin con la posibilidad de actuar sobre las mismas. Luego el equipo eval)a los resultados. Finalmente se procede a preparar un plan de accin para superar las fuer&as negativas y propiciar las positivas. #n el %mbito de proyectos puede ser usado para resolver una situacin comple'a, cuando esta requiere un Etrade6offF entre el alcance, el pla&o, el costo y el desempe!o especificados. ... ?1todo :a(u$h" #l r. "aguc$i desarroll nuevos m0todos para optimi&ar el proceso de e*perimentacin en ingeniera, los cuales $oy llevan su nombre. (u mayor contribucin no radica en la formulacin matem%tica del dise!o de e*perimentos, sino en la filosofa que lo sustenta. #s decir, elabor determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de me'ora en la calidad, la cual difiere sustancialmente de las pr%cticas tradicionales. #stos conceptos son: G <ue La calidad debe dise!arse en el producto m%s que inspeccionarse en 0l: G <ue (e logra me'or calidad al minimi&ar el desvo de un determinado (tandard, es decir, al reducir la variacin natural del proceso de e'ecucin: G <ue #l costo de calidad debe medirse como una funcin del desvo del (tandard y las p0rdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.

"aguc$i se bas en las observaciones de eming, que sostienen que el HIJ de la ;o Calidad es atribuible a los procesos de la organi&acin y slo el KIJ a los empleados o traba'adores involucrados en dic$os procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres conceptos e*puestos, "aguc$i desarroll ErobustosF sistemas de produccin, que no fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y dem%s factores que pudieran afectarlos. #ste m0todo adquiere su m%*imo potencial aplicado al desarrollo de e*perimentos, cuando intervienen m)ltiples factores. ..5 D"&eIo de e5per"!e%to& #sta $erramienta, que es una rama de la estadstica aplicada, se basa en la planificacin, reali&acin, an%lisis e interpretacin de ensayos controlados. (u aplicacin pr%ctica es en la me'ora de procesos. #l ise!o de #*perimentos provee una metodologa para el estudio cientfico de los factores que afectan la variacin de los resultados de un proceso. #sto permite determinar cu%l es la correcta combinacin de tales factores que producir% los me'ores resultados, consistentes con las especificaciones establecidas, as como reducir la variacin de dic$o proceso. #ste mismo an%lisis brinda informacin sobre qu0 factores afectan de manera positiva y cu%les de manera negativa los resultados, pudiendo asimismo determinar qu0 otros factores no influyen en los resultados. #l ise!o de #*perimentos supera las limitaciones del cl%sico m0todo de Eprueba y errorF, pues en primer lugar sus resultados no son imprevisibles como en este )ltimo m0todo, pero tambi0n porqu0 establece cu%l es la combinacin de factores que produce el resultado obtenido. (u mayor utili&acin es en el producto del proyecto. (in embargo, se puede aplicar tambi0n a las variables que miden la gestin del proyecto /pla&o, costo, desempe!o1 y su Etrade6offF. #s decir, planteando correctamente el Ee*perimentoF que me'or refle'e la situacin del proyecto ba'o an%lisis y las variables de pla&o, costo y calidad asociadas, se puede determinar la me'or solucin de trade6 off a adoptar, entre una cantidad limitada de alternativas. ..4 De&p#"e(ue de #a 8u%$")% $a#"dad F<ADG. #sta $erramienta, cuyo designacin en ingl0s es m%s conocida como <F /<uality Function eployment1, es una metodologa altamente estructurada que permite identificar, clasificar y ordenar por grado de importancia los requerimientos del cliente y los beneficios esperados de un determinado producto o servicio, de manera de correlacionar los factores y requerimientos correspondientes con el dise!o y la elaboracin de dic$o producto o servicio. Como se ve, es un sistema de planificacin del producto a desarrollar, as como una $erramienta gr%fica, pues utili&a la as llamada ECasa de la CalidadF. Para su implementacin participan con'untamente todos los sectores involucrados con el producto a desarrollar, tales como ingeniera de dise!o, mar4eting, produccin, etc. #n proyectos es )til para la determinacin del alcance, o sea, para transformar los requisitos y e*pectativas del cliente en especificaciones de alcance del proyecto. #n su elaboracin en el %mbito de proyecto, es conveniente la participacin del cliente, 'unto con los dem%s sectores de la organi&acin del proyecto. ANEJOS

HO;AS DE @ERIAICACION.

DIAGRA?A DE =ARE:O

DIAGRA?A DE CAUSA - EAEC:O

DIAGRA?A DE DIS=ERSION.

HIS:OGRA?A.

GRAAICOS DE CON:ROL.

DIAGRA?A DE ALU;O

?E:ODOLOGKA 7ASADA EN EL CICLO =HRA

DIAGRA?A DE AAINIDAD.

DIAGRA?A DE BR7OL

DIAGRA?A DE ALECHAS

DIAGRA?A DE IN:ERELACION

7ENCH?ARLING

LA REINGENIERKA DEL =ROCESOS

ANALISIS DEL CA?=O DE AUERZA

?D:ODO :AGUCHI

DES=LIEGUE DE LA AUNCIEN CALIDAD.

CONCLUSION. #l primer aspecto destacable es que la mayor parte de las -erramientas requieren el trabajo en equipo como escenario para su ptima aplicacin, teniendo en cuenta que un con'unto de personas alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno significa que est0n trabajando en equipo. esgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabili&ar el uso de las -erramientas es la deficiente capacidad para traba'ar en equipo que se detecta en la mayora de las organi&aciones. #l otro aspecto importante a tener en consideracin es que la mayor parte de las -erramientas son rediseables, son modificables en su formato, propsito o mec%nica de implantacin, o son aplicables con finalidad diferente a la que en principio propone la -erramienta. #n muc$as organi&aciones $emos cambiado la versin original de algunas -erramientas con resultados altamente satisfactorios. 7e permitir0 concluir este artculo refle'ando un caso muy reciente de redise!o de una -erramienta, originado en un proyecto con una entidad financiera. 7I7LIOGRAAIA. $ttp:==555.aiteco.com= $ttp:==555.fem&.es=cursos=Calidad= 555.geocities.com=#ure4a=9ffice=LIMI=$erramientas. $ttp:==555.qualityconsultant.com=calidad=calidadNK. L+( O ;,#.+( -#BB+73#;"+( P+B+ L+ 7#?9B+ # L+ C+L3 + , ?os0 Francisco .ilar Carrio, PQ edicin. Herra!"e%ta& E&tad9&t"$a& 7,&"$a& para e# ?e3ora!"e%to de #a Ca#"dad. ED. NOR?A. *M ed"$")%. I&h"Ca'a2 Laouru2 N<u1 e& e# $o%tro# tota# de $a#"dadO2 Nor!a2 7o(ot,2 1PP.. LA AD?INIS:RACIEN > EL CON:ROL DE LA CALIDAD. Q ;a!e& R. E-a%&2 R"##"a! ?. L"%d&a0. ?15"$o2 I%ter%at"o%a# :ho!&o% Ed"tore&2 *SSS C9;"B9L #("+ 3("3C9 # L+ C+L3 + . . 79;"297#B@. 3C#B9+7#B3C+. HUGO HERNANDEZ $u$eHRKIS$otmail.com

GENERACIONES DE LA CALIDAD.
Aportado por: HUGO HERNANDEZ - huhe8315 hot!a"#.$o!

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