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UMA PROPOSTA DE INTEGRAO ENTRE FERRAMENTAS PARA A MELHORIA CONTNUA

A PROPOSAL OF INTEGRATION AMONG TOOLS FOR THE CONTINUOUS IMPROVEMENT

MARCELO GIROTO REBELATO UNESP (Jaboticabal)

CLUDIA MELONI UNESP (Jaboticabal)

ANDRIA MARIZE RODRIGUES UNESP (Jaboticabal)

26 RESUMO Na atualidade, a maioria das organizaes que aplica os diferentes mtodos voltados gesto da qualidade no consegue entender como eles podem trabalhar de forma integrada. Essa falta de viso integrativa dificulta a ao gerencial. Este artigo tem o objetivo de explorar a integrao entre mtodos voltados melhoria contnua da qualidade. Para isso, foram selecionados da literatura especializada os seguintes mtodos: brainstorming, diagrama de afinidades, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, diagrama de relaes, histograma, mtodo de soluo de problemas e FMEA. Buscou-se a integrao entre as ferramentas de modo a encontrar a concatenao lgica entre suas entradas e sadas. Conclui-se que a abordagem integrativa proposta contribui para que as empresas no operem um gerenciamento fragmentado da qualidade. Palavras-chave: ferramentas da qualidade, integrao entre ferramentas da qualidade, melhoria contnua.

ABSTRACT In the current days, most of the organizations that applies the different methods turned to the management of quality are not able to understand how they can work in the integrated form. This lack of integrative vision difficults the management action. This article has the objective to explore the integration between methods turned to the continuous improvement of quality. For this, the following methods were selected from the specialized literature: Brainstorming, Affinities Diagram, Ishikawa Diagram, Pareto Diagram, Relations Diagram, Histogram, Problem Solving Method and FMEA. It looked for the integration between the tools in order to find the logical concatenation between their entries and exits. It concludes that the proposed integrative approach contributes to the enterprises do not operate a broken quality management.

Keywords: quality tools, integration between quality tools, continuous improvement.

27 INTRODUO Com o acirramento da competio entre as empresas, como consequncia da economia globalizada, a questo da adequada abordagem da qualidade passou a ser uma necessidade de sobrevivncia no mundo atual e, em virtude de tal constatao, a gesto da qualidade vem obtendo contnuos e gradativos aprimoramentos no tocante ao direcionamento da ao gerencial. Na dcada de 50, surgiu a preocupao com a gesto da qualidade, o que trouxe nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicao de conceitos, ferramentas e tcnicas adequadas a outra nova realidade. Dessa forma, a gesto da qualidade marcou o deslocamento da anlise do produto ou servio para a concepo de um sistema de qualidade. Esta deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especifico. Passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operao (LONGO, 1996). Diante desse cenrio, especialistas, organizaes e governos esto empenhados em criar e utilizar ferramentas aplicadas melhoria contnua da qualidade. Conforme Jha et al. (1996), a melhoria contnua busca incrementar a eficincia organizacional, a competitividade e a satisfao do consumidor por meio da identificao e soluo de problemas. Nesse caminho de incrementar continuamente os processos, afirma Fernandes (2005) que existe uma grande diversidade de mtodos atualmente disponveis aos gestores. Para qualquer um dos processos da gesto da qualidade, pode-se encontrar uma ferramenta til ao gestor. Entretanto, a maioria das organizaes que aplica essas iniciativas da qualidade no consegue visualizar cada uma das ferramentas em foco e ao mesmo tempo visualizar o todo e entender como podem estas trabalham em harmonia. A falta de continuidade e dinamismo na aplicao dos mtodos da qualidade pelas empresas se d pelo fato de que cada mtodo ou ferramenta foi criado a seu tempo, por uma organizao especfica (ou especialista distinto), que possua um problema gerencial pontual e tinha o objetivo de san-lo. Dessa forma, os mtodos no contm interfaces previstas de aplicao com outros mtodos, tornando-se evidente o fato de que a falta de integrao dificulta a ao gerencial. Portanto, as empresas que no conseguem visualizar as lacunas de integrao que existem na grande variedade de mtodos a serem aplicados e que no trabalham para repar-las, operam inevitavelmente um gerenciamento fragmentado (KELLER, 2003). Diante da problemtica apresentada, este artigo tem como objetivo identificar e explorar as interfaces entre as seguintes ferramentas para a melhoria contnua: brainstorming, diagrama de afinidades, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, diagrama de relaes, histograma, mtodo de soluo de problemas e anlise de modos e efeitos de falhas (Failure Mode and Effect Analysis FMEA), mostrando como essas podem se encadear efetivamente.

2 FUNDAMENTAO A seguir, iniciando-se com o brainstorming, identificam-se as entradas, o tipo de processamento e as sadas de cada um dos oito mtodos ou ferramentas selecionados para, em seguida, propor-se sua integrao total. 2.1 BRAINSTORMING O brainstorming uma tcnica de gerao de ideias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes. Sua utilizao prope solues criativas e inovadoras para os problemas, a qual tem o propsito nico de produzir uma lista extensa de ideias que possa ajudar no desenvolvimento do tema (SEBRAE, 2005). Recomenda-se essa tcnica para a gerao de um grande nmero de ideias, a explorao de alternativas melhores e a identificao de oportunidades destacadas pelos que esto mais prximos de tal tcnica (DELLATERI, 1996). Segundo Dellareti, a preparao de uma sesso de tempestade de ideias constituda das seguintes etapas: a) seleo dos participantes selecionar pessoas que possam contribuir para o tema que est sendo desenvolvido. No se refere somente aos especialistas e sim a todos que possam trazer informaes importantes;

28 b) circulao do enunciado circular, entre os participantes, um enunciado, ainda que preliminar ao tema. Os participantes precisam de tempo para se familiarizar com o assunto da reunio, portanto o tema precisa ser explicado da forma mais geral possvel, para evitar a criao de linhas preferenciais de pensamento, o que destri o aspecto multidimensional. Dellareti (1996) esclarece que, para o sucesso de uma sesso de brainstorming, muito importante a conduo deste e, para isso, os seguintes passos devem ser seguidos: a) apresentao das regras logo no inicio da sesso, conveniente que se apresentem aos participantes as regras que sero conduzidas a reunio; b) esquecer crticas nenhuma oposio das ideias geradas pode ser utilizada; c) treino de aquecimento convm conduzir um ou mais treinos de aquecimento, com problemas simples no relacionados ao tema principal; d) apresentao dos problemas uma oportunidade de se eliminar duvidas que qualquer participante porventura ainda tenha; e) gerao de ideias pode ser por rodzio (as ideias so geradas sequencialmente, numa ordem preestabelecida), por gerao espontnea (as ideias so apresentadas espontaneamente pelos participantes, medida que elas surgem); f) registro de idias conforme cada ideia for sendo gerada, dever ser registrada e afixada de modo que seja perfeitamente visvel a cada participante. Encerrada a fase de gerao, cada dado, correspondendo a uma ideia, deve ser analisado quanto pertinncia ao tema, sendo separados aqueles que parecem alheios a ele. Os dados teis sero compactados. A figura 1 representa as entradas, processamento e sadas da tcnica do brainstorming. FIGURA 1 ENTRADAS, PROCESSAMENTO E SADAS DO BRAINSTORMING
entradas processamento Sadas

- problemas apresentados

- gerao de ideias

- Idias filtradas, registradas e compactadas

FONTE: Elaborado pelos autores

2.2 DIAGRAMA DE AFINIDADES O diagrama de afinidades designado para coleta de fatos, opinies e ideias sobre reas desconhecidas ou inexploradas. Quando as ideias formam um caos e quando o tema muito amplo ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um mapa geogrfico, permitindo que as diversas variveis inerentes ao problema possam ser ordenadas e agrupadas de forma a facilitar a compreenso geral do problema e sua resoluo (DELLARETI, 1996). O diagrama de afinidades uma representao grfica de categorias originais ou criativas ou dimenses de ideias. Destina-se a reunir fatos e ideias acerca de reas desconhecidas ou inexploradas que esto em completo estado de desorganizao. Os dados compem-se naturalmente de acordo com afinidade mtua. Assim, as reas de dados se expressam em forma narrativa em vez de quantitativa (MIZUNO, 1993). O desenvolvimento de um diagrama de afinidades envolve uma srie de etapas (MOURA, 1994):

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a) escolher o tema pode referir-se s situaes de tipos (pensamentos, opinies e ideias esto incertas e desorganizadas; situaes de dificuldade de entendimento dos fatos, falta de unidade de um grupo heterogneo para desenvolver um trabalho em equipe) e com isso favorecer o entendimento mtuo); b) coletar os dados verbais podem ser fatos, pensamentos ou opinies. Existem vrias maneiras de se coletarem dados verbais, entre as quais o brainstorming uma das tcnicas de destaque; c) transferir os dados para cartelas devem ser revisados de modo a conter ideias, opinies e pensamentos individuais, na forma de frases independentes, com um nico e claro significado, e deve-se usar uma cartela para cada frase; d) agrupas as cartelas devem ser bem embaralhadas e espalhadas na superfcie de trabalho, de modo que todos os membros do grupo possam l-las; e) rotular os grupos de cartelas devem receber rtulos que descrevam sua afinidade. Os rtulos so propostos e escolhidos por consenso, em equipe, aps a leitura das cartelas; f) desenhar o diagrama uma vez definidos os grupos, setas podem ser usadas para indicar as inter-relaes entre os grupos e cartelas. FIGURA 2 ENTRADAS, PROCESSAMENTO E SADAS DO DIAGRAMA DE AFINIDADES
processamento entradas

Sadas

- fatos, dados e ideias

Organizar os fatos, dados e ideias. Agrupar os fatos, dados e ideias. Criar rtulos de identificao.

- Fatos, dados e idias agrupados e organizados

FONTE: Elaborado pelos autores

2.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO) O diagrama de causa e efeito, conhecido como diagrama de Ishikawa, permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria. Pode ser utilizado com outros propsitos, alm do apresentado, por permitir estruturar qualquer sistema que resulte em uma resposta (uni ou multivariada) de forma grfica e sinttica (ISHIKAWA, 1982). O diagrama de Ishikawa tem por objetivo a visualizao de um processo, ou seja, o mapeamento entre uma srie de fenmenos que se sucedem e que so ligados entre si pelas relaes de causa e efeito (SELNER, 1999). Com a forma de uma espinha de peixe, o modelo sugere quatro grandes grupos de causas que devem ser analisadas. Esses quatro grupos (tambm conhecidos como quatro Ms) so: materiais, mo de obra, mtodos e mquinas. Verses mais recentes desse diagrama sugerem a anlise orientada por seis grandes grupos de causa: materiais, mo de obra, mtodos, mquinas, medidas e meio ambiente (VIEIRA, 1994). Para a construo de um diagrama de Ishikawa necessrio (SELNER, 1999): a) identificar o problema ou, inversamente, definir o objetivo a atingir; b) colocar o problema a identificar em uma caixa direita; c) conduzir uma sesso com o grupo para formular e clarificar todas as causas e fatores que potencialmente influenciam o problema; d) verificar a identificao das verdadeiras causas e no apenas sintomas;

30 e) reformular as causas e efeitos identificados de modo a garantir que so variveis do processo; f) organizar as variveis em grupos ou famlias afins, que relacionam estas entre si; g) colocar as variveis no diagrama, de acordo com os grupos a que foram atribudas; h) rever todos os ramos do diagrama, verificando se cada varivel pode ser decomposta em subcausas. As entradas, processamento e sadas do diagrama de causa e efeito esto representadas na figura a seguir. FIGURA 3 ENTRADAS, PROCESSAMENTO E SADAS DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA

entradas

processamento

Sadas

- causas potenciais sobre o problema ou fenmeno

estruturao e classificao das causas dos problemas

- Causas categorizadas segundo famlias afins

FONTE: Elaborado pelos autores

2.4 DIAGRAMA DE RELAES O diagrama de relaes uma ferramenta que, com base em uma ideia, um problema ou ponto considerado central, constri um mapa de relaes lgicas ou sequenciais entre fatores relacionados (LIMA, 2008). Este se inicia com uma ideia central, conduz gerao de grande quantidade de ideias e depois ao delineamento dos modelos observados. Segundo Lima (2008), o diagrama de relaes tem a finalidade de permitir o entendimento dos problemas que apresentam relaes complexas de causa e efeito e relaes complexas de meios para objetivos; viabilizar a adoo do pensamento multidirecional permitindo que se explorem possveis crculos de causalidade entre as ideias geradas por um conjunto de pessoas; isolar os poucos elementos vitais para a situao em anlise, identificando as distintas relaes e instruindo todo o pessoal envolvido para que se entenda rapidamente o que preciso ser feito. Segundo Moura (1994), a sistemtica de construo do diagrama de relaes : a) formao da equipe o indicado uma equipe multidepartamental e multidisciplinar de 4 a 6 pessoas; b) definio do tema os participantes, por meio de um consenso, devem definir um tema (podem utilizar o brainstorming para isso); c) coleta de dados verbais pode ser realizada de diversas maneiras, como, por exemplo, mediante brainstorming, diagrama de Ishikawa e diagrama de afinidades. De acordo com Moura (1994), inicia-se a construo do diagrama com o espalhamento de cartelas (dados) sobre a superfcie de trabalho. Escolhe-se uma cartela e faz-se a seguinte pergunta: Esta cartela tem relao direta com as demais cartelas, influenciando ou sendo influenciada por elas? Deve ser lido em voz alta, pelo lder, o contedo das cartelas, ao se buscar a relao entre elas. Ao identificar uma relao de uma cartela com outra, se deve traar a seta causa-efeito ou meio-objetivo. Devem-se evitar setas de duplo sentido para no gerar confuso. Todas as cartelas devem ser verificadas uma contra as outras, e o grupo deve revisar e aplicar correes, caso sejam

31 necessrias. Em seguida, realizada a seleo dos itens crticos, verificando-se aqueles com maior nmero de setas saindo (tendem a ser causas primrias) ou com maior nmero de setas entrando (podem ser gargalos). Os itens crticos devem ser devidamente realados, com contorno duplo (MOURA, 1994). A figura a seguir ilustra as entradas, processamento e sadas do diagrama de relaes. FIGURA 4 ENTRADAS, PROCESSAMENTO E SADAS DO DIAGRAMA DE RELAES

entradas

processamento

Sadas

- ideias, fatos ou problemas

Identific ar as relae se depend ncias entre fatos, dados e ideias.

- Relaes de dependncias identificadas

FONTE: Elaborado pelos autores

2.5 DIAGRAMA DE PARETO O diagrama de Pareto uma ferramenta utilizada para registrar e analisar dados relacionados a um problema de maneira a destacar reas, entradas de dados ou questes mais importantes; alem de revelar que um pequeno nmero de falhas, responsvel pela maior parte de custos com qualidade (SMITH, 1997). A analise de Pareto torna visivelmente clara a relao aobeneficio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado. O diagrama consiste em um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias da maior para a menor e permite a localizao de problemas vitais e a eliminao de perdas. Pode ser constitudo com base no custo, em vez da frequncia, de eventuais ocorrncias. Na realidade, a abordagem pelos dois ngulos pode ser til, pois nem sempre os eventos mais frequentes ou de maior custo so os mais importantes (CALDEIRA, 2004). O diagrama de Pareto revela que, em muitos casos, a maior parte das perdas que se fazem sentir so causadas por um pequeno nmero de defeitos considerados vitais (vital few). O defeitos restantes, que do origem a poucas perdas, so considerados triviais (trivial many) e no constituem qualquer perigo srio. Uma vez identificados os defeitos vitais, dever-se- proceder sua anlise, estudo e estruturao de processos que conduzam sua reduo ou eliminao (NUNES, 2008). De acordo com Caldeira (2004), o diagrama de Pareto utilizado para identificar os problemas; descobrir as causas que atuam em um defeito; visualizar melhor a ao; priorizar a ao; confirmar os resultados de melhoria; verificar a situao antes e depois do problema, em funo das mudanas efetuadas no processo; detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminado a causa; estratificar a ao; identificar os itens que so responsveis pelos maiores impactos; definir as melhorias de um projeto, tais como principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, pelo numero de no-conformidades. Segundo Kume (1993), as etapas de construo do diagrama de Pareto consistem em:

32 a) decidir quais problemas sero investigados, quais dados sero necessrios e como sero classificados; b) determinar o mtodo da coleta de dados e o perodo durante o qual sero coletados; c) criar uma folha de contagem de dados listando os itens, com espao para registrar o numero de vezes que cada item foi observado e o numero total de observaes; d) preencher a folha de contagem de dados; e) preparar uma planilha de dados para o diagrama de Pareto listando seus itens, suas observaes individuais, suas observaes acumuladas, as porcentagens sobre as observaes gerais e as porcentagens acumuladas; f) dispor os itens em ordem decrescente de quantidade e preencher a planilha de dados para o diagrama; g) traar dois eixos verticais (um eixo esquerdo com escala de 0 at o valor total geral e um eixo direito com escala de 0 a 100%) e um eixo horizontal dividido com nmero de intervalo igual ao numero de itens da classificao; h) construir um diagrama de barras; i) desenhar a curva acumulada; j) anotar outras informaes no diagrama, como, por exemplo, ttulo, caso forem necessrias. A figura a seguir ilustra um exemplo do grfico de Pareto, em que se pode observar que as causas A, B, e C juntas representam 80% do problema em anlise. FIGURA 5 DIAGRAMA DE PARETO

FONTE: EAP FMUSP, 2010.

A prxima figura ilustra as entradas, processamento e sadas do diagrama de Pareto.

33 FIGURA 6 ENTRADAS, PROCESSAMENTO E SADAS DO DIAGRAMA DE PARETO

processamento entradas

Sadas

- histrico dos dados

Registrar e analisar os dados. Identificar causas principais do problema.

- Causas principais do problema identificadas

FONTE: Elaborado pelos autores

2.6 HISTOGRAMA O histograma um grfico de barras verticais que apresenta valores de uma certa caracterstica agrupados por faixas. uma ferramenta que permite a visualizao de uma grande quantidade de dados de amostra de uma populao. um mtodo rpido para exame, que, por meio de uma organizao de muitos dados, permite conhecer a populao de maneira objetiva (KUME, 1993). O histograma demonstra visualmente a variabilidade das medidas de uma caracterstica do processo em torno da mdia, como na figura a seguir. FIGURA 7 EXEMPLO DE UM HISTOGRAMA

FONTE: EAP FMUSP, 2010.

Segundo Kume (1993), as etapas de construo do histograma se constituem em: a) marcar o eixo horizontal com uma escala em folha de papel quadriculado, sendo essa escala baseada na unidade de medida dos dados e no nos limites de intervalo das classes;

34 b) marcar o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de frequncia e, se necessrio, traar o eixo vertical do lado direito com uma escala de frequncia relativa; c) marcar os valores dos limites das classes no eixo horizontal; d) desenhar um retngulo cuja altura corresponda frequncia dessa classe, usando-se o intervalo de classe como base; e) traar uma linha no histograma para representar a mdia e, se for o caso, os limites da especificao; f) anotar o histrico dos dados (perodo em que os dados foram coletados), a quantidade de dados, a mdia e o desvio-padro numa rea em branco do histograma. A prxima figura exemplifica as entradas, processamento e sadas do histograma. FIGURA 8 ENTRADAS, PROCESSAMENTO E SADAS DO HISTOGRAMA
Sadas entradas processamento

- histrico dos dados

Identificar o comportamento da disperso dos dados.

- Comportamento da disperso dos dados identificados

FONTE: Elaborado pelos autores

2.7 MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS

A soluo estruturada de um problema um modo sistemtico de se usar fatos e dados para resolver problemas. A diferena fundamental entre a soluo estruturada de um problema e outros mtodos a determinao da causa raiz, pois se esta no for eficazmente eliminada, o problema ocorrer novamente, causando perdas de recursos usados na sua investigao (HOONEY; HOPEN, 2004). De acordo com Campagnaro (2007), existem diversas maneiras de representar um mtodo de soluo de problemas, e o desenvolvido por Sipper e Bulfin (1997) consiste em: a) identificar o problema a identificao de um problema ocorre quando, ao comparar-se o estado desejado com o estado atual, se observa uma discrepncia entre eles, a qual precisa ser corrigida; b) entender o problema significa entender como o problema est inserido dentro de um sistema e sua interao com este, qual o impacto e extenso que tal problema causa no sistema, conceituando-se a questo como recorrente ou surgimento inicial; c) desenvolver um modelo com base no entendimento pormenorizado do problema, desenvolve-se um modelo que o represente. Os modelos so desenvolvidos para testar uma alternativa e escolher a que melhor se adequou ao estudo, prever o comportamento de um sistema ou explorar questes do tipo o que/se. Para se desenvolver um modelo so precisos dados que auxiliam na identificao e entendimento do problema. Trabalhamse os dados para gerar informao;

35 d) testar o modelo ao testar o modelo e descobri-lo eficiente est-se indiretamente solucionando o problema. Se necessrio, fazer ajustes no modelo; e) interpretar a soluo significa questionar se a soluo proposta resolveu o problema e se a mais robusta; f) estruturar a soluo acompanhar seu desempenho dentro do sistema e, se necessrio, voltar aos passos anteriores para novos ajustes. Ao organizar a soluo, torna-se possvel um sistema de controle dessa soluo, evitando-se repetio do problema, para se obter melhoria contnua do sistema. A figura 9 representa o mtodo de soluo de problemas com base em Sipper e Bulfin (1997). A figura 10 ilustra as entradas, processamento e sadas desse tipo de ferramenta. FIGURA 9 MTODO PARA SOLUO DE PROBLEMAS ADAPTADO DE SIPPER E BULFIN (1997)

FONTE: CAMPAGNARO, 2007, p. 91.

FIGURA 10 ENTRADAS, PROCESSAMENTO E SADA DO MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS

processamento entradas

Sadas

- dados, comportamento dos dados, fatos, ideias e relaes sobre o problema

Definir tipo de modelo que ser adotado para soluo do problema. Testar o modelo e interpretar a soluo. Estruturar a soluo.

- Modelo de soluo definido e soluo implementada

FONTE: Elaborado pelos autores

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2.8 FAILURE MODE AND EFFECTS ANALYSIS (FMEA) A anlise FMEA uma metodologia que objetiva avaliar e minimizar riscos por meio da determinao da causa e efeito, bem como risco de cada tipo de falha, com execuo de aes para aumentar a confiabilidade. Pode-se aplicar a analise FMEA nas seguintes situaes: para diminuir a probabilidade da ocorrncia de falhas em projetos de novos produtos ou processos; para diminuir a probabilidade de falhas potenciais em produtos e processos j em operao; para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos j em operao por meio da analise de falhas que j ocorreram; para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos (TOLEDO, 2009). Conforme Stamatis (2003), o FMEA deve ser aplicado nas fases iniciais de projeto de sistemas, produtos, componentes, servios ou processos e deve ser continuamente reavaliada durante toda a vida do sistema, produto, componente, servio ou processo. O FMEA traz uma sequncia sistemtica de avaliar as formas possveis pelas quais um sistema ou processo est mais sujeito a falhas. Essa ferramenta avalia a severidade das falhas, a forma como ocorrem e como eventualmente poderiam ser detectadas antes de ocasionarem reclamaes do cliente. Assim, com base em trs quesitos (severidade, ocorrncia e deteco), o FMEA leva a uma priorizao de quais modos de falha criam maior risco ao cliente. O ndice de severidade deve refletir a gravidade do efeito da falha sobre o cliente. Os efeitos das falhas devem ser examinados, classificando-se quanto ao grau de insatisfao que podero trazer ao cliente. Deve-se correlacionar cada efeito a uma escala de severidade, geralmente escalonada de 0 a 10, com proporo direta entre o nmero da escala e a severidade correspondente. A tabela 1 demonstra um exemplo dessa relao para indstria automotiva (MIGUEL, 2001). TABELA 1 NDICES DE SEVERIDADE
NDICE 1 2 gravidade baixa 3 4 5 6 baixa eficincia 7 gravidade alta 8 9 gravidade muito alta 10 FONTE: MIGUEL, 2001. O cliente perceber a falha e ficar muito insatisfeito. O sistema poder deixar de operar. O cliente perceber a falha e ficar muito insatisfeito. Pode envolver problemas de segurana. gravidade moderada O cliente no notar perda de desempenho do sistema. perda progressiva de desempenho O cliente notar a falha e ficar insatisfeito. CRITRIO sem gravidade OBSERVAO A ocorrncia no causar nenhum efeito no sistema. O cliente no ser capaz de notar a ocorrncia da falha. Os efeitos quase no so percebidos.

37 A possibilidade de ocorrncia uma estimativa de probabilidades combinadas de ocorrncia de uma causa de falha e determinada mediante uma nota para cada causa dessa falha. Se for um produto ou processo novo, esse ndice poder ser determinado por dados estatsticos ou relatrios de falhas de componentes similares. Se for um produto ou processo j existente, podero ser utilizados relatrios de falhas internas, grficos de controle, dados de fornecedores ou dados obtidos de controle esttico do processo entre outros. A tabela 2 demonstra um critrio de avaliao sugerido. TABELA 2 NDICES DE OCORRNCIA
NDICE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 possibilidade alta possibilidade muito alta possibilidade moderada CRITRIO possibilidade remota possibilidade baixa PROBABILIDADE 0 1 / 20.000 rara 1 / 10.000 1 / 2.000 1 / 1.000 1 / 200 1 / 100 frequente 1 / 20 1 / 10 inevitvel 1/2 ocasional OCORRNCIA excepcional

FONTE: MIGUEL, 2001. O ndice de deteco, geralmente em escala numrica de 1 a 10, estima a probabilidade de deteco da causa/mecanismo potencial ou a habilidade dos controles previstos em projeto de detectar o modo de falha antes do sistema, subsistema ou componente ser liberado para a produo (MIGUEL, 2001). A tabela a seguir apresenta um exemplo. TABELA 3 NDICES PARA DETECO
NDICE 1 2 alta 3 4 moderada 16 25 % 26 35 % PROBABILIDADE DE DETECO OU PROBABILIDADE DO DEFEITO CHEGAR AO CLIENTE muito alta 05% 6 15 %

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5 6 7 baixa 8 9 muito baixa 10 FONTE: MIGUEL, 2001. 86 100 % 66 75 % 76 85 % 36 45 % 46 55 % 56 65 %

Calcula-se o nmero de prioridade de risco (RPN risk priority number) para cada falha levantada. O mtodo mais utilizado para se medir o risco associado a cada modo de falha a multiplicao da pontuao dada para as classificaes da severidade, ocorrncia e deteco. Com isso, tem-se uma escala que vai de 1 a 1.000 pontos, sendo 1 (um) baixssimo risco ao cliente e 1.000 um risco crtico MIGUEL (2001). Esse ndice calculado pelo produto dos trs ndices anteriores por meio da frmula a seguir. RPN = O x S x D, sendo: RPN = nmero de prioridade de risco; O = possibilidade de ocorrncia; S = ndice de severidade; D = ndice de deteco. Aps a priorizao dos riscos, definem-se medidas para a reduo ou eliminao dos maiores riscos. Segundo orientao do manual FMEA da QS9000 (CHRYSLER et al., 1997), devero ser estabelecidas aes para pontuaes acima de 125 ou quando a severidade for igual a 10. Na prxima figura, podem-se visualizar as entradas, processamento e sadas da FMEA. FIGURA 11 ENTRADAS, PROCESSAMENTO E SADAS DO MTODO FEMA
processamento Sadas

entradas

- requisitos dos clientes, dos produtos, dos processos e do controle de processos - informaes histricas de falhas e confiabilidade

- Descrever modos de falhas, efeitos, causas, meios de preveno e de deteco. - Classificar a severidade, a ocorrncia e a deteco dos modos de falhas e suas causas. - Priorizar e definir aes que

- Modos de falhas priorizados conforme o risco ao cliente - Meios para detectar e prevenir os modos de falha - Aes para minimizar os

minimizem ou eliminem os riscos de falhas.

riscos de falhas

FONTE: Elaborado pelos autores

39 3 METODOLOGIA Conforme Cervo e Bervian (2002), as pesquisas podem ser classificadas pela natureza, forma de abordagem, carter do objetivo e procedimentos tcnicos. Quanto natureza, um trabalho aplicado, isto , tem os conhecimentos gerados aplicveis em um problema prtico. Quanto forma de abordagem, pode-se classificar o trabalho como qualitativo, pois as avaliaes e discusses so subjetivas e baseadas na interpretao dos fatos. No tocante ao objetivo, pode ser classificado como exploratrio, pois, pela explorao das interfaces entre os mtodos da qualidade, prope-se a integrao deles. Em relao aos procedimentos tcnicos, uma pesquisa bibliogrfica. Para o alcance do objetivo traado, seguiram-se as seguintes etapas de desenvolvimento: a) determinao da abrangncia da abordagem integrativa. Aqui, tomou-se como linha de contorno da proposta de integrao as ferramentas da qualidade mais teis no processo de melhoria contnua da qualidade, ou seja, ferramentas direcionadas coleta de dados, anlise do problema, anlise de falhas, soluo de problemas e incremento da confiabilidade; b) identificao do funcionamento de cada mtodo. A etapa foi realizada para a identificao das entradas, do tipo de processamento e das sadas de cada ferramenta; c) identificao e anlise da integrao entre os mtodos. A anlise foi conduzida com base na lgica de concatenao entre os requisitos de entrada de cada ferramenta e suas sadas, de modo a obter um quadro ou figura capaz de evidenciar como as ferramentas podem ser concatenadas mutuamente.

4 INTEGRAO ENTRE FERRAMENTAS A figura 12 ilustra a integrao entre as oito ferramentas destacadas. O processo integrado se inicia (olhando a figura de cima para baixo) com o brainstorming, que tem como sua entrada problemas apresentados, registrado na coluna entradas externas direita do quadro. As entradas externas foram criadas de forma a diferenci-las das entradas internas, que podem ser identificadas internamente no quadro. Por exemplo, fatos, dados e ideias agrupados e organizados so entradas internas das ferramentas: diagrama de relaes, diagrama de Ishikawa e mtodo de soluo de problemas (conforme se pode verificar pelas setas). Voltando ao brainstorming, seu processamento se d na forma de gerao de ideias, de maneira que suas sadas (ideias filtradas, registradas e compactadas) se constituem automaticamente em entradas para o diagrama de afinidades. O diagrama de afinidades, por sua vez: a) organiza os fatos, dados e ideias; b) agrupa os fatos, dados e ideias; c) cria rtulos de identificao. Esse processamento do diagrama de afinidades tem como sadas fatos, dados e ideias agrupados e organizados. Seguindo a figura 12, vem o diagrama de relaes, o qual tem como entradas a apresentao dos problemas (entrada externa), as sadas do brainstorming e as sadas do diagrama de afinidades. O diagrama de relaes identifica as relaes e dependncias entre fatos, dados e ideias (processamento) para gerar as sadas as relaes de dependncia identificadas. Depois, vem o histograma, que tem como entrada externa o histrico dos dados. O histograma identifica o comportamento da disperso dos dados (processamento) para gerar as sada comportamento da disperso dos dados identificados. O diagrama de Pareto, a seguir, tem como entrada o histrico dos dados (entrada externa). O diagrama de Pareto registra e analisa os dados, bem como identifica as causas principais do problema. Como sadas, ele gera as causas principais do problema identificadas.

40 O diagrama de Ishikawa (causa e efeito) tem como entradas: as sadas do brainstorming, as sadas do diagrama de afinidades, as sadas do diagrama de relaes, as sadas do histograma e as sadas do diagrama de Pareto. O diagrama de Ishikawa estrutura e classifica as causas dos problemas (processamento) para gerar como sadas as causas dos problemas, classificadas segundo famlias afins. Abaixo vem o FMEA, o qual tem como entrada externa as informaes histricas sobre falhas e sobre confiabilidade e os requisitos dos clientes, dos produtos, dos processos e do controle de processos. Tem como entradas internas as sadas do histograma, as sadas dos diagrama de Pareto e as sadas do diagrama de Ishikawa. O FMEA descreve modos de falhas, efeitos, causas, meios de preveno e de deteco; classifica a severidade, a ocorrncia e a deteco dos modos de falhas e suas causas; prioriza e define aes que minimizem ou eliminem os riscos de falhas. O FMEA tem como sadas os meios de deteco e preveno de falhas. Em ltimo lugar, vem o mtodo de soluo de problemas, que tem como entradas as sadas de todas as ferramentas anteriores. O mtodo de soluo de problemas: a) define o tipo de modelo de soluo do problema que ser adotado; b) testa o modelo e interpreta a soluo; c) estrutura a soluo. Como sada do mtodo de soluo de problemas, tem-se um modelo de soluo definido e, finalmente, a soluo estruturada para o problema. Note-se que a sada do mtodo de soluo de problemas a nica sada (sada externa) de todas as ferramentas integradas. FIGURA 12 INTEGRAO ENTRE AS FERRAMENTAS
ENTRADAS EXTERNAS Problemas apresentados PROCESSAMENTO INTEGRADO SADA EXTERNA

BRAINSTORMING

Idias filtradas, registradas e compactadas Fatos, dados e idias agrupados e organizados

DIAGRAMA DE AFINIDADES

Problemas apresentados

DIAGRAMA DE RELAES

Relaes de dependncia identificadas Histrico dos dados HISTOGRAMA

Comportamento da disperso dos dados identificados Histrico dos dados DIAGRAMA DE PARETO

Modelo de soluo definido e soluo implementada

Causas principais do problema identificadas

Requisitos dos clientes, dos produtos, dos processos e do controle de processos Informaes histricas de falhas e confiabilidade

DIAGRAMA DE ISHIKAWA Causas classificadas segundo famlias afins

FMEA

Meios de deteco e preveno de falhas MTODO DE SOLUO DE PROBLEMAS

41
FONTE: Elaborado pelos autores

5 CONCLUSES As diferentes ferramentas voltadas ao planejamento e controle da qualidade, disponveis aos gestores, se, por um lado, se mostram eficazes na realizao de objetivos, por outro lado, so tratadas de forma individual. Sem a integrao entre elas, o gerenciamento da qualidade tende a ser um processo fragmentado, incompleto e pouco eficiente. Essas ferramentas, da forma individual como foram propostas, necessitam de interfaces com outras ferramentas. A abordagem de integrao aqui proposta vem ao encontro dessa necessidade gerencial, na medida em que identifica e explora as possibilidades de entrelaamento entre as ferramentas apontadas. Trata-se de uma abordagem integrativa de ampla aplicao, ou seja, que se ajusta tanto em ambientes de manufatura quanto em ambientes de prestao de servios. Entre todas as ferramentas propostas, destaca-se a importncia da anlise FMEA e o mtodo de soluo de problemas, pois so as ferramentas que apresentam o maior nmero de entradas dentre todas as outras e so as nicas que interferem diretamente no processo. Dessa forma, so os mtodos mais impactantes na melhoria contnua, cerne do movimento da qualidade total. Por essa interferncia direta no processo, so ferramentas-fim, enquanto as demais ferramentas, brainstorming, diagrama de afinidades, diagrama de relaes, diagrama de Pareto, histograma e diagrama de Ishikawa fornecem resultados parciais: informaes que devem ser analisadas e processadas e levadas adiante para se obter o fim preconizado pela melhoria contnua uma soluo estruturada do problema. O FMEA a nica ferramenta que atua efetivamente em falhas potenciais, alm de analisar o prejuzo que a falha pode causar, a possibilidade de ocorrncia da falha e como essa falha pode ser detectada antes que o produto chegue ao cliente. Por outro lado, o mtodo de soluo de problemas desenvolve um modelo para testar uma alternativa de soluo e escolher a que melhor se adequou ao estudo e prever o comportamento do sistema. Dessa forma, ao se testar o modelo e descobri-lo eficiente, indiretamente se soluciona o problema. Quando a abordagem integrada estiver sendo executada com vistas a corrigir pequenos erros ou falhas, isto , atuando sobre o sistema produtivo (que se descontrolou), para que os processos voltem aos padres operacionais previamente definidos, o processamento integrado estar agindo no que se pode denominar melhoria de controle. Ao aplicar-se a abordagem integrativa em processos originalmente ruins (processos originalmente incapazes) com o objetivo de melhorar esses processos em termos da reduo da sua variabilidade, o enfoque da melhoria contnua o de melhoria reativa. De outra maneira, a abordagem integrativa pode ser utilizada no estudo de problemas potenciais que concernem ao atendimento das expectativas dos clientes. Esse tipo de melhoria ser classificado como melhoria proativa. REFERNCIAS CALDEIRA, O. F. Uso de ferramentas da qualidade na melhoria dos processos de fabricao de tubos PVC extrudados. Dissertao (Mestrado em Engenharia Mecnica) Programa de PsGraduao, UNESP, Ilha Solteira, 2004. CAMPAGNARO, C. A. Proposio de uma estrutura referencial para tratamento de noconformidades em componentes produtivos do setor automotivo. 1990. 92 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo e Sistemas) Programa de Ps-Graduao, PUCPR, Curitiba, 2007. CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia cientfica. 5. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

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