POLITICA DE PRODUCTO Y ADMINISTRACION

DE MERCADOS II
DESARROLLO CASO N 1 ENFOQUE EN LA TICA

SABADO 12 DE DICIEMBRE DE 2011

INTEGRANTES:
IGNACIO ALVAREZ GUENCHUMAN
MA.PAOLA AROSTICA ABARCIA

1. Es tico que los fabricantes compitan con leales miembros de canal

establecido al vender directamente a los consumidores?
Respuesta:
Para plantear si es tico o no, vamos a basarnos en ciertos principios que
establecen un conjunto de valores ticos en las estrategias de marketing:
1. Honestidad: ser veraz y transparente en las relaciones con clientes y
stakeholders , grupos o individuos cuyos intereses afectan al resultado de la
empresa o que se pueden ver afectados por ella. Estos stakeholders pueden
ser tanto internos (directivos, trabajadores y accionistas) como externos
(clientes, consumidores, comunidad local, medio ambiente, gobierno y
comunidad internacional).
2. Responsabilidad: asumir las consecuencias de las estrategias y decisiones
de marketing.
3. Equidad: buscar un balance equilibrado entre las necesidades del comprador
y los intereses del vendedor.
4. Respeto: reconocimiento de la dignidad de los stakeholders.
5.Transparencia: aportar informacin veraz sobre las operaciones de
marketing.
6.Ciudadana: afrontar las responsabilidades econmicas, legales,
medioambientales y sociales de la empresa para contribuir a la mejora de la
sociedad.
El cumplimiento de estos valores es lo que permite definir una accin de
marketing como tica.
Por lo tanto, si los fabricantes respetan estos principios, respetan los canales
de distribucin, no entrando a competir con condiciones ventajosas que
perjudiquen los canales de distribucin, est dentro de la tica.

En el caso que un fabricante ofrezca mejores condiciones que su distribuidor, si

bien, se mueve dentro del marco de la libre competencia, estara faltando al
principio tico del respeto a su distribuidor.
2. Qu impacto tiene el conflicto de canal en las relaciones con el
cliente?
Respuesta:
Las empresas presentan problemas para coordinar los flujos de informacin
que pueden generar ventas. Los canales no informan a los clientes acerca de
los otros, ya sea porque compiten o porque carecen de incentivos para
ayudarse mutuamente. Incluso cuando estos incentivos existen, las dificultades
de comunicacin llevaron a que algunos clientes fueran contactados por varios
canales diferentes, mientras otros no reciban atencin. IBM y Bose informaron
de que a menudo los clientes sienten confusin a la hora de decidir si compran
a travs del canal directo o del indirecto. En la industria automovilstica, las
dificultades de coordinacin han causado plazos de respuesta lentos cuando
un canal remita a un cliente a otro. Los sitios de los fabricantes remiten a los
clientes a sus concesionarios para obtener presupuestos en las ventas
subsiguientes. No obstante, segn Consumer Reports (informes para los
consumidores), en 1999 el 65% de los compradores no haba recibido ninguna
respuesta del concesionario a los dos das de haber realizado su peticin.
Tambin puede existir problemas en las garantas que se ofrecen del producto.

3. Cmo podra un fabricante vender directamente y al mismo tiempo

proteger el sustento de leales miembros de canal?
Respuesta:
Las empresas disponen de un abanico de opciones para proteger el canal
tradicional. Por ejemplo Hallmark, que quera desarrollar una importante
presencia en Internet, conservando a la vez el apoyo continuo de su red de
comercios privados, desarroll una estrategia en la red para aumentar la
demanda de productos de la marca Hallmark en las tiendas tradicionales. Para
incrementar la demanda en sus tiendas Gold Crown, la empresa suministra
datos sobre artistas, fechas de lanzamiento y disponibilidad, por ejemplo.
Adems, Hallmark.com promociona la tarjeta Gold Crown (programa de
bonificaciones para clientes habituales), que slo se puede utilizar en este tipo
de comercios. Segn un minorista, que posee tres tiendas en Colorado, dos en
Nuevo Mxico y dos en Arizona, las ventas a travs de esta tarjeta suponen
una importante fuente de ingresos para este tipo de comercios.
La revisin de los sistemas de compensacin del canal tradicional puede
proporcionarle a ste nuevos incentivos para que apoye la venta por Internet.
Por ejemplo, actualmente hay varias empresas que compensan al canal
tradicional por todas las ventas, aunque algunas de ellas se realicen a travs

de la red. No obstante, los incentivos que surten mejor efecto suelen ser
aquellos que dependen del clculo exacto del esfuerzo del canal tradicional,
que a menudo es difcil de realizar por diversas razones. En primer lugar, se
pueden producir inexactitudes en el clculo si las actividades de un canal
afectan al rendimiento del otro. Las cifras de ventas, rentabilidad del producto,
demandas por garanta y servicios prestados se distorsionan cuando existe un
flujo de clientes entre ambos canales. En segundo lugar, realizar una
evaluacin exacta posiblemente requiera una inversin importante en
tecnologa de la informacin. Por ltimo, los planes de incentivos que
compensan al canal tradicional por las ventas de Internet pueden llevar a
compensar al primero por un trabajo que no ha realizado. Por ejemplo, Staples
decidi permitir que los vendedores de los comercios al por menor hicieran
pedidos de productos y mobiliario de gran tamao a travs de la seccin de
Internet. De esta manera, Staples pudo prescindir de grandes superficies
dedicadas a almacn en cada comercio sin crear conflictos de canal. Cada una
de las tiendas reciba beneficios por las ventas sin haber soportado ninguno de
los costes de inventario, de manipulacin o de distribucin.
En otros casos, las empresas han conseguido proteger a su canal tradicional
cobrando a los consumidores los servicios y el producto por separado. Por
ejemplo, en el sector de los servicios financieros, el asesoramiento en materia
de inversiones se inclua tradicionalmente en el precio de gestin de los
valores. El desarrollo de agentes libres en Internet hizo posible que los clientes
evitaran pagar los gastos de asesoramiento, consultando primero a las
empresas que ofrecen un servicio completo y cerrando las transacciones a
travs de las sociedades de valores ms baratas. Las empresas de servicio
completo como Merrill Lynch han respondido cambiando sus polticas de
precios, de modo que ahora los clientes pagan por el asesoramiento una tarifa
que se basa en el porcentaje de activos gestionado, en lugar de en el nmero
de operaciones realizadas.
Hay empresas como Caterpillar, que entienden que su xito va de la mano con
el xito de sus canales de distribucin, que ellos son la cara visible de la
compaa. Y es as como en momentos de crisis, Caterpillar ha sido el soporte
econmico de sus distribuidores, hasta que stos han podido levantarse, y as,
el periodo de recuperacin es mucho mas breve, y la fbrica sale fortalecida
frente a sus competidores.