Redes PERT/CPM

Como se seal, la primera fase del proceso de programacin de proyectos con PERT/CPM consiste en determinar las tareas o actividades especficas que conforman el proyecto. Considere el siguiente ejemplo: OPERACIN DE LA TARJETA DE CRDITO PRONTOPAY Nadie puede afirmar que es como construir la gran pirmide, pero el inminente traslado de la operacin tarjeta de crdito a Miami, Florida, desde la oficina local de San Antonio, es un importante proyecto para James Smith y la PRONTOPAY. La Junta Directiva ha fijado un plazo inflexible de 22 semanas para la mudanza que se va a realizar. Jonathan es gerente del grupo de anlisis de operaciones. Est a cargo de la planeacin del cambio, cuidando que todo concluya de acuerdo con el plan y que se cumpla con el plazo. Es difcil coordinar el traslado porque abarca diversas divisiones dentro de la compaa. Bienes races debe elegir uno de tres locales para oficina disponibles. Personal tiene que determinar cuntos empleados de San Antonio se mudarn, cuntos nuevos se contratarn y cuntos de ellos debern entrenarse. El grupo de sistemas y la oficina del tesorero deben organizar e implementar los procedimientos operativos y las disposiciones financieras para la nueva operacin. Los arquitectos tienen que disear el espacio interior y vigilar las reformas que sean necesarias en las estructuras. Cada uno de los lugares que la PRONTOPAY est considerando es un edificio ya construido con la cantidad adecuada de espacio libre. Sin embargo, debe proveerse todo, la divisin de oficinas, los medios de computacin, el mobiliario, entre otros. Un segundo motivo de complicacin es que hay interdependencia de actividades. En otras palabras, no se pueden iniciar algunas partes del proyecto sino hasta que se hayan completado otras. Considere dos ejemplos obvios: PRONTOPAY no puede construir el interior de una oficina antes de que se disee. Tampoco puede contratar nuevos empleados mientras no haya determinado sus requerimientos de personal.

El primer paso del proceso consiste en definir las actividades del proyecto y establecer las relaciones de precedencia adecuadas. Este primer paso es importante puesto que los errores u omisiones pueden conducir a una programacin demasiado inexacta. La siguiente tabla presenta la primera lista de actividades que elabor Jonathan para la mudanza. Primera Lista de Actividades
Actividad Descripcin A B C D E F G H I J Elegir local de oficinas Crear el plan financiero y de organizacin Determinar requerimientos de personal Disear local Construir el interior Elegir personal a mudar Contratar nuevos empleados Mudar registros, personal clave, etc. Hacer arreglos financieros con las instituciones de Miami Entrenar personal nuevo Predecesores Inmediatos ----------------B A,C D C F F B H, E, G

Como se observa en la tabla, cada actividad est colocada en un rengln separado y sus predecesores inmediatosestn registrados en el mismo. Los predecesores inmediatos de una actividad son aquellas actividades que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de la actividad en cuestin. Por ejemplo, vemos en la tabla que PRONTOPAY no puede empezar la actividad C, determinar requerimientos de personal, mientras no se efecte la actividad B, crear el plan de organizacin y financiamiento. En forma semejante, la actividad G, contratar nuevos empleados, no puede comenzar sin que se termine la actividad F, elegir personal de PRONTOPAY que se mudar de San Antonio a Miami. Y esta actividad, a su vez, no se iniciar sino hasta que se complete la actividad C, determinar los requerimientos de personal.

El siguiente paso es construir el diagrama de red, sin embargo antes de describirlo y definirlo, analizaremos el diagrama de Gantt precursor de los enfoques de redes. El diagrama de Gantt fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1918 y contina siendo Gantt un instrumento til en la produccin y programacin de proyectos. Su simplicidad y su claro desarrollo grfico lo han establecido como un recurso til para los problemas simples de programacin. El diagrama de Gantt para el problema de Jonathan aparece en la siguiente figura:
Actividades Ahora

A B C D E F G H I J
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Tiempo (semanas)

Se hace una lista de actividades en el eje vertical. El eje horizontal es el tiempo y se representa tanto la duracin prevista como la verdadera de cada actividad mediante una barra de longitud adecuada. El diagrama indica tambin el tiempo de inicio ms prximo posible para cada actividad. Por ejemplo, la actividad C no puede empezar antes del momento 5 ya que, de acuerdo con la tabla, se debe completar la actividad B antes que la C pueda comenzar. Cuando se completa cada actividad (o parte de ella), se sombrea la barra correspondiente. Por lo tanto, en cualquier momento, se ve con claridad cules actividades estn "en tiempo" y cules no. El diagrama de Gantt de la figura muestra que en la semana 13 las actividades D, E y H van

"fuera de tiempo", en tanto que la actividad G ya ha sido completada totalmente y por lo tanto va "adelante de tiempo". Este ejemplo simple muestra que el diagrama de Gantt se usa sobre todo como un registro para hacer el seguimiento de la progresin en el tiempo de la subtareas de un proyecto. Como muestra la figura, podemos ver cules tareas individuales estn , "a tiempo o rezagadas". Parece importante sealar en este punto que en el contexto del diagrama de Gantt la frase "a tiempo" significa "se ha completado en el plazo sealado". As, la figura muestra que D y H deban haber concluido, a ms tardar, en la semana 12. Puesto que en la semana 13 no se han terminado, en este sentido, "estn rezagadas". Como vemos, el concepto de si una actividad sea "a tiempo" o no es demasiado simple. El punto de vista adecuado debera ser si el proyecto total se est demorando o no en trminos de una fecha de terminacin como objetivo. El diagrama de Gantt falla en revelar algo de la importante informacin que se necesita para abordar esta cuestin. Por ejemplo, no revela qu actividades son predecesores inmediatos de otras. En la figura parece que los predecesores inmediatos de G son F e I, ya que G puede empezar en 10, semana en la que pueden terminar F e I. Sin embargo, en realidad slo F es un predecesor inmediato de G, segn se ve en la tabla. Una demora en I no afectara el tiempo potencial de inicio de G, ni en realidad ninguna otra actividad. Es este tipo de informacin sobre "predecesores inmediatos" lo que debe deducir el efecto sobre tiempo de conclusin del proyecto total. Este ltimo tipo de informacin es de evidente importancia para el administrador. La debilidad del diagrama de Gantt se refleja en su inutilidad para apoyar tales inferencias. Veamos ahora que la representacin de red contiene la informacin sobre la precedencia inmediata que necesitamos. Diagrama de Red PERT (o de flechas) El diagrama de red PERT de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Cada actividad se representa mediante una flecha llamada arco o rama, y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relacin de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminacin de algunas actividades y comienzo de nuevas. Los puntos inicial y final de

una actividad, por consiguiente, estn descritos por dos eventos generalmente conocidos como evento de inicio y evento terminal. Las actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En la terminologa de la teora de redes cada actividad est representada por un arco (flecha) dirigido y cada evento est simbolizado por un nodo. La longitud del arco no requiere de ser proporcional a la duracin de la actividad ni tiene que dibujarse como una lnea recta. Ejemplos:

La figura muestra un ejemplo de una representacin comn de una actividad (a,b) con su evento de inicio a y su evento terminal b.

La figura muestra otro ejemplo donde las actividades (1,3) y (2,3) deben terminarse antes de comenzar la actividad (3,4) En la relacin de actividades que se enlistan en la tabla del problema PRONTOPAY, vemos que "elegir local para oficina" se designa como actividad A. Cuando se completa esta actividad, ocurre el evento "se seleccion local para oficina". La siguiente figura, presenta un diagrama de red para las actividades A a C.

Ntese que los nmeros asignados a los nodos son arbitrarios. Se usan slo para indicar eventos. En realidad, volveremos a numerar el nodo en el que termina la actividad C varias veces, conforme desarrollemos el diagrama de red del proyecto, pero siempre se conservar la relacin correcta de precedencia. En el diagrama de red cada actividad debe empezar en el nodo en que termina su predecesor inmediato. Por ejemplo, en la figura la actividad C comienza en el nodo 3 porque ah termina su predecesor inmediato, la actividad B. Vemos, sin embargo, que surgen complicaciones al tratar de agregar la actividad D al diagrama de red. En vista de que A y C son predecesores inmediatos de D, y dado que queremos que cada actividad como D aparezca slo una vez en nuestro diagrama, se deben combinar los nodos 2 y 4 de la figura para que D empiece en ese nuevo nodo. Esto se muestra en la siguiente figura.

El nodo 3 representa ahora el evento de que han concluido tanto la actividad A como la C. Ntese que la actividad E, que tiene slo a D como predecesor inmediato, puede agregarse sin dificultad. Sin embargo, aparece un nuevo problema cuando tratamos de agregar la actividad F. Dado que F tiene a C como predecesor inmediato, debera partir del nodo (3) (de la figura ). Vemos, sin embargo, que esto implicara que F tuviese tambin a A como predecesor inmediato, lo cual es incorrecto. Este dilema en el diagrama se resuelve introduciendo una actividad ficticia que se representa mediante una lnea punteada en el diagrama de red de la siguiente figura.

Esta actividad es ficticia en el sentido de que no requiere tiempo ni recursos. Slo proporciona un artificio pedaggico que nos permite dibujar la representacin de red que conserva correctamente la relacin de precedencia adecuada. As, la figura indica que la actividad D slo puede comenzar una vez que han concluido tanto la actividad A como la C. En forma similar, la actividad F puede iniciarse cuando haya terminado la actividad C. La siguiente figura presenta el diagrama de red completo de la tabla de actividades para la mudanza a Miami.

Ntese que las actividades G y H empiezan en el nodo 6 y terminan en el nodo 7 lo cual no presenta problemas al dibujar las relaciones de precedencia adecuadas, ya que slo la actividad J comienza en el nodo 7. Sin embargo, esto podra causar problema en algunos programas de cmputo que se utilizan para resolver modelos PERT y CPM. En algunos de esos programas cada actividad se identifica por el nmero de sus nodos de inicio y conclusin. Si se utilizar uno de estos programas, la representacin de G y H provocara que la computadora interpretara que son la misma actividad, los cual es incorrecto. Se puede utilizar una

actividad ficticia para remediar esta situacin, como se muestra a continuacin.

En resumen, las reglas para construir diagrama de Red son: 1. Cada actividad est representada por una y slo una flecha en la red. Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red. Esto es distinto del caso donde una actividad se descompone en segmentos; en este caso cada segmento puede estar representado por una flecha separada. Ejemplo: Al tender una tubera , este trabajo puede hacerse en secciones y no como un solo trabajo. 2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminal y de inicio. Esta situacin puede surgir cuando dos o ms actividades deben ejecutarse simultneamente. En la figura se muestra un ejemplo donde las actividades A y B tienen los mismos eventos finales.

El procedimiento es introducir una actividad ficticia, ya sea entre A y uno de los eventos finales, o entre B y uno de los eventos finales. Las representaciones modificadas, despus de introducir la actividad ficticia D se muestran en las siguientes figuras.

Como un resultado de usar D, las actividades A y B ahora pueden identificarse por eventos finales nicos. Debe notarse que una actividad ficticia no consume tiempo o recursos. Las actividades ficticias tambin son tiles al establecer relaciones lgicas en el diagrama de flechas, las cuales no pueden representarse correctamente de otra forma. Suponga que en cierto proyecto los trabajos A y B deben preceder a C. Por otra parte, el trabajo E est precedido por el trabajo B solamente. La figura muestra la forma incorrecta , ya que aunque la relacin A, B y C es correcta, el diagrama implica que E debe estar precedida tanto por A como por B. La representacin correcta usando D ficticia se muestra en la figura (b). Ya que D no consume tiempo (o recursos) estn satisfechas las relaciones de precedencia indicadas.

3. A fin de asegurar la relacin de precedencia correcta en el diagrama de red, las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red. a. Qu actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? b. Qu actividades deben seguir a esta actividad? c. Qu actividades deben efectuarse simultneamente con esta actividad? Esta regla se explica por s misma. Realmente permite verificar (y volver a verificar) las relaciones de precedencia cuando se avanza en el desarrollo de la red. Clculos de la Ruta Crtica. La aplicacin de PERT-CPM deber proporcionar un programa, especificando las fechas de inicio y terminacin de cada actividad. El diagrama de red constituye el primer paso hacia el logro de esa meta. Debido a la interaccin de las diferentes actividades, la determinacin de los tiempos de inicio y terminacin, requiere clculos especiales. Estos clculos se realizan directamente en el diagrama de flechas usando aritmtica simple. El resultado final es clasificar las actividades de los proyectos como crticas o no crticas. Se dice que una actividad es crtica si una demora en su comienzo causar una demora en la fecha de terminacin del proyecto completo. Una actividad no crtica es tal que el tiempo entre su comienzo de inicio ms prximo y de terminacin ms tardo (como lo permita el proyecto) es ms grande que su duracin real. En este caso, se dice que la actividad no crtica tiene un tiempo de holgura. En particular, lo que interesa es el camino ms largo a travs de la red. Cmo la duracin de todas las dems rutas es inferior, la ms larga determina el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto. Si se demoran las actividades que estn en dicha ruta ms larga, se demora la totalidad del proyecto. Por ello, las actividades que se encuentran en la ruta ms larga son las actividades de la ruta crtica, y al camino ms largo se le denomina ruta crtica. Si los administradores buscan reducir el tiempo total del proyecto, tendrn que reducir la longitud de la ruta crtica.

Siguiendo con el ejemplo de PRONTOPAY, recurdese que la directiva ha impuesto un plazo improrrogable de 22 semanas para que concluya el proyecto en su totalidad. Para que Jonathan pueda decir si es posible alcanzar esta meta, deber incorporar estimaciones de tiempo al proceso. El procedimiento PERT-CPM necesita que el administrador obtenga una estimacin de tiempo esperado que tardar en concluirse cada actividad de la lista. Para lo cual Jonathan ha trabajado con los departamentos idneos de PRONTOPAY para calcular estimaciones del tiempo esperado (en semanas) como las que se muestran en la tabla siguiente: Primera Lista de Actividades, con tiempos de actividad esperado en semanas
Actividad Descripcin Predecesores Inmediatos Tiempo de Actividad esperado (semanas) 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3 Recursos

A B C D E F G H I J

Elegir local de oficinas Crear el plan financiero y de organizacin Determinar requerimientos de personal Disear local Construir el interior Elegir personal a mudar Contratar nuevos empleados Mudar registros, personal clave, etc. Hacer arreglos financieros con las instituciones de Miami Entrenar personal nuevo

----------------B A,C D C F F B H, E, G

En la tabla anterior, se puede observar (sumando los tiempos esperado de las actividades separadas) que el tiempo total de trabajo que se necesita para terminar el proyecto completo sera de 39 semanas. Sin embargo, est claro que el tiempo total requerido para completar el

proyecto ntegro puede ser menor de 39 semanas, porque muchas actividades se pueden realizar al mismo tiempo. La siguiente figura muestra el diagrama de red con los tiempos esperados de cada actividad agregados entre parntesis.

Este diagrama de red, permite observar que la actividad A y B pueden iniciar en forma simultnea. La actividad A requiere 3 semanas y la B de 5. Si las dos actividades inician al tiempo cero, ambas terminarn en el momento 5. Como se indic previamente, para obtener una prediccin del tiempo mnimo requerido como duracin del proyecto en su totalidad debemos encontrar lo que se llama ruta crtica de la red. Por ejemplo, la sucesin de actividades B-I que necesita 10 semanas para realizarse, es una ruta. Tambin lo es la secuencia B-C-D-E-J que necesita 23 semanas. Se pueden identificar muchas otras rutas en la red de actividades anterior. Para terminar el proyecto, deben realizarse las actividades de todas las rutas, es decir "deben recorrerse todas las rutas". En el ejemplo, acabamos de ver que el proyecto llevar al menos 23 semanas para completarse, porque se debe recorrer la ruta B-C-D-EJ. Sin embargo, se debern recorrer muchas otras rutas tambin y algunas de ellas pudieran requerir ms tiempo. Es por esto que se deber analizar el tiempo total necesario para recorrer todas las rutas, para as poder determinar la ruta ms larga que vaya desde el principio hasta el final, es decir la llamada ruta crtica. Una vez definida la ruta crtica, se habrn definido las actividades crticas del proyecto.

A continuacin se describen los pasos que se usan para encontrar la ruta crtica. Es fundamental determinar lafecha de inicio ms prxima de cada actividad. Para ilustrar esta idea, considrese la actividad D, "diseo de recursos". Suponga que el proyecto comienza en el momento cero Cul es el momento ms prximo en el que se puede iniciar la actividad D?. Por el diagrama de redes, conocemos que no se puede empezar hasta que termine la actividad A con duracin de tres semanas y hasta que la actividad ficticia con duracin de cero termine, la cual no puede empezar hasta que sean terminadas la actividad B y C con una duracin total de 8 semanas. Como podemos observar, las actividades A y B inician en el tiempo cero. A terminada despus de 3 semanas, pero B necesita 2 semanas ms. Despus de 5 semanas en total, B habr terminado y C podr iniciar. Despus de otras tres semanas (8 en total desde el principio) terminar C. Por lo tanto, A y C concluirn despus de 8 semanas y D podr iniciarse. En otras palabras, fecha ms prxima de inicio de la actividad .D=8 semanas. Otro concepto importante es la fecha ms prxima de terminacin de cada actividad. Si definimos: FPI= Fecha de inicio ms prxima de la actividad dada FPT= Fecha ms prxima de terminacin de dicha actividad d= duracin esperada de la misma Entonces, para cada actividad, la relacin entre la fecha ms prxima de inicio y la de terminacin es: FPT = FPI + d Para el ejemplo que estamos manejando, acabamos de ver que FPI=8 para la actividad D. Por lo tanto, FPT=FPI+d=8+4=12. De lo anterior se define la siguiente regla:

REGLA DE FECHA DE INICIO MS PRXIMA

La fecha FPI para cualquier actividad que parta de un nodo concreto es la mayor de las fechas FPT de todas las actividades que terminen en ese nodo. NOTA: Recordar que cada actividad comienza en un nodo. Y que cada actividad dada que sale de un nodo no puede iniciarse antes de que hayan terminado todas las actividades que se dirijan hacia ese nodo. Ahora, aplicaremos la regla a todos los nodos de la red del ejemplo PRONTOPAY. Escribimos en un rectngulo como el siguiente,

las fechas ms prximas de inicio y terminacin de cada actividad. Como se muestra en la siguiente figura.

Observe que la fecha ms prxima de terminacin de J es de 23 semanas. Esto significa que el tiempo de conclusin ms prximo del proyecto entero es de 23 semanas.

Paso hacia adelante: Los clculos anteriores los vamos a reconocer con el nombre de paso hacia adelante. Importante para continuar con los clculos de la ruta crtica. Para continuar con la determinacin de la ruta crtica, lo siguiente es calcular el paso hacia atrs. El paso hacia atrs: Comienza en el nodo de terminacin del diagrama de redes. Se procede hacia atrs a lo largo de la red para calcular las llamadas fechas lejanas de inicio y terminacin de cada actividad. Si las definimos como: FLI= Fecha de inicio tardo de una actividad FLT= Fecha de terminacin tardo de una actividad dada. La relacin entre estas cantidades es: FLI = FLT d Por ejemplo: Para la actividad J, la fecha ms lejana de terminacin viene a ser la misma que su fecha ms prxima de terminacin que es 23. Por lo tanto para esta actividad: FLI=FLT-d=23-3=20. Para determinar la fecha ms lejana de terminacin todas las actividades de la red, se aplica la siguiente regla: REGLA DE LA FECHA MS LEJANA DE TERMINACIN: La fecha FLT de cualquier actividad que entre a un nodo concreto es la menor de las fechas FLI de todas las actividades que salgan del mismo. Para el ejemplo, la actividad H que llega al nodo 7, tiene un FLT=20, ya que J es la nica actividad que sale del nodo 7 y establecimos que FLI de J es 20. Utilizaremos la parte inferior del rectngulo donde se colocaron las cantidades FPI y FPT para colocar FLI y FLT (en color rojo) como se muestra en la siguiente figura:

La siguiente figura muestra la red completa del ejemplo PRONTOPAY, con todos los clculos del paso hacia delante y hacia atrs.

Holguras y Ruta Crtica. Continuando con el clculo de la ruta crtica y basndonos en la figura anterior, el siguiente paso del procedimiento consiste en identificar otro valor importante, la cantidad de holgura o de tiempo libre asociado a cada actividad. La holgura: se define como la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de conclusin total del proyecto. El valor de la holgura para la actividad se calcula como sigue: HOLGURA= FLI - FPI=FLT- FPT

Por ejemplo, para la actividad G se calcula la holgura como sigue: holgura de G=FLI de G - FPI de G=16-10=6 y el mismo valor que FLT de G- FPT de G=20-14=6. Lo cual significa que la actividad G se puede demorar hasta 6 semanas despus de su fecha de inicio ms prxima sin retrasar el proyecto total. Por otro lado, la holgura asociada con la actividad C es: holgura de C=FLI de C - FPI de C=5-5=0. Por lo tanto, la actividad C carece de holgura y debe comenzar conforme a lo programado, en la semana 5. Dado que esta actividad no puede retrasarse sin afectar al proyecto entero, es una actividad crtica y pertenece a la ruta crtica. LAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRTICA SON AQULLAS CUYA HOLGURA ES NULA. En la siguiente tabla se presenta un concentrado con los datos relevantes de este proyecto.
Actividad Duracin Inicio ms Terminacin Prximo ms prxima FIP FTP A B C D E F G H I J 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3 0 0 5 8 12 8 10 10 5 20 3 5 8 12 20 10 14 12 10 23 Inicio ms lejano FLI 5 0 5 8 12 14 16 18 18 20 8 5 8 12 20 16 20 20 23 23 5 0 0 0 0 6 6 8 13 0 Terminacin Holgura ms lejana FLT

De la tabla anterior, podemos determinar que la ruta crtica para el proyectos de PRONTOPAY, est dada por: B-C-D-E-J. Tambin observamos que el tiempo de terminacin del proyecto es 23 semanas, que la suma de los tiempos de la ruta crtica , as como la fecha ms prxima de terminacin para la ltima actividad, J. Hasta aqu hemos resuelto las siguientes interrogantes, planteadas al inicio del tema: 1. Cul es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto? Respuesta: 23 semanas. 2. Cules son las fechas programadas de inicio y de terminacin para cada actividad especfica? Respuesta:Una actividad se puede programar para que comience entre "la fecha de inicio ms prxima" y la "fecha de inicio ms lejana". La fecha programada de conclusin ser igual a "fecha de inicio + duracin de la actividad". 3. Qu actividades son "crticas" y deben terminarse exactamente segn lo programado para poder mantener el proyecto dentro del programa? Respuesta: Las actividades de la ruta crtica, a saber: B,C,D,E,J. 4. Cunto se pueden demorar las actividades "no crticas" antes de que ocasionen demoras en el proyecto total? Respuesta: Cualquier actividad puede demorarse hasta la "fecha ms lejana de inicio" sin retrasar la terminacin total del proyecto. Si continuamos con el ejemplo de PRONTOPAY, a partir del anlisis de la ruta crtica a Jonathan le resulta evidente que hay un problema. La junta de directores quiere que la operacin tarjeta de crdito comience a operar en Miami en 22 semanas, mientras que el plan actual necesita 23 semanas. Es evidente que algo debe cambiar si se quiere alcanzar el objetivo. Hay dos formas bsicas de proceder para reducir la duracin del proyecto, de acuerdo con el autor G.D. Eppen. 1. Un anlisis estratgico: El analista se pregunta: "Este proyecto tiene que desarrollarse en la forma programada actualmente?",

"Todas las actividades de la ruta crtica tienen que realizarse en el orden especificado?" Podemos hacer arreglos para efectuar algunas de estas actividades en forma distinta de como aparecen en la ruta crtica? 2. Un enfoque tctico: El analista presupone que el diagrama en curso es adecuado y trabaja para reducir el tiempo de ciertas actividades de la ruta crtica asignndoles mayores recursos. Por ejemplo: los tiempos esperados actuales presuponen cierta asignacin de recursos. Las 8 semanas para construccin (actividad E) suponen jornadas regulares de 8 horas. El contratista podr determinar el trabajo con ms rapidez mediante tiempo extra, aunque aumentando los costos. Existen otros aspectos importantes que deben considerarse en la administracin de proyectos, como son la variabilidad en tiempos, costos, asignacin de recursos. Sin embargo, por la brevedad del tiempo no ser alcance de dicho tema. Eppen Gold Schmidt

1.8.5. ADMINISTRACIN DE PROYECTOS USANDO TIEMPOS DETERMINISTICOS (CPM) Para encontrar el tiempo de terminacin ms corto de todo el proyecto, proceda sistemticamente desde el principio determinando lo siguiente para cada tarea 1. El tiempo de inicio ms inmediato, esto es, el tiempo ms inmediato en que esa tarea puede iniciarse. 2. El tiempo de terminacin ms breve, esto es, el tiempo ms breve en que esta tarea puede concluir. El tiempo de terminacin ms breve de la tarea final es el tiempo ms corto en que todo proyecto puede completarse ( en el caso de que exista ms de una tarea terminal, el tiempo de conclusin ms breve de todo el proyecto es el mximo de los tiempos mnimos de terminacin de todas esas tareas). Matriz de resultados: Cuando una situacin est dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el resultado de una combinacin de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignrsele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado. Diagramacin de la Red O Diagrama de Flechas: Se elabora mediante flechas y crculos (eventos). Las flechas representan las actividades.

El tamao de las flechas no se dibuja necesariamente en escala proporcional al tiempo de duracin de la actividad. Los crculos representan los eventos que indican la iniciacin o la finalizacin de una actividad y se enumeran en el orden en que van apareciendo, de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo:

 Actividades Ficticias o Virtuales: En el diagrama de redes se utiliza el concepto de actividades ficticias, fantasmas, simuladas o actividades imaginadas que se emplean para mantener la secuencia lgica de las actividades y que no demanden tiempo, tampoco recursos, se representan grficamente por flechas punteadas.

Los datos mnimos para que podamos elaborar una red o diagrama de flechas son: - El listado de actividades programadas. - La secuencia o la columna de las actividades inmediatamente siguientes. rbol de decisin: Esta herramienta se emplea en decisiones donde una cadena de factores tiene incidencia sobre los resultados. El objetivo es maximizar el valor esperado, el cual se calcula en cada vrtice del rbol de derecha a izquierda en forma sucesiva. Programacin De Tiempo En esta fase se calcula el tiempo o duracin de la actividad, desde que inicia hasta que termina cada una de ellas. De acuerdo con el tipo de programa, se selecciona la unidad ms conveniente, por ejemplo horas, das, meses u otra. El clculo o estimacin de cunto tiempo dura cada actividad se hace de acuerdo a patrones de experiencias en proyectos semejantes y segn la experiencia de los responsables del proyecto.

En proyectos en los cuales existe la dificultad en determinar el tiempo de duracin de cada actividad se recurre a la idea inicial del PERT de estimar un tiempo esperado mediante el clculo de probabilidad de tres estimaciones. a. Tiempo optimista. Que sera la duracin de cada actividad en condiciones ptimas o ideales. b. Tiempo normal o duracin ms probables. c. Tiempo pesimista o duracin de cada actividad en condiciones psimas cuando se gastara el mximo tiempo en realizar el proyecto. En la prctica se tiende a utilizar una sola estimacin, por cada actividad que es lo que se ha integrado en un sola tcnica PERT CPM. Con la secuencia de actividades y el tiempo esperado de cada actividad se determinan los tiempos prximos o fecha ms cercana o mnimo de iniciacin de cada actividad y los tiempos alejados o tiempo tope o fechas ms lejanas de iniciacin de cada actividad del proyecto. Ruta critica o camino critico: Consiste en la secuencia de actividades o cadena de tareas que duran el mayor tiempo determinndose mediante la suma el tiempo de las actividades secuenciales, teniendo en cuenta que si hay actividades simultaneas de diferente duracin se tomar la de mayor tiempo y se presenta subrayando la lnea de las flechas. La ruta critica determina el tiempo mximo que debe durar la ejecucin del proyecto, las actividades que conforman su cadena o secuencia y se caracterizan, porque cualquier atraso en alguna de ellas incide en un atraso idntico en la duracin total del proyecto ya que en sus eventos no hay ningn margen. Estadstica: Dentro de ella principalmente: a. Muestreo: Se puede obtener informacin acerca de un gran nmero de elementos (poblacin) a partir del anlisis de un subconjunto de ellos b. Teora de la probabilidad: Permite manejar los sistemas de decisiones en condiciones de riesgo, los cuales se aproximan ms a las condiciones reales c. Pruebas de hiptesis: Se pueden plantear hiptesis a travs del mtodo deductivo que sirven para elaborar teoras que deben contrastarse empricamente. Teora de colas: Resuelve problemas en los que se presenta congestin. Ejemplo: suponga que usted desea contratar una secretaria y tiene que seleccionar entre dos candidatas: la secretaria 1 es muy consistente, escribe a mquina cualquier documento en 15 minutos exactos. La secretaria 2 es un poco ms rpida con un promedio de 14 minutos y una desviacin estndar de 30 segundos por documento; sus tiempos varan de acuerdo a una distribucin normal. La carga de trabajo promedio en la oficina es de 3 documentos por hora con tiempos entre arribos o llegadas que varan de acuerdo a una distribucin de Poisson. La mejor decisin es la secretaria 2 pues el tiempo en el que los documentos estn en el sistema son menores al igual que el tiempo en lnea de espera. CALCULOS DE COSTOS DE RECURSOS En esta fase se trata de analizar los costos del proyecto por unidad de tempo, teniendo en cuenta los costos de los recursos que se utilizan en cada actividad, bsicamente: mano de obra, material prima, instalaciones y equipo.

Los costos totales por unidad de tiempo (diarios, semanales, mensuales) deben reflejar los costos variables por actividad y los costos fijos por unidad de tiempo. EJECUCION Y CONTROL A partir de la decisin de los responsables del proyecto de iniciarlo se determina el da correspondiente al evento cero y se comienza la ejecucin del proyecto midiendo permanentemente los resultados con relacin a las actividades programadas, la identificacin eficiente de las desviaciones depende de los mecanismos de informacin adecuado que permitirn a los administradores la correccin oportunamente (retroalimentacin del proyecto). TCNICA DEL RBOL DE DECISIONES Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones bsicas, en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de inversin, en la investigacin de mercados, entre otros. Esta tcnica consiste en la asignacin de probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representacin grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan los eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisin se denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la siguiente forma:

Las decisiones se evalan obteniendo el valor esperado de un resultado mediante la multiplicacin del valor condicional del resultado por la probabilidad de ocurrencia. La tcnica permite seleccionar la alternativa ptima mediante la comparacin de los beneficios econmicos de cada rama a partir de :

Los costos condicionales de cada decisin El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisin El valor esperado de cada rama.

Sobre la Tcnica del PERT. (Program Evaluation and Review Technique) hay que decir que es un instrumento diseado especialmente para la direccin, permitindole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados. Se trata de una tcnica que proporciona a la gerencia informacin sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminacin de un proyecto, la condicin corriente de un proyecto en relacin con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminacin del proyecto y las posibilidades de lograrlo, y en donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total. El PERT. No intenta usurpar las funciones de la direccin, sino ayudarla a realizar sus actividades con mayor xito. Tampoco, como es natural, dirige por si solo, pero si que se puede afirmar, que depende de la habilidad con que la direccin usa de esta tcnicas, el que descubra y resuelva los problemas que surgen con mayor eficacia. Rara vez se conoce, en el momento de tomar una decisin, toda la complejidad y consecuencias que puede tener. Sin embargo la Tcnica PERT., traza un mtodo eficaz para reducir los riesgos tomando aquellas decisiones que tengan mayor probabilidad de xito. Todos sabemos que existen diferentes niveles de direccin: director gerente, jefe de departamento, jefe de divisin, jefe de centro, etc. pero todos los niveles se realizan fundamentalmente tres actividades. 1.Fijar los objetivos. 2.Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados. 3.Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se est realizando, con el fin de poder actuar sobre los recursos y hacer frente a las condiciones reales. RED PERT Una red PERT es la representacin grfica y simblica de las tareas a desarrollar para llevar a feliz termino un fin propuesto. Desde la introduccin de la Grfica de Gantt, han habido algunas innovaciones dramticas en la Planeacin de proyectos, ocasionada por la necesidad de planear y controlar proyectos complejos que comprenden muchos elementos y grupos de trabajo. El mtodo de la ruta crtica (CPM) o programacin de la ruta crtica (CPS) es una forma de planeacin de proyectos denominada Planeacin de Redes. La planeacin de redes comprende la elaboracin la elaboracin de una grfica de los elementos y las actividades que constituyen un proyecto complejo, mostrando las secuencias e interrelaciones necesarias y determinando la ruta crtica o secuencia de eventos ms larga que realmente determina cuando puede completarse un proyecto. Los recursos adicionales aplicados a estas actividades seran eficaces en la reduccin del lapso de tiempo del proyecto. Quiz la tcnica de planeacin de redes ms aplicada sea el PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Proyectos), que es un refinamiento del mtodo de la ruta crtica, en la cual se elaboran estimados de los tiempos optimistas, ms probables y pesimistas para la terminacin de cada elemento en el proyecto. Estos datos se introducen en una computadora en la que se calculan las probabilidades estadsticas de completar las varias rutas y se determina la ruta crtica. La computadora imprime tambin informacin sobre esas actividades que tienen tiempo holgado y pueden tolerar retrasos, de modo que el esfuerzo, la mano de obra, las mquinas y el

dinero pueden ser desviados de actividades con holgura a actividades ms crticas, si es posible, reduciendo el tiempo total del proyecto sin costo extra. Este anlisis tambin muestra las fechas de primera y ltima de inicio y de terminacin para cada elemento en su propia secuencia con otros elementos. Estas tcnicas de planeacin de proyectos pueden tambin usarse en el control de proyectos pero el solo hacer el plan original puede ayudar mucho a asegurar que no se pasen por alto los elementos importantes y a lograr que el proyecto se inicie apropiadamente. Una vez que se ha establecido una grfica PERT, se puede revisar en forma peridica el avance del proyecto y la grfica puede ser actualizada. Con frecuencia, se observarn cambios sustanciales en la ruta crtica conforme se determinan con anticipacin algunos eventos y se retrasan otros. El mantenimiento de la informacin actualizada necesaria para utilizar la planeacin de proyectos como tcnica de control requiere un esfuerzo considerable al pasar el tiempo y presentarse los cambios en el proyecto. DIAGRAMAS DE FLECHAS Fundamentalmente un Diagrama de Flechas es la plasmacin, en un grfico de los procesos o operativos que han de tener lugar durante la ejecucin o realizacin de un proyecto. Estos diagramas pueden presentar la totalidad de un proyecto o parte del mismo. En los proyectos de gran magnitud y/o de gran complejidad de los diagramas totales sern muy esquemticos con el fin de evitar el que la pretensin de llegar a un grado de detalle muy profundo haga perder visin general provocando confusionismo. Por el contrario, en los proyectos sencillos y simples, se puede llegar a tener la idea de detalle sin que el grfico resultante sea embrollado. ACTIVIDAD Se conoce con el nombre de actividad a la operacin o conjunto de operaciones que se representan en el diagrama mediante una flecha. La flecha del dibujo representa ala actividad A, que puede corresponder a una operacin tan simple como "pulsar el freno de un torno" o tan compleja como "levantar el horno alto nmero 1", dependiendo, como es lgico, la complejidad de la magnitud del proyecto y de la etapa de planificacin que se est considerando. En los grficos o diagramas, cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviacin de la operacin que corresponde y, adems, en relacin aparte, cada actividad debe estar descrita en forma tal que est perfectamente comprensible. SUCESOS Se denominan sucesos o eventos, a los momentos en que tienen lugar los principios y finales de las actividades. Estos sucesos deben estar perfectamente definidos o identificados de forma tal que no se produzca ambigedad en el momento de considerar su realizacin. As, el "bajar la palanca de freno" no es una buena identificacin de un suceso, ya que no define con exactitud cundo ocurre este suceso que da por terminada la realizacin de una actividad.

Por le contrario, "bajar de freno hasta que haya llegado al tope inferior", define perfectamente el momento de realizacin del suceso. En la primera representacin grfica de una actividad A (a) representa el suceso inicial y la cabeza de la flecha (b) representa el suceso final de la actividad A. Debemos tener presente que la longitud de la flecha A o (ab) no representa la duracin de la actividad. ACTIVIDADES FICTICIAS En ocasiones, el sistema de numeracin descrito no es suficientemente indicativo. Supongamos el caso en que 3 variables B, C, D, tienen como suceso inicial el suceso de A y como suceso final el suceso inicial de E. Su representacin grfica sera:

Y su identificacin:

Como se ve, se produce una ambigedad al identificar como (2,3), simultneamente a las actividades B, C, D. En estos casos para eliminar estas ambigedades se crean unas actividades irreales que no representan nada y que tan solo se utilizan para romper esta ambigedad. As en el ejemplo descrito: Las actividades P y Q son actividades ficticias que no representan nada, pero gracias a las cuales cada actividad queda perfectamente definida. A estas actividades ficticias, para diferenciarlas de las dems, se las representa por flechas de trazos. Las actividades ficticias pueden utilizarse para representar tipos de secuencia, que, de no

disponer de ellas, seran imposibles de representar. Si consideramos la secuencias en que una actividad C debe iniciarse una vez concluidas las actividades A y B. Supongamos que existe una actividad D que puede iniciarse una vez terminada la actividad B, pero que no tiene nada que ver con la actividad A. Al concluir esta actividad en el grfico puede comentarse el siguiente error: La actividad D no puede iniciarse hasta que la actividad B haya concluido, pero, al mismo tiempo, para poder iniciarse la actividad D, debe haberse concluido la actividad A, lo que no es obligatorio, segn el planteamiento del problema. La representacin conjunta de ambos grficos iniciales ser: Dado que la actividad B es nica, suprimamos una de sus dos representaciones sustituyndola por una actividad ficticia que una la punta de la flecha que se deja de representacin con la cola de la o las flechas que representan las actividades siguientes a la actividad que se anula. En este caso hay dos posibilidades: La primera es: Que no es correcta, ya que como se ve la actividad ficticia puede suprimirse sin que se produzca ningn cambio en el significado de la representacin y, adems, dicha representacin resultante es la que ya hemos dicho es errnea. La otra posibilidad es: Que representa exactamente lo que se quiere, ya que tanto la actividad C como la actividad D, para poder iniciarse necesitan que se haya terminado la actividad B, pero la actividad D no tiene nada que ver con la actividad A. Asimismo, se ve que la supresin de la actividad ficticia variara totalmente el significado de la representacin. Como regla general, para eliminar los casos de ambigedades, cuando se produzcan, deben utilizarse las actividades ficticias y el proceso de utilizacin debe realizarse mediante las tres etapas siguientes: 1. Representar todas las actividades y cada una de ellas tantas veces como intervenga en las diferentes partes del grfico que representa cada una de las condiciones en las que interviene. 2. Sustituir cada representacin de las actividades que tienen varias por actividades ficticias por origen comn que ser el suceso final de una nica representacin de la actividad que de considera. 3. Analizar la posible supresin de todas aquellas representaciones de actividades ficticias cuya supresin no represente variacin alguna en el significado de la representacin. RUTA CRTICA Si observamos el diagrama de red del siguiente ejemplo, veremos que algunos sucesos tienen idnticas fechas para el cumplimiento del suceso final de las actividades que a l llegan y del suceso inicial de las actividades que de l parten. Por ejemplo: los sucesos 1, 5, 6, 7, 9 y 10. Refirindonos a las actividades relacionadas con estos sucesos, se observa que algunas de ellas tienen sus sucesos inicial y final cumpliendo la condicin anterior. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (5,7), (7,9) y (9,10). Por ltimo, de entre estas actividades se ve que algunas tienen una duracin prevista de realizacin igual a la diferencia entre las flechas correspondientes a sus sucesos final e inicial. Ejemplo: las actividades (1,5), (5,6), (6,7), (7,9) y (9,10). A estas actividades se las denomina actividades crticas, y al camino que ellas forman y que obligatoriamente se iniciar en el suceso inicial del proyecto y terminar en el suceso final del

proyecto, se le llama camino crtico. Asimismo, los sucesos que pertenecen a este camino se llaman sucesos crticos. El que se les llame crticos de debe a la obligatoriedad de que todo lo que a ellos se refiere se realice segn el plan previsto y sin ninguna posibilidad de demora en su total cumplimiento o adelanto en el inicio de su realizacin. Si se produjera alguna variacin, sta repercutira en la totalidad del proyecto. Como es lgico, la atencin y el esfuerzo mximos deben recaer sobre el camino crtico, cuyo total cumplimiento garantiza al cumplimiento del proyecto en la fecha prevista. En cuanto un camino crtico deja de serlo (por retraso de actividades no crticas), el proyecto, salvo medidas que modifiquen las previsiones iniciales, sufre retraso en su culminacin. En los diagramas se suele pintar en rojo el camino crtico, e incluso se da mayor anchura a las actividades que lo constituyen.