UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

TRABALHO DE GRADUAO 1

CAUSAS DE INSUCESSOS DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE

WESLON CHARLES FERREIRA COSTA

Orientador: Prof. Dr. Jos Carlos de Toledo

So Carlos, novembro de 2006.

Plano do Trabalho de Graduao: Tema: CAUSAS DE INSUCESSO DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE Objetivo: O objetivo deste presente trabalho identificar e analisar, a partir de reviso bibliogrfica, as principais causas que conduzem os Programas de Qualidade Total ao insucesso. A importncia do tema selecionado justificada pela ampla disseminao da Qualidade Total nas empresas, no mundo e no Brasil, que buscam atravs desse modelo de gesto, dentre os vrios existentes, atingir diferencial competitivo para se manterem no ambiente extremamente desafiador no qual esto inseridas. No entanto, se verifica que nem todos os Programas implantados atingem os resultados esperados. Em se tratando do assunto Gesto da Qualidade (ou Total Quality Management), a literatura explora, em sua maioria, questes referentes a conceitos, princpios, tcnicas e ferramentas estatsticas, explorando pouco as principais barreiras para a prtica do TQM. Com o intuito de amenizar essa carncia, prope-se, atravs de reviso bibliogrfica, identificar, analisar e, quando possvel, apresentar algumas recomendaes para as principais dificuldades enfrentadas na implantao dos programas TQM.

Escopo/Abrangncia: Vrias so as causas ou situaes que tm levado inmeras organizaes a situaes de insucesso em seus Programas de Gesto pela Qualidade Total. O intuito deste trabalho apresentar e analisar as principais e, para se atingir esse objetivo, ele estruturado em seis captulos. O primeiro deles se refere a introduo ao tema. J o segundo captulo apresenta uma reviso sobre a Gesto da Qualidade, os seus conceitos bsicos e algumas abordagens, tais como, os enfoques dos gurus da qualidade cujas contribuies formam a maior parte dos princpios e prticas que suportam a filosofia TQM -, algumas Normas para Sistemas de Qualidade e os principais Prmios de Qualidade existentes no mundo. Em seguida, aborda-se mais detalhadamente o modelo de Gesto da Qualidade Total ou Total Quality Management (TQM), seu desenvolvimento histrico, seus princpios, tcnicas e ferramentas. Acredita-se que essa reviso da literatura dar o suporte suficiente para que se desenvolva um melhor entendimento dos Programas pela Qualidade Total assim como entender melhor os obstculos que levam tais 2

programas ao fracasso, temas abordados no captulo 4. Os captulos 5 e 6 apresentam, respectivamente, algumas consideraes para se evitar os obstculos aos Programas de Gesto pela Qualidade Total e as consideraes finais.

Metodologia: A metodologia adotada a reviso bibliogrfica sobre 1) pesquisas do tipo survey, 2) estudos de caso e 3) recomendaes (ou prescries) de autores da rea. Sendo assim, o trabalho se limita a uma viso baseada em sntese de levantamento bibliogrfico sobre o tema.

SUMRIO PREVISTO PARA O TRABALHO COMPLETO (TG 2):

1) INTRODUO 2) GESTO DA QUALIDADE 2.1) CONCEITOS BSICOS DA GESTO DA QUALIDADE 2.1) EVOLUO DA GESTO DA QUALIDADE 2.1) ABORDAGENS PARA A GESTO DA QUALIDADE 2.3.1) Enfoques dos Principais Autores da Qualidade 2.3.2) Sistemas de Garantia da Qualidade 2.3.3) Modelos de Excelncia de Gesto: Prmios da Qualidade 2.3.4) Gesto da Qualidade Total 3) GESTO DA QUALIDADE TOTAL (TOTAL QUALITY MANAGEMENT - TQM) 3.1) 3.2) 3.3) 3.4) FUNDAMENTOS OS PRINCIPIOS DO TQM FERRAMENTAS E TCNICAS PROGRAMAS DE TQM

4) CAUSAS DE FALHAS DE PROGRAMAS DE TQM 4.1) 4.2) 4.3) 4.4) INTRODUO PESQUISAS DO TIPO SURVEY ESTUDOS DE CASO SNTESE DAS CAUSAS

5) RECOMENDAES PARA EVITAR AS CAUSAS DE FALHAS 6) CONSIDERAES FINAIS BIBLIOGRAFIA

Cronograma:
Captulo ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06 jan/07 fev/07 mar/07 abr/07 mai/07 jun/07 jul/07
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SUMRIO DO TRABALHO 1 (TG 1): 1) INTRODUO .................................................................................................................... 7 2) GESTO DA QUALIDADE .............................................................................................. 10 2.1) CONCEITOS BSICOS DA GESTO DA QUALIDADE ........................................... 10 2.2) EVOLUO DA GESTO DA QUALIDADE ............................................................. 12 2.3) ABORDAGENS PARA A GESTO DA QUALIDADE ............................................... 14 2.3.1) Enfoque dos principais autores da qualidade ......................................................... 15 2.3.2) Sistemas de Gesto da Qualidade ........................................................................... 22 2.3.3) Modelos de Excelncia de Gesto: Prmios da Qualidade...................................... 25 2.3.4) Gesto da Qualidade Total ..................................................................................... 28 3) GESTO DA QUALIDADE TOTAL (TOTAL QUALITY MANAGEMENT TQM) ........... 29 3.1) 3.2) 3.3) 3.4) FUNDAMENTOS ......................................................................................................... 29 OS PRINCPIOS DO TQM............................................................................................ 32 FERRAMENTAS E TCNICAS ................................................................................... 39 PROGRAMAS DE TQM ............................................................................................... 39

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 47

1) INTRODUO______________________________________________________________ A qualidade tem se tornado um recurso estratgico fundamental na busca de competitividade pelas empresas. Esse recurso passou a ter maior importncia a partir da busca de redeno do Japo aps a segunda guerra mundial. O incio dessa redeno se deu, afirma Miranda (1994), a partir da necessidade sentida pelo General Douglas MacArthur comandante Supremo das foras Aliadas no Japo em construir rdios confiveis que pudessem transmitir informaes em todas as cidades de vilas do Japo. Entretanto, como essa necessidade no foi satisfeita, ele solicitou os servios dos especialistas norte-americanos Homer M. Sarassonhn, Charles W. Protzman e Frank Polkinghorn para que pudessem lhes ensinar (MIRANDA, 1994). A partir de ento diversos seminrios e conferncias acerca dos conceitos e das prticas da qualidade foram realizados em territrio japons. Criou-se, no Japo, o Prmio Nacional da Qualidade, que foi denominado Prmio Deming, em homenagem s contribuies de W. Edwards Deming. Em 1954 Joseph M. Juran introduziu a idia de Melhoria Contnua da Qualidade, que mais tarde seria conceito fundamental na abordagem da Gesto da Qualidade Total. Com todas essas e outras importantes contribuies de especialistas da qualidade alguns deles so conhecidos por gurus , como Deming e Juran os japoneses aprenderam a produzir com qualidade e confiabilidade elevada, assim como administrar a qualidade. Tanto que na dcada de 70, os nveis de qualidade e produtividade no Japo j superavam os nveis norteamericanos, que permaneciam mais preocupados com a produo das quantidades demandas pelo mercado (MIRANDA, 1994). Como conseqncia dessa busca de competitividade atravs da qualidade, novos competidores japoneses (empresas multinacionais japonesas) emergiram a partir da comercializao de produtos de melhor qualidade, com baixos preos e com confiabilidade elevada, assim como a partir de respostas rpidas s demandas e oportunidades de mercado, o que conferiu, em nvel mundial, a posio hegemnica de empresas japonesas. Essa hegemonia, associada velocidade das inovaes tecnolgicas e s profundas transformaes em escala mundial pelas quais os mercados vinham passando, comps um cenrio extremamente desafiante para a competitividade das empresas (COLTRO, 1996). Este ambiente globalizado e competitivo trouxe a fora necessria para o surgimento de estratgias de reestruturao a partir de iniciativas competitivas, principalmente nos Estados Unidos e Europa, 7

acirrando dessa maneira a competio entre as organizaes tanto dentro de seus pases como fora deles. Inseridas nesse ambiente altamente desafiador e competitivo, grandes empresas comearam a desenvolver estratgias para se reestruturarem e, assim, se manterem vivas no mercado global. No Brasil, a busca de competitividade ganhou maior flego somente na dcada de 90 a partir da abertura econmica para o mercado global e mudanas nos padres de consumo da populao, que passou a buscar melhor padro de vida. Segundo Carvalho e Toledo (2002), dentre as respostas mais importantes a essas novas condies de ambiente econmico, alm da importao de tecnologia (facilitada por medidas governamentais), est a implantao de programas de qualidade. Nas tentativas disseminar o conceito de qualidade e buscar competitividade no cenrio internacional, tanto as empresas brasileiras quanto o governo se mobilizaram a partir de implementao de programas de qualidade. A Petrobrs lanou o seu Programa de Qualidade e o governo brasileiro criou uma Cmara de Qualidade e Competitividade e, no incio da dcada de 90, foi estabelecido a Fundao Prmio Nacional de Qualidade (FPNQ) a atual FNQ - que contava com o apoio de importantes empresrios brasileiros da poca, tais como, Carlos Salles (do Xerox), Edson Vaz Musa (da Rhodia), Herman Wever (da Siemens), Gerdau, Odebrecht, entre outros. (NASSIF, 2004). Nassif (2004) afirma que, inicialmente, os conceitos de Qualidade Total foram postos em prtica no setor siderrgico, no entanto logo em seguida os setores de servios e pblico passaram a aplic-los. A partir da tentativa de atender as necessidades e exigncias dos novos consumidores e, portanto, manterem-se vivas no mercado, as empresas brasileiras assimilaram a necessidade da busca pela competitividade tanto que, no incio deste sculo, algumas j tinham atingido excelentes nveis de qualidade, tornando-se benchmark internacional em diversas reas, como por exemplo, nas indstrias siderrgicas, de papel e celulose e de cerveja (NASSIF, 2004). Segundo Coltro (1996), a questo da competitividade pode ser vista sob os nveis da nao, do setor econmico e das empresas. No caso particular desse trabalho de graduao, ser relevada a busca da competitividade pelas empresas a partir de seus Programas de Gesto pela Qualidade Total (ou TQM), que, para suas implementaes, muitos esforos tm falhado, 8

trazendo decepes e desconfianas acerca de suas reais efetividades (TOLEDO e MARTINS, 1998). Entretanto, mesmo os programas de TQM de implementao bem-sucedida podem fracassar no decorrer do tempo (SLACK et al., 2002). Diversas so as causas de insucesso dos Programas de Gesto pela Qualidade Total, no entanto, entre elas esto: ansiedade por resultados a curto prazo, planejamento inadequado, treinamento precrio, falta de apoio tcnico, sistema de remunerao inconsistente, descuido com a motivao (TOLOVI, 1994); planejamento estratgico para mudana insuficiente, falta de foco no consumidor, carente comunicao interorganizacional, falta de um real empowerment do empregado, viso do programa como uma arrumadela (algo a ser feito de forma rpida), falta de liderana (SALEGNA e FAZEL, 2000); no-envolvimento da alta administrao, falta de apoio do nvel gerencial, entendimento carente do processo de qualidade, sistema de medidas insuficiente (LEE, FAWCETT e BRISCOE, 2002 ); falta de um modelo de referencia para a gesto da qualidade, nfase na imagem e no nos resultados, foco em padres mnimos j existentes, no-alinhamento com objetivos estratgicos, descontinuidade do programa (TOLEDO e MARTINS, 1998), entre outros. Diante dessa multido de obstculos para o sucesso do Programa de Gesto pela Qualidade Total (GQT), Porter e Parker (1993), citado por Alexandre e Ferreira (2001), identificaram alguns Fatores Crticos de Sucesso (FCS) a serem observados pelas organizaes que imergiram ou que pretendem se guiarem na busca pela qualidade total. Entre esses FCS temos a estratgia para a GQT, treinamento para a GQT, envolvimento dos empregados, comunicao, organizao para GQT e a conduta do gerenciamento (liderana, viso e compromisso), que considerado por aqueles autores o mais importante FCS.

2) GESTO DA QUALIDADE___________________________________________________ Neste captulo ser abordada a fundamentao bsica da Gesto da Qualidade, o seu desenvolvimento histrico e suas abordagens. 2.1) CONCEITOS BSICOS DA GESTO DA QUALIDADE As relaes de concorrncia entre as empresas tm ficado cada vez mais acirradas ao passo que estas buscam competitividade atravs da qualidade de seus produtos e servios oferecidos. Portanto, faz-se necessrio, inicialmente, desenvolver um melhor entendimento do significado da palavra qualidade para, em seguida, focalizar sobre a Gesto da Qualidade (GQ). A maior parte dos conceitos e definies da palavra qualidade foram cunhados pelos chamados gurus da qualidade (Crosby, Juran, Feigenbaum, Ishikawa e Deming). Para Wood e Urdan (1994), essas definies, embora tenham variaes de amplitude e profundidade, giram sempre em torno dos conceitos de conformidade, adequao ao uso e satisfao do cliente. Para os mesmos autores, um modo alternativo de entender o assunto pens-lo de forma sistmica, como a interao de trs variveis: produto, cliente e uso. E da dinmica dessa interao, na multiplicidade de possibilidades existentes, que nasce a idia de qualidade. De acordo com a Internation Standard Organization, qualidade a totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas. Analisando tal definio, Toledo e Carpinetti (2000), concluem que um produto tem qualidades (explcitas e implcitas, e extrnsecas e intrnsecas) e no uma qualidade, uma vez que existe uma qualidade para cada caracterstica (desempenho tcnico ou funcional e conformidades, entre outras) do produto. A qualidade global do produto pode ser vista como uma resultante de todas as qualidades parciais. Dessa forma, a qualidade final do produto resultante do conjunto de atividades que so desenvolvidas ao longo de todo o seu ciclo de produo. Mais especificamente, a resultante da qualidade de cada uma das etapas do ciclo de produo projeto do produto, projeto do processo, fabricao e servios ps-venda (TOLEDO e CARPINETTI, 2000). Tendo-se em vista que a qualidade final de um produto, quando este j est sob propriedade do cliente, a resultante da qualidade do desenvolvimento das etapas de fabricao, a Gesto da Qualidade torna-se relevante para as empresas, j que a inteno destas garantir que

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tais etapas proporcionem a satisfao dos clientes, atendendo assim aos objetivos estratgicos e econmicos da organizao. A qualidade final do produto depende do gerenciamento do conjunto de atividades realizadas ao longo do ciclo de produo Portanto, a Gesto da Qualidade consiste nas atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito qualidade, incluindo o estabelecimento da poltica e dos objetivos da qualidade, o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade, segundo a norma ISO 9000:2000. A GQ envolve aes de planejamento, de controle e de aprimoramento da qualidade a partir de polticas e objetivos competitivos e da qualidade. Requer organizao e flexibilidade para poder servir como base de avaliao e aprimoramento contnuos dos produtos e processos envolvidos (LASLO, 1998 apud CORREIA, MELO e MEDEIROS, 2006). Toledo e Carpinetti (2000) entendem a Gesto da Qualidade como um sistema ou processo de suporte aos processos de negcios primrios cujo objetivo a melhoria da satisfao do cliente quanto ao produto e tambm quanto a dimenses extrnsecas ao produto, como pontualidade, prazos de entrega e flexibilidade, que tambm dependem da qualidade do gerenciamento da organizao. Alis, essa filosofia de gerenciamento da organizao,enquanto filosofia de gesto, assume o papel de background para os planos e aes desenvolvidos na organizao, sobretudo quando associados qualidade. Sendo assim, a GQ seria uma representao da abordagem adotada que direciona os esforos da organizao e o conjunto de instrumentos, mtodos e tcnicas utilizadas que viabilizam a obteno da qualidade pretendida para o produto e/ou servio, satisfazendo o cliente (LIMA, 2002 apud LIMA, 2004). Para Shiba (1997), a Gesto da Qualidade um sistema em evoluo que envolve procedimentos, ferramentas e mtodos de treinamento para gerenciar companhias a fim de proporcionar satisfao ao cliente. Um conjunto bem-sucedido de atividades comea com um ambiente organizacional que favorece a qualidade, seguido pelo conhecimento dos princpios da qualidade, e depois por um esforo para envolver os empregados nas atividades necessrias para implementar a qualidade. Quando essas coisas so bem feitas, a organizao normalmente satisfaz seus consumidores e conquista a vantagem competitiva. A meta definitiva conquistar consumidores (RENDER e HEIZER, 1999).

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Segundo Garvin (1992), a Gesto da Qualidade evoluiu de forma regular, aos poucos e isenta de inovaes marcantes, desde um foco operacional e restrito at os departamentos at um enfoque estratgico, envolvendo funes diversificadas como compras, engenharia e pesquisa de mercado, isto , envolvendo todas as pessoas da organizao. Esta evoluo foi dividida pelo autor em quatro eras da qualidade.

2.2) EVOLUO DA GESTO DA QUALIDADE A Gesto da Qualidade, ao longo da sua histria, passou por um processo evolutivo desde a sua forma original (baseada na conformidade, alcanada atravs a inspeo) at a sua prtica atual, voltada para o aprimoramento contnuo de totalidade da organizao. Essa evoluo foi organizada por GARVIN (1992) em quatro eras: Inspeo, Controle Estatstico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gesto Estratgica da Qualidade, conforme a figura 2.1.

Figura 2.1 Evoluo da Gesto da Qualidade Fonte: Adaptado de GARVIN (1992) A seguir tem-se o detalhamento das quatro eras, segundo GARVIN (1992). 1 era: Inspeo Nos sculos XVII e XIX, a qualidade dos produtos finais era distinta da que conhecemos e aplicamos hoje em dia. Era assegurada a partir de verificaes visuais. Entretanto, a partir do desenvolvimento da industrializao e da conseqente produo em larga escala, havia a necessidade de minimizar os problemas apresentados pelos produtos acabados atravs da realizao de inspeo durante o processo de fabricao dos produtos. Para isso, tornou-se comum o uso de sistemas de medidas, como os gabaritos e acessrios, como forma de verificar e garantir a conformidade dimensional dos produtos (GRAVIN, 1992).No incio do sculo XX o 12

sistema de medio havia se desenvolvido a um estgio mais avanado e a inspeo, como forma de garantir a qualidade, j era considerada importante. Na poca, Frederick W. Taylor introduziu a idia de diviso do trabalho entre planejamento das tarefas e as suas execues. Para ele as tarefas deveriam ser examinadas por inspetores capacitados, que deveriam se preocupar mais com a qualidade do trabalho dos empregados do que com a qualidade dos produtos propriamente (VALLE e PEIXOTO, 1994 apud BIANCO, 1999); ao trabalhador cabia se preocupar apenas com as instrues planejadas e escritas pela direo de como executar as tarefas. Sendo assim, a qualidade no era motivo de preocupao pelo executor e nem, por outro lado, pelos diretores, que acreditavam que a qualidade seria conseqncia direta da execuo meticulosa das tarefas (BIANCO, 1999).

2 era: Controle Estatstico da Qualidade Segundo Garvin (1992), o controle da qualidade se limitava inspeo sem base estatstica e s atividades como contagem, classificao pela qualidade e reparos. A utilizao de recursos estatsticos na rea de qualidade teve origem a partir da aplicao de Walter A. Shewart em Grfico de Controle de Processo. Pelo fato permitir o acompanhamento da variao do processo, o que possibilita o desenvolvimento de aes preventivas, este grfico foi aos poucos assumindo popularidade e, portanto, sendo amplamente utilizado. No final dos anos 40 o controle da qualidade j estava estabelecido, tendo importantes aplicaes fabris. Esse perodo ficou conhecido com Controle Estatstico de Qualidade (CEQ) e seus mtodos eram baseados em ferramentas estatsticas.

3 era: Garantia da Qualidade Nessa era a qualidade adquiriu sentido mais amplo medida que, alm de utilizar recursos estatsticos para identificar e solucionar problemas, ela incorporou conceitos mais amplos de gerenciamento da empresa. Agora passou a ser relevante 1) os custos associados preveno inspeo, amostragem, classificao e outras iniciativas de controle e os custos relativos s falhas e defeitos dos produtos material sucateado, horas de trabalho necessrias para retrabalhos e reparos, processamento de informaes e etc; 2) a necessidade de investir na melhoria da qualidade no sentido de reduzir os custos das falhas e dos defeitos e 3) confiabilidade 13

dos produtos. O termo confiabilidade usado para designar a probabilidade de que um produto executar ou cumprir, sem falhas, sua funo planejada sob condies especificadas e por um perodo de tempo tambm especificado.

4 era: Gesto Estratgica da Qualidade Segundo Juran (1993), a Gesto Estratgica da Qualidade o pice de um sistema mais amplo de gerenciamento por toda a empresa. Esse sistema mais amplo pode se chamado de Gerenciamento da Qualidade por toda a companhia, Gerenciamento da Qualidade Total (ou Total Quality Management - TQM) e assim por diante. Garvin (1992) afirma ser difcil precisar os primrdios da era da Gesto Estratgica da Qualidade, entretanto a que perdura at os dias atuais. Apesar de incorporar elementos dos movimentos antecessores, tais como, o controle estatstico da qualidade e o emprego de equipes interfuncionais, a nova abordagem estratgica ampliou seus conceitos no sentido superar problemas de fabricao de produtos defeituosos e suas conseqncias (devoluo, indenizaes, aes judiciais, perda de fatia de mercado e etc), melhorando o seu desempenho. O objetivo passa a ser mais intimamente ligado lucratividade e aos objetivos empresariais bsicos, mais sensvel s necessidades da concorrncia e ao ponto de vista do cliente e, mais associado ao processo de melhoria contnua (GARVIN,1992). Para Miranda (1994), a expresso cliente envolve, alm do pblico externo, que compra os produtos da empresa, todas as pessoas e grupos impactados pelas aes da empresa, estejam fora ou dentro dela. Todos so fornecedores e clientes. A expresso processo inclui processos de fabricao, bem como processos administrativos ou de vendas.

2.3) ABORDAGENS PARA A GESTO DA QUALIDADE Frente ao aumento da competitividade nacional e internacional, muitas empresas tm empregado esforos para implementar programas de Gesto para a Qualidade como forma de se tornarem mais competitivas, buscando satisfao dos mercados consumidores e agressividade diante da concorrncia. Com base nisso, surgiram diversas abordagens e propostas de modelo de

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referencia que sirva de base para a elaborao de um programa para a implementao da Gesto pela Qualidade (TOLEDO e MARTINS, 1998). Para Toledo e Martins (1998) tal modelo de referncia pode ser desenvolvido a partir das seguintes abordagens: Enfoque dos principais autores da qualidade; Modelos de Sistemas de Gesto da Qualidade; Critrios de prmios da qualidade e Modelos de Gesto para a Qualidade Total.

2.3.1) Enfoque dos principais autores da qualidade Um pequeno grupo de autores formado por W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Armand V. Feigenbaum e Kaoru Ishikawa freqentemente associado com o movimento da Gesto da Qualidade. Suas contribuies formam a maior parte dos princpios e prticas que suportam a filosofia TQM. So os chamados gurus da qualidade. H muitos anos esses especialistas da qualidade vm influenciando o mundo dos negcios com suas idias acerca da qualidade, que, para eles, uma estratgia de negcios necessria e eficaz na reduo de custos e na busca pela competitividade. Alguns dos deles focalizam mais sua ateno nas atividades da linha de produo e no controle do processo, enquanto outros focalizam mais as atitudes organizacionais e administrativas. A seguir sero apresentados os principais tpicos e conceitos explorados pelos gurus.

Deming Deming foi um dos principais responsveis pela Revoluo da Qualidade no Japo por suas contribuies que colocaram o pas na liderana em qualidade. Como homenagem aos seus brilhantes trabalhos, foi estabelecido o Prmio Deming, o maior prmio de qualidade no Japo. Na viso desse guru a qualidade um grau previsvel de uniformidade e dependncia, baixo custo, adequado ao mercado (BROCKA e BROCKA, 1994). Ou seja, qualidade definida a de acordo com as exigncias e desejos dos clientes. Porm, como estes esto sempre mudando seus desejos, a soluo definir a qualidade a partir da realizao constante de pesquisa de mercado junto aos consumidores. 15

Deming estruturou sua filosofia na idia de que a inspeo no melhora nem garante a qualidade e sobre a necessidade de utilizar ferramentas estatsticas. Sua justificativa par tal uso se baseava na relao inversa entre variabilidade do processo e produtividade, pois enquanto uma cresce esta decresce. Considera ainda que nenhum processo est isento da variao sendo, portanto, preciso recorrer a mtodos estatsticos para prever os limites de varincia aleatria (MIRANDA, 1994) e a partir da diagnosticar as variaes. A base para o estabelecimento de um programa de qualidade foi celebrada por Deming nos seus 14 pontos: 1. Criar constncia de propsito em direo melhoria do produto e servio. 2. Adotar uma nova filosofia: No podemos mais viver com os nveis habitualmente aceitveis de atrasos, erros, materiais defeituosos e mo-de-obra ineficiente. 3. Cessar a dependncia em massa. Em vez disso, exigir evidncia estatstica de onde a qualidade est embutida. 4. Terminar a prtica de recompensar o negcio com base no preo. 5. Encontrar os problemas. A tarefa da gerncia trabalhar continuamente no sistema. 6. Instituir mtodos modernos de treinamento na produo. 7. Instituir mtodos modernos de superviso para os trabalhadores da produo. A responsabilidade dos supervisores tem de ser mudada de nmeros para qualidade. 8. Eliminar o medo, a fim de que cada um possa trabalhar efetivamente para a empresa. 9. Quebrar as barreiras entre departamentos. 10. Eliminar metas numricas, psteres e slogans para a fora de trabalho e a demanda de novos nveis de produo sem fornecer os mtodos. 11. Eliminar padres de trabalho que prescrevem quotas numricas. 12. Remover as barreiras que se interpem entre o trabalhador horista e seu direito ao orgulho pelo trabalho que faz. 13. Instituir um vigoroso programa de educao e reciclagem. 14. Criar uma estrutura na cpula para cobrar, todos os dias, os treze pontos anteriores.

Pela anlise desses 14 pontos, Fernandes e Costa Neto (1996) concluem que os princpios baseiam-se na responsabilidade e no comprometimento da administrao, no

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atendimento das necessidades dos clientes, no entendimento dos processos da organizao e no envolvimento de todos, a partir de novas filosofias de gesto de recursos humanos.

Juran Juran define a qualidade com base em dois pontos de vista: adequao ao uso e conformidade com as especificaes. Seu enfoque mais embasado em aspectos voltados para processos gerenciais (organizao, comunicao, coordenao das funes, comprometimento da alta administrao e etc) e menos em tcnicas, estatsticas ou no. Ao seu ver, estas j se desenvolveram o suficiente e a preocupao passa a ser a gerencia da qualidade. Juran defende tanto o treinamento em todos o nveis hierrquicos, a fim de proporcionar a todos a capacidade de supervisionar e participar do processo de melhoria da qualidade, quanto o desenvolvimento de melhoria nas comunicaes entre a gerncia e a fora de trabalho atravs de crculo de qualidade, o que d um maior valor participao do trabalhador. No estabelecimento de um sistema de qualidade, Juran estipula a chamada Trilogia da Qualidade, que engloba processos bsicos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoria da Qualidade. A abordagem do Planejamento da Qualidade: o objetivo desenvolver processos capazes de produzir as caractersticas do produto sob as condies normais de operao. Tais caractersticas devem ser estabelecidas de modo que encontrem as necessidades dos clientes, que podem ser internos ou externos. A abordagem do Controle da Qualidade: feito o planejamento, os operadores do processo devem atingir o nvel timo de eficincia. O controle, a ser realizado pelos nveis mais baixos da empresa, se d atravs do princpio de realimentao, isto , executar aes caso haja diferenas entre o desempenho real e o planejado. A abordagem da Melhoria da Qualidade: esta abordagem objetiva atacar o nvel de eficincia a partir de aes que visem o aprimoramento da qualidade. Para tanto, deve-se estabelecer listas de necessidades e oportunidades para aprimoramentos, que devem ser realizados por pessoas treinadas em como melhorar a qualidade.

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Crosby Para Crosby qualidade significa conformidade com as especificaes e deve ser medida pelo custo da no-conformidade. Na sua opinio no existe a alta e baixa qualidade, mas sim conformidade e no-conformidade. Logo, para se alcanar a qualidade, o padro de desempenho a ser seguido o zero defeito, isto , prevenir -se de defeitos. Para tanto, o Programa de Gerenciamento da Qualidade deve focalizar mtodos preventivos e no tcnicas no-preventivas (inspeo, teste, verificao e etc). Sendo assim, a gerncia deve estabelecer campanhas que estimulem a todos fazer certo da primeira vez. Para ele a qualidade final de um produto a somatria das qualidades desenvolvidas nas diversas atividades realizadas durante o processo de fabricao. Como essas atividades tem pouco em comum, vivel definir padres de desempenho para cada uma delas, definindo assim as suas contribuies para a qualidade final e, quando possvel, melhorar os seus padres de desempenho. Croby estabelece quatro padres de desempenho para a Gesto da Qualidade: 1) definio da qualidade, 2) sistema preventivo da qualidade, 3) padro de desempenho e 4) medidas da qualidade. Definio da Qualidade: Cada um tem sua definio pessoal do que Qualidade. Sob o ponto de vista do autor ela definida como conformidade a especificaes. Sistema Preventivo da Qualidade: Grande parte dos sistemas que apia a busca da qualidade funciona como Controladores da Qualidade dos produtos j elaborados, procurando e corrigindo defeitos depois de sua produo. Um sistema s ser Gerador da Qualidade se for voltado preveno de erros. Padro de Desempenho: O intuito buscar o padro de desempenho zero defeito, que quer dizer que se deve respeitar as especificaes na primeira vez que o produto ou servio for produzido ou realizado, e que toda vez que este produto for produzido, as especificaes sero alcanadas. Medidas da Qualidade: A Qualidade deve ser medida a partir do clculo do custo das noconformidades (custo de cometer erros, custo de perdas com a falta de qualidade). Os componentes deste custo so: retrabalho, revises, esperas, tempos mortos, servios de assistncia tcnica para reparos, etc. so componentes deste custo.

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Feigenbaum Foi Feigenbaum que introduziu o termo Controle da Qualidade Total, um sistema eficiente que visa integrar esforos para desenvolvimento, manuteno e aperfeioamento da qualidade de vrios grupos numa organizao, de modo a permitir marketing, engenharia, produo e assistncia dentro dos nveis mais econmicos e que possibilitem satisfao integral do consumidor. Esse guru estabelece quatro tarefas bsicas associada s ao Controle da Qualidade: controle de novos projetos; controle de recebimento de materiais; controle do produto e estudos especiais do processo de fabricao. Para a concepo e a operacionalizao destas tarefas, o Sistema de Controle Total da Qualidade deve conter alguns subsistemas. So eles: Avaliao da Qualidade na pr-produo; Planejamento da Qualidade do produto e do processo; Avaliao e controle da Qualidade dos materiais comprados; Avaliao e controle da Qualidade dos produtos e dos processos; Sistema de Informao da Qualidade; Mecnica da Informao da Qualidade; Desenvolvimento do pessoal, motivao e treinamento para a Qualidade; Qualidade ps-vendas; Administrao da Funo Controle da Qualidade e Estudos Especiais da Qualidade De acordo com Feigenbaum, a Qualidade Total no apenas uma tcnica de eliminao de defeitos no cho de fbrica; ela se origina a partir de uma estrutura organizacional bem definida e alcanada quando for plenamente definida a diviso de responsabilidades a nvel formal, que deve ocorrer em todos os setores (administrativos ou produtivos), chegando ao nvel de execuo das tarefas. Essa formalizao exige documentao como, por exemplo, manuais indicativos, normas e procedimentos operacionais especficos, que devem dirigir as tarefas e os processos dentro da empresa. Ishikawa Arrasada pela segunda guerra mundial, o Japo apresentava inferioridade em qualidade em relao outros pases, como, por exemplo, EUA. Entre as respostas para vencer tal dificuldade enfrentada, a gerncia japonesa desenvolveu e aperfeioou, gradativamente, estratgias da qualidade. Criou-se a JUSE (Union Japonese of Scientists and Engineers), da qual Kaoru Ishikawa se envolveu para promoverem difuso de atividades de melhoria da qualidade entre as empresas japonesas.

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Para Ishikawa, a satisfao do consumidor o motivador fundamental para relacionar esforos que visem a melhoria da qualidade. A idia incorporar o consumidor na administrao da empresa. Com a ampliao de conceitos acerca da gesto participativa, o guru enfatizou a importncia da participao de todas as pessoas na busca da qualidade, conferindo maior respeito ao ser humano. Alis, para que a melhoria da qualidade fosse perseguida, o autor difundiu o conceito de Controle da Qualidade e desenvolveu as Sete Ferramentas, as quais qualquer trabalhador fabril pudesse efetivamente utilizar para reduzir ao menos 95% dos problemas (BROCKA e BROCKA, 1994). As Sete Ferramentas so: grfico de Pareto, diagramas de causa-efeito (diagrama de Ishikawa), histogramas, folhas de verificao, grficos de disperso, fluxogramas e cartas de controle. Brocka e Brocka (1994) apresentam alguns benefcios bsicos da filosofia de Ishikawa: 1. 2. 3. 4. 5. A qualidade comea e termina com educao; O primeiro passo na qualidade conhecer as especificaes do cliente; O estado ideal do Controle da Qualidade quando a inspeo no mais necessria; Remova a causa fundamental e no os sintomas; Controle de Qualidade responsabilidade de todos os trabalhadores e de todas as divises; 6. 7. 8. 9. No confunda os meios com os objetivos; Coloque a qualidade em primeiro lugar e estabelea suas perspectivas de longo prazo. O marketing a entrada e a sada da qualidade; A alta gerncia no deve mostrar reaes negativas quando os fatos forem apresentados pelos subordinados; 10. Noventa e cinco por cento dos problemas na companhia podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade e 11. Dados sem informao da sua disperso so dados falsos - por exemplo, estabelecer a mdia sem fornecer o desvio padro.

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Foras e fraquezas dos gurus da qualidade A partir da comparao, feita por SLACK et al. (2002), entre as foras e fraquezas das abordagens dos principais autores da qualidade possvel se ter uma noo mais ampla dos temas principais focalizados por estes. Veja a tabela 2.1.
Guru Foras da abordagem - Fornece lgica sistemtica e funcional que identifica estgios da melhoria da qualidade - Enfatiza que a administrao antecede a tecnologia - Liderana e motivao so reconhecidas como importantes - Enfatiza o papel dos mtodos estatsticos e quantitativos - Reconhece os diferentes contextos do Japo e Amrica do Norte - Enfatiza a necessidade de deixar de lado a euforia exagerada e os slogans de qualidade - Destaca o papel do consumidor externo e do consumidor interno - Destaca o envolvimento e comprometimento da administrao Fraquezas da abordagem - O plano metodolgico e os princpios de ao so, s vezes, vagos - A abordagem de liderana e motivao vista por alguns como idiossincrtica - No trata de situaes polticas ou coercivas

Deming

Juran

Crosby

- Fornece mtodos claros e fceis de seguir - A participao do trabalhador reconhecida como importante - Forte em explicar a realidade da qualidade e em motivar as pessoas a iniciar o processo de qualidade

- Fornece abordagem total ao controle de quali-dade - Enfatiza a importncia da administrao - Inclui idias de sistemas sociotcnicos Feigenbaum - Promove participao de todos os funcion-rios

- No relaciona a outros trabalhos sobre liderana e motivao - Para alguns, considera a contribuio do trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas - Visto como mais forte em sistemas de controle que nas dimenses humanas da organizao - Visto por alguns como culpando os trabalhadores pelos problemas de qualidade - Visto por alguns como enfatizando slogans e lugares comuns, em vez de reconhecer dificuldades genunas - O programa defeito zero visto, s vezes, como algo que evita o risco - Insuficiente nfase em mtodos estatsticos - No faz discriminao entre diferentes contextos de qualidade - No rene diferentes teorias da administrao em um todo coerente

Ishikawa -

- nfase forte na importncia da participao das - Parte de seu mtodo de soluo de problepessoas no processo de soluo de problemas mas vista como simplista - Oferece um composto de tcnicas estatsticas e de - No lida adequadamente com a passagem orientao para pessoas das idias para a ao nos crculos de - Introduz a idia de crculos de controle da qualidade qualidade

Tabela 2.1: Foras e fraquezas de alguns dos gurus da qualidade. Fonte: Adaptado de SLACK et al. (2002).

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2.3.2) Sistemas de Gesto da Qualidade Diante da acirrada concorrncia por mercados e do aumento no grau de exigncia dos consumidores por maior qualidade dos produtos a preos menores, as empresas tm feito esforos para implementar Sistemas de Gesto da Qualidade como forma de melhorarem seus processos e produtos para tornarem competitivas e, portanto, sobreviverem. Um Sistema da Qualidade pode ser definido como um conjunto de componentes tais como: estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos e recursos para a implementao do Gerenciamento da Qualidade Total. Esses componentes interagem e so influenciados por fazerem parte do sistema, de tal modo que o estudo isolado de cada um em detalhe no levar necessariamente a uma compreenso do sistema como um todo (OAKLAND, 1994). Segundo Oakland (1994), o sistema da qualidade deve ser aplicado em todas as atividades (por exemplo, marketing, pesquisa de mercado, projeto, compras, produo e etc) da organizao e com elas interagir. Oakland (1994) fez uma interessante analogia entre um tambor rotativo e a dinmica do sistema da qualidade. Nela, as atividades da organizao so representadas por sarrafos presos periferia do tambor, que impulsionado na direo do cliente fascinado pela qualidade dos produtos e servios atravs do sistema da qualidade, que representa a fora impulsora. A analogia ilustrada na figura 2.2.

Figura 2.2: A unidade de fora do sistema da qualidade para o cliente fascinado. Fonte: OAKLAND (1994).

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A partir da figura 2.2, o autor conclui que o tambor se movimentar se caso o sistema da qualidade estiver instalado e em funcionamento. Apesar de, atualmente, existir diversas Normas de Gesto da Qualidade, tais como as do setor automobilstico (TS 16949) a antiga QS 9000 e a de segurana de alimentos (ISO 22000:2005), neste trabalho ser abordado apenas o Sistema de Gesto da Qualidade ISO 9000.

Sistemas de Gesto da Qualidade ISO 9000 A ISO (International Organization for Standardization) uma organizao internacional composta por organismos de normalizao de diversos pases. Sua misso promover o desenvolvimento da normalizao e de atividades relacionadas ao mundo inteiro, com o propsito de facilitar a troca de bens e servios e o desenvolvimento da cooperao nas esferas intelectual, cientfica, tecnolgica e econmica. A srie de normas ISO 9000 um conjunto de normas tcnicas e diretrizes internacional que trata do assunto sistemas de gesto da qualidade. Um sistema de gesto da qualidade baseado na srie de normas ISO 9000 um conjunto de recursos e regras estabelecidas, implementadas de forma adequada, com o objetivo de orientar cada parte da organizao para que ela execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa em harmonia com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa, que ser competitiva (MARANHO, 2001 apud LEITE, 2005). Publicada em 1987, a srie j passou por duas revises: a primeira em 1994 e a segunda 2000. Em 1990, a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) adotou a srie ISO 9000 como padro de Sistema de Gesto da Qualidade, estabelecendo a norma NBR ISO 9000. A ISO 9000:2000 estruturada em quatro normas primrias (MELLO et al., 2002). So elas: ISO 9000: Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e vocabulrio; ISO 9001: Sistemas de gesto da qualidade Requisitos; ISO 9004: Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhoria do desempenho; ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gesto da qualidade e/ou ambiental.

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A norma ISO 9001:2000 estabelece os requisitos de sistema de gesto da qualidade para uma organizao demonstrar sua capacidade de atingir os requisitos dos clientes e aumentar a satisfao destes (MELLO et al., 2002). A norma ISO 9004:2000 tem a inteno de ir alm da norma ISO 9001:2000, para aumentar a satisfao das partes interessadas.
A nova edio da norma ISO 9001 tende aproximar os requisitos do Sistema de Gesto da Qualidade e o modelo TQM [...] As sries ISO 9000:2000 tambm so formalmente baseadas no conjunto de princpios da administrao da qualidade, que tm vrios pontos em comum com os princpios que inspiram e caracterizam o TQM (BIAZZO e BERNARDI, 2003). .

Quazi (1997), citado por Correia, Melo e Medeiros (2006), afirma que:
[...] muitas empresas tm escolhido a certificao pelas normas ISO 9000 um caminho at o Total Quality Management (TQM), o que seria um passo seguro e extremamente importante na busca das melhorias provenientes do TQM.

A srie vista como fornecedora de benefcios 1) para as organizaes que a adotam, por darlhes orientaes detalhadas sobre como desenvolver seus procedimentos de controle e 2) para, principalmente, os consumidores, que tem a segurana de saber que os produtos e srvios que compram so feitos segundo um padro definido, de maneira a atender suas exigncias. A International Standart Organization identificou oito princpios1 de gesto da qualidade, os quais representam uma crena ou regra fundamental e abrangente para conduzir e operar [atividades] uma organizao, visando melhorar continuamente seu desempenho a longo prazo, pela focalizao nos clientes e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes interessadas (MELLO et al., 2002).

1. Foco no cliente: As organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. 2. Liderana: Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao;

Disponvel em: <http://www.iso.org>

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3. Envolvimento das pessoas: As pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao; 4. Abordagem do processo: Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo. 5. Abordagem sistmica para a gesto: Identificar, entender e gerenciar os processos interrelacionados como um sistema que contribui para a eficcia e a eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus objetivos. 6. Melhoria contnua: Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja seu objetivo permanente. 7. Abordagem factual para tomada de deciso: Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. 8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.

2.3.3) Modelos de Excelncia de Gesto: Prmios da Qualidade A Gesto da Qualidade amplamente reconhecida como importante integradora de muitos aspectos de melhoria da qualidade. Como conseqncia de tal importncia, diversas instituies vm estimulando a busca da melhoria da qualidade atravs de prmios da qualidade. Os prmios da qualidade so instrumentos formais que estabelecem entre seus objetivos a melhoria da qualidade de empresas e instituies. Caracterizam pela ampla troca de informaes e conhecimento de gesto, sevem como projeo organizacional, como reconhecimento de suas prticas em nvel de excelncia. [...] Constituem-se em instrumentos valorosos na jornada pela excelncia organizacional (SANTOR, 2003). De acordo com a FNQ (2006), os prmios de qualidade nacionais e internacionais possuem quatro grandes objetivos aqui apresentados em ordem de importncia: 1) Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico, econmico e social de um pas; 2) Fornecer para as organizaes um modelo referencial para um contnuo aperfeioamento; 25

3) Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade da gesto para organizaes de Classe Mundial; 4) Divulgar as prticas de gesto bem sucedidas, com vista ao benchmarking. Os prmios compem um conjunto de critrios de avaliao elaborados com o propsito de outorgar uma premiao (especialmente para o ramo industrial), estimulando, assim, a busca da qualidade. Esses critrios passaram, em seguida, a servir como guia para a melhoria da qualidade nas instituies que os adotaram, mas no so normas propriamente ditas, como no caso da famlia ISO 9000 (MREJON, 2005). Como exemplo, pode-se citar: Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil, Prmio Deming no Japo, Prmio Malcolm Baldrige nos EUA e Prmio Europeu da Qualidade (PEQ), entre outros.

Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil A Fundao Nacional da Qualidade (FNP) possui como misso conscientizar e disseminar os conceitos e fundamentos da excelncia em gesto por meios de critrios de excelncia, cujos fundamentos em que se baseiam so: Viso sistmica; Aprendizado organizacional; Proatividade; Liderana e constncia de propsitos; Viso de futuro; Foco no cliente e no mercado; Responsabilidade social; Gesto baseada em fatos; Valorizao das

pessoas; Abordagem por processos e Orientao para resultados (FNQ, 2006). Esses critrios de excelncia PNQ foram criados a partir do compartilhamento de experincias entre organizaes dos setores pblico e privado. Historicamente representam uma evoluo e um aprimoramento dos critrios do Prmio Malcolm Baldridge (EUA) e do Prmio Deming (Japo), com contribuies incorporadas, ainda, do EFQM - European Foundation for Quality Management, [...] dentre outros (TACHIZAWA e ANDRADE, 1999 apud SANTOR, 2003). Com base nos fundamentos de excelncia, a FNP desenvolveu um Modelo de Excelncia constitudo em 8 critrios: liderana, estratgias e planos, clientes, sociedade, informaes e conhecimento, pessoas, processos e resultados.

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O Modelo de Excelncia da Gesto, em funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas da gesto especfica, pode ser til para a avaliao, o diagnstico e o desenvolvimento do sistema da gesto de qualquer tipo de organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de porte pequeno, mdio ou grande (FNP, 2006). Prmio Deming O Prmio Deming foi criado no Japo, em 1951, como forma de superar os baixos nveis de qualidade apresentados pelas organizaes japonesas. O objetivo dos prmios fomentar a difuso do conhecimento de mtodos bem sucedidos de melhoria da qualidade. A proposta inicial era premiar a organizao que tivesse destacado aperfeioamento em suas atividades de controle da qualidade, por meio da aplicao de conceitos e mtodos de controle estatstico da qualidade (JURAN e GRYNA, 1993 apud SANTOR, 2003). Os critrios de avaliao e mensurao das empresas concorrentes ao prmio se fundamentam em dez categorias: 1) Polticas e objetivos; 2) Organizao e a sua operao; 3) Educao e a sua disseminao; 4) Reunio e disseminao de informaes de sua utilizao; 5) Anlise; 6) Padronizao; 7) Controle; 8) Garantia de qualidade; 9) Resultados (efeitos) e 10) Planos para o futuro.

Prmio Malcolm Baldrige O prmio segue o Baldrige Criteria for Performance Excellence, que fornece uma perspectiva dos sistemas para o entendimento do desempenho da administrao. Os critrios devem refletir prticas consolidadas que permitam organizao a mensurao de seu desempenho. Com sua aceitao nacional e internacionalmente como o modelo para o excelncia do desempenho, os critrios representam uma lngua comum para uma comunicao entre organizaes para compartilhar das mais melhores prticas. Os critrios so tambm a base para o processo de premiao Malcolm Baldrige (BALDRIGE NATIONAL QUALITY PROGRAM, 2006). Para orientar as organizaes a utilizar uma perspectiva para busca da melhoria da qualidade, o Prmio Malcolm Baldrige se baseia em sete critrios: 1) Liderana; 2)Anlise e informao; 3) Planejamento estratgico da qualidade; 4) Gerncia e desenvolvimento e gesto 27

dos recursos humanos; 5) Gesto do processo de qualidade; 6) Resultados dos negcios e 7) Foco no cliente e na sua satisfao.

Prmio Europeu da Qualidade - PEQ A misso da European Foundation for Quality Management (EFQM) ser a fora conducente Excelncia sustentvel na Europa (EFQM, 2006). A Fundao o rgo que administra o Prmio Europeu de Qualidade, que concebido s organizaes mais bem-sucedidas na Gesto da Qualidade Total assim como nos processos de melhoria da qualidade. De acordo com Slack et al. (2002), para receber o prmio, as empresas devem demonstra que a sua abordagem de Gesto da Qualidade Total tem contribudo significativamente para satisfazer s expectativas dos consumidores, funcionrios e outros interessados pela empresa nos ltimos anos. Para a EFMQ (2006), o Modelo de Excelncia - uma ferramenta no prescritiva baseada em nove critrios pode ser utilizado para avaliar o progresso de uma organizao no percurso da Excelncia e baseia-se na premissa de que Resultados excelentes no que se refere ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade so alcanados atravs da Liderana na conduo da Poltica e Estratgia, a qual transferida atravs das Pessoas, das Parcerias e Recursos, e dos Processos2. A Fundao estabelece, subjacentemente ao Modelo de Excelncia da EFMQ, os conceitos fundamentais de excelncia, que so freqentemente associados Gesto pela Qualidade Total. Tendo-se em vista que tais conceitos devem ser adaptados realidade da empresa, eles so: Orientao para os Resultados; Focalizao no Cliente; Liderana e Constncia de Propsitos; Gesto por Processos e por Fatos; Desenvolvimento e Envolvimento das Pessoas; Aprendizagem, Inovao e Melhoria Contnuas; Desenvolvimento de Parcerias; Responsabilidade Social Corporativa.

2.3.4) Gesto da Qualidade Total O tema Gesto da Qualidade Total abordado no captulo 3.

Os destaques foram realizados pelo autor. Eles so os nove critrios de excelncia.

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3) GESTO DA QUALIDADE TOTAL (TOTAL QUALITY MANAGEMENT TQM)________ Diante de diversas leituras sobre o tema, pode-se perceber no h um consenso do que a Gesto da Qualidade Total (ou TQM), ou seja, no h uma definio exata e nica. Alis, em virtude da proliferao de definies, teorias e programas, difcil especificar com preciso o significado de TQM (HARARI, 1993 apud WOOD e URDAN, 1994). Pode-se concluir, no entanto, que, atravs de reviso bibliogrfica, o TQM se preocupa, principalmente, 1) em atender as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos; 2) incluso de todas as partes (fornecedores, distribuidores, acionistas e etc) e pessoas da organizao, integrando-os; 3) custos relacionados qualidade; 4) desenvolvimento de sistemas e procedimentos que direcionem a busca da qualidade dos produtos e satisfao dos consumidores e 5) com a melhoria contnua dos processos.

3.1) FUNDAMENTOS De acordo com Slack et al. (2002), a Gesto da Qualidade Total (ou Total Quality Management TQM) pode ser vista como a extenso lgica em que a prtica da qualidade tem progredido, conforme ilustra a figura 3.1.

Figura 3.1: Desenvolvimento do TQM. Fonte: Adaptado de GARVIN (1992) e SLACK et al. (2002). Originalmente, a qualidade dos produtos era assegurada a partir das inspees (ou verificaes) visuais e dimensionais. Caso fossem detectadas no-conformidades, os produtos eram retificados. O controle da qualidade passou a incorporar o uso de ferramentas estatsticas 29

como forma de acompanhar o desempenho do processo e, se a variao deste apresentasse resultados insatisfatrios, seriam tomadas aes de preveno dos problemas. A Garantia da Qualidade passou a utilizar recursos estatsticos mais avanados como forma de identificar e solucionar problemas e incluiu conceitos de planejamento da qualidade. Apesar de ampliar seus conceitos exclusivos como planejamento estratgico e o envolvimento de todas as partes interessadas da empresa, a Gesto Estratgica da Qualidade (ou TQM) incorpora temas de outras eras da qualidade. Seguindo a linha de pensamento, o surgimento do TQM visualizado a partir do desenvolvimento dos modelos gerenciais e do prprio movimento da qualidade e explicado a partir da seqncia didtica das quatro eras. Portanto, a Gesto da Qualidade Total no uma nova atividade empresarial, mas sim uma nova abordagem para esta atividade (MIRANDA, 1994). um sistema em evoluo, desenvolvido atravs do sucesso na indstria, para a contnua melhoria de produtos e servios a fim de aumentar a satisfao do cliente em um mundo em rpida transformao (SHIBA, 1997). De acordo com Oakland (1994), o TQM uma abordagem para melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de toda uma organizao. essencialmente uma maneira de planejar, organizar e compreender cada atividade, e depende de cada indivduo em cada nvel. Ainda, segundo o autor, o TQM um mtodo que visa liberar os funcionrios da execuo de esforos inteis, envolvendo cada um deles nos processos de melhoria, de tal modo que os resultados sejam obtidos em menos tempo. Fernandes e Costa Neto (1996) entendem o TQM como uma nova filosofia de gesto baseada em um conjunto de princpios, sistemas e ferramentas. Tal filosofia tida como uma estratgia de negcio, cuja essncia o projeto, a produo e a oferta de novos produtos e servios a fim de alcanar a satisfao total do cliente a um preo aceitvel. Para Bianco e Salerno (2001), ... o TQM representa e simboliza a corrente dos chamados programas de qualidade empresariais, que envolvem no apenas a qualidade de produto e processo estrito senso, mas tambm uma determinada lgica de pensar a gesto e a organizao da produo e do trabalho. Para estes autores, o TQM: 1) prev investimento nos recursos humanos, de forma a capacit-los no entendimento dos processos, ...e o treinamento nas suas ferramentas, como o MASP; 2) considera que se deva envolver as pessoas na discusso dos problemas ..., sendo os CCQs e os diversos grupos de melhoria as ferramentas para tal; 3) 30

valoriza os incentivos de natureza psicolgica e 4) promoveria o enriquecimento das tarefas, tornando-as menos mecnicas. Considerando a combinao entre algumas definies dadas por alguns tericos e alguns modelos de TQM, Fernandes e Costa Neto (1996) definiram o Total Quality Management como ...uma filosofia de negcio sistematizada, orientada para resultados, cuja obteno baseia-se na busca permanente da satisfao do cliente, com desempenho superior ao da concorrncia, no foco nos processos decorrente do constante alinhamento destes s necessidades mutveis e evolutivas dos clientes e com o envolvimento de todos os colaboradores do empreendimento, tanto internos como externos, sendo que a promoo, evoluo e melhoria desta filosofia so responsabilidade indelegvel do dirigente mximo da organizao 3. Observe, atravs da passagem acima, a preocupao com a integrao da empresa para a busca de qualidade e pelo reconhecimento do papel desempenhado pelo cliente para a formulao de polticas que possuem como foco a sua prpria satisfao. A Qualidade Total passa a ser um trabalho de todos e convergente para a satisfao das necessidades e desejos dos consumidores. Para alcanar este objetivo, o sistema da qualidade passou a incluir o desenvolvimento de novos produtos, a seleo de fornecedores, o atendimento aos clientes e o controle de fabricao (GARVIN, 1992). Para mostrar a estrutura do TQM, Kano (1995) se baseou no modelo da casa do TQM, conforme mostra a figura 3.2.

Figura 3.2: Casa do TQM. Fonte: KANO (1995) apud MARTINS (1998).
3

Destaque dos autores.

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No modelo, enquanto o TQM representado por toda a casa, o seu cho simbolizado pela Abordagem Motivacional, que alicerada pela Tecnologia Intrnseca da empresa. Ou seja, para que a tecnologia produza produtos preciso que os funcionrios que iro utiliz-la estejam motivados pra tanto (MARTINS, 1998). Os conceitos, as tcnicas e os veculos formam os pilares fundamentais da casa do TQM para se garantir a qualidade e a satisfao dos clientes. Para Soares (1999), os Conceitos representa um dos suportes necessrios quando uma dada tecnologia intrnseca e motivao j existem. Os conceitos so formados de princpios bsicos filosofia subentendida, tais como: qualidade a satisfao do consumidor; os prximos processos so seus clientes; melhorias contnuas atravs do Kaizen e da utilizao do ciclo PDCA; construir a qualidade dentro do processo; ou o gerenciamento por fatos. Estando as atividades baseadas nos Conceitos, surge-se a necessidade de utilizar algumas Tcnicas, representado por outro pilar, para coleta e anlise dos dados para a soluo de problemas. Segundo Martins (1998), para que os conceitos sejam colocados em prtica e os problemas sejam solucionados com as tcnicas e mtodos por funcionrios motivados para que a tecnologia da empresa produza bens que iro satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, preciso que existam mecanismos que promovam de forma eficiente e eficaz as aes necessrias. Estes mecanismos so constituem o outro suporte fundamental da casa do TQM, os Veculos promocionais (por exemplo, gerenciamento por polticas - Hoshin Kanri -, o gerenciamento dirio e os Crculos de Controle da Qualidade). Para prosseguir com a anlise do significado de TQM, o conceito ser desdobrado com base em oito princpios de gesto da qualidade, identificados pela International Standart Organization.

3.2) OS PRINCPIOS DO TQM O princpio fundamental de uma empresa a sua sobrevivncia atravs da satisfao das necessidades das pessoas (consumidores, empregados, acionista e vizinhos da empresa 4), que

O termo vizinhos da empresa se refere sociedade.

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pode ser atingido pela prtica da Gesto da Qualidade Total (CAMPOS, 1992). Para o autor, esta atende aos objetivos da empresa por ter as seguintes caractersticas bsicas: um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e

estabelece padres para o atendimento destas necessidades. um sistema gerencial que visa manter os padres para o atendimento destas necessidades. um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente) os padres que atendem s

necessidades das pessoas, a partir de uma viso estratgica e com abordagem. Os dez princpios transcritos por Merli (1993) visam orientar a Gesto para a qualidade Total: 1. O principal objetivo da qualidade satisfazer o cliente; 2. As necessidades do cliente devem ser entendidas em todas as reas de atividade internas empresa; 3. A prxima etapa do processo um cliente; 4. O gerenciamento da qualidade deve ser cientfico e baseado em dados objetivos; 5. Qualidade preveno: gerenciar os processos (planejamento e execuo preventivos); 6. Gesto para o cliente interno e externo: o mercado a chave para a qualidade; 7. Separar o importante (ponto crtico ou pouco vital) do trivial: atentar para e direcionar esforos ao pouco vital; 8. Aes preventivas para eliminar erros recorrentes; 9. Respeitar o funcionrio e estimular a sua participao; 10. Comprometimento e envolvimento da alta administrao.

Com o intuito de propiciar um melhor entendimento e a operacionalizao de alguns princpios citados anteriormente assim como de outros pontos relevantes, segue um detalhamento ou, at mesmo, uma explicao dos mesmos sob o ponto de vista de alguns autores importantes.

Satisfao total dos clientes e Orientao para os clientes Para uma empresa sustentar a sua sobrevivncia no mercado competitivo preciso prover as necessidades dos clientes. Para isso, no basta apenas prev-las e exced-las aos olhos dos clientes. Como a percepo da qualidade est em constante mutao, isto , os clientes esto exigindo mais cada vez, a empresa deve ouvir constantemente os consumidores e incorporar os 33

requisitos ao projeto de produtos e/ou servios. No faz muito sentido implantar um Programa orientado para a Qualidade Total calcular custos, realizar o empowerment dos funcionrios, treinar e motivar as pessoas e etc - sem que ele esteja voltado para o ponto de vista do consumidor.

Responsabilidade da alta direo no Sistema de Gesto da Qualidade A abordagem de TQM exige liderana, envolvimento e comprometimento da alta direo. Miranda (1994) afirma que o objetivo da liderana, dentro da Gesto da Qualidad e, fazer acontecer. Acionar e controlar, manter o rumo e corrigir, em tempo, distores ou desvios. Levando-se considerao esse ponto de vista, conclui-se que se o lder no fazer acontecer, a implantao, manuteno e o rumo do Programa pela Qualidade Total esto sujeitos ao insucesso. Conforme o mesmo autor, a Gesto da Qualidade de responsabilidade nica da cpula da empresa, no havendo espao para alegao de que o seu tempo est comprometido com outra funo. O envolvimento e comprometimento da alta administrao devem ser guiados em busca da melhoria contnua. Esses dois conceitos
[...] representado por atitudes e aes claras e visveis em termos de estabelecimento da viso e misso da organizao e dos objetivos de melhoria, comunicao da viso, da misso e dos objetivos a toda a organizao, tornar a misso transparente e palpvel, liderar pelo exemplo, realizar contados peridicos com o cho-de-fbrica, fornecer os meios necessrios para que os colaboradores desempenhem suas tarefas, ouvir as pessoas de todos os nveis, trabalhar em equipe, trabalhar educando seus executivos imediatos e a mdias gerncias, manter a viso de longo-prazo e a constncia de propsitos, fomentar o orgulho pelo trabalho por parte dos colaboradores, aplaudir publicamente os resultados bem sucedidos de melhoria da qualidade e verificar pessoalmente a implementao, a manuteno e a evoluo do TQM (FERNANDES e COSTA NETO, 1996).

Comprometimento de todos As pessoas podem influenciar/afetar a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa. Tanto os envolvidos diretamente no processo de fabricao e os que atendem diretamente aos consumidores quanto os menos envolvidos (digitadores de dados, por exemplo) podem gerar e solucionar problemas.Sob este ponto de vista, as filosofias de 34

TQM colocam considervel nfase no envolvimento das pessoas para com a melhoria dos processos. Envolvimento de todos significa, segundo Fernandes e Costa Neto (1996), a participao das pessoas de todos os nveis hierrquicos da organizao no aperfeioamento contnuo dos processos de no daily-ruotine-work. Para os mesmos autores, o envolvimento de todos requer novas abordagens de organizao do trabalho, de aprendizagem, de gesto de recursos humanos e de comunicao entre administrao e seus colaboradores. As abordagens de organizao do trabalho so baseadas em equipes e no conceito de empowerment (FERNANDES e COSTA NETO, 1996). Equipe um pequeno nmero de pessoas com habilidades complementares que so comprometidas com um propsito comum, estabelecem metas de desempenho e abordagens pelas quais se sentem mutuamente responsveis (KATZENBACH e SMITH, 1993 apud FERNANDES e COSTA NETO, 1996). O empowerment se baseia nos pressupostos de que as pessoas precisam obter autoridade para controlar o trabalho pelos quais so responsveis e na distribuio de responsabilidades que orientem para objetivos de desempenho de melhoria. Sob a tica do TQM, a gesto de recursos humanos prioriza, entre outras, a capacitao das pessoas para que as mesmas realizem muitas tarefas e funes e os erros so vistos como oportunidades de melhoria. Tal gesto focaliza o desenvolvimento de polticas que elevem a satisfao, ou motivao, do funcionrio e valoriza, entre outros, os aspectos relativos qualidade de vida no ambiente de trabalho. A comunicao o canal de ligao entre a administrao e as equipes para que sejam solidificadas as tcnicas, as ferramentas, as prticas e as filosofias do TQM. Portanto, ele deve ser desobstrudo para que o nvel gerencial comunique os objetivos de melhoria, a viso e a misso de organizao, reforce a Constancia de propostos, fornea feedback do desempenho das equipes e divulgue os casos de xito visando manter as equipes vivas e motivadas (FERNANDES e COSTA NETO, 1996).

Melhoria contnua A Gesto da Qualidade Total (TQM) requer um processo de melhoria contnua que engloba pessoas, equipamentos, fornecedores, materiais e procedimentos (RENDER e HEIZER, 1999), ou seja, engloba os sistemas tcnicos e sociais. Esse processo de melhoria contnua 35

contribuir para diferenciar as empresas umas das outras atravs da maneira de fazer tais melhorias e de como chegar s competncias essenciais para a melhoria contnua. De acordo com Brocka e Brocka (1994), a melhoria contnua significa pequenas melhorias feitas continuamente. Existem duas estratgias ou enfoques contrastantes para implementar o progresso tcnico: o enfoque gradual ou da melhoria contnua e o dos grandes saltos ou das inovaes (IMAI, 1988). Sob os pontos de vista de Mesquita e Alliprandini (2003), esses dois enfoques, apesar de opostos, caminham juntos, uma vez que so formas diferentes de tratar a melhoria de um padro [de desempenho], no deixando de ser melhorias. Ou seja, os dois conceitos no se excluem; ao contrrio, pequenas melhorias realizadas continuamente conduzem a um mesmo ponto, como uma maior inovao. Isto indica que as melhorias incrementais so etapas fundamentais de implementao de melhorias/inovaes maiores em produtos e processos. De acordo com Toledo e Martins (1998), as aes de melhoria contnua podem proporcionar rupturas (breakthroughs) [inovaes tecnolgicas] ou simplesmente pequenos incrementos, dependendo das necessidades e disponibilidades de recursos da organizao. No entanto, enquanto a inovao pode requerer grandes recursos, a melhoria contnua de fcil gerencia e utiliza o talento de cada um (BROCKA e BROCKA, 1994), seja ele do nvel gerencial ou do operacional. Os japoneses tm aplicado esses conceitos, porm eles utilizam o termo kaizen para designar melhoramento como um conceito que se aplica a todas as atividades de todos (BARBIERI, 1997). A tabela 3.1 compara melhoria contnua e inovao.
Melhoria Contnua Efeito Longo e duradouro prazo, mas no dramtico Pequenos passos Inovao Curto prazo, mas dramtico

Progresso

Grandes passos

Tempo Mudana Envolvimento Abordagem Modo

Contnuo e incremental Gradual e constante Todos Coletivismo, grupo de esforos, abordagem sistmica Manuteno e melhorias

Intermitente e no incremental Abrupta e voltil Seleo de poucos campees Individualismo desigual, idias e esforos desiguais Destruio e reconstruo

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Trilha Requisitos prticos Orientaes dos esforos Critrio de avaliao Vantagem

Tecnologia convencional e estado de arte Requer pouco investimento, mas grandes esforos para mant-lo Pessoas Processos e esforos para melhores resultados Opera bem numa lenta e crescente economia

Avano tecnolgico repetino, novas invenes e teorias Requer muito investimento, mas poucos esforos para mant-lo Tecnologia Resultados para obter lucros Adapta-se melhor a uma economia rpida e crescente

Tabela 3.1: Melhoria versus Inovao Fonte: BROCKA e BROCKA (1994). Poltica da qualidade A poltica da qualidade estabelecida como o intuito de proporcionar um foco para direcionar os objetivos da organizao. A implementao de um Programa pela Qualidade Total tem como requisito fundamental o desenvolvimento, o estabelecimento e a divulgao (junto a todos os funcionrios) de uma correta poltica de qualidade, aliada com a adequada organizao e os meios para colocala em prtica. De acordo com Oakland (1994), a preparao e implementao de uma poltica de qualidade adequadamente planejada, junto com a monitorao contnua, viabilizam uma produo ou servio mais uniforme, minimizam erros e reduzem os desperdcios. Para o mesmo autor, a poltica da qualidade exige da alta administrao: 1. Estabelecer uma organizao para a qualidade 2. Identificar as necessidades do cliente e perceb-las mesmo que no tenham sido explicitadas 3. Avaliar a capacidade da empresa em atender economicamente a essas necessidades 4. Assegurar que os materiais e servios comprados atendam de modo confivel aos padres de desempenho e eficincia estabelecidos 5. Concentrar-se na filosofia de preveno, em vez de ater-se filosofia de deteco 6. Instruir e treinar para a melhoria da qualidade 7. Rever os sistemas de gerenciamento da qualidade para manter o progresso

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Orientao para resultados De acordo com a FNP (2006), a orientao para resultados o compromisso com a obteno de resultados que atendam, de forma harmnica e balanceada, s necessidades de todas as partes interessadas na organizao. Para atender tais necessidades e concretizar a viso de futuro, so formuladas estratgias e estabelecidos metas e planos de ao, que devem ser eficazmente comunicados a todas as partes interessadas (FNP, 2006). O estabelecimento, implementao e reviso de polticas, estratgias, objetivos, metas, indicadores e planos so realizados atravs de reunio de informaes a partir dos stakeholders [todas as partes interessadas] atuais e futuros. Para isso, as organizaes excelentes monitoram e antecipam as necessidades e expectativas desses; monitoram suas experincias e percepes e o desempenho de outras organizaes (EFQM, 2006).

Gerncia dos processos A gerncia dos processos um dos dez princpios de Gesto da Qualidade Total. O Termo "processo" definido como "conjunto de atividades seqenciais (conectadas), relacionadas e lgicas que tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma sada para um consumidor" (MELLO et al., 2002). De acordo com o princpio e pela definio de processo, a abordagem de processo uma forma eficaz de se organizar e gerenciar a maneira como as atividades da empresa agregam valor. Enquanto, numa estrutura mais tradicional, as atividades da empresa so organizadas e gerenciadas verticalmente (por funo), com problemas de qualidade ocorrendo geralmente nos limites dos departamentos funcionais, na abordagem de processo as atividades so organizadas e gerenciadas horizontalmente, mostrando a maneira como as atividades da empresa agregam valor para o cliente (HOOPER, 2002). Hooper (2002) props uma metodologia simples de gesto e melhoria de processos, organizada em vrias etapas: 1) Estabelea as responsabilidades referentes gesto do processo; 2) Defina o processo; 3) Identifique os requisitos dos clientes; 4) Estabelea medidas de desempenho; 5) Compare o desempenho do processo com os requisitos dos clientes; 6) Identifique oportunidades de melhoria e 7) Melhore o desempenho do processo.

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3.3) FERRAMENTAS E TCNICAS O sucesso da implementao de um Programa pela Qualidade Total depende, principalmente, da participao de todos os colaboradores que se relacionam com a organizao. Para incentivar e viabilizar a participao, as pessoas dos diversos nveis hierrquicos precisam desenvolver habilidades que promovam a melhoria contnua dos processos e a padronizao dos procedimentos atravs da identificao, anlise e resoluo dos problemas. Para auxiliar no processo de capacitao das pessoas, as empresas possuem a disposio um arsenal de tcnicas, prticas e ferramentas que auxiliam a solucionar os problemas da qualidade de forma sistematizada e estruturada. As mais utilizadas so: Diagrama de causa e efeito; Grfico de Pareto; Diagrama de disperso (ou diagrama de correlao); Histograma; Folhas de verificao; Brainstorming; Benchmarking ; Carta de controle; 5Ss; Controle Estatstico de Processo (CEP); 5W1H; Crculos de Controle da Qualidade (CCQ); Quality Function Deployment (QFD); Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP).

3.4) PROGRAMAS DE TQM Inicialmente faz-se necessrio estabelecer uma definio a respeito do Programa de Gesto para a Qualidade Total - PGQT (ou Programa de TQM) para, em seguida, exemplificar alguns de seus modelos preconizados por estudiosos da rea. Um programa a seqncia de etapas que devem ser executadas para resolver determinado problema, segundo uma lgica (FERREIRA, 1995 apud TOLEDO e MARTINS, 1998). Partindo-se dessa definio, Toledo e Martins (1998) concluem que o Programa para a Gesto da Qualidade Total - um processo complexo e de longo prazo pode ser implementado por meio de vrios programas. O Programa para a Gesto da Qualidade Total
[...] a seqncia das etapas necessrias para implementar um processo de mudana na organizao, segundo uma lgica, ou seja, um Programa para a Gesto da Qualidade Total deve conter as aes necessrias dispostas em forma lgica para introduzir ou consolidar numa organizao a orientao para a satisfao total o cliente, para a abrangncia dos processos e pra a melhoria contnua, de forma a fornecer produtos ou servios com a qualidade desejada pelos clientes (TOLEDO e MARTINS, 1998).

As empresas tm, principalmente a partir da dcada de 80, tomado iniciativas de implementar PGQT para fazerem frente acirrada concorrncia dos mercados. No entanto, nem 39

todas as iniciativas lanadas pelas organizaes com grandes expectativas tiveram amplo impacto na melhoria de desempenho (SLACK et al., 2002). Vrias so as causas de insucesso na implementao desses programas, que, apesar de serem apresentada com maior detalhes no captulo 4, pode-se inicialmente citar algumas, tais como: planejamento inadequado, nfase na imagem e no nos resultados, foco nos padres mnimos j existentes, no-alinhamento com objetivos estratgicos (TOLEDO e MARTINS, 1998), implementao baseada em tentativa e erro sem contar com um modelo consolidado (FERNANDES e COSTA NETO, 1996), implementao e introduo ineficaz das iniciativas e ineficcia do TQM aps sua introduo com sucesso (SLACK et al., 2002). Para Correia, Melo e Medeiros (2006), um fator que dificulta a implementao dos PGQT nas empresas falta de diagnstico inicial. Diante de tantos fracassos apresentados pelas empresas, tm sido definidos alguns modelos e/ou propostas de implementao do TQM. Alguns autores tm sugerido maiores atenes a respeito de alguns fatores crticos (treinamento, foco no cliente e etc), que visam alertar as organizaes que pretendem implementar ou esto implementando os Programas de TQM. Slack et al. (2002) sugerem alguns fatores importantes a serem considerados para o obteno de sucesso na implementao dos PGQT. So eles: estratgia de qualidade; apoio da alta administrao; um grupo de comando; melhoria baseada em grupos; reconhecimento do sucesso e treinamento. Para uma empresa obter sucesso na implantao da Gesto da Qualidade, a implementao deve ocorrer em etapas definidas, nas quais o primeiro ano e o mais crtico, pois a filosofia e a cultura da qualidade ainda no so inerentes organizao. (MERLI, 1993 apud LEITE, 2005). CAMPOS (1992) afirma que a implantao de um Programa para a Gesto da Qualidade Total um processo de aprendizado e, portanto, no deve ter regras muito rgidas mas estar adaptadas s necessidades, usos e costumes da empresa. Um programa de qualidade deve se visto como o aperfeioamento do gerenciamento j existente. No entanto, para o autor, alguns pontos bsicos devem ser seguidos: a) O Programa para a Gesto da Qualidade Total deve ser implantado pela linha de cima, isto , pela linha top-down;

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b) A implantao do Programa para a Gesto da Qualidade Total deve ser de responsabilidade indelegvel do presidente da empresa; c) A implantao do Programa para a Gesto da Qualidade Total um processo de mudana comportamental e cultural e, portanto, deve ser baseada num grande esforo de educao e treinamento e d) A implantao do Programa para a Gesto da Qualidade Total deve ter orientao contnua [...]. A implantao do Programa para a Gesto da Qualidade Total um processo de mudana muito forte e precisa de algumas condies bsicas: liderana persistente das chefias; educao (novo conhecimento para a mente) e treinamento, que a prtica do uso do conhecimento (CAMPOS, 1992).

Modelos de implementao dos Programas de TQM Atualmente, as organizaes que esto passando pelo processo de implementao dos PGQT ou pretendem embarcar na busca da Qualidade Total possuem disposio modelos tericos e prticos, que, eventualmente, podem servir como ponto de partida e orientao dos seus Programas de Gesto para a Qualidade Total. Entretanto, vale observar que esses modelos podem ser adaptados para cada empresa, levando em considerao os aspectos de sua prpria cultura, tecnologia, caractersticas estruturais do negcio, maturidade da linha de produtos e estratgias competitivas (FERNANDES e COSTA NETO, 1996). A tabela 3.2 apresenta dois modelos tericos de implementao de Programas para a Qualidade Total, destacando suas respectivas fases e linhas mestras.

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Caractersticas dos Modelos Modelo Fases - abordagem convencional Linhas Mestras qualidade do produto nfase em inspeow controle de processos equipes de melhoria nfase em educao equipes multifuncionais nfase na preveno polticas anuais empowerment desdobramento de polticas gerncia por processos benchmarking policy deployment daily-routine-work anlise de custos globais gesto do tempo de ciclo desdobramento da qualidade viso e misso da empresa objetivos da qualidade montagem de infra-estrutura da qualidade educao e capacitao emprego de equipes aplicao de ferramentas da qualidade desdobramento de polticas e objetivos gerncia por processos gesto visual daly-routne-work

- organizao para o aperfeioamento

Merli

- gerncia por processos

- implementao completa do TQM

- orientao

Shiba

- empowerment

- alinhamento

Tabela 3.2: Modelos tericos de implementao de Programas de Gesto para a Qualidade Total. Fonte: FERNANDES e COSTA NETO (1996). A tabela 3.3 mostra algumas polticas orientadoras e linhas mestras de alguns modelos prticos de Programa de Gesto pela Qualidade Total de empresas lderes em qualidade.
Empresa Polticas orientadoras - aprendizagem contnua - inovao - desenvolvimento das capacitaes bsicas Linhas mestras de TQM policy deployment programa six sigma de reduo de defeitos reduo de tempo de ciclo gerncia participativa educao e treinamento Motorola University MBQNA implementao em fases empowement equipes multifuncionais gerncia do ciclo do tempo benchmarking parcerias com clientes parcerias com fornecedores gerncia dos processos MBQNA

Motorola

- satisfao do cliente - satisfao dos colaboradores - melhoria contnua IBM Rochester

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Xerox

- satisfao do cliente - satisfao dos colaboradores - retorno sobre os ativos - aumento do market-share

- satisfao total do cliente - comprometimento com colaboradores - melhoria contnua Federal Express

policy deployment benchmarking equipes multi-funcionais forte sistema de comunicao empowerment gesto por fatos e dados gerncia de processos prmios da qualidade empowerment gerncia por processos times da qualidade educao e treinamento programas de reconhecimento gerncia por fatos qualidade de vida dos colaboradores MBQNA

Tabela 3.3: Modelos prticos de implementao de Programas de Gesto para a Qualidade Total. Fonte: ZAIRI (1994) apud FERNANDES e COSTA NETO (1996).

Na comparao entre os dois modelos terico e prtico apresentados anteriormente, Fernandes e Costa Neto (1996) concluem que, em termos de enfoque, estes seguem os fundamentos da Gesto para a Qualidade Total (TQM). Observe que entre as polticas orientadoras dos modelos prticos est a preocupao em satisfazer os desejos dos clientes, necessidade essa que guia todos os esforos na busca pela Qualidade Total e elemento essencial da filosofia de TQM. Toledo e Martins (1998) propuseram um modelo que orienta a elaborao de PGQT, que objetiva subsidiar as empresas a conduzirem seus no sentido de evitar os obstculos. Para esses autores, um Programa de Gesto para a Qualidade Total deve se basear em algumas informaes de entrada: 1) informaes a respeito do ambiente interno, estratgias e poltica; 2) informaes pertinentes ao ambiente externo e 3) informaes acerca do conhecimento cientfico e tecnolgico, ou seja, sobre metodologias e ferramentas da Gesto da Qualidade e modelo de referncia. A figura 3.3 ilustra as informaes de entrada.

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Figura 3.3: Informaes de entrada de um Programa de Gesto para a Qualidade Total. Fonte: TOLEDO e MARTINS (1998). A seguir faz-se um detalhamento acerca dessas informaes de entrada: Diagnstico do ambiente externo Para levantar as oportunidades e ameaas que os contextos econmicos e tecnolgicos podem oferecer organizao, deve-se realizar um diagnstico das situaes atual e futura, de acordo com o horizonte de tempo adotado para o programa, e dos ambientes econmicos e tecnolgicos nos quais a organizao se insere ou se inserir (TOLEDO e MARTINS, 1998).

Diagnstico do ambiente externo Para se determinar o atual estgio de implementao da Gesto pela Qualidade Total pelo mapeamento dos processos e do clima organizacional da empresa, deve ser realizado um diagnstico interno. relevante determinar o estgio atual e a orientao filosfica de implementao do TQM, caso j exista um PGQT (TOLEDO e MARTINS, 1998). Estratgias e polticas da organizao De acordo com Toledo e Martins (1998), as estratgias e polticas da organizao devem ser verificadas por meio da anlise de seu plano estratgico da qualidade, que segundo (SLACK et al., 2002), necessria para fornecer os objetivos e linhas de ao que ajudam a 44

manter o Programa de Gesto para a Qualidade Total caminhando numa mesma direo coerente com outros objetivos estratgicos da organizao. Na viso deste autor, a estratgia da qualidade deve levar em considerao prioridades competitivas da empresa na melhoria da qualidade, a disponibilidade de recursos desatinados melhoria de qualidade e a abordagem geral e filosofia de melhoria de qualidade da organizao (obs.: ver se pode ser eliminado). Quanto poltica da qualidade, ela
[...] o estado de esprito do pessoal da companhia quanto maneira de trabalhar. esta poltica, seja ou no explcita, que determina antecipadamente se a tarefa seguinte ser bem sucedida Esta poltica deve ser explicitada, reexplicitada e divulgada, at que todos a conheam, compreendam e nela acreditem Essa poltica deve ser declarada e estabelecida pelos altos executivos da organizao Esta declarao de poltica e sua explicao equipe gerencial estabelecero o clima para a melhoria da qualidade (CROSBY, 1994).

Metodologias e Ferramentas da Gesto da Qualidade Toledo e Martins (1998), a partir da identificao dos diagnsticos interno e externo, deve-se identificar as metodologias e ferramentas da Gesto da Qualidade. Estas devem ser desdobradas atravs das estratgias e polticas. Modelo de referncia Para elaborar seu PGQT, a organizao necessita seguir um modelo de referncia, que pode ser desenvolvido a partir de 1) enfoques dos principais autores da qualidade total, 2) critrios de um prmio da qualidade do pas, 3) modelos de sistemas de garantias de qualidade e 4) modelos de Gesto para a Qualidade Total (TOLEDO e MARTINS, 1998). No entanto, segundo esses autores, a organizao pode conceber seu prprio modelo de referncia a partir dos j citados.

Definidas as informaes de entrada, o contedo do programa e as amplitudes, elas precisam ser processadas para a sua elaborao. A figura 3.4 ilustra o esquema bsico que fundamenta o tratamento de tais informaes de entrada do PGQT.

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Figura 3.4: Esquema bsico para tratamento das informaes de um PGQT. Fonte: TOLEDO e MARTINS (1998).

Os diagnsticos internos e externos possibilitam o entendimento do momento atual da organizao enquanto que as estratgias e polticas da organizao possibilitam o delineamento do estado futuro desejado (TOLEDO e MARTINS, 1998). A partir da ser possvel estimar o caminho a ser trilhado, que pode conter ameaas e/ou oportunidades, entre o presente e o futuro desejado, assim com os esforos necessrios para atingir os objetivos estipulados.

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