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Quem So e o Que Querem os Clientes de Coaching: lies de uma experincia brasileira

Gilberto Braga Pereira1 & Virgnia Nogueira Vieira2

RESUMO
A proposta deste estudo qualitativo e exploratrio apresentar uma experincia brasileira de coaching, que est sendo desenvolvida em uma multinacional alem do segmento automotivo, desde 2001. Foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas, coleta de depoimentos escritos, observao em sesses regulares de Coaching e questionrios de auto-avaliao. Dos depoimentos colhidos em todos os processos j concludos, pode-se tecer consideraes importantes sobre a efetividade do mtodo. O ndice inexpressivo de evaso corrobora uma adequao da metodologia s vrias demandas, perfis dos Coachees, posies ocupadas e reas de atuao.

1 Introduo
A partir de meados da dcada de 1990 surgem as primeiras publicaes e referncias ao coaching dentro de organizaes no Brasil. Representativo montante desta literatura faz meno a iniciativas que tiveram lugar fora do territrio nacional e, ainda, com caractersticas abrangentes, apenas conceituais e pouco focadas na operao em si ou no relato de experincias vividas. Algumas denominaes encontradas neste material simplificam conceitos e os resumem num emaranhado de aes, descrio de processos, atribuies de papis como fenmenos indistintos, quer na delimitao do que se espera dos lderes organizacionais ou ao fazer meno a novas propostas de interveno das reas de Gesto de Pessoas e de consultorias especializadas. No Brasil, pode-se afirmar que pouco se ouvia, at ento, acerca de programas formais, tanto no meio acadmico quanto nas organizaes empresariais. Sabe-se, entretanto, que algumas iniciativas que so aplicadas s situaes de desenvolvimento de pessoas podem se enquadrar eventualmente no que poderia se caracterizar como o coaching. Fala-se, por exemplo, em programas de preparao de sucessores particularmente em empresas familiares, como tambm na prtica de superviso tcnica em que um profissional mais experiente cuida de prover conhecimentos e fundamentos, orientar, aconselhar e ser modelo para outros em incio de formao, sem dizer de situaes em que a existncia de um padrinho ou mentor dentro de algumas empresas multinacionais as quais emprestam a ele uma responsabilidade de ordenar, orientar e fomentar a carreira de pupilos ou trainnees. A propsito, h autores (FAGENSON, 1989 apud JENNINGS, 1971) que afianam que grande parte das maiores empresas norte-americanas mantm programas formais de mentoria. Algumas contribuies isoladas so identificadas na literatura brasileira especializada, porm somente na primeira dcada do sculo XXI que se observam iniciativas consistentes, como o caso de Bernbhoeft (2001), Gil (2001), Arajo (1999) dentre outros. Encontra-se ainda uma falta de unidade quanto ao que pode ser definido ou caracterizado como coaching. Tais aspectos trazem em conseqncia uma banalizao do tema, como ainda uma confuso entre profissionais que supostamente o praticam. A banalizao parece decorrer de oportunismo de alguns e/ou desconhecimento de outros. Vende-se gato por lebre, tudo oportunamente passa a ser vendido como coaching, tratando-se o processo como mais um modismo gerencial sem consistncia e que ser
Professor dos cursos de ps-graduao da FEAD-MG e IECPUC. Psiclogo Organizacional especialista em Desenvolvimento de Gestores e Organizaes; Mestre em Administrao. Scio-diretor da NUCLEO RH Consultoria e Desenvolvimento. gilberto@nucleorh.com.br. 2 Psicloga, especialista (Barcelona e U.S.A) em Coaching de Executivos e em Desenvolvimento Organizacional. Scia-diretora da NCLEO RH Consultoria e Desenvolvimento. virginia@nucleorh.com.br.
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esquecido facilmente. O desconhecimento, por seu turno, parece originar-se da falta de programas ou cursos de formao srios que possam suprir esta lacuna ou mesmo, como dito, devido falta de pesquisa acadmica e publicao que focam o tema. Assim, esse trabalho procura criar uma base referencial a partir da formulao de indagaes e tentativa de respostas s questes identificadas em seu ttulo: quem so e o que querem os clientes de coaching? Obviamente no se trata de abarcar toda a realidade brasileira, mas to somente tornar estruturada e explcita uma experincia vivida ao longo de cinco anos em uma empresa multinacional, a qual, sem dvida, pode servir de modelo de aprendizagem e tornar evidentes determinadas lies acerca da prtica do coaching, ainda que evidentemente no englobe todo o possvel e o provvel na realidade empresarial. Trata-se, pois, de uma realidade dentre tantas outras e pela sua caracterstica pioneira traz consigo os nus e bnus afeitos a toda iniciativa desbravadora. Antes de criar referncias rgidas, o que se busca partilhar um conhecimento advindo de uma prtica e de uma pesquisa terica.

2 Coaching: do que se est falando?

As teorias mais recentes sobre liderana atribuem relevncia expressiva s variveis ambientais contingenciais e contextuais do fenmeno. Dois exemplos particularmente importantes so a abordagem Visionria, de Nanus (2000), e a Servidora3, de Greenleaf4. A primeira concepo (Liderana Visionria) considera os lderes como os arquitetos do futuro institucional, projetistas e construtores da organizao. Alm de criarem vises, as comunicam ou compartilham com o propsito de congregar seguidores. Nessa perspectiva possvel distinguir-se quatro papis para o lder visionrio: indicador de direes (implica em selecionar e articular o alvo no futuro ambiente externo), agente de mudana (catalisa mudanas no ambiente interno a partir do pensamento estratgico e da monitorao do clima organizacional), porta-voz (pressupe aes dirigidas comunicao eficaz, formao de redes e personificao da viso corporativa) e treinador (ou coach, que diz respeito relao do lder com a equipe, baseada no empowerment e no seu desenvolvimento). Por sua vez, a concepo de Liderana Servidora proposta por Robert K. Greenleaf (apud JAWORSKI, 2000) explicita um modelo baseado no ser do lder e no no seu fazer e remete imagem de liderana sem seguidores. Considera que ser lder , antes de tudo, optar por servir queles a quem se representa. O foco recai principalmente na dedicao aos outros e misso organizacional, a partir do estmulo participao, ao compartilhamento de poder e de informaes, ao reconhecimento, criatividade, promoo do esprito de comunidade etc.5. Compreender o ambiente como elemento importante na realidade organizacional pressupe que cada sujeito, quer seja lder ou liderado, est exposto a diferentes e mltiplas contingncias. Apropriar-se de papis multidimensionais (gerente, lder e coach) passa a ser condio essencial para que se obtenha sucesso nas tarefas de representar pessoas, facilitar o processo de desenvolvimento de outros e promover eficcia. Isso posto, discute-se na atualidade os processos e ferramentas prprias e eficazes na difcil tarefa de preparar lderes ou gestores. Se as exigncias mudaram, se se espera do gestor uma amplitude maior de atuao, para alm das atribuies meramente administrativas, como superar este desafio de capacitar sombra de novos paradigmas? Ser gestor ser administrador, mas tambm ser lder e coach. Este talvez seja o desafio com o qual se deparam os profissionais especializados na Gesto de Pessoas e em Comportamento Organizacional. H autores que se revelam cticos quanto possibilidade de se preparar gestores organizacionais, como o caso de Kotter (2002, p. 28) que assegura ser possvel to-somente a preparao das [...] pessoas para desenvolver todo e qualquer potencial de liderana que possuam [...]. Considera que, at
3 O termo foi usado pela primeira vez num artigo, de 1970, escrito por Robert K. Greenleaf (1904-1990), intitulado "The servant as leader" (O servidor como lder). O autor discute a necessidade de um novo modelo de liderana, cujo foco essencial recaia na prioridade de o lder estar a servio dos outros: funcionrios, clientes e comunidade. 4 GREENLEAF, R. K. The Robert R. Greenleaf Center for servant-leadership. Who was Robert K. Greenleaf? Indianpolis: Disponvel em: <http://www.grenleaf.org/leadership/servant-leadership/Robert-K-Greenleaf-Bio.html>. Acesso em: 04 jul. 2004. 5 Em nossa viso estabelece-se certa confuso entre essncia e estratgia. O posicionamento sugerido por ambas as teorias mascaram o fato de que a relao de liderana envolve essencialmente a dominao. Portanto, no se devem confundir estratgias de manuteno dessa relao desigual, que se tornaram mais eficazes contemporaneamente, com uma mudana da natureza, do carter bsico do sistema, que hierarquizado, porque pressupe superioridade de uns e inferioridade de outros no controle de recursos essenciais.

o momento, o que se observou foram iniciativas voltadas capacitao de gerentes e no de lderes. O autor descreve etapas que, no seu entendimento, devem ser ultrapassadas para que se possa treinar o lder: (1) clarificar o conceito de liderana, (2) definir sua representatividade no contexto do ambiente e da economia, (3) ajudar pessoas a identificarem suas habilidades e atitudes comparativamente ao que um lder realmente bom deveria fazer e (4) mostrar quais experincias vividas por outros lderes ao longo de suas carreiras so representativas. Bergamini (1994, p. 141) prope como alternativa e ponto de partida o processo de autoconhecimento, chegando mesmo a explicitar que a experincia com programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal dentro das organizaes mostra que a utilizao de formas de diagnstico de estilos comportamentais facilita e dinamiza a formao do vnculo lder-subordinado e vice-versa.. Gil (2001) e Nowack e Wimer (2002) introduzem a noo de coaching para relatar o mesmo tipo de proposta a qual Bergamini (1994) se refere, descrevendo o procedimento como alternativo ao processo de capacitao e preparao de pessoas no mundo do trabalho.
Quando ele (coach) detecta uma discrepncia entre a realidade de um profissional e onde este deve chegar, passa a dar subsdios para que supere suas dificuldades. [...] pode oferecer condies para que seus clientes promovam um autodiagnstico e aprimorem sua capacidade de raciocnio e anlise, visando torn-los capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores solues para os problemas que se apresentam no dia-a-dia. (GIL, 2001, p. 282).

Sobretudo quando as carncias de desempenho no correspondem a defasagens no tocante a habilidades tcnicas e sim, s de liderana, o coaching com propostas individualizadas e personalizadas tende a otimizar a performance gerencial. Alm do que, revela-se uma abordagem de capacitao mais coerente com um paradigma contrrio ao modelo de comando-e-controle, enfatizando o trabalho em equipe, a colaborao e a participao para a soluo de problemas e a tomada de deciso (NOWACK; WIMER, 2002, p. 94). Contudo, Sennett (1999) bastante contundente em suas crticas aos modelos flexveis baseados em equipes e, particularmente, ao lder como treinador. Alis, considera [...] lder a palavra mais esperta no moderno lxico administrativo; o lder est do nosso lado, em vez de ser nosso governante (ibidem, p. 132). Segundo ele, a viso do coach ou do lder como treinador um artifcio do qual o chefe faz uso para evitar se responsabilizar, explicitando que, embora o poder continue presente, a autoridade est ausente, indefinida, est diluda. [...] essa ausncia de autoridade deixa livres os que esto no controle para mudar, adaptar, reorganizar, sem ter de justificarse ou a seus atos (ibidem, p. 137). Portanto, o que Sennett (1999) critica o uso ideolgico que se tem feito do conceito de liderana e do coaching. Ao se focalizar a seguir a concepo de Bolt (2004), evidencia-se a materialidade da noo de competncia na formao de lderes em contraponto de qualificao, mencionada anteriormente, o qual personifica os mtodos flexveis, individualizados e personalizados de desenvolvimento. Referindo-se ao processo de capacitao com a expresso educao executiva, que sugere uma abordagem muito mais abrangente, refletida no saber fazer e no saber ser, o autor afirma que, se os mtodos de T&D esto ultrapassados, a atitude em relao ao processo de preparao no permaneceu esttica, pois as empresas com viso de futuro voltam-se cada vez mais para programas internos e personalizados de educao de executivos, a fim de ajud-los a alcanar seus objetivos estratgicos e a agir como catalisadores da mudana organizacional (ibidem, p. 172). Pelo menos quatro concepes se configuram entre os autores ao se referirem ao coaching. Como primeiro entendimento, podemos distinguir o termo coach, designando um papel a ser desempenhado pelos gestores de organizao, o qual se estabelece numa relao de orientao formal ou informal a seus subordinados principalmente. Nesse sentido, ser coach ser o treinador, aquele que cuida da carreira de cada colaborador sob sua coordenao. Em tal domnio surge a indagao, entre os autores, sobre quem deve representar este papel, se o gestor imediato ou um elemento externo estrutura organizacional face s implicaes ticas, metodolgicas e de confiana necessria. Por outro lado, a expresso coaching remete a um processo ou procedimento de interveno cujas caractersticas principais so a individualidade e personalizao. Visto desse modo tem-se a descrio de um processo de desenvolvimento e ao mesmo tempo de uma tcnica que serve ao mesmo propsito. Uma quarta possibilidade que para alguns o coaching configura uma abordagem ou modelo de capacitao e desenvolvimento.

Para se obter um enquadre apropriado no mbito deste trabalho, optou-se por designar coaching uma abordagem pela abrangncia que o verbete encerra, implicando em um processo estruturado que, por sua vez, traduz-se num conjunto de etapas e tcnicas, monitoradas por profissional habilitado (que o coach), cujo objetivo reside na capacitao e desenvolvimento integral das competncias do coachee (pessoa ou pessoas que buscam o autodesenvolvimento). Uma vez estabelecido estes limites, pretende-se explicitar a seguir os objetivos que nortearam esse trabalho e a demonstrao dos resultados obtidos.

3 Objetivos da Pesquisa
Tem-se como Objetivo Geral descrever o perfil e as principais demandas configuradas dentro de um processo de coaching, desenvolvido a partir de 2001, em uma multinacional alem. Os bjetivos Especficos so apresentados como segue: descrever o modelo vigente na organizao referida, bem como seus pressupostos e bases conceituais; identificar e analisar o perfil do conjunto de profissionais envolvidos no programa; descrever as principais demandas configuradas quando do atendimento aos mesmos; apresentar os resultados ou impactos do programa sob a perspectiva dos gestores a eles submetidos.

4 Coaching: aprofundando em seu conceito e em sua arquitetura

Pelo menos dois termos so usados na literatura para designar um mtodo ou processo de desenvolvimento individualizado e personalizado nas organizaes: mentoring e coaching. Para muitos podem ser vistos como sinnimos, mas outros autores fazem questo de os distinguir. Etimologicamente e na prtica mentoring remonta idade antiga (800 a.c.). Em a Odissia de Homero, Telmaco permanece sob a responsabilidade de Mentor, que tinha a incumbncia de prepar-lo para substituir o rei, seu pai, no comando de suas terras (Ensher e Murphy 1997). Em seu carter polissmico, o mito permite um entendimento de que cabe ao mentor preparar, educar, formar e assistir algum em favor de um propsito ou de cumprimento de uma determinada misso. Levinson et al. (1978) considera mentoria como uma forma de assistncia unilateral ao desenvolvimento, a qual promovida por um indivduo com maior capacitao. Nesta dimenso, o mentor sempre esteve presente na biografia dos reis e personagens histricos de diversas pocas. Coaching, por outro lado, tem uma origem bem mais recente, ainda que traga consigo uma conotao bastante similar mentoria. A palavra inglesa coach tem origem de um verbete hngaro (GIL, 2001, 294). H aproximadamente 600 anos, numa pequena cidade da Hungria, chamada Kocs, foi desenvolvido uma carruagem bem maior que as utilizadas na poca. A novidade, mais ampla e confortvel, recebeu o nome de Koczi szerer ou vago de Kocs. Rapidamente copiada em toda Europa, a koczi fez tanto sucesso que logo virou sinnimo de carruagem de qualquer tamanho. Nas universidades inglesas do sculo XV, freqentadas apenas pela elite da nobreza britnica, os alunos iam para as aulas de coach, conduzidos por um cocheiro o coacher e da a palavra virou gria estudantil para gozar os professores e depois, seriamente, para batizar tcnicos esportivos. O coach chega, portanto, atualidade como aquele que ensina e conduz de algum lugar a outro (GIL, 2001; ONEILL, 2001; ARAJO, 1999; BERGAMINI, 1997). , pois, um facilitador de aprendizagem e o coaching uma relao de ajuda e no um modo de instruo. Representa a chance de se ver com os olhos de outra pessoa e com isto poder se desenvolver. Longe de se ter unanimidade a respeito, pode-se considerar que o coaching circunscreve-se ao contexto do desenvolvimento de competncias (quer pessoais, profissionais ou de gesto), portanto uma preparao com um enquadre e um foco bem precisos, enquanto o mentoring assume uma abrangncia que supera estes limites, remetendo a uma preparao para a vida. possvel identificar-se pelo menos duas modalidades de coaching presentes na organizao: o formal e o informal (CHAO et al,1992; CONTRERAS et al, 1997). O coaching informal coincide com a atividade diria do gestor e diz respeito maneira como este interage com sua equipe e de que forma estimula os indivduos a investir no autodesenvolvimento, atravs de conselhos, orientaes, apoio e ajuda. J o coaching formal consiste em um plano estruturado, com cronograma e reunies, tempo e recursos que visam ao investimento no desenvolvimento de competncias especficas ou melhoria da

performance atual do colaborador. Deste modo, o processo presta-se tanto correo de rotas, como aquisio de novas competncias ou mesmo a preparao para um futuro que venha a oferecer novos desafios. Enfim,
O coaching a metodologia que troca uma cultura de poder sobreas pessoas por outra onde se desencadeia o poder dentrodas pessoas. Ele propicia um veculo que conduz ocorrncia do aprendizado organizacional e busca ativa dos interesses legtimos de todos os stakeholders por parte das pessoas em toda a empresa. (LLOYD, 2003).

Como processo formal, ONeill (2001) descreve as seguintes fases em que combina o modelo de pesquisa funcional com a perspectiva sistmica: I A contratao (traar objetivos e parmetros, bem como identificar expectativas que daro suporte s fazes subseqentes); II Planejamento da ao (identificar etapas que possibilitem no s o entendimento acerca do dilema ou desafio em pauta, como ainda especificar sub-etapas que levaro ao autnoma); III Coaching ativo (interveno e insero do coach no processo de desenvolvimento do gestor) e IV Resumo analtico (follow up, avaliao e retro-alimentao). Bell (2003) procede similarmente ONeill (2001) ao configurar o processo e destaca como etapas principais: I Nivelar o campo de aprendizado; II Fomentar a aceitao e a segurana; III - Dar presentes de aprendizado e IV Reforar o autodirecionamento e a autonomia. Quanto sua aplicao, pode-se dizer que o coaching presta-se a mltiplos contextos, tais como desenvolver competncias, melhorar a eficcia, evitar descarrilamento na carreira, preparar-se para movimentaes ou ainda estar ligado a um propsito mais abrangente e estratgico que seria obter melhores resultados de negcio. (WITHERSPOON, 2003). Sem a pretenso de ter-se esgotado a discusso acerca do conceito e da descrio do processo coaching, espera-se ter construdo um referencial consistente que possa sustentar a pesquisa emprica realizada e responder ao objetivo precpuo deste artigo. Como base, adota-se deste momento em diante, Lloyd (2003) como a referncia conceitual para esse trabalho. Sua viso no se atm ao ensino, mas aprendizagem. Esta incorpora, como se sabe, um modelo contnuo de crescimento, alm de implicar em ato voluntrio e ativo, denotando uma reciprocidade e horizontalidade entre coacheecoach, alm de remeter adoo de modelos flexveis de gesto. Estabelecido os parmetros necessrios, o interttulo seguinte pretende abrir espao pesquisa emprica. Iniciando-se pelo detalhamento metodolgico, pretende-se chegar s respostas que a motivaram, qual seja: como indagao geral, quem so e o que querem os clientes de coaching? E como meta especfica, descrever o processo experimentado em uma multinacional alem.

5 Procedimentos Metodolgicos 5.1 Abordagem e tipo de pesquisa

Para Goldenberg (1999), o que determina como trabalhar o problema que se quer trabalhar; s se escolhe o caminho quando se sabe aonde se quer chegar. nessa afirmao que a escolha do mtodo qualitativo se justifica. A natureza do estudo realizado s pode encontrar ressonncia na perspectiva qualitativa, uma vez que se buscou a compreenso do processo de coaching sob a perspectiva dos sujeitos a ele expostos. Alm do que, pautou-se na premissa de que a investigao e a ao devem vir juntas, ou seja, na de que a construo do conhecimento se d na relao direta com a prtica, conforme corroborado por Bleger (1984). O tipo de pesquisa se enquadra na categoria estudo de caso, pois alm de permitir aprofundamento e contextualizao (Hartley, 1994 apud Roesch, 1999), abre espao para se explorar fenmenos sociais e examinar um conjunto bsico de reas relacionadas a eles (Sjobert et al., 1991 apud Roesch, 1999). Mantendo a referncia no objeto, o estudo caracterizou-se como uma primeira incurso, enquadrandose, pois, como exploratrio e descritivo (GIL, 1994). No primeiro caso teve como fim principal desenvolver, esclarecer e compreender conceitos e idias, para a formulao de abordagens mais condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores. Foi descritivo na medida em que pretendeu descrever a realidade como ela , sem se preocupar em modific-la.

5.2 Coleta dos dados

A obteno de informaes deu-se em trs momentos distintos, ainda que no rigidamente vistos em uma linha de tempo: no primeiro acumularam-se as observaes diretas ao longo da realizao dos processos de atendimento sob a responsabilidade de cinco consultores treinados. Seus registros foram feitos em formulrio prprio padronizado (Relatrio de Sesso). Num segundo momento, como parte dos procedimentos de finalizao, solicitou-se aos egressos que dessem depoimentos livres escritos caracterizando o significado do programa coaching, tendo-se por base o grau de preparao para atuar como coach; as competncias que julgava ter desenvolvido e quais as que deveria continuar aprimorando, alm de comentrios sobre as sesses e a relao destas com o autodesenvolvimento; bem como sugestes que gostaria de fazer. Ainda nessa fase, os mesmos coachees responderam a questionrio igualmente padronizado (Inventrio Final de Atitude, adaptado de Gil, 2001, cujo propsito consistiu em verificar o grau de aproveitamento percebido acerca de seu prprio desempenho nas categorias: Estrutura (capacidade de preparar e organizar o processo de coaching e de compor partes inter-relacionadas para formar o sistema, a fim de proporcionar uma orientao sistemtica.), Ser (refere-se ao modo de orientar ou modo de ser e remete s caractersticas e atributos disponibilizados para o trabalho como coach.), Conhecimento (diz respeito ao domnio das informaes essenciais, dos procedimentos e princpios necessrios a uma prtica de orientao eficaz) e Prtica (relaciona-se condio de implementar aes teis de coaching). As respostas a ele foram devidamente tabuladas e analisadas conforme se constata no item 6.3, o que constitui parte de um dos objetivos dessa pesquisa. Como terceira iniciativa de acesso aos dados, procedeu-se a anlise de documentos institucionais diversos. A anlise dos dados secundrios permitiu o entendimento de situaes e conceituar a organizao com base em sua prpria viso, cujo valor est em representar os sistemas e as estruturas da mesma (FOSTER, 1994 apud ROESCH, 1999).

5.3 Caracterizao dos sujeitos e descrio do mtodo de anlise. A populao do estudo representou 100% dos atendidos dentro do processo de coaching, circunscritos no perodo de setembro/2001 a julho/2006, totalizando 146 coachees. Recorreu-se apreciao dos documentos e comparao de dados observacionais, narrativas escritas e informaes bibliogrficas, utilizando-se a tcnica de anlise de contedo. Aqui, a tcnica est a servio da busca de sentido e categorizao dos dados obtidos a partir das outras fontes. Para tanto, trs pressupostos sugeridos por Franco (1986, p. 13) serviram de suporte anlise: (1) toda mensagem falada, escrita ou sensorial contm, potencialmente, uma grande quantidade de informaes sobre seu autor; (2) o produtor/autor antes de tudo um selecionador, e essa seleo no arbitrria; e (3) a teoria da qual o autor expositor determina sua concepo da realidade. A ttulo de enriquecimento da anlise, mediante sugesto da prpria Franco (1986), ao contedo manifesto temtico das narrativas acrescentaram-se elementos do contexto scio-histrico, os quais foram correlacionados com produes tericas sobre coaching e procedimentos metodolgicos de preparao de gestores de organizao, a fim de que fossem feitas inferncias interpretativas.

6 Apresentao e Anlise dos Resultados

Optou-se pela exposio dos resultados como segue: 6.1 Configurao do Processo de Coaching Dirigido, que evidencia as peculiaridades, caractersticas e a arquitetura geral do programa; 6.2 Quem so os clientes de coaching? Cumpre a funo de caracterizar o perfil dos coachees, tendo-se por base as variveis: gnero, formao acadmica, faixa etria, cargo ocupado e tempo de organizao. Inclui ainda o status do processo no conjunto dos profissionais atendidos e, por fim, 6.3 O que querem os clientes de coaching? Este item toma para si a incumbncia de catalogar, citar e analisar depoimentos colhidos, com o fim de configurar as expectativas e o retorno obtido sobre o investimento realizado na viso daqueles que concluram o processo 6.1 Caractersticas da Organizao e Descrio do Programa Coaching Dirigido (PCD) A EAMBASSE (nome fictcio), objeto dessa pesquisa faz parte de um grupo empresarial multinacional de origem alem, que atua no segmento de metalurgia, voltado para a fabricao de autopeas e ferramentas eltricas principalmente. Conta com 225.000 empregados e mantm unidades

descentralizadas pelos cinco continentes. Presente no Brasil, desde 1954, possui cinco fbricas no pas. No contexto nacional, so 9.700 funcionrios distribudos em 10 unidades de negcio. O Programa Coaching Dirigido (PCD) da EAMBASSE teve incio em setembro de 2001. , provavelmente, um dos programas precursores na modalidade, onforme atestam os documentos institucionais. Primeiramente foi incorporado na unidade central (matriz no Brasil) e, a partir do segundo ano, expandiu para as demais plantas fabris e empresas coligadas do grupo empresarial. Desde o incio, a empresa optou por contratar uma consultoria externa e responsabiliz-la pela coordenao e implantao do programa, incluindo desenvolvimento da metodologia, tcnicas e procedimentos, provimento de consultores especialistas, disponibilizao de cronograma anual de atendimento e elaborao de relatrios peridicos de avaliao para informe rea de RH (ARH). Esta ltima responsvel por divulgar e explicitar os objetivos e procedimentos e recomendar a participao. A adeso do participante voluntria e ao superior cabe o patrocnio, apoio e acompanhamento, entendidos como fundamentais para a validao e consolidao dos resultados. Compreende-se melhor essa dinmica de funcionamento sob a perspectiva de certas prticas de gesto existentes na organizao, antecedentes introduo do PCD e representadas nas figuras do Mentor e do Tutor. Tais prticas foram importadas da matriz alem e tinham em comum a escolha de executivos pertencentes aos quadros internos e a quem a corporao conferia crdito e reconhecimento tcnico, alm de neles identificar especial habilidade para orientar e aconselhar pessoas. Parte integrante de um Catlogo de Executivos, o PCD definido pela EAMBASSE como um programa de formao gerencial que, somado a outros, constitui a base terica e cognitiva sobre a qual se assenta a Academia de Liderana, espao e conceito criados pela empresa que foi buscar na idia de Universidade Corporativa a inspirao para seu projeto. A estrutura do PCD compe-se de encontros presenciais, um a cada ms, com durao de 4 horas cada, dentro de um cronograma mdio de 18 meses. Os intervalos entre um encontro e outro so preenchidos por atividades distncia. O uso de meios eletrnicos e das tecnologias da informao cria um Canal Aberto entre coach-coachee. A configurao do contedo se d por demanda do prprio participante, em consonncia com o perfil da posio que ele ocupa e com as expectativas de desempenho e resultados corporativos, e ainda em consonncia com os pontos de desenvolvimento identificados por seu superior e atravs da aplicao de tcnicas diagnsticas (Assessment Center, Feedback 360, Competence Check, dentre outros). Por serem tambm instrumentos aferidores de resultados de desempenho, no caso do PCD uma prcondio a aplicao dos mesmos quando da insero de colaboradores no processo e tambm como um procedimento formal no encerramento. A gesto de pessoas na empresa obedece ao modelo de Consultoria Interna, ou seja, cada unidade de negcio possui um profissional de RH, responsvel por assessor-la em todas as questes operacionais e estratgicas ligadas s decises sobre os funcionrios. Dentre outras atribuies, estes profissionais so responsveis por acompanhar periodicamente, junto consultoria externa, os processos individuais de coaching sob sua coordenao. A fim de preservar tais princpios, a EAMBASSE define como objetivos do PCD oferecer aos gestores da organizao um modelo de capacitao e desenvolvimento de competncias, de longa durao, ao mesmo tempo configurado para responder s necessidades especficas de cada gestor e vincular-se ao cumprimento dos objetivos corporativos; possibilitar o autoconhecimento e autodesenvolvimento como parte integrante do processo de aprimoramento gerencial; favorecer a disseminao de um novo modelo de liderana mais condizente com as demandas e exigncias da organizao e do mercado de trabalho. Essencialmente, atende a dois propsitos: ter um apoio sistemtico, contnuo e comprometido com o longo prazo personificado na figura do coach externo e, ao mesmo tempo ter nele uma referncia e modelo que o possibilite tornarse coach para a sua equipe de trabalho. Portanto, na EAMBASSE, admite-se a assertiva de que o coaching pode ser exercido tanto por elemento externo como interno estrutura e, neste caso, o papel desempenhado pelo superior imediato. A concepo identificada na empresa rene as diversas possibilidades de conceitos encontrados na literatura. Documentos institucionais e outros dados da pesquisa atestam que o acompanhamento e o feedback so fatores e ferramentas essenciais gesto em geral e em especial ao coaching como instrumento de desenvolvimento profissional. Para a empresa, os mesmos devem ser exercidos durante uma avaliao formal ou em conversas informais. Neste contexto, o gestor como coach se torna o responsvel por acompanhar o desenvolvimento profissional e o encarreiramento de seus

colaboradores, incluindo decises de promoo ou progresso. Para a EAMBASSE, neste caso, a abrangncia da deciso se estende a uma movimentao mais ampla tal como expatriao e repatriao, remanejamento e transferncia entre empresas do mesmo grupo ou recolocao. Anualmente, dentre as atribuies do gestor como coach, est a realizao de reunio de avaliao de performance ou desempenho considerando o portiflio de competncias e o desdobramento de metas, atravs do uso de formulrio prprio, a partir do qual se procede a elaborao de um plano anual corporativo de movimentao de pessoas.

6.2 Quem so os clientes de coaching? A fim de facilitar a apreenso imediata, os dados foram ordenados de maneira grfica, estratificados por categorias ou variveis de anlise. Apresenta-se cada varivel em separado juntamente com os comentrios julgados pertinentes. Foram envolvidos nessa pesquisa 146 coachees, total que corresponde a 100% dos profissionais atendidos entre setembro/2001 e julho/2006. Como primeira evidncia do perfil da populao pesquisada tem-se a varivel Gnero. Em certa medida a proporo entre feminino (12.2%) e masculino (87.8%) reflete a estrutura organizacional, sobretudo quando se correlaciona este dado com os cargos ocupados pelos coachees. Na realidade brasileira ainda se verifica uma predileo ou incidncia desproporcional entre os dois gneros em cargos de coordenao ou gesto e isto fica transparente na empresa pesquisada. Portanto, no se trata de uma peculiaridade restrita ao Programa Coaching Dirigido.

Figura 1
G n e r o (%) 12.2

87.8 Mas c ulino Feminino

Fonte: dados da pesquisa, 2006

Considerando os dados do Figura 2 (Faixa Etria) v-se que pelo menos a metade da populao (50,5%) situa-se no intervalo de idade entre os 25 e 40 anos. No menos representativo o ndice atingido pela faixa subseqente (41 a 50 anos) que responde quase que pelos 50% restantes. Tem-se, pois, uma populao jovem, porm que delimita trs geraes de lderes. O conceito sociolgico de geraes6 estabelece intervalos de uma vintena de anos e conforme Conger (2002) a partir deste recorte cronolgico distingue-se trs tempos marcados pelas ltimas geraes de adultos presentes nas organizaes atuais, as quais se distinguem bastante quanto ao histrico de vida, momento social em que viveram e concepo acerca da relao com a autoridade. Sem a inteno de estender-se no assunto, o autor assim as classifica: Gerao Silenciosa nascida entre 1923 e 1942; Gerao Baby Boom composta pelos que partilham o nascimento entre os anos de 1943 e 1964; e, por fim, Gerao X que compreende o perodo entre 1965 e 1981. Obviamente no se devem entender os marcos expressos em anos de nascimento como absolutos. 7 provvel que mais uma vez se esteja lidando com uma varivel contingencial referente composio do quadro funcional da empresa em estudo. Obviamente recomenda-se cuidado e desaconselha-se generalizaes.

Figura 2
F a i x a E t r i a (% )
7 .5

5 0 .5 4 2 .1 25 a-4 0 a 4 1a -50 a > 50 a

Fonte: dados da pesquisa, 2006

Para mais detalhes sugere-se recorrer a EISENSTADT, S. N. De gerao a gerao. So Paulo: Perspectiva, 1976. PEREIRA, Gilberto B. Vrios olhares e saberes: efeitos do imaginrios sobre liderana nos procedimentos de T&D de lderes organizacionais. 2005. Dissertao (Mestrado Profissional em Administrao) . FEAD-MINAS - Centro de Gesto Empreendedora, Ncleo de Ps-graduao e Pesquisa, Belo Horizonte, 2005.
7 6

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Dando seqncia caracterizao da populao de coachees, a formao acadmica igualmente no surpreende quanto aos ndices de concentrao. Pela prpria natureza do negcio da empresa pesquisada, h em seu quadro um contingente significativo de engenheiros (49,1%), nas mais diversas reas de especializao e, sobretudo, ocupando posies de liderana.

Figura 3
Fo r m a o A c a d m ic a (%)
7 .0 7 .9 1 1 .4 4 9 .1

2 4 .6 En g e n h a r ia Co n t b e is A d m in is tr a o O u tr o s Ec o n o mia

Fonte: dados da pesquisa, 2006

Trata-se de uma organizao que explicita nos documentos corporativos a adoo da premissa de que a qualidade em seus produtos e a inovao tecnolgica constituem os seus diferenciais competitivos, nada mais natural que busque compor seu nvel estratgico com profissionais que tenham optado por uma formao tcnica. Somente nas reas ditas de apoio, tais como financeira, administrativas etc. que se identificam formaes em outras carreiras. Administrao de Empresas a formao que obtm o segundo maior ndice, 24,6% e os demais distanciam bastante dessas duas primeiras incidncias. Muito embora a rotatividade seja reduzida na EAMBASSE, principalmente no nvel de que se fala, grande parte (44,73%) dos profissionais envolvidos no PCD est na empresa h menos de 10 anos. No menos relevante a incidncia (33,3%) observada no intervalo compreendido entre os 11 e 20 anos. Correlacionando-os aos dados da Figura 3 e Figura 2 antecedentes, temos uma populao majoritariamente jovem em idade e tempo de permanncia na empresa, porm neste ltimo caso observa-se quase que uma distribuio eqitativa entre as trs ultimas geraes de adultos, como mencionado.

Figura 4
Te m po de Em pr e s a (%) 21.9 44.7

33.3 <ou = 10 a 11 a 20 a > 20 a

Fonte: dados da pesquisa, 2006

Como o programa pressupe uma adeso voluntria, de se supor que a preocupao com o autodesenvolvimento esteja presente, ainda que no na mesma intensidade, nas trs geraes. Outra particularidade que merece nota o fato de que o ingresso na empresa comumente se d bem cedo, em torno dos 13 ou 14 anos, para os profissionais que optam por uma formao tcnica8, o que justifica em parte a relao pouca idade-tempo de casa. Relativo posio ocupada, o que fica notrio que o PCD tem atingido sobremaneira o nvel de gesto (chefes, Gerentes e Diretores). Assessor Profisional (8,8%) diz respeito a uma posio que caracteriza certa transio entre o foco tcnico e/ou operacional e o de gesto ou estratgico.

A empresa mantm convnio com instituio de formao de menores aprendizes e possui uma escola tcnica de capacitao bsica em parceria com o SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial.

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Figura 5
15.8 Cargo (%) 4.4 8.8

22.8 48.2
Assessor Chef e Gerente 1 Gerente 2 Diretor

Fonte: Dados da pesquisa, 2006

Como visto, o programa j foi concebido com este propsito objetivando a preparao deste nvel para o cumprimento de seu papel como coach ante a equipe que coordenam. Como ultima informao, tm-se a discriminao do status do programa para os 146 casos atendidos (Figura 6). Os processos finalizados representam 38,3% e os que se encontram em desenvolvimento atingem 39,1%. Juntos, correspondem a 77,4% do total. Deste modo, a resposta favorvel ao PCD pode ser considerada bastante significativa, principalmente quando se leva em conta este percentual associado aos depoimentos elogiosos espontneos e performance geral dos egressos no Inventrio Final de Atitudes.

Figura 6
Sta tus do Proc e s s o (%)
38.3 39.1

Finaliz ado

22.6 Des c ontnuo/Interrom pido

Em Des env olv imento

Fonte: dados da pesquisa, 2006

6.3 O que querem os clientes de coaching? O retorno sobre o investimento realizado tambm foi alvo da pesquisa. Colheram-se depoimentos escritos de todos aqueles que passaram pelo processo, concluindo as etapas previstas. De modo geral, a unanimidade dos coachees foi sempre muito generosa ao enumerar benefcios e aprendizagem obtida. Em seguida destacam-se alguns destes depoimentos que por si distinguem os impactos percebidos pelos gestores em conseqncia da experincia de aprendizagem vivida, como tambm explicitam as expectativas construdas entorno do PCD.Um primeiro depoente salienta aspectos estruturais do PCD - carter personalizado e individualizado, o enquadre obtido j nas primeiras sesses, uso de ferramentas complementares de autoconhecimento e relativos a seus propsitos - , como pode ser constatado abaixo:
Minha participao no processo coaching veio a reforar minha opinio de que ele um programa extremamente valioso para o desenvolvimento dos gestores. Um dos seus grandes mritos sua eficcia por se tratar de programa individual no qual o coacher pode trabalhar os pontos que o participante precisa e deseja se desenvolver. No meu caso no foi diferente, j nas primeiras sesses foi possvel consensarmos o plano de trabalho e os pontos a serem atacados. Vale a pena aqui ressaltar a validade da avaliao 360o que ratificou nossa percepo em relao o caminho a ser seguido. (Depoimento 6)

Em outro caso o coaching qualificado como instrumento eficaz nas transies e mudanas, alm de configurar-se como processo contnuo.
O Programa Coaching foi para mim de muita utilidade, principalmente no momento em que iniciei o Programa j que me encontrava no meio de um processo de profundas mudanas. O Programa foi tambm de muita ajuda para as novas atividades que estava assumindo.[...] De uma maneira geral

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considero que o aprendizado e o treinamento um processo que no tem fim; por este motivo considero que sempre deverei estar aprimorando. (Depoimento 5)

O prtico tambm apontado por outro gestor, qual seja:

Em funo das reunies personalizadas foi possvel esclarecer uma serie de questes cotidianas, fortificando desta forma o meu papel de lder, gerente e coach. (Depoimento 3)

Para o autor do Depoimento 1 a principal contribuio do PCD foi justamente aumentar a autopercepo, redimensionar o autoconceito e recuperar sua autoestima. Em certo sentido h grande propriedade nesta viso, mesmo porque todo o foco est dirigido para o coachee e se isto pode ser identificado como privilgio por um lado, por outro significa aumento de presso e exigncia sobre ele. No raro se depara com este tipo de sensao entre os clientes de coaching. Como os autores mais crticos ponderam, trata-se de um modelo de mobilizao da subjetividade muito mais sutil e que mantm suas bases na relao desigual estabelecida entre o poder do capital e a fora de trabalho.
Para mim este programa foi excelente. Embora eu no tenha trabalhado as diversas ferramentas praticas que o programa oferece para que o gestor possa ser coach de sua equipe, tive a oportunidade de me concentrar naquilo que o mais importante do programa coaching: o eu! [...] Espero que outros gestores tenham a coragem de participar; se olhem no espelho e, como eu, identifiquem suas limitaes e busquem caminhos para o crescimento pessoal. Este crescimento pessoal certamente refletir positivamente no meu papel de coach. (Depoimento 1)

Se o alivio apenas paliativo, na medida em que o coaching acaba por ter uma funo de apoio e suporte temporrios ou permanente, isso no chega a provocar mudanas na relao de dominao presente nos vnculos de trabalho. Entretanto, no se pode dizer que no contribua para o incremento da conscincia crtica e constitua meio eficaz para aquisio de ferramentas e estratgias que fortalecem o indivduo e o preparam melhor para o exerccio profissional. Nesta linha do desconforto, incmodo ou dificuldades experimentadas, h um outro vis de anlise que suscitado por depoimentos como:
No incio o programa foi um pouco cansativo/pesado, pois muita informao foi passada, muita coisa foi falada e discutida em oito horas de treinamento, e o resultado prtico ainda no estava muito claro. Com o decorrer do treinamento muitas mudanas ocorreram, tanto na estrutura do departamento como na minha maneira de ser gestor.[...] Tenho trabalhado em muitos pontos com a equipe, visando uma efetivao de alguns itens importantes vistos no treinamento, entre eles: feedback constante com os funcionrios, continuidade do processo de delegao, aumentando sua motivao, criatividade e iniciativa [...] Reduo de minha interferncia tcnica no trabalho da equipe, usando meu tempo para atividades estratgicas. (Depoimento 4)

Tal considerao chama ateno para o fato de que o coaching tambm pode ser alvo de resistncias iniciais, representando uma sobrecarga com uma natureza peculiar. O processo exige disciplina, autoreflexo e coragem, e por isto deve obedecer ao critrio de adeso voluntria, mas mesmo a presena destes requisitos no suficiente para assegurar um desenvolvimento tranqilo, ausente de sofrimentos. Aventurar-se na autodescoberta no definitivamente uma tarefa fcil. Talvez seja por estas razes que 12% optaram por interromper o processo, ainda no incio, sem que tenham dado uma justificativa formal nem para a instituio ou mesmo para o consultor que se encarregava de seu atendimento. Alm dos depoimentos, um outro recurso foi utilizado para que se avaliasse o impacto do PCD sobre os coachees, como relatado. Os dados numricos (Figura 7) deixam a descoberto que dentre as categorias Estrutura, Ser, Conhecimento e Prtica, o Conhecimento o que atinge melhor ndice de aproveitamento (83,5%) no cmputo geral. O ganho em otimizao da atitude como coach, ou em outras palavras, aprender a Ser coach, tambm atinge nvel bastante prximo dos 80%. Tais indicaes

Figura 7
Sntese da Performance
% 85.0 80.0 75.0 70.0 65.0 60.0 Categorias 69.7 79.8 75.9 77.2 83.5

Estrutura Ser Conhecimento Prtica Performance Geral

Fonte: dados da pesquisa, 2006

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parecem reforar a idia de que o modelo presta-se eficientemente a atender lacunas que os mtodos tradicionais de T&D no conseguem cobrir e contribui para que se reconhea o coaching como uma estratgia tpica de desenvolvimento de competncias. Dividiu-se a performance em cinco intervalos de pontos de aproveitamento: 0 a 20, 21 a 40, 41 a 60, 61 a 80 e 81 a 100. Na seqncia, distribuem-se os resultados individuais alcanados, a fim de se obter um ndice da ocorrncia em cada um destes intervalos. Considerando inicialmente a capacidade do coachee egresso do PCD de organizar aes, planejar sua insero como coach, cuidar enfim da estruturao de um processo (Figura 8), 67,8% dos coachees obtiveram uma pontuao maior que 61 Pts. Com isto os dados sustentam a idia de que em estrutura, os efeitos do PCD so ainda incipientes. Das informaes prestadas depreende-se que grande parte deste desempenho mdico tem origem numa falta de condies organizacionais que favoream a difuso do modelo e no exatamente uma deficincia decorrente da ao ou falta de ao do gestor. Ou seja, a cultura da empresa ainda fortemente marcada pelo modelo taylorista- fordista de gesto, a hierarquia herdada dos modelos militaristas da cultura germnica interfere nas relaes e no modo como recursos so disponibilizados e autonomias so conferidas. Neste sentido o modelo se choca no dia-a-dia com a rotina imposta pela inrcia organizacional.

Figura 8
Estrutura % 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0 Pontos 0.0 3.2 29.0 35.5 32.3 0-20 Pts 21-40 Pts 41-60 Pts 61-80 Pts 81-100 Pts

Fonte: dados da pesquisa, 2006

Os coachees justificam que os ganhos so mais facilmente visveis no que depende da iniciativa individual, como o caso da adoo de uma atitude que mostra compatibilidade com os princpios do modelo preconizado. Por isto, h uma melhoria substancial na performance ao se observar os dados relativos categoria Ser coach (Figura 9). Neste caso ntido que quase a metade dos gestores (45,2%) se v com um resultado ps-PCD superior a 80 Pts de mudana para melhor no tocante a adoo de comportamento compatvel. O outro bloco (48,4%), por seu turno, concentrou-se no intervalo ente 61 e 80 Pts. Quando se tem um reconhecimento to representativo de efeitos favorveis parece no haver como no se render s evidncias de efetividade.

Figura 9
Se r % 5 0 .0 4 0 .0 3 0 .0 2 0 .0 1 0 .0 0 .0 Po n to s 0 .0 0 .0 6 .5 0 - 2 0 Pts 2 1 - 4 0 Pts 4 1 - 6 0 Pts 6 1 - 8 0 Pts 8 1 - 1 0 0 Pts 4 8 .4 4 5 .2

Fonte: dados da pesquisa, 2006

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Figura 10
C o n h e cim e n to %
8 0 .0 6 0 .0 4 0 .0 2 0 .0 0 .0 Po nt o s 0 .0 0 .0 3 .2 3 2 .3 6 4 .5

0 -2 0 P t s 2 1-4 0 P t s 4 1-6 0 P t s 6 1-8 0 P t s 8 1-10 0 P t s

Fonte: dados da pesquisa, 2006

So ainda mais otimistas os efeitos que se obteve sobre o Conhecimento acerca do mtodo, como se pode constatar a seguir. Com uma autoavaliao situada entre os 81 e 100 Pts - o que significa afianar que os conhecimentos sofreram mudanas substanciais - 64,5% da populao concentraram-se neste patamar. Tal categoria, com estes ndices, se une anterior, Ser, como as duas mais representativas no tocante ao efeito do PCD. Entretanto, pode ser apressado concluir que o coaching caracteriza-se como um mtodo essencialmente voltado mudana de atitudes e aquisio de conhecimentos. Vale a considerao de que numa escala crescente de mudana, conhecimento aquela categoria mais facilmente propcia a alteraes. Na seqncia, a habilidade a que requerer um esforo e tempo adicionais, pois que decorre da experimentao e no transfervel. Mudar atitude, por sua vez, se encontra em um patamar de complexidade para alm das outras duas, ainda que a ordem da mudana no tenha que obedecer necessariamente esta seqncia. No presente, o que temos que os efeitos relacionados prtica atingem percentuais menores, mas no de todo desprezveis. Por isto, vale a pena considerar a

Figura 11
Prtica % 60.0 32.3 40.0 20.0 0.0 Pontos 9.7 0.0 0.0 58.1 0-20 Pts 21-40 Pts 41-60 Pts 61-80 Pts 81-100 Pts

Fonte: dados da pesquisa, 2006

ltima categoria pesquisada, exatamente a Prtica. Um tero (32,3%), concentrou-se no intervalo mximo o que corrobora um retorno considervel, sobretudo quando somado ao intervalo anterior (61 a 80 Pts), que praticamente concentra todos os demais, haja vista que apenas 9,7% se autodesignaram no intervalo imediatamente anterior. Enfim, o coaching reconhecido e traz consigo expectativas para quem com ele se relaciona de encontrar respostas prticas para o cumprimento das aes dirias de gesto, porm tambm descrito como importante meio para auferir resultados que se situam no plano do desenvolvimento integral, multifuncional e multidimensional do coachee. Em nenhum dos casos analisados observou-se uma demanda de desenvolvimento tcnico. Mesmo quando se reconhece que o mtodo traz efeitos sobre os conhecimentos, este ltimo diz respeito gesto ou estratgia e no a obteno de respostas para problemas Figura 12 operacionais, ainda que estes tenham sido temas reas de concentrao das demandas em alguns poucos dos casos atendidos. As demandas configuradas PROCESSO PROCESSO puderam ser ordenadas Estratgias, Estratgias,Aes Aese e ferramentas. em basicamente quatro ferramentas. grandes grupos, como mostra a Figura 12.
COACHEE COACHEE
Personalidade Personalidade como como instrumento. instrumento. Misso Missoe epropsitos. propsitos.

NEG CIO NEG NEGCIO

Dinmica Dinmicada da equipe equipe e eparcerias. parcerias.. .

TIME TIME

Fonte: Adaptado de WEAVER, 2001.

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No constituiu alvo de preocupao a contagem ou quantificao, procedendo-se to somente a anlise qualitativa dos registros de sesses e dos planos de desenvolvimento. O Negcio ou tarefa surge como elemento central, mas no necessariamente o mais freqente. No caso, faz-se referncia falta de clareza quanto ao papel da rea ou do prprio indivduo enquanto funo desempenhada ou posio ocupada dentro da cultura. Como decorrncia de reestruturao ou mudana organizacional, muitas vezes a rea perde representatividade, identidade ou parte de suas funes, requerendo que se faa o redesenho estratgico das mesmas. Este grupo ocupa a posio central porque constitui o foco principal do processo e para ele convergem os outros trs. Em alguns casos, o prprio gestor encontrava-se desorientado quanto ao papel a desempenhar ou sua identidade profissional dentro daquela cultura ou nova configurao. Em tais casos, h certa sobreposio com um dos grupos de demandas que constitui o prprio coachee. Aqui se incluram todos os gestores em que o material a ser trabalho dizia respeito sua personalidade, desempenho ou comportamento que ou era alvo de insatisfao pessoal ou funcionava como estmulo gerador de disfunes. O terceiro aspecto, O Time, rene tanto necessidades de interveno ou insero na equipe que coordenava quanto relacionada s parcerias e interfaces estabelecidas em todas as direes (vertical, horizonte, diagonal, interna ou externa etc.). E por fim, mas no menos relevantes expectativas de que o coaching fornecesse ferramentas e instrumentos de gesto ou outros que pudessem tornar mais eficiente o como fazer (Processo).

7 Consideraes e Recomendaes No seria exagero afirmar que antes de constituir-se em um modismo gerencial de ultima hora, a histria do coaching encontra referncias milenares, como visto ao se discutir o seu conceito e origens. verdade, contudo, que sua estruturao e prtica como estratgia organizacional no se mostram to longevas assim. Ainda que se faam estas ponderaes, relevante reconhecer as contribuies possveis de tal abordagem de desenvolvimento de lderes, bem como se seja capaz de situ-la como evoluo metodolgica que surge como respostas s necessidades atuais com aquele fim. Acredita-se que esse artigo cumpre a funo de ordenar academicamente uma experincia emprica que encontra ressonncia na literatura especializada. Em certa medida a confirma e comprova, alm de oferecer novos elementos para a reflexo e ao rumo ao aperfeioamento contnuo e consolidao. Pensando assim, sabe-se que toda a experincia, e essa no poderia ser diferente, no pode e no deve ser entendida como fechada em si, ao mesmo tempo em que no deve e no pode ser generalizada de forma acrtica. No contexto das cincias humanas e scio-administrativas aplicadas, assistiu-se um aumento de exigncias tanto metodolgicas, quanto de complexidade nas aes e decises delegadas aos sujeitos implicados. Nada mais natural, portanto, que o coaching, como abordagem e tcnica, encontre representatividade na preparao de gestores. Evoluiu-se do know how em direo ao know why, o que explica a emergncia de mtodos voltados preparao integral do humano ou mais especificamente do ser do humano. Ao se fazer a pergunta quem e o que quer este humano de que se est falando?, tem-se como primeira viso um perfil marcado por uma transio de geraes, a qual marcada pela presena forte de jovens em posio de gesto. Quem busca o coaching na empresa pesquisada so profissionais com uma escolaridade majoritariamente de terceiro grau, ocupantes de cargos estratgicos e de gesto e, sobretudo, homens. A reconhecem como uma abordagem que acrescenta ao prepar-los para os novos

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desafios com os quais deparam. O que buscam, refletido no que reconhecem como retorno sobre o investimento, so impactos em aspectos estruturais, operacionais, estratgicos e comportamentais no mbito da gesto. Tudo isso corroborado nos depoimentos dos coachees e demais dados identificados. Em se tratando especificamente do programa analisado, distinguiram-se evidncias que mostram compatibilidade com a literatura especializada, tais como o carter personalizado e individual, o enquadre necessrio j nas primeiras sesses e o forte foco no autoconhecimento. Quanto avaliao das aplicaes do coaching, tanto os autores pesquisados como o material emprico com que se lidou conferem uma amplitude que se estende da transio e mudanas comportamentais ou estratgicas deliberadas, passando por intervenes pontuais para a soluo de disfunes de performance, at como ferramenta de desenvolvimento e processo continuo de aprendizagem organizacional. Considerando os ganhos obtidos no tocante preparao do coachee para replicar o mtodo (estruturao e prtica) viu-se que ainda se tem a caminhar, sobretudo no tocante s variveis contingenciais que podem ser limitantes. No obstante, se identificam, na pesquisa, indicadores bastante otimistas. Assim, o know why tem na abordagem um importante instrumento que alm de assegurar a aquisio do conhecimento, acresce reflexos significativos no fazer e no ser do coachee. Antes de concluir, vale a considerao de que mais estudos so demandados, tanto em abrangncia como em volume de experincias, a fim de que se possa consolidar o mtodo como ferramenta nitidamente eficaz naquilo que toma para si. Portanto, o monitoramento de outros programas de mesma natureza, bem como a avaliao formal de seus impactos so recomendados. Porm antes, o que se espera que se multipliquem nas organizaes iniciativas de experimentao do mtodo. Alm disso, a clara ausncia de produo terica sobre coaching no Brasil, estimula o desenvolvimento de outras pesquisas visando um melhor entendimento do fenmeno nesta realidade. Ressalva-se que a pesquisa em pauta limitou-se a descrever o perfil e as demandas dirigidas abordagem, deste modo pretendeu-se analisar seu modelo e no as conseqncias da implementao do mesmo. Com isso, o estudo dos resultados possveis dentro da organizao e mesmo a avaliao em si do PCD mereceria um estudo muito mais aprofundado e sistemtico. Por fim, no h como no reconhecer o mrito para a abordagem no tocante a impactos representativos na eficincia operacional e saltos em eficcia no desenvolvimento dos talentos e potenciais das pessoas nas relaes com e na superao de desafios em suas vidas e trabalho, conforme corroborado por dados da pesquisa. No se trata, como se sabe, de considerao conclusivas. Vale o alerta: se tratar de um estudo de caso e, portanto, os resultados no devem ser generalizados para alm da teoria, porm podem servir de insights para prticas anlogas.

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