UNIVERSIDADE FUMEC FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS - FACE

JSSICA BAPTISTA SILVA

CONTROLE DE QUALIDADE EM PROJETOS: Uma anlise de ferramentas e tcnicas que possibilitam sua realizao satisfatria

Belo Horizonte 2013

JSSICA BAPTISTA SILVA

CONTROLE DE QUALIDADE EM PROJETOS: Uma anlise de ferramentas e tcnicas que possibilitam sua realizao satisfatria

Artigo Cientfico apresentado UNIVERSIDADE FUMEC como requisito parcial para obteno do certificado de Especialista em MBA em Gerenciamento Estratgico de Projetos Orientador: Prof. Me. Renato vila

Belo Horizonte 2013

RESUMO No mundo atual, o clima de competitividade cada vez mais complexo, levando as empresas a uma busca contnua de melhorias para garantir seu sucesso e sobrevivncia. A qualidade deixou de ser um diferencial e tornou-se um pr-requisito nos mais diversos setores e projetos. necessria a utilizao de mtodos e ferramentas que possam ser aprendidos e praticados por todos na busca do aperfeioamento contnuo. As ferramentas de qualidade so instrumentos fundamentais para melhoria dos processos e produtos de um projeto. Existem diversas ferramentas utilizadas para o controle de qualidade, elas ajudam a organizao a visualizar um processo, detectar problemas, descobrir suas causas e determinar solues para eliminar os erros e preveni-los. Palavras-chave: Qualidade. Controle. Ferramentas. Projetos. Processos. Produtos.

ABSTRACT In today's world the climate of competitiveness is increasingly complex leading companies to a continuous search for improvements to ensure their success and survival. The quality is no longer a differentiator and has become a prerequisite in various sectors and projects. It is necessary to use methods and tools that can be learned and practiced by all in the pursuit of continuous improvement. The quality tools are fundamental tools for improving processes and products of a project. There are various tools used for quality control, they help the organization to visualize a process, detect problems, determine their causes and find solutions to eliminate errors and prevent them. Keywords: Quality. Control. Tools. Projects. Processes. Products.

3 1. Introduo A eficincia produtiva e a qualidade apresentam-se como fatores de sobrevivncia no meio empresarial. Diante desse quadro, tanto as empresas como os consumidores esto cada vez mais preocupados com a qualidade dos produtos fabricados ou servios prestados. O controle de qualidade dos materiais e processos de um projeto muito importante para a verificao da conformidade e do atendimento s especificaes de um empreendimento. Diante desse cenrio as organizaes esto recorrendo a diversos tipos de metodologias que garantam uma velocidade na implantao de suas estratgias corporativas e sua efetiva aplicabilidade. As ferramentas de qualidade tem a finalidade de servirem como instrumentos para coleta, disposio e processamento das informaes que sero usadas na manuteno e na melhoria dos resultados dos processos e produtos do projeto. So utilizadas para definir, mensurar, analisar e propor solues para problemas que eventualmente so encontrados e interferem no desempenho e desenvolvimento dos projetos. Diversas ferramentas de qualidade foram desenvolvidas para auxiliar o profissional a compreender os problemas que ocorrem no dia-a-dia e a encontrar solues adequadas para os mesmos. Mas quais so as ferramentas de qualidade existentes e utilizadas? A partir desta incgnita, o objetivo desse artigo abordar, apresentar e descrever algumas ferramentas aplicadas para o controle de qualidade no ambiente de projetos. Folha de verificao, diagrama de causa e efeito, histograma, grficos de controle, grfico de Pareto, diagrama de disperso, dentre outras, so alguns exemplos de ferramentas de qualidade existentes. A elaborao deste trabalho baseia-se na pesquisa bibliogrfica, os dados obtidos foram baseados em livros de profissionais que so considerados referncia na rea de qualidade. Foram utilizadas diversas fontes e cada informao foi analisada criteriosamente, objetivando fundamentar consistentemente o tema proposto, evitando assim incoerncias e contradies. O estudo foi dividido em duas partes, sendo que a primeira detalha como estruturado o gerenciamento de qualidade em projetos. Nesta parte apresentado o que o controle de qualidade. Na segunda parte so apresentadas as ferramentas

4 que so utilizadas no controle de qualidade de projetos. Nesta etapa possvel verificar as principais caractersticas de cada ferramenta e sua aplicao.

2. Gerenciamento da qualidade em projetos

O gerenciamento da qualidade constitudo por processos distribudos pelas diversas fases do ciclo de vida da implantao de projetos, de forma sequencial e gradativa, que precisam ser gerenciados para que a implantao do projeto ocorra de forma eficaz. A gesto da qualidade ocorre atravs de um conjunto de elementos interligados e integrados, que trabalham coordenados para estabelecer e alcanar o cumprimento da poltica e dos objetivos da qualidade, dando consistncia aos produtos e servios desenvolvidos ao longo do projeto.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s ne1 cessidades para as quais foi empreendido. (PMI, 2008, p. 114).

Como ferramenta que visa padronizao de processos e controle sobre os mesmos, a gesto da qualidade viabiliza medir a eficincia e verificar a eficcia das aes tomadas, com foco especfico na melhoria contnua dos processos e na satisfao dos clientes. Segundo o PMI (2008) os processos de gerenciamento da qualidade em projetos incluem os seguintes itens:

Planejar a qualidade: consiste em definir os padres e requisitos de qualidade necessrios ou desejveis para o empreendimento, alm de determinar como sero atendidos. Na etapa de planejamento deve ser traado um plano formal de qualidade para descrever como os procedimentos sero implementados no mbito do desenvolvimento e execuo dos projetos. Tambm devem ser definidos indicadores de qualidade, em termos de objetivo (descrio do indicador e forma de

Para as citaes embasadas no Guia PMBOK ser referenciado pelo Project Management Institute, PMI.

5 clculo), valor (meta) e prazo, que sero medidos e acompanhados no processo de controle de qualidade. Realizar a garantia da qualidade: este processo corresponde a aplicao de atividades planejadas e sistemticas para garantir que o projeto esteja empregando todos os processos necessrios para atender aos padres de qualidade estabelecidos. Neste processo verificado se os procedimentos e processos esto conforme o planejado. Realizar a garantia da qualidade inclui tambm a melhoria contnua do processo, reduzindo assim o desperdcio e eliminando as atividades que no agregam valor, permitindo que os processos sejam operados com nveis mais altos de eficincia e eficcia. Realizar o controle da qualidade: consiste no monitoramento dos resultados especficos do projeto a fim de determinar se os mesmos esto de acordo com os padres relevantes de qualidade e identificar aes corretivas para eliminar as causas de um desempenho indesejado. O controle de qualidade realizado durante todo o ciclo de vida do projeto. Segundo Mulcahy (2011) a finalidade do controle de qualidade garantir que as entregas estejam corretas e que cumpram o nvel de qualidade planejado.

Embora os processos sejam apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir (PMI, 2008).
A qualidade geral do projeto ser avaliada pela sua conformidade com o que foi definido no escopo, por meio de monitoramento sistemtico. Falhas em qualquer dimenso repercutem negativamente de modo significativo nos resultados e no gerenciamento do projeto. (MARSHALL JUNIOR et al., 2008, p. 108).

A figura 1 fornece uma viso geral dos processos de gerenciamento da qualidade do projeto, bem como as entradas, ferramentas e sadas de cada item.

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Figura 1 Resumo do gerenciamento da qualidade do projeto

Fonte: PMI, 2008, p.160

No prximo tpico, ser melhor detalhado o processo de realizar o controle da qualidade, que ter como foco as ferramentas e tcnicas usualmente utilizadas em ambientes de projetos.

3. Controle de qualidade: ferramentas e tcnicas Para Marshall Junior (et al., 2008) um bom sistema de controle da qualidade deve comparar os resultados atuais com os padres definidos, atuar quando os padres no forem alcanados e planejar melhorias. As ferramentas de qualidade so recursos utilizados que identificam e melhoram a qualidade dos produtos, servios e processos, ajudando assim a controlar e reduzir a variabilidade destes. Segundo Carpinetti (2012) as ferramentas da qualidade ajudam e auxiliam no desenvolvimento das seguintes aes para melhoria contnua de produtos, servios e processos: Identificao de problemas prioritrios; Observao e coleta de dados;

7 Anlise e busca de causas-razes; Planejamento e implementao de aes; Verificao de resultados.

Mulcahy (2011) evidencia que as ferramentas a seguir so conhecidas como as sete ferramentas bsicas de Ishikawa e todas so utilizadas durante o processo de controle da qualidade:

Diagrama de causa e efeito; Fluxograma; Histograma; Diagrama de Pareto; Grfico de execuo; Diagrama de disperso; Grfico de controle.

Carpinetti (2012) destaca outras ferramentas de qualidade bastante difundidas, que so: 5S, mapeamento de processos, 5W1H (O qu, por qu, onde, quando, quem e como). Cada ferramenta tem sua prpria utilizao, sendo que no existe uma receita adequada para saber qual a ferramenta que ser usada em cada fase. Isto vai depender do problema envolvido, das informaes obtidas, dos dados histricos disponveis, e do conhecimento do processo em questo em cada etapa do projeto. Para Carpinetti (2012) as ferramentas de qualidade podem ser genericamente classificadas quanto sua utilizao conforme o quadro a seguir:

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Quadro 1 Principais finalidades das ferramentas de qualidade.

Finalidade

Identificao e priorizao de problemas

Elaborao e implementao de solues

Verificao de resultados

Ferramentas Amostragem e estratificao Folha de verificao Histograma Grfico de Pareto Grfico de tendncia, grfico de controle Mapeamento de processo Matriz de priorizao Diagrama espinha de peixe Diagrama de afinidades Diagrama de relaes Relatrio das trs geraes (passado, presente, futuro) Diagrama rvore Diagrama de processo decisrio 5W1H 5S Amostragem e estratificao Folha de verificao Histograma Grfico de Pareto Grfico de tendncia, grfico de controle

Fonte: CARPINETTI, 2012, p. 77

A seguir sero citadas algumas ferramentas da qualidade, sendo que estas no so as nicas existentes.

3.1.

Folha de verificao Para Daychoum (2008, p. 152) as folhas de verificao so tabelas ou plan i-

lhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. Elas permitem uma rpida percepo da realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e defeitos. A utilizao desta ferramenta vantajosa, pois o fato registrado no momento em que ocorre, facilitando assim a identificao da causa junto ao problema. Alm de ser uma atividade muito simples de se aplicar.

9 A folha de verificao uma ferramenta usada para quantificar a frequncia com que certos eventos ocorrem num certo perodo de tempo. (MARSHALL JUNIOR et al., 2008). Esta ferramenta relevante para alcanar a qualidade, pois questiona o processo, ela utilizada para:

Dispor dados de uma forma mais organizada; Verificar itens defeituosos, saber o tipo de defeito e sua percentagem; Verificar as causas dos defeitos; Fazer uma comparao dos limites de especificao; Determinar o perodo em que ocorre o problema, erro ou defeito;
A folha de verificao pode ser analisada horizontalmente, como ocorre normalmente, e tambm verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do perodo de tempo considerado. No entanto, a folha de verificao no considera pesos ou ainda nveis de importncia relativa entre os eventos, o que pode ser fundamental para uma anlise mais apurada. (MARSHALL JUNIOR et al., 2008, p. 117).

Para a construo e utilizao de uma folha de verificao necessrio atender os seguintes pr-requisitos: Identificar claramente o objetivo da coleta de dados; Decidir como coletar os dados: como ser realizada a coleta? Quem ir coletar os dados? Quando ser a coleta? Qual mtodo ser utilizado? Determinar o perodo de tempo da coleta de dados; Estipular o tamanho da amostra (quantidade de dados coletados); Decidir a frequncia da coleta de dados; Definir onde ser feita a coleta de dados.

Daychoum (2008, p. 138) relata que uma lista de verificao serve para observao sistemtica de fenmenos, permitindo uma visualizao da existncia dos diversos fatores envolvidos e seus padres de comportamento . Ela relaciona-se com a maioria das ferramentas, pois um passo bsico, onde possvel encontrar informaes para determinar a causa, onde e quando ocorre o problema.

10 3.2. Diagrama de causa e efeito

Segundo Marshall Junior et al (2008) o diagrama de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, uma ferramenta de representao grfica das possveis causas que levam a um determinado efeito. Daychoum (2008) explica que a nomenclatura espinha de peixe devida sua forma bsica similar a uma espinha de peixe. Todas as fases ou operaes vo ocorrendo para uma espinha dorsal, uma aps a outra, em sequncia lgica. A seguir possvel visualizar a estrutura do diagrama de causa e efeito:
Figura 2 Estrutura do diagrama espinha de peixe

Fonte: DAYCHOUM, 2008, p.147

Embora o diagrama espinha de peixe no identifique por si s as causas do problema, ele funciona como um veculo para conduzir com o mximo de foco possvel, uma lista de todas as causas conhecidas e presumveis, que potencialmente contribuem para o problema observado. Marshall Junior et al (2008) descreve que as seguintes etapas compem o processo de elaborao do diagrama de causa e efeito: Discusso do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando seu processo, como ocorre, onde ocorrem, reas envolvidas e escopo;

11 Descrio do efeito (problema ou condio especfica) no lado direito do diagrama; Levantamento das possveis causas e seu agrupamento por categorias no diagrama; Anlise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequncia de ocorrncia das diferentes causas. Para Marshall Junior et al (2008, p. 68) dependendo da complexidade do diagrama, pode-se desdobrar algumas causas em um novo diagrama de causa e efeito, mais aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem mais minuciosa. O diagrama de causa e efeito pode ser usado quando for necessrio identificar as causas de um possvel problema, obter uma melhor visualizao da relao entre a causa e o efeito delas decorrentes, classificar as causas dividindo em causas secundrias sobre um efeito ou ainda, em uma anlise dos defeitos: perdas, falhas, desajustes, etc. com o objetivo de identific-los e melhor-los.

A construo de um diagrama de causa e efeito deve ser realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o processo considerado. A participao do maior nmero possvel de pessoas envolvidas com o processo muito importante para que se possa construir um diagrama completo, que no omita relevantes. (CARPINETTI, 2012, p. 77).

Para Daychoum (2008) so fatores crticos de sucesso para utilizao do diagrama espinha de peixe: Envolver todos os interessados e atingidos pelo processo; No criticar ideias e sugestes; Agrupar as causas conjuntamente; No sobrecarregar o diagrama; Construir um diagrama para cada problema/defeito; Listar todas as causas mais provveis; Criar ambiente favorvel soluo do problema;

12 Entender claramente cada causa e seus possveis efeitos.

Enfim, o diagrama espinha de peixe uma ferramenta estruturada, que direciona os itens a serem verificados para que se chegue identificao das causas. Apesar de existir um esqueleto a ser preenchido, no h restrio s aes dos participantes quanto s propostas a serem apresentadas. Alm de permitir uma viso ampla de todas as variveis que interferem no bom andamento da atividade ou processo, ajudando a identificar a no conformidade.

3.3.

Grfico de Controle

Os grficos de controle (cartas de controle) so utilizados para verificar se um processo est ou no sob controle. Para Marshall Junior et al (2008) este tipo de grfico serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (intrnsecas ao processo) e especiais (aleatrias). Os grficos de controle podem informar em determinado tempo como o processo est se comportando, se ele est dentro dos limites preestabelecidos, sinalizando assim a necessidade de procurar a causa da variao, mas no mostra como elimin-la.

Para construo da carta de controle deve-se calcular estatisticamente o limite superior de controle (LSC), o limite inferior de controle (LIC) e a mdia (M) de um processo. Os dados do processo, dentro desses limites, caracterizaro, na maior parte das vezes, que o mesmo est estatisticamente sob controle (estvel) e que as flutuaes so consistentes e inerentes ao processo. (MARSHALL JUNIOR et al., 2008, p. 104).

Por outro lado, dados fora desses limites caracterizaram ocorrncias indes ejveis (causas especiais), merecendo, consequentemente, anlise pormenorizada. (MARSHALL JUNIOR et al., 2008, p. 110). Para que um processo seja considerado consistentemente bom deve atender no s ao LSC e LIC, como tambm aos limites de especificao inferior e superior (LIE e LSE), respectivamente. Atravs da figura 3 possvel visualizar um modelo de grfico de controle.

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Figura 3 Carta de Controle

Fonte: MARSHALL JUNIOR et al., 2008, p.103

Os limites de especificao superior e inferior se baseiam nos requisitos do contrato. Eles refletem os valores mximo e mnimo permitidos. Pode haver penalidades associadas com a ultrapassagem dos limites de especificao. Os limites de controle superior e inferior so definidos pelo gerente de projeto e pelas partes interessadas apropriadas para refletir os pontos em que sero adotadas aes corretivas para impedir a ultrapassagem dos limites de especificao. (PMI, 2008, p. 133).

Segundo o PMI (2008, p. 135) um processo considerado fora de controle quando um ponto de dados excede um limite de controle, ou se sete pontos consecutivos estiverem acima ou abaixo da mdia. Para fazer um grfico de controle necessrio: Coletar dados e desenhar as linhas de controle; Calcular os parmetros estatsticos de cada tipo de grfico; Plotar as mdias das amostras no grfico; Verificar se os pontos esto fora ou dentro dos limites de controle.

3.4.

Diagrama de disperso

Segundo Carpinetti (2012) o diagrama de disperso um grfico utilizado para a visualizao do tipo de relacionamento entre duas variveis. o diagrama de disperso ajuda a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica. (MARSHALL JUNIOR et al., 2008).

14 Para Marshall Junior et al (2008) esse diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relao entre as variveis selecionadas, no garantindo assim a relao causa e efeito. Carpinetti (2012) descreve que dependendo da disperso apresentada no diagrama podem-se identificar diferentes nveis de correlaes: Correlao positiva: o aumento de uma varivel leva a um aumento da outra; Correlao negativa: o aumento de uma varivel leva diminuio da outra; Correlao inexistente: a variao de uma varivel no leva a uma variao sistemtica da outra. A figura 4 mostra os diferentes tipos de correlao.

Figura 4 Diagrama de disperso: tipos de correlao

Fonte: CARPINETTI, 2012, p.91

O diagrama de disperso utilizado em situaes como: Para visualizar uma varivel com outra e o que acontece se uma se alterar; Para verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se h uma possvel relao de causa e efeito; Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variveis.

15 3.5. Grfico de Pareto

Para Marshall Junior (et al., 2008) o grfico de Pareto um grfico de barras, construdo a partir de um processo de coleta de dados (em geral, uma folha de verificao), e pode ser utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto.

A ideia bsica surgiu a partir do princpio de Pareto (Vilfredo Pareto, economista italiano do sculo XIX) que foi desenvolvido com base no estudo sobre desigualdade de distribuio de riquezas, cuja concluso era de que 20% da populao (poucos e vitais) detinham 80% da riqueza, enquanto o restante da populao (muitos e triviais) detinham apenas 20%. Essa relao tambm conhecida como regra dos 80/20. (Marshall JUNIOR et al., 2008).

Segundo Mulcahy (2011) o diagrama de Pareto ordena os resultados dos mais frequentes para os menos frequentes, ajudando a identificar quais causasrazes esto gerando a maioria dos problemas. Na figura 5 mostra um exemplo de grfico de Pareto.
Figura 5 Exemplo de grfico de Pareto

Fonte: MULCAHY, 2011, p. 279

Para Carpinetti (2012) o princpio de Pareto afirma tambm que entre todas as causas de um problema, algumas poucas so as grandes responsveis pelos efeitos indesejveis do problema. Para fazer o diagrama de Pareto necessrio: Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema; Selecionar o mtodo e o perodo para coletar os dados;

16 Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto; Estabelecer um perodo de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, semanas, meses, etc; Reunir os dados dentro de cada categoria; Traar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% at o valor total; Listar as categorias em ordem decrescente de frequncia da esquerda para a direita. Os itens de menos importncia podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que colocada na ltima barra direita do eixo; Calcular a frequncia relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada ser mostrada no eixo vertical e direita; indesejvel que o item outros tenha percentagem muito alta. Se isso acontecer, provvel que os itens no estejam classificados de forma adequada, sendo preciso rever o mtodo de classificao; Se um item parece de simples soluo, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor importncia relativa. Como o grfico de Pareto objetiva a eficiente soluo do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item parece ter importncia relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficincia na soluo de problemas; Aps a identificao do problema com o Grfico de Pareto por sintomas, necessrio identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, importantssimo fazer um Grfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo.

17 4. Concluso Ao longo do desenvolvimento dessa pesquisa foi possvel identificar a relevncia da utilizao das ferramentas e tcnicas de controle de qualidade em projetos. inquestionvel o fato de que so inmeras as ferramentas que auxiliam na gesto de qualidade e que no existe hierarquia entre elas. importante considerar todos os pontos primordiais e escolher aquele caminho que melhor se adapte e atenda s necessidades dos clientes, da empresa, do projeto, do processo ou at mesmo do momento. O objetivo deste estudo foi apresentar algumas ferramentas de controle de qualidade utilizadas em projetos. Elas servem como balizadores e referncias, e nunca como regra especfica. Uma tcnica pode completar a outra, ou servir de subsdio para desenvolvimento de novos mtodos de gesto e controle da qualidade. importante que cada profissional e equipe de projeto conhea as ferramentas e tcnicas de controle de qualidade, pois so eles que iro desenvolver e implementar as estratgias organizacionais que conduziro excelncia. No existe apenas um caminho como metodologia para implementao do controle de qualidade e seu sucesso. Quanto mais adaptado, realidade do projeto, estiver o processo de controle da qualidade e suas ferramentas, maior a probabilidade de sucesso.

Referncias CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gesto da qualidade: conceitos e tcnicas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2012. DAYCHOUM, Merhi. 40 + 2 ferramentas e tcnicas de gerenciamento. 2 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gesto da qualidade. 9 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. MULCAHY, Rita. Preparatrio para o exame de PMP. 7 ed. [s.l.]: RMC Publications, Inc., 2011. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 4 ed. Newtown Square: PMI, 2008.