TEORIA INSTITUCIONAL E RACIONALIDADE ORGANIZACIONAL: UMA ABORDAGEM COGNITIVISTA NA CONCEPO DE ESTRATGIA

Alex Rodrigo BRUNDANI 1 Gustavo Yuho ENDO 2 Orientador: Prof.Alexandre Hideo SASSAKI 3

Resumo: A presente pesquisa tem como objetivo a identificao da relao existente entre a perspectiva institucional, a racionalidade e os esquemas interpretativos dos dirigentes das organizaes na concepo de estratgia, partindo do pr-suposto de que, tanto uma quanto outra abordagem, exerce influncia positiva nesse processo e que ao serem conjugadas poderiam beneficiar o ambiente organizacional. Tendo como base terica, livros e artigos de autores considerados centrais para o entendimento dessas perspectivas, e aps a anlise de tais publicaes, chegou-se a seguinte concluso: tendo os dirigentes - ou concessores de estratgia - racionalidade limitada, diante da presso exercida pelo seu ambiente de atuao, fica perceptvel a influncia dos esquemas interpretativos dos mesmos - formado por suas crenas, valores e interesses - no processo de concepo de estratgia. Nesse sentido defendemos que a mente do estrategista atua como mediadora entre a organizao e seu ambiente.

Palavras-chaves: Teoria institucional, racionalidade limitada e esquemas interpretativos.

1.INTRODUO Tendo em vista a existncia da necessidade de sobrevivncia das empresas em meio as mudanas constantes do ambiente mercadolgico em geral, com ndice de globalizao cada vez maior, como tambm da notvel realidade em que clientes se tornam cada vez mais exigentes e criteriosos na escolha de seus fornecedores de bens e servios , observamos uma preocupao maior do grupo estratgico - como tambm da direo - das
Ncleo de Estudos e Pesquisas NEPE / Faculdade Toledo de Presidente Prudente SP. Aluno bolsista do Programa de Iniciao Cientfica. 2 Ncleo de Estudos e Pesquisas NEPE / Faculdade Toledo de Presidente Prudente SP. Aluno bolsista do Programa de Iniciao Cientfica. 3 Professor Mestre orientador do Programa de Iniciao Cientfica Faculdade Toledo de Presidente Prudente SP
1

organizaes, em manter-se constantemente em conformidade a essas mudanas, buscando no restritamente uma melhor posio competitiva em relao a seus concorrentes, como tambm maior legitimidade na interao com seu ambiente de atuao. A abordagem institucional a racionalidade e os esquemas interpretativos (cognio) em organizaes vm sendo alvo de debates por autores distintos e, portanto, com interpretaes e contribuies diferentes para a anlise do ambiente organizacional. Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam em seu trabalho um resumo de varias perspectivas mais tradicionalistas em que a formulao de estratgia entendida como um processo racional, no possibilitando dessa forma, a possibilidade de existncia de alguns tipos de interferncia subjetiva ao formulador da estratgia, como suas crenas, valores, e interesses (que formam seus esquemas interpretativos), para a concepo da estratgia, tendo em vista os diferentes tipos de presses organizacionais existentes. O ambiente organizacional definido por Weick (1976), como um ambiente decretado ou ordenado (enacted environment) , algo mais do que simples respostas a foras objetivas e tambm mais do que apenas a percepo e interpretao subjetivas a padres objetivos: o ambiente socialmente construdo. Como ele afirma ao invs de se adaptar a ambientes prontos, inteiramente possvel que os prprios atores criem o ambiente ao qual se adaptaro (Weick, 1976). Ao contrario da busca por respostas racionais e diretas demandas objetivas, a relao entre os sistemas organizacionais e seu contexto ambiental passa a ser vista como um processo altamente subjetivo (ou intersubjetivo) de definio das caractersticas e variveis ambientais com as quais se confronta, resultando em aes cuja lgica nem sempre (ou quase nunca) preenchem os requisitos do modelo racional, uma vez que essencialmente dependente de aspectos cognitivos dos indivduos e grupos decisores. A abordagem cognitiva da estratgia tem como ponto de partida que uma das chaves do processo estratgico, talvez a nica, reside no pensamento dos dirigentes, no que se refere aos seus contedos e mecanismos ( Machado-da Silva, Fonseca e Fernandes, 1999, p. 105). A tentativa de entendimento de como a teoria institucional racionalidade e os esquemas interpretativos se relacionam para a concepo de estratgia em organizaes, o objetivo desse trabalho, e sua principal contribuio deve ser no sentido de proporcionar aos estudiosos do tema, como tambm a profissionais interessados, subsidio terico para melhor entendimento dessas trs perspectivas analticas na formulao de estratgias organizacionais, utilizando como referncia, artigos acadmicos geralmente considerados centrais para o entendimento dessas perspectivas.

2. REFERENCIAL TERICO 2.1. Estratgia organizacional

Ao atuar em um determinado segmento de mercado, com o propsito de proporcionar bens e servios sociedade, as empresas seus gestores - precisam ter em pauta quais as peculiaridades desse ambiente em que esto inseridas, e como iro proceder para que possam sobreviver e ganhar vantagens em relao a seus concorrentes. Nesse sentido, Chaffee (citado por Mintzberg et al., p. 21, 2000) afirma que a premissa bsica para se pensar a respeito de estratgia diz respeito impossibilidade de separar organizao de seu ambiente... a organizao usa a estratgia para lidar com as mudanas nos ambientes. De modo semelhante, para Snow e Miles (1983), a estratgia foca tanto o ambiente interno, quanto o externo e busca a adequao entre ambos. H um vasto numero de publicaes, com seus respectivos autores, que tratam da abordagem estratgica em organizaes. Cada autor expressando sua percepo e contribuio para anlise do campo organizacional. O desenvolvimento de uma estratgia competitiva (Porter, 1986) , em essncia, o desenvolvimento de uma formula ampla para o modo como uma empresa ira competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as polticas necessrias para levar-se a cabo estas metas. Nesse mesmo trabalho o autor afirma que a estratgia competitiva uma combinao dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (polticas) pelos quais ela esta buscando chegar l. Empresas diferentes empregam palavras diferentes como misso ou objetivo ao invs de metas, e outras empregam ttica em lugar de polticas funcionais ou operacionais. Contudo, noo essencial de estratgia captada na distino entre fins e meios (Porter, 1986). Mintzberg (1991) trata estratgia como representao cognitiva do grupo de dirigentes do nvel estratgico que, ao ser compartilhada ou imposta aos demais membros de outros nveis organizacionais, orienta o comportamento e a ao em termos da disposio de recursos, produtos/servios e mercados. Como tal pode ou no facilitar o alcance de objetivos e de legitimidade institucional. Sun Tzu (citado por Krause, 1996), disse: um grande general estabelece sua posio onde no pode ser vencido. No perde oportunidade de aproveitar a fraqueza do inimigo. Um general vitorioso cria as condies para a vitria antes de comear a guerra. Segundo ele o sucesso na guerra uma questo de posicionamento. Fazendo uma analogia entre guerra e competio empresarial, podemos reconhecer que uma empresa bem posicionada em seu ambiente pode adquirir e manter inmeras vantagens competitivas sobre seus concorrentes. Para Wright, Kroll e Parnel (2000), estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao. Segundo o autor, pode-se encarar estratgia de trs pontos de vantagens: (1) a formao da estratgia (desenvolvimento da estratgia); (2) implementao da estratgia (colocar a estratgia em ao); e (3) controle estratgico (modificar ou a estratgia, ou sua implementao, para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados).

Scott (1992, p. 286), baseado em Chandler (1962), define a estratgia como a determinao das metas e objetivos de longo alcance de uma empresa e a adoo dos cursos de ao e alocao de recursos necessrios para atingir esses objetivos. Chandler (1992) conclui que a definio de estratgia no deve constituir exerccio intelectual isolado, uma vez que a sua viabilidade e xito dependem das atividades em andamento no cotidiano da organizao. Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000) mencionam dez tipos distintos de escolas em estratgia, onde fazem uma anlise crtica de cada uma delas, salientando seus processos (ver quadro 1), suas limitaes e suas contribuies. Quadro 1. Escolas e processos Escolas Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Cognitiva Aprendizado Poder Cultural Ambiental Configurao Processos Concepo Formal Analtico Visionrio Mental Emergente Negociao Coletivo Reativo Transformao

Fonte:Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2000)

Os autores afirmam que cada uma dessas escolas tem uma perspectiva nica que focaliza um aspecto importante do processo de formulao de estratgia e que, cada uma dessas perspectivas , em certo sentido, estreita e exagerada. Porm, em outro sentido, cada uma tambm interessante e criteriosa. Ainda segundo Mintzberg et al (2000), qualquer discusso sobre estratgia termina inevitavelmente sobre a lmina de uma faca, ou seja, para cada vantagem associada estratgia, h uma desvantagem associada. Por exemplo, ao afirmar que a estratgia fixa a direo temos como vantagem que o principal papel da estratgia mapear o curso

de uma organizao para que ela navegue coesa atravs do seu ambiente, e como desvantagem temos que, a direo estratgica tambm pode constituir um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial. Seguir um curso pr-determinado em guas desconhecidas a maneira perfeita para colidir com um Iceberg. Embora a direo seja importante as vezes melhor movimentar-se devagar, um pouco por vez, olhando com cuidado para a frente, mas no muito, bem como para cada lado, para que o comportamento possa ser mudado de um instante para o outro (Mintzberg at al, 2000). Nesse sentido podemos afirmar que ao formular uma determinada estratgia, se faz necessrio uma avaliao das eventuais contribuies e das limitaes que podemos absorver, para que processo de implementao e controle (Wright et al, 2000), possa transcorrer com o menor risco possvel de frustrao. Nos prosseguimento do trabalho abordaremos o processo de formao de estratgia na mente do estrategista (sendo esse processo concebido de forma racional, racionalmente limitado ou com interferncias de seus esquemas interpretativos), e como todo esse processo se desenvolve no ambiente institucional. Cabe tambm uma anlise da VBR-Viso Baseada em Recursos como contraposio ou complemento para o processo de concepo de estratgia.

2.1. Esquemas Interpretativos

Esquemas interpretativos, na viso de Hinings e Greenwood, (1989), ver tambm (Machado-da-Silva e Fonseca, 1996), compreende-se como o conjunto de valores e crenas, compartilhados pelos membros da organizao, que operam como quadros de referncia para a ao organizacional. Dessa forma, sendo ambiente organizacional composto por tipos distintos de indivduos (profissionais), seria relevante afirmar que cada ator organizacional especificamente os tomadores de deciso - emprega em suas aes, seu estilo prprio - subjetivo - de atuao, tendo como base para tais comportamentos sua percepo (ou viso) de mundo. evidente que um dirigente no toma uma deciso com base apenas em seu instinto achar que deve tomar determinada deciso e assim o fazer, sem nenhum tipo de auxilio norteador, mas antes procura e consulta outras fontes de possveis informaes que sirvam de auxilio para suas decises. Existe uma gama relevante de informaes de diversas origens que servem para os dirigentes como insumos para as tomadas de deciso. As informaes podem surgir dos vrios setores da empresa (como departamento de marketing, finanas, produo entre outros), como tambm de diversos nveis hierrquicos dentro dos departamentos e, em alguns casos, dependendo da estrutura administrativa da empresa, essas informaes provm de conselhos administrativos ou at mesmo de acessria externa, para assistir o dirigente. Como salientam Wright, Kroll e Parnel (2000) a alta administrao a responsvel final pela deciso final, mas a deciso o auge das idias, da criatividade, das informaes e das anlises de outras pessoas. Nesse sentido, observamos que existe influncia externa ao dirigente como apoio s sua decises, mas, cabe a afirmao de que

mesmo com todas essas possveis origens de informaes (insumos para as decises), inerente ao dirigente escolher qual o rumo seguir no planejamento estratgico. A maneira subjetiva com que cada autor organizacional percebe os acontecimentos no seu ambiente de atuao, tm influncia direta nas aes organizacionais realizadas pelos mesmos. Segundo Machado-da-Silva, Fonseca e Fernandes (1999), conceber subjetivamente o ambiente significa reconhecer a possibilidade de indivduos, grupos e organizaes perceberem de maneira diferente o mesmo contexto institucional; em conseqncia, podem agir de forma diversa na dinmica de relacionamento entre organizao e ambiente. Berger e Luckmann (1996) demonstram a viso de que o cotidiano representa a realidade interpretada e subjetivamente percebida pelos homens, a partir da coerncia que demonstram. As crenas/valores e interesses dos tomadores de deciso, dentro ou fora da organizao, esto presentes em todas as aes desempenhadas pelos mesmos. Aparentemente, os valores so mais profundos e duradouros numa organizao comparados aos interesses, que se caracterizam por serem mais volteis ao longo do tempo. Ou seja, os interesses dos grupos internos organizao mudam de acordo com as circunstncias, diante de fatos novos internos ou externos e de necessidades emergentes. Provis (1996) argumenta que os valores so coletivamente aceitos, a ponto de serem compartilhados entre os membros, enquanto os interesses se referem a escolhas individuais, que visam ao alcance de vantagens particulares, fazendo com que as pessoas se unam, em determinado momento, em funo da oportunidade circunstancial. Quanto a cognio (o modo como o ser humano percebe o ambiente e como as coisas fazem sentido para o mesmo), est relacionada a forma como as pessoas adquirem, armazenam e usam conhecimento ( Gimenez, 1998). A abordagem cognitiva da estratgia tem como ponto de partida que uma das chaves do processo estratgico, talvez a nica, reside no pensamento dos dirigentes, no que se refere aos seus contedos e mecanismos ( Machado-da Silva, Fonseca e Fernandes, 1999, p. 105). O ambiente percebido, interpretado e avaliado por atores humanos dentro das organizaes. A percepo se transforma em realidade e as condies ambientais so importantes somente na medida em que so percebidas por aqueles que tomam as decises. Diferentes atores podem perceber o mesmo fenmeno de maneiras completamente distintas. O ambiente atualizado pelos tomadores de deciso com base em suas percepes, interpretaes e avaliaes.

2.2. Racionalidade e Racionalidade Limitada Por racionalidade podemos entender o fato de agir de forma objetiva, empregando em suas aes, um aspecto formalizado, considerando os fatores bvios e objetivos sem nenhuma interferncia intuitiva ou irracional. Para Stoner e Freeman (1992), o processo racional de tomada de deciso pode ser descrito de acordo com quatro grandes estgios: 1) Examinar a Situao (definir o

problema, identificar os objetivos da deciso e diagnosticar as causas); 2) Criar e Avaliar as Alternativas; 3) Escolher a Melhor Alternativa; 4) Implementar e Monitorar a Deciso. Assim, mediante esses pressupostos bsicos, a formulao estratgica corresponderia a um modelo de escolha racional que pressupe ... um processo passo-a-passo que tanto lgico quanto linear (Miller, Hickson e Wilson, 1996:294). Nessa perspectiva, estratgia e planejamento so sinnimos. Nos termos de Whipp (1996:265) em sua primeira manifestao o estudo da estratgia era inerentemente racional e no negava seu determinismo econmico... O objetivo essencial era acessar o ambiente da empresa, projetar o futuro do negcio e ajustar e recursos internos em conformidade com aqueles fatores. Porm, o segundo os autores Stoner e Freeman (1992 ), o processo decisrio no tem fim na deciso, mas se prolonga pelo monitoramento dos resultados desta, no busca por uma melhoria contnua deste processo. Advertem ainda para o risco de que nenhuma abordagem, por melhor que seja, pode garantir que o decisor tome sempre a deciso correta. Como afirmam Machado-da-Silva, Fonseca e Fernandes (1999; 104), ... observa-se que, desde o surgimento do modelo de sistema aberto, a formulao da estratgia passou a ser considerada como tarefa que envolve, mas do que o princpio da ao racional, a maneira como uma organizao responde as demandas do ambiente. Logo, estratgia tornou-se um conceito que inclui tanto escolha, como adaptao ambiental. Stoner e Freeman (1992), ainda sobre os desafios do uso do modelo racional de tomada de deciso, dizem que este cria uma imagem do decisor como uma supermquina. Num ambiente influenciado por diversos tipos de foras sejam econmicas, polticas, sociais, e at emocionais, essa ltima de maneira menos perceptvel irrelevante afirmar que um ser humano, dotado de sentimentos complexos, com um vis sensitivo, perceba o mundo com tal racionalidade. Em vez disso, eles tendem a usar um modelo que poderamos chamar de racionalidade limitada, que consiste no uso de regras empricas denominadas de heursticas de deciso, que deixam que as tendncias influenciem suas decises. Segundo Robbins (2000) uma vez que a capacidade humana para formular e resolver problemas complexos pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade plena, os decisores operam dentro dos limites da racionalidade delimitada. Eles constroem modelos simplificados que captam as caractersticas essenciais dos problemas sem considerar toda sua complexidade. Para quem observa o comportamento dos indivduos em uma organizao, parece evidente que a racionalidade manifestada no possui, nem de longe, requisitos da oniscincia global que atribuda ao homem econmico (Simon, 1970, p. XXII). com relao a esse fato que o autor citado aqui, sugere o conceito de racionalidade limitada, ou seja, teoria da racionalidade intencional e limitada do comportamento dos seres humanos que contemporizam porque no possuem meios para maximizar.

O homem de racionalidade imitada busca um curso de ao satisfatrio, enquanto o homem econmico maximiza seus esforos, selecionando a melhor alternativa entre as que lhe so apresentadas. Desse modo, os limites da racionalidade decorrem da incapacidade da mente humana de aplicar a uma deciso todos os aspectos de valor, conhecimento e comportamento que poderiam ter importncia para uma deciso (Simon, 1970, p. 113).

2.3. Abordagem institucional

A perspectiva institucional para o estudo das organizaes pode ser tipificada como uma abordagem simblico - interpretativa da realidade organizacional, apresentando uma posio epistemolgica predominantemente subjetivista, na qual salientada a construo social da realidade organizacional.(Prates, 2000, p. 90). A perspectiva institucional ganhou novo impulso a partir da dcada de 1970 com o surgimento de nova gerao de intelectuais que retomaram a tradio de Selznick, elaborando uma anlise sociolgica do comportamento humano que reconhece fenmenos de racionalidade limitada e o carter poltico e contextual da ao social, a partir de uma tica cognitiva. Desde essas origens at hoje, a teoria institucional vem desenvolvendo um corpo terico diverso e complexo, abordando temas como valores, poder, cooptao, inovao, isomorfismo, racionalizao, modernizao, uniformizao, formalismo, conformidade, resistncia, contestao, adaptao ambiental, intersubjetividade, linguagem, formao de coalizes polticas e mecanismos de estabelecimento da ordem e da mudana social (Machado-da-Silva e Vasconcelos, 2005). Nesse sentido as organizaes precisam estar em constante avaliao de suas aes, no seu contexto mercadolgico, para que possam acompanhar e cumprir as exigncias desse ambiente dinmico, apresentado pela teoria institucional nas relaes organizacionais. No passado as organizaes eram vistas como um sistema fechado, onde atuava de maneira independente, no permitindo assim que o ambiente externo a ela, pudesse exercer influncia no seu comportamento. A partir da dcada de 1950, estas passaram a ser consideradas um sistema aberto - conjunto de subsistemas inter-relacionados - sujeito influncia do ambiente circunvizinho e, a partir de ento, o ambiente passou a ganhar destaque nos estudos organizacionais (Wagner III e Hollenbeck, 2002). Com uma abordagem mais recente da teoria organizacional podemos afirmar que uma organizao no sobreviveria se no mantivesse um relacionamento estreito com o seu ambiente. Ambiente esse que constitudo de devesas foras - por exemplo, normativas, coercitivas, culturais, cognitivas, sociais, entre outras - que faro com que a organizao no se permita ao isolamento, mas sim busque, com afinco, uma relativa conformao a essas presses ambientais, como tambm legitimidade reconhecimento de seu valor perante o seu ambiente de atuao. Segundo Machado-da-Silva e Fonseca, (1993), numa abordagem mais recente, sob a gide da teoria institucional, a premissa de que valores institucionalizados na

sociedade permeiam as formas organizacionais e devem ser enriquecidos com a considerao de componentes culturais e simblicos, intra e interorganizacionais, destacase nos estudos organizacionais. Dessa forma, aceita-se que pressupostos da realidade socialmente construda, apoiada em valores ou crenas e conhecimentos compartilhados, definem comportamentos e estruturas adotados como corretos (Scott, 1995). A abordagem institucional tem como elemento o conceito de Campo Organizacional, que est associado idia de que a sobrevivncia organizacional envolve no apenas relaes e troca de material e de recursos, mas tambm de trocas simblicas, conforme apresentado por Vieira e Carvalho (2003 p. 12). Para Zucker (1987), a teoria institucional - que constitui um resultado de convergncia de teorias na rea da cincia poltica, cincia social, e da economia indica que as organizaes so influenciadas por orientaes coletivamente compartilhadas, e sua sobrevivncia depende da legitimidade alcanada no ambiente por essa convergncia. Tais presses institucionais, algumas das quais so externas e outras internas as organizaes, levam as organizaes a terem comportamentos similares, conduzindo ao isomorfismo, ou seja, similaridade de forma e estrutura com o ambiente institucional. Para DiMaggio e Powell (1983 ) existem trs mecanismos por meio dos quais ocorrem mudanas isomrficas institucionais:

Isomorfismo Coercitivo

O isomorfismo coercitivo deriva de influncias polticas e do problema de legitimidade. Resulta tanto de presses formais quanto de presses informais exercidas por outras organizaes das quais elas dependem, e pelas expectativas culturais da sociedade em que as organizaes atuam. Tais presses podem ser sentidas como coero, como persuaso, ou como um convite para se unirem em conluio. Em algumas circunstncias a mudana organizacional uma resposta direta a ordens governamentais: os produtores adotam novas tecnologias de controle de poluio para se adequarem a regulamentaes ambientais. O isomorfismo coercitivo, no entanto, pode se apresentar ainda de maneira mais sutil do que esse exemplo.

Isomorfismo Mimtico

Para se manter legitimada quando a incerteza permeia o ambiente ou quando os objetivos organizacionais no esto bem claros, uma organizao tende a se modelar em outra organizao. Nestes casos, seguir o lder passa a ser a melhor, mais barata ou s vezes a nica estratgia para que a organizao alcance a sobrevivncia no ambiente. Esta forma de isomorfismo tambm ocorre quando existe uma forte presso dos consumidores para fornecer produtos e servios especficos oferecidos por outra organizao, o que gera a

necessidade de adaptao mimtica de forma a atender esta necessidade especfica do ambiente.

Isomorfismo Normativo

Origina da luta coletiva de uma classe profissional em se definir condies, mtodos e prticas comuns no exerccio de sua ocupao, atravs de um compartilhamento de normas e conhecimentos com outros indivduos, e que por isto gera uma similaridade entre organizaes. Prticas profissionais de atividades diferentes numa mesma organizao podem se diferenciar, mas possuem significativa similaridade com atividades idnticas em outras organizaes atuantes num mesmo ambiente. Quanto mais similares foram as atividades entre organizaes num ambiente e maior for a interao entre profissionais da mesma atividade atuando em organizaes distintas, mais isomorfismo normativo ocorre neste ambiente. Pode tambm, em muitos casos, ocorrer fixao das normas profissionais pelo Estado, institucionalizando as prticas profissionais e com isto gerando isomorfismo. Aldrich (1979, p. 265) citado por DiMaggio e Powell (1983 ) argumenta que as principais forcas que as organizaes devem levar em considerao so as outras organizaes. As organizaes no competem somente por recursos e clientes, mas por poder poltico e legitimao institucional, por adequao social, assim como por adequao econmica. O conceito de isomorfismo institucional constitui uma ferramenta til para se compreender a poltica e o cerimonial que permeiam Parte considervel da vida organizacional moderna (DiMaggio e Powell , 1983 ). A viso institucional v as organizaes como tendo duas dimenses essenciais: a tcnica e a institucional. O ambiente tcnico caracteriza-se pela troca de bens e servios, enquanto o ambiente institucional conduz o estabelecimento e a difuso de normas de atuao, necessrias ao alcance da legitimidade organizacional. Deste modo, organizaes submetidas a presses do ambiente tcnico e do ambiente institucional so avaliadas, respectivamente, pela eficincia e pela adequao s exigncias sociais. (Machado-daSilva; Fonseca; Fernandes, 1999, p. 113) citados por Rosseto e Rosseto (2005). A perspectiva institucional, em conseqncia, concebe o desenho organizacional no como um processo racional, e sim como processo derivado das presses tanto externas como internas e, com o tempo, levam s organizaes a se parecerem uma com as outras. De acordo com esta perspectiva, as escolhas estratgicas ou as intenes de controle seriam originadas na ordem institucional na qual uma organizao se v imersa. Em suma, a perspectiva institucional uma estrutura determinstica que coloca grande nfase sobre as normas do ambiente e o peso da histria da empresa para explicar as aes organizacionais (Eisenhardit, 1988), citado por Rosseto e Rosseto (2005). . Existe tambm no campo da administrao estratgica a perspectiva da viso baseada em recursos-RBV ( ou da dependncia de recursos), a qual detalharemos a seguir,

que traz algumas divergncias em relao a teoria institucional, mas que tambm pode trazer algumas contribuies para a anlise do campo.

2.3.1. Institucionalismo versus viso baseada em recursos (ou dependncia de recursos)

Como j descrevemos anteriormente, a viso institucional nas organizaes defende que esta deve estar em constante busca de conformao s normas e presses exercidas pelo seu ambiente circunvizinho, ganhando assim legitimidade perante o mesmo. Ou seja, nessa perspectiva, como na viso determinista, o ambiente considerado como principal elemento na definio de estratgias organizacionais. A perspectiva da Dependncia de Recursos reconhece os efeitos do ambiente sobre os resultados das estratgias, mas tambm se concentra no papel da gerncia em captar recursos para obter performance satisfatria. A capacidade organizacional para obter recursos vitais e a negociao e o relacionamento interorganizacional tambm constituem duas atividades fundamentais nesta perspectiva que admite que certas mudanas no meio ambiente ocorrem, em parte, pela determinao dos administradores organizacionais, porque estes se preocupam em compatibilizar as caractersticas do ambiente aos interesses especficos das suas organizaes. Outro aspecto importante desta perspectiva, que as organizaes tentam se relacionar ativamente com o ambiente, manipulando-o para seu prprio benefcio. Em lugar de assumir um papel passivo das foras ambientais, as organizaes tomam decises estratgicas para adaptarem-se ao ambiente (Rosseto e Rosseto, 2005).O modelo de tomada de deciso da perspectiva da Dependncia de Recursos sugere que as organizaes so, ou tentam ser, ativas para influenciar seus ambientes. Este aspecto contribui para a variao entre as organizaes, dado que as mesmas so o resultado das respostas conscientemente planejadas das contingncias ambientais. As suposies convergentes e divergentes entre a perspectiva Institucional e a da Dependncia de Recursos, conforme Quadro 1, so relevantes para a caracterizao das respostas estratgicas a presses e expectativas externas.

Quadro 1- Comparao entre a teoria institucional e da dependncia de recursos FATOR DE EXPLICAO SUPOSIES CONVERGENTES FOCO DIVERGENTE PERSPECTIVA INSTITUCIONAL PERSPECTIVA DA DEPENDNCIA DE RECURSOS Ambiente da tarefa com comportamento de escolha ativo Lidando com interdependncias

CONTEXTO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Escolha organizacional restringida pelas mltiplas presses externas Os ambientes organizacionais so coletivos e interconectados Interconectados sobrevivncia O ambiente organizacional depende da sensibilidade s demandas e expectativas externas As organizaes buscam estabilidade e previsibilidade

Ambiente institucional com nenhum comportamento de escolha Acomodando-se a normas coletivas

Presses invisveis Isomorfismo Aderncia regras e normas

Presses visveis Adaptao Administrao da escassez de recursos

Persistncia organizacional Hbitos e conveno de mais valor social Mais valor social

Reduo incertezas

de

Poder e influncia

MOTIVOS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

As organizaes buscam estabilidade

Mobilizao de recursos Conformidade a Controle dos critrios externos critrios externos Organizaes so Interesses Interesses polticos interesses dirigidos institucionalmente e calculados definidos Submisso No submisso

Fonte: Oliver (1988)

Esta comparao serve para dois propsitos. Primeiro, a identificao de aspectos comuns nas suposies destas estruturas demonstra o potencial da perspectiva da dependncia de recursos para complementar o conjunto de respostas organizacionais s

presses institucionais. Segundo, a divergncia no foco entre estas perspectivas salienta que os tericos institucionais precisam reconhecer as suposies sobre o comportamento organizacional para ratificar a representao passiva e acomodada das organizaes. Estas suposies incluem o potencial de variao no grau de escolha, conhecimento, influncia e alto interesse que as organizaes exibem em resposta a presses institucionais (Oliver, 1988; Oliver, 1991). De acordo com as duas perspectivas, a escolha organizacional limitada por uma variedade de presses externas, os ambientes so coletivos e interconectados, e as organizaes devem ser sensveis s demandas e expectativas externas para sobreviverem.

Consideraes finais

Numa concepo institucionalista, para que uma organizao obtenha e mantenha resultados positivos (sobrevivncia), ela tem de considerar todas as exigncias por foras polticas, sociais, econmicas, entre outras - que o campo organizacional lhe apresenta e impe, no sentido promover uma certa adequao de si essas exigncias. Havendo um acoplamento da a organizao seu ambiente, mesmo que frouxamente, a mesma obter legitimidade, ou seja, aceitao e reconhecimento, por parte dos atores que compartilham desse ambiente. As foras propulsoras existentes no ambiente podem conduzir o resultado da organizao em um sentido (satisfatrio) ou em outro (insatisfatrio), dependendo do posicionamento estratgico adotado. Nesse sentido podemos afirmar tambm que, a organizao poder tender homogeneidade em relao s outras atravs dos trs mecanismos isomrficos normativo, coercitivo e mimtico propostos pelos autores DiMaggio e Powell (1983), como uma relativa heterogeneidade, dado a subjetividade dos atores organizacionais ao conceber e implementar sua estratgia competitiva. A afirmao aqui se d no sentido de que, no geral, as empresas parecem convergir para uma certa similaridade devido as foras isomrficas j citadas. No entanto, considerando que o processo de formulao de estratgia acontece, na mente do estrategista, no de forma totalmente racional (racionalmente limitada), devido as limitaes humanas, possvel afirmar que os esquemas interpretativos (cognio) dos concessores de estratgia impregnado por suas crenas, valores e interesses so o que podemos chamar de fator de diferenciao entre uma organizao e outra no que tange aos seus resultados, ainda que disponham de estruturas similares e que atuem no mesmo contexto industrial. Nesse sentido, mesmo que ambas sofram presses isomrficas que as impulsionem homogeneidade, sempre haver um fator de diferenciao tendo em vista as formas peculiares com que cada ator ao definir qual rumo seguir - interpreta e entende os acontecimentos em seu ambiente de atuao. A inteno do presente trabalho no , definitivamente, de esgotar o assunto proposto, mas de trazer contribuies relevantes para o entendimento do mesmo ao se analisar o ambiente organizacional.

Em resumo, chegamos a concluso que os dirigentes - ou condutores da estratgia tm racionalidade limitada. Diante da presso exercida pelo seu ambiente de atuao, fica perceptvel a influncia dos esquemas interpretativos dos mesmos - formado por suas crenas, valores e interesses - no processo de concepo de estratgia. Nesse sentido, defendemos que a mente do estrategista atua como mediadora entre a organizao e seu ambiente. A viso estabelecida nos estudos da rea de estratgia, em grande parte, parte do pressuposto de que a ao organizacional totalmente racional e o ambiente completamente objetivo. Neste trabalho, prope-se uma viso alternativa, onde o ambiente socialmente construdo e sua anlise depende de fatores interpretativos, utilizados pelos estrategistas (esquemas interpretativos). Pressupe-se que esta abordagem mais realista que a estabelecida nos estudos organizacionais e de estratgia.

Referncias bibliogrficas realidade.13ed.

BERGER, P.L. & LUCKMANN, T. Petrpolis: Vozes, 1996.

construo

social

da

CHANDLER, A. D. Strategy and structure: chapters in the history of the American industrial enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962. GIMENEZ, F. A. P. Escolhas estratgicas e estilo cognitivo: um estudo de caso com pequenas empresas. Revista de administrao Contempornea, v. 2, n.1, p.27-45, jan/abr. 1998. HININGS.C.R; GREENHOOD.R. the dynamics of strategic change: Oxford Brasil Blackwell, 1989.isomorphism. Administrative Science Quarterly, v. 33, p. 543-561,1988. KRAUSE, D.G. Sun Tzu: a arte da guerra para os executivos - Rio de Janeiro: Campus, 1996. MACHADO-DA-SILVA, Clvis L., FONSECA, Valria Silva da. Homogeneizao e diversidade organizacional: uma viso integrativa. Anais Eletrnicos, Salvador: ANPAD, 1993. MACHADO-DA-SILVA, C; FONSECA, V; FERNANDES, B. (1999). Mudana e estratgia nas organizaes: perspectivas cognitiva e institucional. In: VIEIRA, M; OLIVEIRA, M. Administrao contempornea: perspectivas estratgicas. So Paulo: Atlas. MILLER, S; HICKSON, D; WILSON, D. (1996). Decision-making in organizations. In: CLEGG, S; HARDY, C; NORD, W.(eds). Handbook of organizations studies. London: Sage Publications.

MINTZBERG, H. et al. Safri da Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico.Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, H. Five Ps for Strategy. In: MINTZBERG, H.; UINN, J.B. The strategy process: concepts, contexts, cases. New Jersey: Prentice-Hall, 1991. OLIVER, C. Strategic responses to institutional processes. Academy of Management Review, v. 16, p.145-179,1991. OLIVER, C. The collective strategy framework: an application to competing predictions of PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de industrias e concorrncia-traduo de Elizabeth Maria de Pinho Braga 7 ed.- Rio de Janeiro: Campus, 1986. PRATES, A. A. P. Organizao e instituio no velho e novo institucionalismo. In: RODRIGUES, S. B. e CUNHA, M. P. (org.). Novas perspectivas na administrao de empresas: uma coletnea luso-brasileira. So Paulo: Iglu, 2000. PROVIS, Chris. Unitarianism, pluralism, interests and values. British Journal of Industrial Relations, v.34, n.4, p. 473-495, 1996. ROBBINS. S.P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. ROSSETO, C.R.; ROSSETO, A. M. A teoria institucional e dependncias de recursos na adaptao organizacional: uma viso complementar- RAE-eletrnica, v. 4, n. 1, Art. 7, jan./jul. 2005. SCOTT, R.W. Institutions and organizations. Thousand Oaks, CA: Sage, 1995. SCOTT, W Richard. Orgazinations: rational, natural and open systems. 3 ed. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1992. SIMON, H. A. Comportamento administrativo. Rio de janeiro: Fundao Getulio Vargas, 1970. SIMON, H. A. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas, 1970. SNOW, C. C.; MILES, R. E. The role of strategy in the development of a general theory of organizations. In: LAMB, R. Advances in Strategic Management. Greenwich: Jay Press, v.2, 1983. SNOW, C.C.; HREBINIAK, L. G. Strategy, distinctive competence and organizational performance. Administrative Science Quartely, v. 25, June 1980. STONER, J. A. F. e FREEMAN, R. E. Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1992.

VASCONCELOS, F. C.; MACHADO-DA-SILVA C. L. A teotia institucional em um contexto brasileiro: dinmicas de inovao e imitao.RAE-eletrnica, v. 4, n. 1, Art. 4, jan./jul. 2005.

VIEIRA, M.M. F.; CARVALHO, C.A. Organizaes, instituies e poder no Brasil. Rio de Janeiro: FGV, 2003. WEICK, K. Educational organization as loosely coupled systems. Administrative Science Quarterly. v.21, n. 1, p. 1-19, 1976. WGNER, J. A, HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional. So Paulo: Saraiva, 2002. WHIPP, Richard (1996). Creative deconstruction: strategy and organizations. In: CLEGG, Stewart; HARDY, Cyntia; NORD, Walter (eds) Handbook of organization studies. London: Sage Publications. WRIGHT, Peter; KROLL, Mark; PARNELL, John. Administrao estratgica - So Paulo: Atlas, 2000. ZUCKER, L. G. Normal Change or Risk Business: Institutional Effects on the Hazard of.71-700, nov 1987.