Operacoes Logisticas Parte1

Operaes Logstica Operaes ee Logstica
Professores Marta Monteiro da Costa Cruz e Rodrigo de Alvarenga Rosa
Copyright 2009. Todos os direitos desta edio reservados ao Sistema Universidade Aberta do Brasil. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida, transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, do autores.
PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad SECRETRIO DE EDUCAO A DISTNCIA Carlos Eduardo Bielschowsky DIRETOR DO DEPARTAMENTO DE POLTICAS EM EDUCAO A DISTNCIA Hlio Chaves Filho SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL Celso Costa COMISSO EDITORIAL DO PROJETO PILOTO UAB/MEC Marina Isabel Mateus de Almeida (UFPR) Teresa Cristina Janes Carneiro (UFES)
DESIGNER INSTRUCIONAL Denise Aparecida Bunn Fabiana Mendes de Carvalho Patrcia Regina da Costa PROJETO GRFICO Annye Cristiny Tessaro Mariana Lorenzetti DIAGRAMAO Rita Castelan FINALIZAO Annye Cristiny Tessaro REVISO DE PORTUGUS Claudia Leal Estevo Brites Ramos ORGANIZAO DE CONTEDO Marta Monteiro da Costa Cruz Rodrigo Alvarenga Rosa
Sumrio
Apresentao.........................................................................07
UNIDADE 1 A Administrao da Produo

A Administrao da Produo.....................................................11 A empresa..................................................................................13 Produtividade..................................................................................24 Funes da Administrao da Produo......................................34 Atividades de aprendizagem.........................................................................47
UNIDADE 2 Sistemas Industriais

Localizao Industral..........................................................................51 Processo de deciso de local....................................................52 Fatores que influenciam na escolha do local....................................53 Projeto, capacidade e layout de instalaes.........................................59 Decises sobre o projeto e o composto de produtos............................71 Atividades de aprendizagem.........................................................................74
UNIDADE 3 Planejamento da Produo

Planejamento da Produo e Anlise de Processos..............................79 Grficos de atividades e grficos homem-mquina...........................81 Seleo de equipamentos (paradas de mquinas)...........................83 Produo e Controle de Estoque, mtodos de previso.........................84 O Processo de Compra...............................................................90 Planejamento Agregado e Programao............................................101 Planejamento, Programao e Controle da Produo.........................115 Atividades de aprendizagem.......................................................................119
UNIDADE 4 Administrao de Materiais

Administrao de Materiais....................................................123 Planejamento das Requisies de Material MRP...........................124 Objetivos MRP e CRP..........................................................124 Entradas e sadas dos sistemas MRP.........................126
Lgica do MRP...............................................................127 O sistema Just-in-time ............................................134 Controle de qualidade......................................................141 Atividades de aprendizagem.......................................................................144
UNIDADE 5 Conceitos de Logstica

Definio de Logstica....................................................147 Cadeia de Suprimento ( Supply Chain )...........................153 Conceitos importantes na Logstica...................................................155 Nvel de Servio..........................................................158 Processo Logstico...............................................................170 Atividade da Logstica......................................................178 Dimenso da Logstica......................................................184 Equilbrio de custos sob a tica da Logstica...................................185 A Logstica na administrao da empresa..........................................193 O produto na tica da Logstica......................................................196 Planejamento da Logstica......................................................208 Atividades de aprendizagem.......................................................................216
UNIDADE 6 Processamento do pedido

Processamento do Pedido....................................................221 Definio de Processamento do Pedido...........................221 Etapas do Processamento do Pedido.................................................222 Atividades de aprendizagem.......................................................................229
UNIDADE 7 Transporte
Tr a n s p o r te . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 3 Definio.........................................................233 Anlise comparativa dos modais...................................................258 Custo do transporte.......................................................263 Fatores que impactam os custos do modal de transporte.................266 Avaliao dos modais............................................270 Atividades de aprendizagem.......................................................................271 Referncias.....................................................................................273 Minicurrculo.....................................................................................276
Apresentao
Amigo aluno, Vamos iniciar o contedo de Operaes e Logstica. Os assuntos que desenvolveremos neste curso so de fundamental importncia para o Administrador, pois tratam das movimentaes de cargas, sejam elas matria-prima ou produto acabado, e de servios ao longo de todo o setor produtivo. Estas informaes sero usadas no dia-a-dia de uma empresa e, tambm, de uma repartio pblica para que voc, como profissional da Administrao, possa tomar decises estratgicas, tticas e operacionais. As quatro primeiras Unidades so mais tcnicas e informativas e indispensveis formao do Administrador; a partir da Unidade 5 voc ver que o foco mais prtico e tem como linha-base o planejamento de uma festa. Voc ser convidado a participar do planejamento desta festa j nas primeiras Unidades, e sempre, atravs de exemplos e das Atividades de aprendizagem. As referncias bibliogrficas de todas as Unidades encontram-se no final deste livro. Bom estudo e aproveite bastante os ensinamentos!
Professores Marta Monteiro da Costa Cruz e Rodrigo de Alvarenga Rosa
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A A Administrao Administrao da da Produo Produo
UNIDADE
Curso de Graduao em Administrao a Distncia
Objetivo
Nesta Unidade apresentaremos um histrico da evoluo da Produo e seus principais pensamentos, os conceitos acerca das empresas e suas estratgias empresariais, bem como os conceitos sobre produtividade e as funes da Administrao da Produo.
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Mdulo 8
A administrao da produo
Caro Aluno, Iniciamos esta Unidade fazendo uma reviso das principais escolas e teorias da Administrao. Esta ao importante, pois todo o processo produtivo que conhecemos nos dias de hoje tem a sua origem, em algum momento, nestas escolas e teorias. Nosso intuito ser o de faz-lo perceber como o processo produtivo evoluiu ao longo do tempo e, principalmente, a partir do Sculo XX. Muitos dos conceitos que envolvem este processo voc j deve t-los estudados em outras disciplinas.
Quando iniciamos os estudos sobre Administrao da Produo, sempre importante ilustrar a evoluo do processo produtivo ao longo do tempo. Na Figura 1 apresentamos o aumento da produtividade industrial atravs dos principais marcos histricos da humanidade. Podemos perceber que os grandes avanos na produtividade se deram aps a Segunda Guerra Mundial e, atualmente, vemos que este crescimento no chegou ao seu limite, pois com as novas tecnologias e com os novos sistemas gerenciais mais modernos e capazes, sempre possvel realizar as mais variadas atividades de uma forma ainda mais rpida, segura e eficiente.
Figura 1: Marcos histricos da evoluo da Produtividade Industrial. Fonte: adaptada de Monks (1995).
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Como voc j deve ter estudado, foram vrios os pensadores, tericos e mesmo empresrios, que contriburam de forma significativa para o crescimento e evoluo do processo produtivo. No Quadro 1 apresentamos alguns dos principais autores e suas principais contribuies Administrao da Produo.
Contribuinte
Frederick Taylor Henry Ford Harrington Emerson F. W. Harris Walter Shewahart Elton Mayo L.H.C.Tippet Michael Porter Joseph M. Juran W. Edwards Deming
Principal Contribuio
Filsofo da Administrao Cientfica; uso de treinamento, estudo de tempo e padres Produo em massa em linha de montagem Melhoria da eficincia Primeiro modelo de lote econmico de compra (LEC) Controle estatstico de qualidade Ateno a fatores comportamentais Amostragem do trabalho Estratgia empresarial: cinco foras competitivas Qualidade como foco empresarial Gesto da qualidade.
Quadro 1: Principais pensadores da Administrao. Fonte: adaptado de Monks (1995).
Na Antiguidade, o conhecimento de Administrao era visto pelas grandes obras de engenharia, como as pirmides e templos gregos e pela estrutura de cidades como Atenas e o Imprio Romano, com um forte preconceito em relao ao trabalho, pois retratava a inferioridade social do trabalhador. Com o Renascimento, o ideal humanista trouxe a objetividade e a racionalidade junto com o mercantilismo; o aparecimento da burguesia; e a queda dos preconceitos com relao ao trabalho. A Revoluo Industrial provocou, ainda, uma profunda transformao na cultura material do Ocidente; com o advento das novas tecnologias sobressaiu-se uma de suas principais caractersticas: o aumento da mo-de-obra em virtude da mecanizao da agricultura e da produo em larga escala. Neste contexto, acirraram-se as disputas
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Mdulo 8
por mercados, entre a concorrncia e, com o crescimento das empresas, deu-se incio aos estudos da Organizao e Administrao.
A empresa
Podemos separar a histria das empresas em seis fases consolidadas no seguinte quadro:
Momento Histrico
1 Fase Artesanal
Principais caractersticas
- Desde a Antiguidade at 1780; incio da Revoluo Industrial. - Regime de produo fundamentado no artesanato rudimentar e em pequenas oficinas.
2 Fase de Transio do Artesanato Industrializao 3 Fase do Desenvolvimento Industrial
Entre 1780 e 1860; incio da Revoluo Industrial. - Mecanizao das oficinas e da agricultura. - Primeiras mquinas a vapor e comunicao com telgrafo. - Entre 1860 e 1914, 2 Fase da Revoluo Industrial. - Ao e eletricidade. - Transformaes radicais nos transportes e meios de comunicaes. - O Capitalismo Industrial cede lugar ao Capitalismo Financeiro: (grandes bancos e instituies financeiras).
4 Fase do Gigantismo Industrial
- Entre as duas Grandes Guerras Mundiais. - Empresas atingem propores enormes. - Predomnio das aplicaes tcnico-cientficas. - Operaes em mbito internacional e multinacional. - Mundo cada vez menor e complexo.
5 Fase Moderna
- Entre 1945 e 1980. - Separao dos pases em: desenvolvidos, subdesenvolvidos e em desenvolvimento. - Desenvolvimento tecnolgico com o plstico, alumnio, circuito integrado etc. - Automao e computao. - Choques do petrleo entre 1973 e 1979. - Mundo cada vez mais complexo e mutvel.
Quadro 2: Fases da histria das empresas. Fonte: elaborado pelos autores.

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Momento Histrico
6 Fase da Incerteza - Aps 1980.
Principais caractersticas
- Incerteza por parte das empresas em relao quilo que est ocorrendo ao seu redor e o que poder ocorrer em um futuro prximo ou remoto. - Empresas lutam contra a escassez de recursos. - 3 Revoluo Industrial Revoluo do computador. Atualidade - O desafio atual est voltado maximizao da produo e da lucratividade integrada satisfao humana e proteo do meio ambiente.
Quadro 2: Fases da histria das empresas. Fonte: elaborado pelos autores.
Definio de empresa
Segundo Rocha (1996), uma Empresa todo empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos e no-humanos, no sentido de alcanar objetivos de autossustentao e de lucratividade pela produo e comercializao de bens e servios. Uma das principais caractersticas das empresas, como organizaes sociais, a sua incrvel complexidade, o fato de serem diferentes entre si, capazes de sofrer e promover impactos e influncias no meio e, de ser um meio eficiente de satisfazer um grande nmero de necessidades humanas. Podemos dizer tambm que outra caracterstica importante das empresas que elas so orientadas para o lucro, assumem riscos, so dirigidas por uma filosofia de negcios, so avaliadas sob o ponto de vista contbil, devem ser reconhecidas como negcio pelas demais organizaes, governamentais ou no, e constituem propriedade privada.
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Mdulo 8
Classificao das empresas

As empresas podem ser classificadas de diferentes formas, veremos algumas: Quanto ao setor: Primrio (empresas agropecurias) Secundrio (empresas industriais) Tercirio (empresas comerciais e de servios). Quanto ao porte: Artesanais at 5 empregados Pequenas 6 a 100 empregados Mdias 100 a 500 empregados Grandes acima de 500 empregados. Quanto s caractersticas de produo: Leves / pesadas Infraestrutura (transporte e energia eltrica) De base (siderurgia, construo civil etc.). Quanto sua constituio: Individual pessoa jurdica (a pessoa do proprietrio a prpria empresa). Coletiva sociedade de pessoas de capital (limitada/ sociedade annima). Independente de sua classificao todas as empresas possuem Objetivos Naturais que vamos citar: Proporcionar a satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade. Proporcionar o emprego produtivo para todos os fatores de produo. Proporcionar o bem-estar da sociedade por meio do uso econmico dos fatores humanos. Proporcionar retorno justo aos fatores de entradas.
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Procure na Internet o conceito de pequena empresa adotado pelo SEBRAE, voc pode acessar em: <http:// www.sebrae.com.br/ customizado/estudose-pesquisas>. Acesso em: 9 ago. 2009.
Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma srie de necessidades humanas. As funes dos Objetivos na empresa so: indicar a orientao que a empresa ir seguir ao longo do tempo, ser uma fonte de legitimidade, servir como padres, e de servir como unidade de medida para indicadores de controle. Os Objetivos empresariais podem ser divididos em Objetivos Externos e Internos. Os Objetivos Externos esto relacionados com o ambiente de trabalho, com o relacionamento entre empresa e vizinhana, com os produtos de boa aceitao no mercado, com os preos compatveis com a concorrncia e a interao com o meio ambiente. Os Objetivos Internos, por sua vez, esto vinculados ao retorno financeiro aos acionistas; a remunerao, aos benefcios e a segurana dos empregados; aos clientes; a qualidade, prazo e preo do produto ou servio; com a sociedade de um modo geral; sendo tambm importantes as relaes com a vizinhana e com os poderes pblicos.
Decomposio dos Objetivos

Para que os Objetivos Externos sejam conhecidos internamente na empresa, eles so desdobrados e detalhados at serem transformados em aes e resultados conforme o esquema abaixo:
Figura 2: A relao entre objetivos e resultados. Fonte: adaptada de Monks (1987).
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Mdulo 8
Os conceitos de Eficincia e Eficcia so muito importantes, vamos relembr-los? Eficincia: como as coisas so feitas; de que maneira elas so executadas; e melhor utilizao dos recursos disponveis. Eficcia: para que as coisas so feitas; quais resultados elas trazem; e o alcance dos objetivos por meio dos recursos disponveis. Para conhecer melhor estes dois conceitos, vejamos quais so as diferenas entre eles no quadro abaixo:
Eficincia
nfase nos meios Fazer corretamente as coisas Resolver problemas Salva aguardar os recursos Cumprir tarefas e obrigaes Treinar os subordinados Manter as mquinas
Eficcia
nfase nos resultados Fazer as coisas corretas Atingir objetivos Otimizar a utilizao de recursos Obter resultados Proporcionar eficcia aos subordinados Mquinas disponveis
Quadro 3: Diferenas entre Eficincia e Eficcia. Fonte: adaptada de Monks (1987).
As atividades de uma Empresa podem ser classificadas da seguinte forma: Produo: lida com recursos materiais e fsicos e seu principal contedo est estabelecido em edifcios e terrenos; em possuir mquinas e equipamentos em instalaes prprias; estoques de matrias-primas e materiais de consumo; e est vinculada a uma tecnologia de produo.
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Mercadolgica: lida com recursos mercadolgicos e seu principal contedo o mercado de clientes, consumidores ou usurios. Financeira: lida com recursos financeiros e seu contedo engloba: o capital e o fluxo de dinheiro, o crdito e a receita, os financiamentos e os investimentos. RH: lida com recursos humanos e fazem parte de seu contedo: diretores, gerentes, chefes e supervisores; funcionrios, tcnicos e operrios. Administrativa: lida com recursos administrativos e tem como principal contedo o planejamento, a organizao, a direo, e o controle.
Os nveis das empresas subsistemas

Ao analisarmos as empresas em seus subsistemas hierrquicos, podemos represent-las atravs da Figura 3:
Figura 3: Os nveis de uma empresa. Fonte: adaptada de Monks (1995).
O nvel institucional o nvel mais elevado da empresa e composto pelos diretores, proprietrios ou acionistas, e pelos altos executivos; o nvel intermedirio pelas suas diversas gerncias, e o nvel que lida com os problemas de adequao das decises tomadas ao
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Mdulo 8
nvel institucional com as operaes realizadas ao nvel operacional; j o nvel operacional est relacionado com os problemas ligados execuo cotidiana e eficiente das tarefas e operaes da empresa. Esta diviso da empresa em nveis permite que os problemas empresariais sejam tratados de forma especfica para cada nvel, como vemos na Figura 4 a seguir:
Figura 4: Natureza dos problemas das empresas. Fonte: adaptada de Monks (1995).
Os principais rgos da empresa e suas funes so: rgo financeiro: Determinar a melhor forma de financiar as operaes da empresa. Procurar manter a indstria com seus prprios recursos. Decidir sobre investimentos. Gerir ativos circulantes (dinheiro, estoques etc.). Determinar com qual nvel de liquidez a indstria deve operar. Receber crditos e saldar obrigaes. Definir a percentagem do lucro a ser distribudo aos acionistas. Planejar e controlar oramento. Elaborar o fluxo de caixa.
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rgo comercial: Gerar receita pela venda dos produtos. Cadastrar clientes. Ajudar a desenvolver e planejar o produto. Definir o mercado a ser atingido. Criar demanda (fazer o consumidor desejar o produto). Fazer as vendas permanecerem contnuas e ininterruptas. Prestar assistncia ao cliente. Efetuar previso de vendas. Retornar com os dados de mercado sobre a aceitao do produto. Distribuir as vendas. Definir polticas de preos e de comercializao. rgo administrativo: Comandar, coordenar e controlar ajustando setores e contornando obstculos em busca da funcionalidade mxima. Integrar funes que se relacionam com o objetivo-fim da empresa. Corrigir falhas na estrutura organizacional. Coordenar as aes sociais. Controlar o processo contbil da empresa. Adotar prtica de cargos e salrios. rgo produtivo: Obter qualidade nos produtos fabricados. Padronizar e simplificar as operaes. Quantificar as necessidades de abastecimento. Definir tempo de execuo. Primar pela manuteno. Medir desempenho. Planejar, organizar, coordenar e controlar todas as ativi20
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dades da rea industrial, especialmente aquelas voltadas para a produo, lembrando sempre que o cliente a prioridade. As unidades de apoio produo e suas atribuies so: Manuteno: Zelar pela conservao da indstria, de suas mquinas e equipamentos. Antecipar-se aos problemas atravs do contnuo servio de observao dos bens a serem mantidos. Tipos de manuteno: Manuteno preventiva. Manuteno corretiva. Manuteno preditiva. Manuteno Produtiva Total* (MPT ou TPM). Planejamento e controle da produo: Determinar quanto, onde, com quem e quando produzir. Controlar e acompanhar o abastecimento de material. Medir desempenho de pessoas e equipamentos. Mtodos e desenvolvimento: Departamentos especficos para o desenvolvimento de tcnicas. Desenvolvimento em dois segmentos: Produto. Mtodos e processos. Controle da qualidade: Impedir a fabricao de produtos defeituosos por meio de ajuda constante s linhas de produo. Em caso de produtos com falhas, no se deve permitir que estes cheguem ao consumidor. Procure os conceitos de manuteno preventiva, corretiva e preditiva na Internet. Comece sua pesquisa pela pgina da ABEPRO e acesse: <www.vaibro.com.br>. Acesso em: 30 jun. 2009. GLOSSRIO *Manuteno produtiva total tem como principal objetivo a reduo dos custos de manuteno dos meios de produo. Fonte: Elaborado pelos autores.
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Relaes industriais: Sob sua responsabilidade est o corpo de trabalhadores da indstria. Exercer o trabalho de recrutamento, seleo etc. Buscar a qualificao do corpo funcional. A departamentalizao da empresa surge do princpio da Organizao que visa dividir o trabalho, e caracteriza-se por especializar pessoas permitindo uma melhor qualidade no trabalho e no ganho de produtividade. Os critrios de departamentalizao so: por funo, por produto, por processo, por cliente, por territrio ou por projeto. J a subordinao da empresa busca interligar seus rgos seguindo um organograma no qual cada departamento possua um responsvel. Existem trs tipos de subordinao: linear, de assessoria e funcional. Subordinao linear: a subordinao linear pode ser representada pela Figura 5, cujo elemento central possui responsabilidades que sero cobradas pelo Nvel Superior e possui autoridade junto ao Nvel Inferior.
Figura 5: Representao de subordinao linear. Fonte: adaptada de Rocha (1996).
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Mdulo 8
Subordinao de assessoria: esta subordinao caracteriza-se pela prestao de servios especializados de consultoria tcnica e normalmente no possui subordinados. Na Figura 6, o rgo de PCP possui esta caracterstica de assessoria.
Figura 6: Representao de subordinao de assessoria Fonte: adaptada de Rocha (1996).
Subordinao funcional: neste caso, o assessor exerce funo de consultoria, mas tambm possui autoridade para dar ordens. Na Figura 7, a assessoria de relaes industriais atua como assessora para o seu nvel superior, mas detm autoridade quando da gesto de recursos humanos relativos rea de produo.
Figura 7: Representao de subordinao funcional. Fonte: adaptada de Rocha (1996).
Para que uma empresa possa conduzir suas aes ao longo do tempo, vital o conhecimento das situaes do mercado para a defini23
o de seus objetivos, planos e aes. Basicamente, o que determina a sobrevivncia da empresa no mercado em que atua o preo de venda do seu produto, seja ele um produto fsico ou um servio como, por Se voc ficou curioso sobre o assunto, procure na Internet informaes sobre a Lei dos Cartis no Brasil. Procure em uma pgina do Governo Brasileiro. exemplo, um servio de transporte. Como voc estudou na disciplina de Planejamento, as situaes de mercado so definidas como: Concorrncia pura, Monoplio e Oligoplio. No Brasil, a prtica do Oligoplio chamada de cartel e crime. Uma forma de os governos atuarem contra a formao dos cartis abrir a importao e, assim, forar o preo do produto a ser regulado novamente pelo mercado.
Produtividade
Nesta seo sero tratados os principais conceitos de Produtividade; para que servem as Medidas de Produtividade, Medidas de Produo, Medida de Insumos, Produtividade em Organizaes e Atividades no Industriais. Para isso, utilizaremos os conceitos apresentados no livro, Medida da Produtividade na Empresa Moderna, de Moreira (1991). Em economia, os fatores de produo (insumos) so individualizados como: Terra: recursos do solo e subsolo. Capital: instalaes, mquinas, equipamentos etc. Trabalho: mo de obra com que se conta para operar o sistema de produo.
Conceito de Produtividade: a relao entre o que foi produzido e os insumos utilizados em um certo perodo de tempo.
A Produtividade pode ser dividida pelas seguintes categorias: Produtividade parcial: quando se considera apenas um dos insumos usados como, por exemplo, a mo de obra, o capital, a energia etc.
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Mdulo 8
Produtividade Total dos Fatores (FTP): instalaes, mquinas, equipamentos etc.; quando so considerados simultaneamente os insumos, capital e mo de obra; que so somados a certas regras para dar uma medida nica dos insumos. Nvel Absoluto da Produtividade: a relao entre um ou mais insumos. ndices Relativos de Produtividade: o quociente entre os nveis absolutos de um perodo em questo e do perodo base. Vamos tomar o seguinte exemplo: Exemplo 1 Considere uma empresa que registrou seus indicadores como os mostrados na Tabela 1 a seguir. Monte esta tabela em uma planilha eletrnica e encontre os valores de produtividade e ndice relativo.
Tabela 1: Indicadores de produo da empresa X.
Perodo
1 2 3 4 5
Produo (un.)
28.000 25.000 36.500 42.100 53.200
N de funcionrios
35 31 33 36 43
Produtividade (un./func.)
800 806 1.106 1.169 1.237
ndice Relativo
100 100,8 138,3 146,1 154,7
Fonte: adaptada de Moreira (1991).
A Produtividade em cada perodo foi calculada dividindo a quantidade produzida pelo nmero de funcionrios no mesmo perodo, ou seja, para o perodo 1 a Produtividade foi de 28.000/35 = 800 produtos por funcionrio. O ndice de produo do perodo 4 tendo como referncia o perodo 1 de: 42.100/28.000 x 100 = 150,4; e
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O ndice de mo de obra do perodo 4 tendo como referncia o perodo 1 de: 36/35 x 100 = 102,9. Logo, o ndice de Produtividade relativo ao perodo 4 tendo como Pesquise sobre este ndice na Internet. Voc pode consultar a Fundao Getlio Vargas ou IBGE em: <www.ibge.com.br>. Acesso em: 30 jun. 2009. referncia o perodo 1 de: 150,4/102,9 x 100 = 146,1. Produtividade Total dos Fatores (PTF): trata-se de um ndice nico que calculado utilizando todos os fatores de produo da empresa. Para um dado perodo, apropriado considerar em separado o capital e a mo de obra, em seguida constri-se uma medida nica somando os dois fatores. Existem dois ndices de Produtividade Total dos Fatores: ndice Aritmtico: Kendrick (1962) ndice Geomtrico: Solow (1957) Pesquise sobre este ndice na Internet. Voc pode consultar a Fundao Getlio Vargas ou IBGE em: <www.fgv.br/dgd/asp/ index.asp>. Acesso em: 30 jun. 2009.
ndice Aritmtico
Existem dois tipos de formulao do ndice Aritmtico como veremos a seguir: Primeira formulao: , em que: PTF = Produtividade Total dos Fatores num certo perodo de tempo considerado t; Qt = Medida de Produo no perodo t; w0 = salrio por unidade de mo de obra; Lt = unidades de mo de obra; r0 = taxa de retorno do capital; ou seja, o quociente do lucro operacional pelo capital. O valor de r0 pode ser obtido atravs do lucro operacional e do capital do perodo base em valores correntes; e Kt = quantidade de capital.
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Mdulo 8
Segunda formulao: , em que: PTF = Produtividade Total dos Fatores num certo perodo de tempo considerado t; Qt* = nmero-ndice da produo Medida de Produo no perodo t; Lt* e Kt* = nmeros-ndice de mo de obra e capital; a0 e b0 = participaes relativas do trabalho e do capital. a0 + b0 = 1 Exemplo 2 Os nmeros abaixo correspondem aos valores da produo, do efetivo de mo de obra e dos correspondentes nmeros de horas trabalhadas para uma determinada companhia, sendo assim: Transforme os nmeros em ndices com base 100 em janeiro (1). Calcule a produtividade da mo de obra levando em conta o nmero de funcionrios e refaa os clculos considerando o nmero de horas trabalhadas. Monte a Tabela 2 do Exemplo 2 em uma planilha eletrnica e calcule todos os ndices.
Perodo
1 2 3 4 5 6
Produo ($)
2.570 2.920 3.746 3.820 3.542 3.904
N de funcionrios
480 492 517 514 510 520
Horas trabalhadas
76.800 79.704 85.305 82.240 82.110 84.760

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Como fizemos no exemplo anterior, temos: O ndice de produo do perodo 4 tendo como referncia o perodo 1 de: (3.820/2.570) x 100 = 148,64, ou seja, no perodo 4 houve um aumento de 48,64% na produo em relao ao perodo 1. O ndice de mo de obra relativo ao nmero de funcionrios do perodo 4 tendo como referncia o perodo 1 de: (514/ 480) x 100 = 107,08, ou seja, no perodo 4 houve um aumento de 7,08% do nmero de funcionrios em relao ao perodo 1. O ndice de mo de obra relativo ao nmero de horas trabalhadas do perodo 4 tendo como referncia o perodo 1 de: (82.240/76.800) x 100 = 107,08, ou seja, no perodo 4 houve um aumento de 7,08% do nmero de horas trabalhadas de em relao ao perodo 1. Logo, o ndice de Produtividade relativo do nmero de funcionrios tanto quanto o de horas trabalhadas do perodo 4 tendo como referncia o perodo 1 de: (148,64/107,08) x 100 = 138,81. Na verdade, isto quer dizer que uma parte do aumento do ndice de produo do perodo 4 e do perodo 1 foi conseqncia do aumento do nmero de funcionrios. Exemplo 3 A Tabela 3 apresenta os ndices de produo, mo de obra e capital para uma srie de perodos, bem como as participaes da mo de obra e do capital. Calcule as produtividades da mo de obra e do capital. Calcule tambm a Produtividade Total dos Fatores pela segunda formulao.
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Mdulo 8

Perodo
1 2 3 4 5 6 7
Produo ($)
100 112 120 122 125 135 138
N de funcionrios
100 102 105 108 115 118 121
Capital
100 110 125 125 132 141 150
Ind. Rel. Mo-de-obra

0,32 0,30 0,30 0,28 0,31 0,30 0,32
Ind. Rel. Capital

0,68 0,70 0,70 0,72 0,69 0,70 0,68
Da mesma forma que no exemplo anterior temos: O ndice de produo do perodo 4 tendo como referncia o perodo 1 de: (122/100) x 100 = 122. O ndice de mo de obra relativo ao nmero de funcionrios do perodo 4 tendo como referncia o perodo 1 de: (108/ 100) x 100 = 108. O ndice de capital do perodo 4 tendo como referncia o perodo 1 de: (125/7100) x 100 = 125. O clculo do ndice total dos fatores de produo pela segunda formulao : = 100 x 122.
Para que servem as medidas de produtividade?

As Medidas de Produtividade devem ser vistas como instrumentos auxiliares da deteco de problemas e do acompanhamento do desempenho dos sistemas de produo. Os usos potenciais das Medidas de Produtividade so os seguintes:
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como ferramenta gerencial; como instrumento de motivao; como instrumento na previso de necessidades futuras de mo de obra; como indicador do crescimento relativo de reas ou categorias dentro da empresa; como instrumento comparativo do desempenho de unidades de uma mesma empresa com diferentes localizaes geogrficas; como instrumento comparativo do desempenho de uma empresa com o setor a que ela pertence; e como instrumento para a anlise das fontes de crescimento econmico. Porm, alguns cuidados devem ser tomados ao utilizarmos estas medidas visto que: as Medidas de Produtividade so imprecisas; as relaes de causa e efeito demandam ateno; os ndices parciais no medem eficincia; a Produtividade e a produo so medidas diferentes; a Produtividade e o lucro nem sempre caminham juntos; a ligao entre produtividade e salrios complexa; e a relao entre a produtividade da nao e as melhorias nas condies sociais no imediata, embora seja difcil negar o fato de que a produtividade est ligada ao desenvolvimento econmico. Alguns fatores influenciam na produtividade, como por exemplo: a relao entre capital e trabalho; a escassez de recursos; as mudanas na fora de trabalho; a inovao e tecnologia; os efeitos das trocas e reguladores; e
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Mdulo 8
a qualidade do ambiente de trabalho.
Medida da produo
Existem dois tipos de Medida de Produo: Produo Fsica; e Produo em Valores Monetrios. Clculo da Produo Valores Fsicos: ndices fsicos: produtos nicos ou pouco assemelhados podem ser definidos como o nmero de unidades do produto produzidas no perodo considerado. Existem dois ndices de Produo Fsica mais comuns: O ndice de Laspeyres: assume preos constantes (do perodo base) que so usados para ponderar as quantidades em cada perodo. O ndice de Paasche: assume os preos do perodo corrente, ponderando com eles todas as quantidades dos perodos anteriores. Os ndices de Produo Fsica do IBGE baseiam-se em um ndice tipo Laspeyres, mas com modificaes, ou seja, os pesos de cada produto considerado so dados por sua participao no Valor da Transformao Industrial. Exemplo 4 Vamos reforar estes conceitos atravs do seguinte exemplo em busca do ndice da Medida de Produo e preos de uma fbrica de mveis
Perodo
1 Vendas do perodo 2 Estoque incio do perodo 3 Estoque fim do perodo 4 Variao lquida no estoque (3 2) 5 Produo lquida no perodo (1 4) 6 ndice de produo (Perodo 1: base 100)
Para conhecer o conceito deste ndice, acesse: <www.ibge.com.br>. Acesso em: 29 jun. 2009.
1
120.000 12.000 25.000 13.000 107.000 100
2
132.000 8.000 3.000 5.000 137.000 128
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Clculo da Produo Valores Monetrios: Pelo valor das vendas: a produo efetiva do perodo considerado. Fatores que devem ser desconsiderados: Descontos por quantidade a fregueses preferenciais ou por efeito de promoes: Impostos indiretos; Variaes nos estoques. Pelo valor da produo: a soma dos produtos das unidades fabricadas pelos seus preos respectivos. Os preos mantm a margem de lucro mas devem excluir os impostos indiretos. Pelo valor adicionado: Consiste na soma do lucro bruto com os dispndios de pessoal. Clculo da produo e do valor adicionado:
1 Vendas do perodo 2 Impostos e taxas 3 Estoque incio do perodo 4 Estoque fim do perodo 5 PRODUO (1 2 3 + 4) 6 Matrias-Primas e componentes 7 Energia 8 Despesas gerais 9 VALOR ADICIONADO (5 6 7 8) 10 Despesas com pessoal 11 Lucro bruto 3.428.500 462.848 702.842 823.341 3.086.151 1.527.644 63.575 303.060 1.191.872 574.482 617.390
Medida dos insumos

Como mencionamos anteriormente, os principais insumos so: capital, mo de obra, matria-prima e energia utilizada, como a energia eltrica e os combustveis. A Capacidade Produtiva o limite m32
Mdulo 8
ximo de carga (esforo produtivo) que uma unidade operacional pode manejar em um dado perodo de tempo. Os tipos de Capacidade Produtiva so os seguintes: Capacidade de Projeto: que a capacidade definida na fase do projeto da unidade produtiva. Capacidade Efetiva: que a capacidade real implantada na unidade produtiva. Produo Real: que aquilo que foi realmente produzido. Medidas teis de desempenho do sistema produtivo: Eficincia: a relao entre a produo real e a capacidade efetiva. Utilizao da Capacidade: a relao entre a produo real e a capacidade de projeto. Quantidades utilizadas e disponveis: Quantidade disponvel: quantidade de insumo que permanece disposio da empresa em certo perodo de tempo. Quantidade utilizada: quantidade efetivamente alocada produo no mesmo perodo.
Produtividade em organizaes e atividades no industriais

Algumas categorias de organizaes e atividades no industriais possuem seus indicadores de Produtividade especficos, por exemplo: Auditoria de Operaes: nmero de investigaes completadas, nmero de relatrios liberados. Manuteno do Solo e de Edifcios: metros quadrados mantidos, rea mdia protegida. Comunicaes: nmero de ligaes regionais, nmero de telegramas transmitidos. Servios de Informaes: nmero de mensagens liberadas, fotos produzidas. Normas e Regulamentaes: nmero de padres e regras desenvolvidas, nmero de testes efetuados.
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Funes da Administrao da Produo

O estado atual dos sistemas produtivos pode ser representado pelas seguintes caractersticas: GLOSSRIO * On-line termo em ingls que significa que as informaes so obtidas simultaneamente ao momento em que ocorrem. Se voc est on-line quer dizer que voc est ligado a um sistema de informao que permite a sua comunicao com outras pessoas simultaneamente. Fonte: Elaborado pelos autores. agrupamento de mquinas controladas por computador; desenvolvimento de robs industriais; transmisso de informaes on-line*; mudana de uma economia industrial para uma de informao (conhecimento); sistemas de alta tecnologia nos quais a (eletrnica, microondas, fibras ticas e lasers) desempenham um papel importante. J a administrao desses sistemas com as caractersticas mostradas anteriormente possibilita trs principais abordagens para o papel do gerente: Funcional: (abordagem clssica) visa o planejamento, a organizao, a direo e o controle. Comportamental: age sobre outras pessoas para conduzir as atividades de uma empresa. Tomada de decises: utiliza tcnicas quantitativas para tomar decises que facilitam os objetivos do sistema. Portanto, a Administrao da Produo a atividade pela qual os recursos, fluindo dentro de um sistema definido, so reunidos e transformados de forma a agregar valor de acordo com os objetivos empresariais. Logo, as responsabilidades da Administrao da Produo incluem a reunio dos insumos, a capacidade e o conhecimento disponveis nas instalaes de produo, e a programao do trabalho para uma determinada demanda e controle sobre o estoque, a qualidade e os custos.
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Mdulo 8
Figura 8: Representao sistmica de um sistema de produo. Fonte: adaptada de Moreira (1991).
A Figura 8 nos mostra uma representao sistmica para qualquer sistema de produo e seus principais subsistemas. Em um sistema de produo, aquilo que operado (ou transformado) chamado entrada; o que produzido recebe o nome de sada; e a unidade geradora (ou o processo de transformao) recebe ento o nome de sistema. Alm desses trs elementos (entrada, sada e processo de transformao), ainda existe um elemento muito importante que o controle. As atribuies essenciais ao controle so: Medio Realimentao* Comparao com padres Aes corretivas.
Lembra-se da Teoria Geral de Sistemas abordada anteriormente?
Tipos de sistemas de produo

Podemos classificar os sistemas de produo por: Sistemas manufatureiros: produtores de bens para estoque ou sob encomenda. No manufatureiros: tratam de bens tangveis: armazenagem, distribuio, transporte e manuteno. Servios intangveis: consultoria tributria, servios de consultoria em geral. Caractersticas: locais descentralizados; demanda varivel;
GLOSSRIO *Realimentao procedimento de retorno, em que uma sada de um subsistema retorna ao sistema como uma entrada. Fonte: Elaborado pelos autores.
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insumos variveis; no h acmulo de estoque; produo em geral de acordo com o cliente; e qualidade da produo muitas vezes varivel. Operaes internacionais: quando um sistema de produo atua tambm com operao internacional, esta possui algumas caractersticas diferenciadoras, que so: os objetivos da empresa; o financiamento; a perspectiva a longo prazo; a nfase no treinamento; e as relaes de emprego.
Tomada de deciso na Administrao da Produo

Intuitivamente, tomar uma deciso significa escolher entre uma ou mais alternativas. Na Administrao da Produo procura-se que GLOSSRIO *Hard termo em ingls que significa difcil ou duro. Fonte: Elaborado pelos autores. esta escolha seja feita atravs de algum instrumento que resolva os problemas de negcios de forma lgica. Por que as Tomadas de Decises so hard*? Porque envolvem interesses variados gerando conflitos, incertezas e limitao das informaes etc. Quais so as dificuldades bsicas encontradas em uma Tomada de Deciso? Neste caso, hard equivale a complexo; incertezas; objetivos mltiplos; e sensibilidade: pequenas variaes de enfoque podem levar concluses diferentes.
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Mdulo 8
Para auxiliar a Tomada de Deciso so utilizados mtodos estatsticos como: Ponto de Equilbrio, rvores de Deciso, entre outros mtodos matemticos mais avanados. Para ser tomar uma deciso importante conhecer o volume e o tipo de anlise de dados disponvel. Dessa forma, a estratgia para definir qual mtodo de deciso ser utilizado depende: da importncia da deciso; das limitaes de tempo e custo; e da complexidade do problema. O processo de Tomada de Deciso deve seguir os seguintes passos: Passo 1: Definir o problema e seus parmetros (variveis importantes). Passo 2: Estabelecer o critrio de deciso (objetivos). Passo 3: Relacionar os parmetros ao critrio (modele o problema). Passo 4: Gerar alternativas variando os valores dos parmetros. Passo 5: Avaliar as alternativas e escolher uma que melhor satisfaa o critrio. Passo 6: Implementar a deciso e monitorar os resultados. Tais passos podem ser representados conforme a Figura 9 mostrada a seguir:
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Figura 9: Passos para um processo de deciso. Fonte: adaptada de Moreira (1991).
GLOSSRIO *Anlise de sensibilidade se preocupa em verificar quais impactos podem ocorrer na deciso tomada se acontecerem variaes nos parmetros iniciais do modelo. Fonte: Moreira (1991)
Atravs da Figura 9, podemos observar que os passos 1 e 2 esto representados pelo primeiro quadro, identificar a situao e entender os objetivos; o passo 3 a ao do segundo quadro que trata de decompor e modelar o problema; aps esta etapa, so identificadas as alternativas para a Tomada de Deciso referente ao passo 4. O passo 5 representado pelos quadros de escolher a melhor alternativa e pela anlise de sensibilidade*. Se a alternativa tomada no permitiu uma deciso segura, ento sero necessrias mais anlises, caso contrrio, a deciso ser implementada. Como vimos no item anterior, no passo 3, se faz necessria a construo de um modelo. Podemos definir modelo como o processo de descrever de forma abstrata um problema.
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Mdulo 8
Alguns tipos de modelos: verbal (palavras e descries); fsico (escala modificada); esquemtico (diagramas e grficos); e matemtico (equaes e nmeros).
Os modelos matemticos (e estatsticos) so os mais abstratos e, em geral, os mais teis. Vamos ver a seguir um exemplo de modelo matemtico.
Exemplo 5 Uma firma usa um modelo linear simples para calcular as necessidades dos prximos perodos de produo: Pi+1= D1 (1+Pi-1) Em que: Pi+1= unidades de produo(P) exigidas para o prximo perodo (t+1). Dt = demanda estimada do perodo corrente (varivel no conhecida e no controlada). I = nvel atual de estoque. Pi1= unidades produzidas no perodo anterior. Neste caso, o modelo busca responder a seguinte pergunta: Quanto devo produzir no prximo perodo (i+1), considerando que tenho que atender a uma determinada demanda D, sabendo que tenho um estoque I e que j foram produzidos Pi-1 no perodo anterior? Considerando o modelo matemtico mencionado, use-o para determinar os valores mximo e mnimo dos requisitos do prximo perodo, com base nas seguintes informaes: a produo do ltimo perodo foi de 20 unidades;
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o nvel de estoque atual de 5 unidades; e a demanda do perodo corrente estimada em 40 unidades, mais ou menos 10%. Temos ento: Pi-1= 20 unidades; I = 5 unidades; Dt = 40 unidades, mais ou menos 10%, ou seja; Dt mxima = 40 + 10%x40 = 40+4 = 44 unidades; Dt mnima = 40 10%x40 = 404 = 36 unidades. Para o requisito mximo temos o valor de: Pi-1mximo= D1 (1+Pi-1)= 44 (5+20) = 19 unidades. J para o requisito mnimo o valor ser de: Pi-1mximo= D1 (1+Pi-1)= 36 (5+20) = 19 unidades. Lembremos que a escolha de um modelo depende das caractersticas da deciso. As decises so mais complexas quando os dados que descrevem as variveis so incompletos ou incertos, e podem ser tomados sob condio de: Certeza: todos os dados importantes e resultados so conhecidos. Risco: os dados sobre as variveis de deciso ou os resultados so probabilsticos. Incerteza: nenhum dado se acha disponvel para avaliar a possibilidade de resultados alternativos. A ttulo de ilustrao, so apresentados no Quadro 4 quais so os mtodos quantitativos que mais se adequam em funo do grau de certeza que possumos das informaes.
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Mdulo 8
Quadro 4: Tipos de mtodos quantitativos em funo do grau de certeza. Fonte: adaptado de Monks (1995).
Vamos ver um exemplo de problema na condio de Certeza de todas as informaes. Exemplo 6 Voc ir promover uma festa com a cobrana de ingresso e est considerando trs locais para a realizao do evento. Dependendo do local, as receitas de locao e custos de instalao variaro como o mostrado a seguir, todos garantidos por contrato e pagos adiantados:
Custos de instalao $2.750 $2.540 $2.900
Localizao A B C
Receita Bruta $4.000 $3.600 $4.200
Qual a localizao que dar o mximo lucro lquido? Refazendo a tabela, inserimos mais uma coluna para calcular o lucro lquido.
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Localizao A B C
Receita Bruta $4.000 $3.600 $4.200
Custos de instalao $2.750 $2.540 $2.900
Lucro Lquido $4.000 $3.600 $4.200
Deciso Tomada
Portanto, a localizao que traz o maior lucro lquido a localizao C. A anlise da relao custo-volume (ou do ponto de equilbrio) um modelo grfico e algbrico que descreve a relao entre os custos e lucros para os diversos volumes de produo. Os custos so classificados como: CF fixos; CV variveis; e Q volume da produo. Os lucros existem quando as receitas totais (RT) excedem os custos totais (CT), em que: CT = custos fixos (CF) mais os custos variveis totais (CVT); e LUCROS = RT (CF + CVT). A relao do Ponto de Equilbrio encontrada quando satisfaz a seguinte relao de igualdade: RT= CT, podemos deduzir a seguinte relao para o Ponto de Equilbrio: PE = CF + CVT x QPE, onde: PE = Ponto de Equilbrio; e QPE= quantidade no Ponto de Equilbrio. Dessa forma, para calcular o valor de QPE podemos utilizar a seguinte frmula:
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Mdulo 8
Figura 10: Relaes entre a receita e o custo. Fonte: adaptada de Monks (1995).
A Figura 10 mostra graficamente estas relaes. As retas RT e CT possuem como premissas que seus crescimentos so constantes proporcionais quantidade produzida, ou seja, os custos e as receitas no variam com as quantidades produzidas. Exemplo 7 Os custos anuais em uma pequena oficina txtil so de 46 mil dlares, e os custos variveis representam em torno de 50% do preo de venda a U$ 40 por unidade. Vamos considerar Q a quantidade de unidades deste problema para acharmos o valor do PE. O valor de PE aquele que satisfaz a relao RT = CT, ou seja: $40x Q = $46.000 + 50% x $40 x Q Passando Q para o primeiro membro da equao teremos: $40xQ ($20xQ) = $46.000 $20xQ = $46.000 Q = $46.000/ $20 = 2.300 unidades Portanto: PE = 2.300 x $40 = $ 92.000 Qual lucro (ou perda) resultaria de um volume de 3.000 unidades? Considerando agora Q = 3.000 unidades, teremos: RT = 3.000 x $40 = 120.000
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Lucro = RT PE = $120.000 $92.000 = $28.000, ou seja, a quantidade de 3.000 unidades gerar um lucro de $28.000. A margem de contribuio para a oficina txtil por unidade de um produto (C) determinada subtraindo-se o custo varivel por unidade (CV) de preo (P): C=PCV Logo teremos: C = $40 $20 = $20 Veremos agora um exemplo de um problema na condio de Risco das informaes: Exemplo 8 Retornando ao exemplo de planejamento de uma festa, voc ficou em dvida quanto aos custos variveis dela (CV). Para dirimir esta dvida voc entrou em contato com especialistas em elaboraes de festas que, por sua vez, fizeram estimativas para custo baixo, alto e mais provvel, e atriburam as probabilidades de 0.2, 0.5 e 0.3. Assim, veremos como voc pode determinar o valor esperado dos custos.
Componentes Trabalho/convidado Material/convidado Indireto/convidado CV total/convidado Baixo $4.10 2.65 1.80 $8.55 Mais Prvvel $4.40 2.95 1.85 $9.20 Alto $4.85 3.10 2.00 $9.95
O valor esperado dos custos pode ser calculado pela seguinte frmula: E(X)= [X.P(X)] Em que: E(X) = o valor esperado da varivel X X = a varivel que se quer determinar o valor esperado P(X) = a probabilidade deste valor ocorrer.
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Mdulo 8
Em nosso problema teremos X como sendo o CV total/unidade, sendo assim: E (CV total/unidade) = 0,2 x $8,55 + 0,5 x $9,20 + 0,3 x $9,95 = 9,30 Portanto, o custo varivel esperado de $9,30 por convidado.
Modelos estatsticos
As decises de negcios que precisam confiar em dados incompletos ou limitados, em geral, utilizam modelos estatsticos e de probabilidade. Existem dois tipos de probabilidade: Probabilidades empricas: so baseadas em dados observados e exprimem a frequncia relativa de um fato a longo prazo. Probabilidades subjetivas: so baseadas em experincia pessoal ou juzo, usadas para analisar ocorrncias nicas. Conceitos subjacentes inferncia estatstica: Distribuio por amostragem. Teorema do limite central: afirma que para amostras suficientemente grandes, a distribuio tanto das propores como das mdias de amostras tendem a seguir uma curva normal. rvores de deciso: Vamos ver o conceito de rvore de deciso atravs do seguinte exemplo: Exemplo 9 Um fabricante de pequenas ferramentas eltricas est sofrendo com a concorrncia estrangeira que exige que ele modifique (automatize) seu produto final, ou, abandone-o e coloque no mercado um novo produto. Independente da orientao que siga, ele ter a oportunidade de baixar ou elevar os preos se a demanda inicial for baixa. Para isso:
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Lembra-se desse conceito dado em Estatistica Aplicada Administrao?
GLOSSRIO *Valor monetrio esperado tcnica que leva em considerao a probabilidade na definio do valor de uma varivel. Se existem 90% de chances em receber R$ 80, existe um valor monetrio esperado de R$ 72 (0,9 x 80). Fonte: Elaborado pelso autores.
Os valores de probabilidade e desfecho associados a modos de agir alternativos so mostrados na Figura 11. Analisaremos a rvore de deciso e determinaremos como agir para maximizar o valor monetrio esperado*. Admitiremos que as quantias so lucros do valor presente.
Figura 11: Relaes entre receita e custo. Fonte: adaptada de Monks (1995).
Resultado: O novo produto, independentemente da orientao seguida, ter um valor esperado maior. VME = U$ 343.000 Seria o melhor modo de agir segundo o critrio de valor esperado. Considerando o resultado e de acordo com o critrio de valor esperado, seria melhor o fabricante optar pela fabricao de um produto novo ao invs de modific-lo. Observaes sobre as rvores de deciso: Ajudam a estruturar decises de uma forma objetiva. Obrigam a uma identificao explcita das alternativas.
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Mdulo 8
Estimulam uma distino clara entre as variveis controlveis e no-controlveis. Permite incluir a incerteza de uma forma objetiva e sistemtica. Os Valores Monetrios e de Probabilidade precisam ser calculados. A abordagem de Valor Monetrio esperado (VME) pode no ser a melhor abordagem para uma dada situao. Tambm so utilizadas como base para diagramas de influncia e modelagem de Inteligncia Artificial.
Atividades de aprendizagem
1. Considerando as vrias definies dadas para empresa, faa uma pesquisa em seu material de curso e defina empresa segundo dois diferentes autores. 2. Pesquise os organogramas empresariais de empresas caracterizadas como: leves/ pesadas, de infraestrutura (transporte e energia eltrica) e de base (siderurgia, construo civil, etc.). 3. Como voc definiria os indicadores de Produtividade para: um posto de gasolina; uma festa; e uma clnica psiquitrica. 4. Qual o inconveniente de se medir a produo de uma biblioteca unicamente pelo nmero de emprstimos em um perodo X? 5. Liste pelo menos trs aspectos do trabalho gerencial que possam ser indicadores quantitativos de desempenho. 6. possvel medir a produo de uma festa? Como? 7. Sugira duas medidas para a Produtividade do servio policial em uma cidade.
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2
Sistemas Sistemas Industriais Industriais
UNIDADE
Objetivo
Nesta Unidade veremos os principais conceitos empregados em Localizao Industrial. Iremos tratar do planejamento do local, do tipo de instalao: bens versus servios, processo de deciso de local, fatores que influem nas decises de escolha de um local, anlise do Ponto de Equilbrio localizacional, avaliao do fator qualitativo e a utilizao do conceito de Programao Linear Mtodo do Transporte.
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Mdulo 8
Localizao Industrial
Caro Aluno, Na Unidade anterior voc reviu os conceitos necessrios para definir uma empresa e como calcular seus principais indicadores de Produtividades. Viu atravs de alguns exemplos como estes conceitos podem ser aplicados na elaborao de uma festa. Agora entraremos com mais detalhamento em questes importantes para os sistemas industriais, e iniciaremos pela questo da Localizao Industrial. Voc ver que estes conceitos tambm podero ser utilizados na elaborao de uma festa.
O planejamento da Localizao Industrial uma tarefa difcil, pois dever ser tomada uma deciso que obriga a empresa a seguir critrios a longo prazo no que se refere a marketing, mo de obra e custo. As oportunidades de localizao devem ser revistas na medida em que mudam as condies de trabalho, os suprimentos de matria-prima e/ou exigncias do mercado, Monks (1987). O fato de evitar um local desastroso (ou incmodo) talvez mais importante do que achar um local ideal. Neste sentido, existem dois fatores determinantes para a escolha da localizao da instalao, que so: A fonte de insumos e o mercado so determinantes para os produtos. O tipo de processamento tambm pode determinar a escolha do local tanto para bens como servios. Quando se pensa na escolha de um local para uma instalao industrial deve ser levada em considerao a natureza da instalao industrial proposta, pois os recursos materiais e a concentrao do suprimento de mo de obra influenciam em sua escolha. J o mercado impe a localizao dos canais de varejo, hospitais e uma ampla gama de servios pblicos (localizao de hospitais, postos de sade, esco51
GLOSSRIO *Call-center termo ingls para central de chamadas ou mais conhecido por ns como centrais de atendimento telefnico. Fonte: Elaborado pelos autores.
las etc.). Os controles ambientais e de zoneamento, cada vez mais rigorosos, restringem a escolha do local para instalaes produtoras de bens. Por outro lado, servios, como por exemplo os de transportes, so produzidos e consumidos simultaneamente; as empresas de servios se acham altamente dependentes da localizao de seus clientes. Quanto aos servios de informaes, eles tendem a ser altamente flexveis quanto ao local de instalao em virtude da facilidade das comunicaes eletrnicas, o caso caracterstico do servio de callcenter* cuja atividade desenvolvida pelo atendente pode estar localizada em outro estado, cidade, ou at mesmo outro pas, quando considerada a localizao da chamada do cliente.
Processo de deciso de local

Uma forma de estruturar o processo de deciso de um local pode ser conferido atravs dos passos mostrados a seguir:
Passos para a deciso de um local
1. Defina o objetivo da localizao e as variveis a ele ligadas. 2. Identifique o critrio de escolha importante: a) quantitativo econmico b) qualitatico menos tangvel 3. Descreva os objetivos para o critrio na forma de modelos, tais como: pronto de equilbrio, programao linear, anlise de fator qualitativo. 4. Crie os dados necessrios e use os modelos para avaliar os locais alternativos. 5. Escolha o local que melhor satisfaa ao critrio.
Quadro 5: Passos para a deciso de um local. Fonte: adaptado de Monks (1995).
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Mdulo 8
Fatores que influenciam na escolha do local

De uma forma bastante ampla, os fatores que influenciam a escolha de um local podem ser representados de forma sistmica, como apresentado na Figura 12.
Figura 12: Fatores que atuam na escolha de uma localizao industrial. Fonte: adaptada de Monks (1995).
Veja que na Figura 12 estes fatores vo desde a questo do local como zoneamento urbano e disponibilidade para estacionamento, passando por fatores vinculados comunidade em termos de habitao, escolas, igrejas e supermercados; de forma regional, nacional e at mesmo internacional. As entradas deste sistema devem atender aos quesitos de recursos humanos, matria-prima e capital; j as principais sadas so os impactos econmicos e no econmicos e de marketing.
Anlise do ponto de equilbrio localizacional

Uma forma de selecionar uma determinada localizao industrial utilizar o conceito de Ponto de Equilbrio, apresentado na Unidade anterior. Para utilizar este conceito vamos ao seguinte mtodo:
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Passos para a deciso de um local pelo ponto de equilbrio

1. Determine todos os custos importantes que variam com os locais. 2. Classifique os custos para cada local em custos fixos anuais (CF) e custos variveis por unidade (CV). 3. Plote os custos ligados a cada lugar em um nico grfico de custo anual versus volume anual. 4. Escolha o local com o custo total mais baixo (CT) em um volume esperado de produo (V).
Quadro 6: Passos para a deciso de um local pelo ponto de equilbrio. Fonte: adaptado de Monks (1995).
Exemplo 10 Uma determinada empresa encontrou trs locais potenciais em trs cidades diferentes. Estes locais apresentaram estruturas de custo mostradas no Quadro 7 para um produto que se espera vender a $130,00 a unidade:
Local em potencial
Cidade A Cidade B Cidade C
Custo fixo/ano
$ 150.000 $ 200.000 $ 400.000
Custo varivel/unidade
$ 75.000 $ 50,00 $ 25,00
Quadro 7: Estrutura de Custos para trs cidades.

Fonte: adaptado de Monks (1995).
Questes: Qual o local mais econmico para um volume esperado de 6.000 unidades por ano? Qual o lucro esperado se o local escolhido for usado? Para que limite de produo cada local ser melhor? As respostas dessas questes podem ser encontradas na Tabela 4 a seguir:
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Mdulo 8
Tabela 4: Anlise do local em potencial.

Valor do ponto de equilbrio Local em potencial
Custo fixo/ano
150.000 200.000 400.000
Custo varivel/ unidade

75 50 25
Para 6.000 unidades

600.000 500.000 550.000
Lucro esperado
180.000 280.000 230.000
Q (un.)
2.727 2.500 3.810
PE
354.545 325.000 495.238
Fonte: adaptado de Monks (1995).
Portanto, o local mais econmico a cidade B, pois possui o menor custo total para produzir as 6.000 unidades e o lucro esperado neste local de $280.000. J o melhor limite de produo para cada local de 2.727, 2.500 e 3.810 unidades para as cidades A, B e C, respectivamente. Avaliao do fator qualitativo Quando a escolha do local necessita levar em considerao outros fatores que no sejam somente os quantitativos, um procedimento sistemtico pode auxiliar nessa Tomada de Deciso.
Procedimento para avaliar o fator qualitativo
1. Faa uma relao dos fatores importantes. 2. Atribua um peso para cada fator, para mostrar sua importncia relativa. 3. Atribua uma escala comum para cada fator e indique qualquer mnimo. 4. Marque os pontos de cada local em potencial de acordo com a escala indicada e multiplique os pontos pelos pesos. 5. Totalize os pontos para cada local e escolha o local com o mximo de pontos.
Quadro 8: Procedimento para avaliar o fator qualitativo. Fonte: adaptado de Monks (1995).
Vejamos uma aplicao deste procedimento no seguinte exemplo:
55
Exemplo 11 Uma fbrica de vidro est avaliando quatro locais para a instalao de uma nova unidade, foram selecionados alguns fatores que devem ser considerados para a Tomada de Deciso e foram atribudos pesos para eles. Queremos fazer uma comparao de fator qualitativo para os quatro locais.
Cidades A Fator importante
Custo de produo Suprimento de m.p. Disponibilidade m.o. Custo de vida Ambiente Mercados Totais de pontos locais
Peso Valor Valor Valor Valor Peso Peso Peso Peso atribudo ponderado ponderado ponderado ponderado
0,33 0,25 0,20 0,05 0,02 0,15 50 70 55 80 60 80 16,50 17,50 11,00 4,00 1,20 12,00 62,20 40 80 70 70 60 90 13,20 20,00 14,00 3,50 1,20 13,50 65,40 40 80 70 70 60 90 13,20 20,00 14,00 3,50 1,20 13,50 58,25 40 80 70 70 60 90 13,20 20,00 14,00 3,50 1,20 13,50 50,70
Quadro 9: Fatores qualitativos importantes para a deciso de um local. Fonte: adaptado de Monks (1995).
A coluna Peso atribudo foi o peso dado a cada fator importante, note que a soma desta coluna igual a um (0,33 + 0,25 + 0,2 + 0,05 + 0,02 + 0,15 = 1,00). Aps isto, foi dada uma nota (de zero a cem) para cada fator em relao a cada cidade, ou seja, a cidade A recebeu a nota 50 para o fator custo de produo, j para suprimento de matria-prima a cidade A recebeu a nota 70, e assim por diante. Foi ento calculado o valor ponderado das notas, por exemplo, a cidade A recebeu o valor ponderado de 16,50 (0,33x50) para o fator custo de produo. Tendo sido calculados todos os valores ponderados para todas as cidades, feita ento a soma total de pontos locais; a cidade que obtiver a maior soma a cidade que dever ser escolhida segundo este critrio de avaliao. Em nosso exemplo, a cidade B.
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Mdulo 8
Programao Linear mtodo de transporte

Como voc estudou em Pesquisa Operacional, os custos de transportes de matrias-primas e produtos acabados so em geral importantes e merecem uma anlise especial. Esta anlise vem da necessidade de conhecer quais as fbricas que sero utilizadas na produo, e em que quantidades e para quais armazns de distribuio os produtos sero despachados. O problema do local pode ser formulado como um problema de minimizao do custo com transporte sujeito a satisfazer o suprimento global e os requisitos da demanda. Como voc estudou, o modelo de transporte uma variao da abordagem padro de Programao Linear e admite as seguintes condies: O objetivo minimizar os custos totais de transporte. O custo de transporte uma Funo Linear do nmero de unidades despachadas. Toda a oferta e a demanda esto expressas em unidades homogneas. O custo de remessa por unidade no varia com a qualidade remetida. O suprimento total deve se igualar a demanda total. Exemplo 12 Uma firma tem fbricas nas cidades A, B, e C, todas fabricando o mesmo tipo de painel de madeira para residncias. Os produtos so atualmente distribudos pelas fbricas das cidades 1 e 2. A empresa est pensando em acrescentar outra fbrica distribuidora na cidade 3 e calculou os custos de transporte. Vamos avaliar esta alternativa.
Lembra-se dos conceitos de Pesquisa Operacional no que diz respeito ao mtodo de transporte? Ser til para voc agora.
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Figura 13: Ofertas e demandas entre trs fbricas produtoras e distribuidoras. Fonte: adaptada de Hillier e Lierberman (1985).
Os custos de transporte de uma cidade para outra esto apresentados na Quadro 10 a seguir:
Custo de despacho fbrica distribuidora em (destino) Cidade 1
$ 10 $ 12 $8
Fbricas produtoras (origem)

Cidade 2
$ 14 $ 10 $ 12
Cidade 3
$8 $ 12 $ 10
Quadro 10: Custos de transporte entre as trs fbricas produtoras e distribuidoras. Fonte: adaptado de Monks (1995).
Seguindo o Mtodo de Transporte que voc j estudou no contedo de Pesquisa Operacional, encontre o resultado para o exemplo do Quadro 10. O menor custo de transporte para a incluso de uma nova fbrica distribuidora : 20 unidades da fbrica produtora A para a fbrica distribuidora 3 no valor de $ 8 por unidade = 20 x $8 = $ 160;
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Mdulo 8
30 unidades da fbrica produtora B para a fbrica distribuidora 2 no valor de $10 por unidade = 30 x $10 = $ 300; e 40 unidades da fbrica produtora C para a fbrica distribuidora 1 no valor de $8 por unidade = 40 x $8 = $ 320. Total = $160 + $300 + $320 = $780 Ou seja, o custo total de transporte com a incluso de uma nova fbrica distribuidora de $780. Aps a definio do local da instalao industrial, ou do local da realizao de sua festa, segue a etapa de definio de como os equipamentos, pessoas e sequncia de trabalho ocorrero de forma a atender o processo de produo da melhor forma possvel. Dependendo do tipo de produo que voc ir realizar, tero que ser tomados cuidados com os operrios, com os deslocamentos desnecessrios, com a poluio etc. Se pensarmos em uma festa, estaremos preocupados em definir onde colocar a mesa dos convidados, a equipe de som, por onde os garons iro passar entre outros detalhes. Vejamos agora como estas decises podem ser sistematizadas.
Projeto, capacidade e layout de instalaes

Os estudos referentes ao projeto, capacidade e layout das instalaes de sistemas produtivos, se seguem aos estudos de localizao. Como mostrado na Figura 14, os estudos de Capacidade referemse a trs questes principais: a capacidade de projeto, a capacidade do sistema e a estratgia operacional.
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GLOSSRIO *Drive-in termo ingls que representa um sistema de atendimento em que a pessoa no necessita sair do seu carro para ser atendida, como em postos de gasolina, lanchonetes, etc. Fonte: Elaborado pelos autores.
Figura 14: Objetivos de deciso industrial. Fonte: adaptada de Monks (1995).
Veremos com mais detalhes estes conceitos atravs deste um exemplo: Exemplo 13 Um gerente de operaes de um banco ao calcular a demanda horrio de pico em uma agncia que dispe de caixa rpido, tipo drivein*, sistema de est pensando em duas questes:
Probabilidade Relativa: lembra-se dos conceitos de Probabilidade? Para este exemplo trata-se da chance de ocorrer uma faixa limite de carros no horrio de pico.
Questo 1: atender 90% da demanda horrio de pico calculada. Questo 2: atender 120% da demanda mdia mais uma concesso de 25% para expanso. Qual a capacidade exigida para estas duas alternativas? Condies do problema: Admitir que cada caixa atende 30 carros por hora. Apresentar a demanda horrio de pico conforme os dados descritos a seguir: Nmero de carros Probabilidade Relativa% 5 55 30 10 Probabilidade Cumulativa% 5 60 90 100
Probabilidade Cumulativa a soma das probabilidades at chegar ao total de 100%.

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0<50 50<100 100<150 150<200
Mdulo 8
Questo 1: se ele quer atender a 90% da demanda horrio de pico, ele ter que atender a uma demanda de 150 carros (valor mximo do nmero de carros referente a linha de 90% cumulativo). Como cada caixa atende a 30 carros por hora temos: Nmero de caixas = 150 carros / 30 carros por hora = 5 caixas. Ou seja, ele vai precisar de cinco caixas para atender a esta demanda. Questo 2: se ele quer atender a 120% da demanda mdia mais uma concesso de 25% para expanso, ser necessrio o clculo da demanda mdia que a soma do valor mdio do nmero de carros em cada faixa de horrio pela respectiva probabilidade. Teremos ento: Demanda mdia de carros = 25 x 5% + 75 x 55% + 125 x 30% + 175 x 10 % = 97,5 carros. Como ele quer atender a 120% da demanda mdia, teremos que multiplicar este valor por 1,2. Logo, teremos o valor de 117 veculos. Agora vamos incluir mais 25% para futuras expanses. Ou seja, 117 + 25% = 146,25. Dividindo este nmero pela capacidade de 30 carros por hora, temos o valor de 4,875, arredondando para o maior valor inteiro temos uma necessidade de 5 caixas tambm. Ento esta a Capacidade de Projeto para este sistema de atendimento. Como pode ser visto na Figura 15, a Capacidade do Sistema a produo mxima de um produto que o sistema capaz de produzir, descontados por efeitos de longo prazo, componentes de produto e mercado, rigorosas especificaes de qualidade e desequilbrio inerente ao equipamento ou a mo de obra.
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Figura 15: Relao entre capacidade de projeto, sistema e produo efetiva. Fonte: adaptada de Monks (1995).
A diviso entre a Capacidade do Sistema e a produo efetiva traz como resultado a Eficincia do Sistema (ES):
Vejamos o seguinte exemplo: Exemplo 14 Uma grande companhia de seguros processa suas aplices de seguros de forma sequencial por meio de quatro centros. A companhia quer achar: Questo 1: a Capacidade do Sistema. Questo 2: a Eficincia do Sistema.
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Mdulo 8
Figura 16: Capacidade e produo da companhia de seguros. Fonte: adaptada de Monks (1995).
Questo 1: para achar a Capacidade do Sistema preciso saber qual o mximo de aplices que podem ser processadas pelo sistema como um todo. Este valor encontrado no centro de menor capacidade, neste caso o centro C, com 22 aplices. Logo, a Capacidade do Sistema de 22 aplices. Questo 2: a Eficincia do Sistema calculada pela diviso entre a produo efetiva (18 aplices ) e a Capacidade do Sistema (22 aplices). Temos ento ES = 18/22 = 0,82, ou seja, 82%.
Tipos de layout
Existem trs tipos de layout definidos como: Layout de processo (funcional): agrupam pessoas e equipamentos que realizam funes idnticas, aplicado a pequenos volumes de tarefas de acordo com o cliente, utilizam equipamentos de uso geral, e o trabalho flui de modo intermitente e por ordens isoladas. As vantagens e desvantagens do Layout de processo so apresentadas no quadro a seguir:
Vantagens
1. Sistemas flexveis para o trabalho do cliente 2. Equipamento de uso geral barato 3. Menos vulnerabilidade nas paradas 4. Promove maior satisfao de trabalho (maior diversidade e desafio).
Desvantagens
1. Manejo custoso dos materiais 2. Mo de obra especializada de alto custo 3. Maior custo de superviso por empregado 4. Pouca utilizao do equipamento 5. Controle de produo mais complexo (por exemplo, programao e controle de estoque).
Quadro 11: Vantagens e desvantagens do layout de processo (funcional). Fonte: adaptado de Monks (1995).
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Layout de produto: rene os operrios e equipamentos de acordo com a ordem de operaes realizadas no produto. Utilizam transportadores (linhas de montagem) e equipamentos automatizados que produzem grandes quantidades de poucos itens (por exemplo: refrigerador). As vantagens e desvantagens do Layout de produto so as seguintes:
Vantagens
1. Grande utilizao de pessoal e equipamento 2. Baixo custo de manejo de materiais 3. Mo de obra no especializada de baixo custo 4. Menor estoque de obra em andamento.
Desvantagens
1. Sistema inflexvel (a menos que tenha sido criado para flexibilidade) 2. Equipamento especializado de alto custo 3. Operaes interdependentes 4. Tarefas montonas e enfadonhas.
Quadro 12: Vantagens e desvantagens do layout de produto (linha). Fonte: adaptado de Monks (1995).
Layout de posio fixa: so disposies em que a mo de obra, os materiais e os equipamentos so levados ao local da obra. Atende a construo civil, agricultura, minerao entre outros. Os bons layouts minimizam os custos improdutivos como o manejo de materiais e armazenagem. A anlise de layout tem de ser concentrada basicamente em dois pontos: Layouts de processo: tentam minimizar os custos de manuseio de materiais, dimensionando e localizando os departamentos de acordo com o volume e fluxo dos produtos. Layouts de produto: tentam maximizar a eficincia do operrio agrupando as atividades de trabalho sequencial em estaes (ou postos) de trabalho, que fornecem uma alta utilizao da mo de obra e de equipamento com um mnimo de tempo ocioso. Mtodos de Layout de processo (funcional) Os mtodos de Layout de processo tm como objetivo localizar os departamentos que tm alta interao, dando como resultado um
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Mdulo 8
fluxo mnimo de materiais (ou de pessoal) para os departamentos noadjacentes. Os mtodos de projeto de Layout de processo se concentram na quantidade de material a ser deslocada e na distncia de deslocamento. Existem quatro mtodos: Abordagem Grfica Simples Anlise da Sequncia de Operaes Anlise da Distncia de Carga Planejamento Sistemtico de Layout.
A abordagem grfica simples busca minimizar os fluxos no adjacentes.
Exemplo 15 Uma firma eletrnica arrendou uma instalao com seis reas de produo (A, B, C, D, E e F) que tem o nmero de deslocamentos por dia, entre os departamentos, como mostrados a seguir. Faa um layout dos seis departamentos e minimize os fluxos no-adjacentes.
Quadro 13: Nmero de mudanas entre os setores. Fonte: adaptado de Monks (1995).
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O mtodo da Abordagem Grfica sSimples pode ser melhor entendido atravs das seguintes etapas: Primeira etapa: determinar quais departamentos tem ligaes mais frequentes. Veja que para o departamento A, o nmero de ligaes 5, uma ligao tendo A como origem, e 4 ligaes tendo A como destino, esta marcada no quadro 13, anterior. O nmero do quadro est correto? Este valor obtido somando o nmero de entradas em cada linha e coluna como podemos ver no Quadro 14:
Quadro 14: Nmero de ligaes nos departamentos. Fonte: adaptado de Monks (1995).
Segunda etapa: localizar os departamentos mais ativos em posies centrais. Terceira etapa: usar o mtodo de tentativa e erro para localizar os outros departamentos. Quarta etapa: se os fluxos no-adjacentes ainda existirem, tentar minimizar o nmero de unidades que fluem para as reas no-adjacentes. Portanto, em nosso caso, o layout possvel seria o seguinte:
Figura 17: Configurao do layout para a firma de eletrnica Fonte: adaptado de Monks (1995).
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Mdulo 8
A Anlise da Sequncia de Operaes um refinamento em relao Abordagem Grfica Simples. utilizada uma medio ponderada de distncia-carga. Em seguida, atribui-se um fator de distncia igual a 1 aos departamentos adjacentes, e valores inteiros maiores que 1 dependendo a quantas linhas e colunas esto um do outro. Os departamentos so ento escolhidos minimizando a soma da carga vez a distncia para a matriz inteira. A Anlise da Distncia de Carga avalia layouts alternativos na base da soma da distncia real em metros para cada alternativa. O layout com a menor carga vez a distncia total, ou a carga vez o custo total a melhor escolha. Os custos so geralmente uma Funo Linear da distncia, a menos que os custos de carga e descarga sejam computados separadamente. Vejamos o seguinte exemplo: Exemplo 16 Uma instalao que ser usada para produzir um nico produto tem trs departamentos (A, B e C) que precisam ser abrigados em um desenho. Os fluxos de carga entre os departamentos e as distncias de deslocamento entre si so dados na Tabela 5 a seguir. Alm disso, so mostrados dois layouts opcionais de tentativa e erro. Calcule os dois layouts em uma base de carga-distncia e identifique o layout preferido. Admita que o custo para transportar esse produto seja de $1 por carga-m.
Tabela 5: Tabela de carga entre os departamentos.
Fonte: adaptada de Monks (1995).
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Figura 18: Opes de layout para os departamentos. Fonte: adaptada de Monks (1995).
Soluo do exemplo: Para o layout da opo 1 temos: Carga-distncia = 30x10+25x10+20x10+40x14+15x10+50x14 = 2160 Para o layout da opo 2 temos: Carga-distncia = 15x10+50x10+30x14+25x10+20x14+40x10= 2000 Portanto, o layout que possui a menor carga-distncia a opo 2. Planejamento Sistemtico de Layout uma abordagem generalizada do layout, criada por Richard Muther (1978). Esta abordagem utiliza Para saber mais *Richard Muther o fundador da IHPP, Richard uma matriz para expor os pesos da imMuther & Associates, e Muther Internacional. Richard Muther detm MS graus de bacharel e do Massachusetts Institute of Technology. Ele recebeu um doutoramento honorrio SCD (HC) da Universidade de Lund, na Sucia. um profissional registrado Certified Engineer e Consultor de Gesto e amplamente respeitado como um consultor de gesto e engenharia industrial, e tem sido chamado de o pai da planificao sistemtica. Disponvel jun. 2009.
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portncia relativa da distncia entre os departamentos, conforme a Figura 19 demonstra atravs de um diagrama de DEPARA.
em:
<www.ihpp.org/
Richard_Muther_biography.html>. Acesso em: 30
Mdulo 8
Figura 19: Diagrama DE-PARA. Fonte: adaptada de Monks (1995).
Layout de produto o balanceamento da linha de montagem Para o layout de produto utilizamos o balanceamento de uma linha de montagem que busca a diviso das atividades de trabalho sequencial em postos de trabalho, a fim de obter uma alta utilizao da mo de obra e do equipamento. A durao do trabalho em que um componente permanece em cada posto chamado de tempo de ciclo (TC). O procedimento para analisar os problemas de Balanceamento de Linha inclui: A determinao do nmero de postos e o tempo disponvel em cada posto. O agrupamento das tarefas isoladas em volumes de trabalho em cada posto. A avaliao da eficincia do agrupamento. Um equilbrio eficiente minimizar o tempo ocioso. Na Figura 20, apresentamos alguns layouts da Linha de Montagem de produtos com as suas respectivas vantagens e desvantagens.
Veja o Captulo 5 do livro Administrao da Produo, de autoria de Monks (1987), para conhecer o clculo do tempo do ciclo.
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Figura 20: Layouts de linhas flexveis. Fonte: adaptada de Monks (1987).
Figura 21: Layouts de linhas flexveis (continuao). Fonte: adaptada de Monks (1987).
O arranjo fsico em clulas de manufatura

A competitividade internacional e a demanda do mercado por respostas rpidas tm levado muitas empresas a considerar abordagens no tradicionais para o projeto e controle de sistemas de manufatura. Uma das abordagens considerada a aplicao de tecnologia de grupo, descrita como reconhecer e explorar similaridades de trs maneiras diferentes:
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Mdulo 8
executando atividades semelhantes simultaneamente; padronizando tarefas semelhantes; e armazenando e recuperando eficientemente as informaes sobre problemas repetitivos. Em essncia, a tecnologia de grupo tenta decompor os sistemas de manufatura em vrios subsistemas, ou, grupos controlveis. Uma importante faceta da "tecnologia de grupo" o desenvolvimento de uma sistema de manufatura celular em que partes similares so agrupadas em famlias, e mquinas so agrupadas em clulas. Uma clula ideal: independente, ou seja, famlias de partes so completamente produzidas dentro da clula; tem tempo de preparao balanceado; e requer retrocesso mnimo na produo. O resultado a simplificao do sequenciamento, do controle, e da implementao de automao. Os sistemas de clulas de manufatura proporcionam benefcios como a reduo dos tempos de preparao da entrada de material e sada de produto ( throughput ), do manejamento de material, bem como contribui para o aumento da qualidade do produto final. (RIBEIRO FILHO, 1998)
Decises sobre o projeto e o composto de produtos

Para tomar decises sobre o projeto e o composto de produtos importante ter em mente que os produtos podem ser bens ou servios, que os processos so os meios (habilidades e equipamentos) usados para produzi-los, que os insumos vm tanto do ambiente de mercado externo quanto do ambiente de tcnica interna, e que a administrao deve desenvolver e satisfazer as necessidades do cliente usando os recursos disponveis e as capacidades tecnolgicas da empresa. A an71
lise e projeto de produto e processo seguem uma lgica conforme a Figura 22 a seguir.
Figura 22: Anlise e projeto de produto e processo. Fonte: adaptada de Monks (1995).
Podemos diferenciar o Planejamento de Bens e Servios nos seguintes aspectos: O Planejamento de bens geralmente mais formalizado, seus projetos e desenhos de engenharia e padres de qualidade tendem a ser especificados mais minuciosamente, e o ambiente de fabricao tipicamente isolado do consumidor. As atividades de servio, por sua vez, tendem a ser mais flexveis em sua produo e geralmente ocorre na presena do consumidor e no h a formao de estoque. Outro aspecto importante quanto aos produtos o seu ciclo de vida. A maioria dos produtos passa pelos estgios: Introduo, Expanso, Maturidade e Declnio. O conhecimento do padro geral ajuda os planejadores a prever a demanda e a manter uma combinao vivel de produtos na linha de produo. A Figura 23 mostra a evoluo do ciclo de vida de um produto.
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Mdulo 8
Figura 23: Grfico do ciclo de vida. Fonte: adaptada de Monks (1995).
O projeto de um produto a estruturao das partes componentes ou atividades de maneira que, como uma unidade, ele possa fornecer um valor especfico. A especificao do produto tipicamente uma funo de engenharia. Nas indstrias de servios, a especificao do produto consiste em um requisito ambiental para ser mantida ou um procedimento a ser seguido. Os custos de projeto, produo e marketing so reduzidos pela Padronizao e Simplificao do produto. A Padronizao inclui artigos de produo em um padro comumente aceito para assegurar a permutabilidade e/ou o nvel de qualidade do produto. Torna a produo em massa e a sua manuteno mais fceis, no entanto, limita as opes disposio do consumidor. A Simplificao, por sua vez, ocorrer para produzir as variedades desnecessrias na linha de produtos debatendo-as com o nmero e a variedade dos produtos apresentados. Entre os agrupamentos de linhas de produtos, as decises devem ser feitas para escolher quais as combinaes de produtos a produzir (ou que processo usar) em vista do custo, capacidade e outras limitaes. A Programao Linear uma tcnica til para auxiliar nas decises de composto de produtos. Veja o seguinte exemplo: Exemplo 17 Uma firma produz produtos de limpeza de automvel X e polidor Y, e obtm lucro de $10 em cada lote de X e $30 em cada lote de Y. Ambos os produtos exigem o seu processamento atravs das mesmas mquinas A e B, mas X requer 4 horas em A e 8 em B ao passo que Y
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requer 6 horas em A e 4 em B. Durante a semana, A e B tm 12 e 16 horas de capacidades disponveis, respectivamente. Considerando que exista demanda para ambos os produtos, quantos lotes de cada item devem ser produzidos para obter o Lucro timo Z? Calcule este problema com os conhecimentos que voc obteve em Pesquisa Operacional. Este caso pode ser montado como um Modelo de Programao Linear. Max Z = $10X+$30Y. Sujeito a 4X+6Y < 12 8X+4Y < 16 X> 0 e Y > 0 Resposta: o Lucro timo obtido no produzindo o produto X e produzindo dois lotes do produto Y, com um Lucro timo de $60,00.
Atividades de aprendizagem
1. Um fornecedor de equipamentos para carros deseja instalar um nmero suficiente de fornos para produzir 400 mil peas por ano. O forno produz uma pea a cada 2 minutos, porm, tem um defeito sistemtico de produo que gera perdas de 6%. Quantos fornos instalados sero necessrios para a produo pretendida, se cada um acha-se disponvel durante 1800 horas (de capacidade) por ano? 2. Calcule com base no Mtodo de Transporte, o problema apresentado no Exemplo 12, na pgina 57 deste livro. 3. Pesquise e identifique alguns Layouts de fabricao conforme a Figura 20, na pgina 70 deste livro. 4. Calcule o problema apresentado no Exemplo 17, na pgina 73, utilizando os conhecimentos que voc obteve em Pesquisa Operacional.
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Mdulo 8
5. Considere que voc ir planejar uma grande festa e precisa definir a localizao das suas instalaes. Faa uma lista com pelo menos cinco itens da festa (mesa para os convidados, equipe de som, etc.) e desenhe o layout da festa.
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Planejamento Planejamento da da Produo Produo
UNIDADE
Objetivo
Nesta Unidade sero apresentados os conceitos de Planejamento da Produo e Anlise de Processos, Produo e Controle de Estoque, Planejamento Agregado e Programao da Produo; todos baseados no livro: Administrao da Produo de Joseph Monks (1987).
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Mdulo 8
Planejamento da Produo e Anlise de Processos
Caro Aluno, Na Unidade anterior voc aprendeu a localizar sua empresa e a dispor internamente suas atividades e equipamentos de modo a contribuir para que as atividades a serem executadas ocorram da melhor forma possvel. Pois bem, tendo a localizao e o arranjo fsico definidos, a prxima etapa planejar como sero desenvolvidas as atividades para a execuo da produo, que como vimos, tanto pode ser de um produto como de um servio. A execuo das atividades de produo sero estudadas atravs do Planejamento da Produo, da Anlise de Processos, da Produo e Controle de Estoque, do Planejamento Agregado e da Programao da Produo. Como voc ir verificar, estes conceitos so extremamente teis para as Tomadas de Deciso, desde quando e quanto comprar uma matria-prima para produo at saber quantos funcionrios so necessrios para realizar uma atividade de produo ou de um servio, alm claro, de outras questes que voc ir identificar ao longo desta Unidade.
O Planejamento de Processos consiste na execuo de um sistema de trabalho que produza, nas pocas adequadas e dentro de custos aceitveis, os produtos nas quantidades exigidas. As atividades de Planejamento de Processos esto relacionadas com: o tipo de fluxo de trabalho e o projeto de centros de trabalho. Existem dois tipos de Sistemas de Produo: intermitentes e contnuos. Os sistemas intermitentes so usados para produzir pequenas quantidades (ou lotes), de vrios itens diferentes nos equipamentos, para fins relativamente comuns. Os equipamentos e o pessoal de processamento ficam localizados de acordo com a funo, e os produ79
tos fluem por meio de instalaes e projetos irregulares. Os bens ou servios so geralmente sob encomenda, de acordo com o pedido do cliente. J os sistemas contnuos so usados para produzir grande quantidade de um nico item (ou relativamente poucos itens) em equipamentos especializados, seguindo um determinado caminho. Estes itens seguem uma seqncia de produo semelhante. Os roteiros e as programaes se concentram no controle de fluxo que governam a taxa de matrias-primas e produtos acabados. Os sistemas flexveis de produo so auxiliados por um computador de sistemas contnuos, e so usados para produzir uma grande quantidade de produtos sob encomenda em equipamentos altamente especializados. Exigem mais investimento de capital mas operam com um custo reduzido de mo de obra. Este tipo de sistema tem a possibilidade de combinar as vantagens de layouts (processos) irregulares com as vantagens de velocidade dos layouts (linha de produo) contnuos. Para planejar e controlar os processos de transformao so utilizados recursos teis como grficos de montagem e fluxogramas de processo. Os grficos de montagem mostram os requisitos de material e a sequncia de montagem dos componentes, eles utilizam smbolos padronizados: { para operaes e para inspees. Os fluxogramas de processo utilizam smbolos semelhantes aos dos grficos de montagem, mas agregam atividades no produtivas de transporte (), demora (D), e armazenagem (V). Alm disso, registram tambm o tempo e distncia deslocada.
Figura 24: Exemplo de um fluxograma de processo. Fonte: adaptada de Monks (1995).

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Mdulo 8
Grficos de atividades e grficos homem-mquina

Os grficos de homem-mquina so instrumentos utilizados para registrar as atividades simultneas de um operrio e do equipamento que ele maneja. Eles ajudam a identificar o tempo improdutivo e os custos de operrios e de mquinas. Os grficos permitem a anlise das combinaes alternativas de homem-mquina e a determinao do plano mais eficaz. Os grficos homem-mquina mostram o tempo exigido para completar as tarefas que compem um ciclo de trabalho. Um ciclo de trabalho o avano de tempo exigido para executar uma completa combinao de atividades de trabalho. Vrias atividades homemmquina so caracterizadas por uma sequncia de carga e descarga. A durao do tempo registrado no grfico deve comear no incio da operao at que se alcance um ciclo de equilbrio. Exemplo 18 Esperamos que um operador leve dois minutos para carregar e 1 minuto para descarregar uma mquina de moldagem. Existem diversas mquinas executando esta atividade. Vamos construir o grfico homem-mquina para o caso de um operrio e duas mquinas na situao mais eficiente. Considerando que a durao da operao de 4 minutos e os custos respectivos so de $8 por hora para o operador e $20 por hora para cada mquina, perguntamos: Qual a durao do ciclo? Qual o tempo improdutivo do operrio por ciclo? Qual o tempo improdutivo total por ciclo para ambas as mquinas? Qual o custo total por hora? Qual o custo total por ciclo? Qual o custo do tempo improdutivo por hora?
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O Quadro 15 apresenta o grfico homem-mquina para este problema.
Quadro 15: Grfico homem-mquina Fonte: adaptado de Monks (1995)
Verificamos no grfico que a durao do ciclo de 7 minutos, com um tempo improdutivo de 1 minuto para o operrio e no h tempo improdutivo para as mquinas. O custo por hora de $ 8 do operador e mais $20 para cada mquina, ou seja, o custo total por hora = $8 + 2 x $20 = $48,00. Se o tempo de ciclo de 7 minutos, em uma hora poderemos realizar 8,57 ciclos (= 60 /7). Portanto, o custo total por ciclo ser $ 5,6 (= 48/8,57). O custo do tempo improdutivo por hora somente o custo de um minuto por ciclo do operrio, como temos 8,57 ciclos, o operrio fica ento 7 minutos ocioso em uma hora, isto nos leva a um custo de $0,93 do tempo improdutivo (= $8 x 7/60).
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Mdulo 8
Seleo de equipamentos (paradas de mquinas)

As decises do Planejamento de Processos em geral referem-se seleo da capacidade de equipamentos para produzir um nvel especificado de produo. Quando os custos de processamento de formas alternativas de trabalho podem ser distribudos em seus componentes de custos fixos e variveis, a alternativa mais econmica a que possui o menor custo no volume esperado. Exemplo 19 Os suportes para um gerador eltrico podem ser processados em quaisquer das trs mquinas conforme os custos mostrados na Tabela 6.
Tabela 6: Custos de produo.
Mquina X
Custo Fixo por preparao (FC) Custo varivel por unidade (CV) $100 3
Mquina Y
$200 2
Mquina Z
$600 1
Consideraremos os dados especificados na Tabela 6 para saber quais mquinas devem ser usadas para lotes de produo de at 500 unidades (Q). Calcularemos o custo total de produo em cada mquina e selecionaremos a que possuir o menor custo total. CT = FC + CV(Q) CTX = 100 + 3(500) = $1600 CTY = 200 + 2(500) = $1200 CTZ = 600 + 1(500) = $1100 (mquina de menor custo). Para 500 unidades a mquina Z apresenta o menor custo total.
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Produo e Controle de Estoque, mtodos de previso

A Produo e o Controle de Estoque (PCE) orientam o fluxo de produtos desde a previso inicial da demanda at a entrega final de servios e bens acabados. As previses do empresa estimativas vitais da demanda do ambiente de mercado. As quantidades de produto so planejadas e programadas em um nvel total. Os nveis de estoque existentes e de reserva tambm so avaliados. Os planos para satisfazer as necessidades de material adicional e de capacidade so formulados e avaliados. Se os materiais pudessem ser programados para chegar quando necessrios e a capacidade suficiente existisse nos centros de trabalho, os pedidos seriam liberados e as atividades de produo, realizadas. Os conceitos de prioridade e capacidade nestes estudos so muito importantes para o Administrador. As prioridades provm do ambiente de mercado e se referem ao grau de importncia atribudo aos materiais. J as capacidades referem-se s disponibilidades de mo de obra e equipamento para processar as tarefas programadas. O eficaz planejamento e controle das prioridades e capacidades a chave de um sistema de produo bem sucedido. As previses so avaliaes de ocorrncias de eventos futuros incertos. O propsito da previso usar a melhor informao disponvel para dirigir atividades futuras em direo s metas da empresa. A preocupao principal com a previso da demanda, mas existem outras previses, tais como: preos de material; custo de mo de obra; taxas de juros e rendimentos. O nvel timo de previso aquele cujo custo de execuo de um mtodo de previso compensa exatamente o custo de operao, isto em decorrncia de se trabalhar com uma previso inferior ou inadequada. medida que a atividade de previso aumenta, os custos para a reunio e anlise de dados aumentam, assim como os custos de controle do sistema. Por outro lado, as previses de qualidades inferiores podem resultar em custos no previstos de mo de obra, material
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Mdulo 8
e de capital. As atividades de previso so funes do tipo: previso (demanda, tecnologia), horizonte do tempo (curto, mdio e longo prazo), base de informaes disponveis e metodologia empregada (qualitativa ou quantitativa). As previses de demanda so baseadas em tendncias no aleatrias, com uma concesso para componentes aleatrios. J as previses para grupos de produtos tendem a ser mais precisas para produtos nicos, e as previses para curto prazo so mais precisas do que para longos prazos. Vamos conhecer alguns mtodos de previso.
Mtodos de opinio e discernimento

Algumas previses so largamente intuitivas e geralmente consistem em: previses por representantes de vendas individuais, previso por nveis de diviso ou administrao da produo, e clculos conjuntos de pessoal de venda e gerentes de linha de produtos. Todos esses mtodos podem incluir prtica e viso pessoal previso, contudo, distingui-se de um indivduo a outro. Estudos de mercado confiam em respostas do consumidor o que no sempre seguro.
Mtodos e sries temporais

Uma srie temporal um grupo de observaes de uma varivel no tempo. geralmente catalogada para mostrar a natureza da dependncia do tempo. Os componentes de uma Srie Temporal so geralmente classificados como: Tendncia T, Cclica C, Sazonal S, Aleatria ou irregular R. A tendncia um movimento gradual e direcional de longo prazo nos dados (aumento ou declnio). Os fatores cclicos so oscilaes de longo prazo ao redor da linha de tendncia, e so geralmente associados aos ciclos de negcios. Os efeitos sazonais so variaes semelhantes ocorrendo durante perodos correspondentes. Os componentes aleatrios so efeitos espordicos em virtude de chances e ocorrncias raras. Eles so residuais depois de removidas as variaes de tendncias cclicas e sazonais.
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Pesquise e encontre produtos que seguem cada um destes componentes da Srie Temporal.
Os trs mtodos utilizados para descrever uma Tendncia so: Mdia Mvel, Curva Mo Livre e Mnimos Quadrados. Vamos conhecer agora o clculo de Tendncia (T) atravs da Mdia Mvel. Uma Mdia Mvel obtida somando-se e tirando-se uma mdia dos valores de um dado nmero de perodos, eliminando a cada vez o valor mais velho e adicionando o mais recente. Toda vez que a Mdia Mvel atualizada, o novo valor calculado torna-se a previso para o prximo perodo.
Exemplo 20 Considerando os embarques (em toneladas) apresentados na Tabela 7 de tubos soldados por um produto de alumnio fabricantes de mquinas, vamos calcular os embarques para o 12 ano por uma Curva Mo Livre e computar a Mdia Mvel de 3 anos, depois utilizaremos o resultado para prever os embarques no 12 ano.
Tabela 7: Embarques de tubos de alumnio.
Ano
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Embarques (ton.)
2 3 6 10 8 7 12 14 14 18 19
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Mdulo 8
A Mdia Mvel prevista para o ano 12 seria de 17 toneladas.

Tabela 8: Mdia Mvel de 3 anos.
Ano
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Embarques (ton.) Total mvel de 3 anos Mdia mvel de 3 anos

2,0 3,0 6,0 10,0 8,0 7,0 12,0 14,0 14,0 18,0 19,0 11,0 19,0 24,0 25,0 27,0 33,0 40,0 46,0 51,0 3,7 6,3 8,0 8,3 9,0 11,0 13,3 15,3 17,0
As Mdias Mveis removem as flutuaes enquanto preservam o padro geral de dados. Elas podem ser aplicadas a qualquer dado, mas no geram valores para os finais das sries de dados nem produzem uma equao de previso. A Mdia Mvel ponderada permite que os valores mais recentes sejam salientados modificando-se os pesos atribudos a cada componente da mdia:
Se um peso 3 atribudo ao ano 11, 2 ao ano 10 e 1 ao ano 9, a Mdia Mvel ponderada ser de 17,8 toneladas.
ndices de Sazonalidade (SI)

uma proporo que descreve uma variao peridica em relao ao valor de Tendncia relativo a um dado instante. Os analistas usam com frequncia um mtodo de proporo na Mdia Mvel para tabular dados em termos mensais com o intuito de amortecer as
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flutuaes Sazonais. Os valores mensais reais so, ento, comparados com a mdia mvel centrada no ms real. Calcula-se a mdia das propores obtidas para o mesmo ms, que multiplicada pelos valores de tendncias previstas, a fim de se obter os valores de previses peridicas devidamente corrigidas, do efeito sazonal. Previso de Sazonalidade = ndice de Sazonalidade (previso) Ys = (SI)Yc
Controles de previso
Uma medida simples de erro de previso a de computar o desvio entre os valores reais e os de previso. Os erros de previso individuais so em geral resumidos em uma estatstica.
O clculo de DMA pode ser continuamente atualizado usando uma tcnica de Mdia Exponencial. DMAt = (atual previsto) + (1 ) DMA t1 Quando o desvio mdio DMA dividido em desvio cumulativo (atual-previsto), o resultado um sinal de seguimento.
Exemplo 21 Os sinais de seguimento so um meio de controlar o grau em que uma previso est prevendo dados reais. Eles exprimem o desvio cumulativo, tambm chamado de soma corrente de erros de previso em termos de nmero de desvios mdios. Os limites de ao para os sinais de seguimento vo, em geral, de 3 a 8. Quando o sinal vai alm desse limite, a ao corretiva pode ser necessria. Um item de alto
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Mdulo 8
valor de ao tem um limite de sinal de seguimento de 4 e tem sido previsto como mostrado na Tabela 9.
Tabela 9: Tabela de previso de demanda de um item.
Perodo
1 2 3 4 5 6
Real
80 92 71 83 90 102
Previso
78 79 83 79 80 83 Totais =
Erro (A-P)
2 13 -12 4 10 19 36
|Erro|
2 13 12 4 10 19 60
(Erro)^2 (A-P)^2
4 169 144 16 100 361 794
Vamos computar o sinal de seguimento e indicar se alguma ao corretiva adequada. Neste caso, temos DMA = 60/6 = 10 e o sinal de segmento = 36/ 10 = 3,6. Portanto, no h necessidade de ao corretiva. Calcule os valores encontrados na Tabela 6 em uma planilha eletrnica ou mo.
Grficos de Controle
O Grfico de Controle um segundo modo de controlar o erro de previso.
Os limites de controle so estabelecidos em 2 ou 3 desvios da Mdia de Previso. Exemplo 22 Computados os limites de controle 2SP para as informaes dadas anteriormente, ser que todos os erros de previso esto entre esses limites? Vamos reescrever a Tabela 9 incluindo a coluna com o clculo do erro de previso SP.
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Tabela 10: Clculo dos limites de controle.

(I) Perodo Real
1 2 3 4 5 6 80 92 71 83 90 102
(II) Sp
9,25 10,23 9,07 9,25 11,46 18,49 20,46 18,14 18,50 22,92
(Erro)^2 Previso Erro (A-P) |Erro| (A-P)^2

78 79 83 79 80 83 Totais = 2 13 -12 4 10 19 36 2 13 12 4 10 19 60 4 169 144 16 100 361 794
2Sp
Fonte: Elaborada pelos autores.
Quando comparamos a coluna de erro (I) com a coluna do erro 2Sp (II), verificamos que os erros de previso esto entre esses limites. As previses devem ser suficientemente exatas e flexveis para planejar futuras atividades. Os mtodos de baixa preciso geralmente podem ser suficientes. Os mtodos de maior preciso custam mais para projetar e implantar. As previses a longo prazo so usadas para localizao e determinao de capacidade; as decises de novos produtos exigem tcnicas com horizontes de longo prazo. As previses de curto prazo tais como mo de obra, produo e controle de estoque, podem confiar em dados histricos recentes.
O Processo de Compra
O Processo de Compra trata da aquisio de bens ou servios em troca de fundos. A compra feita por profissionais que tm conhecimento especializado sobre: linhas de produtos selecionados, especificaes de engenharia, contratos, normas de embarques etc. O Processo de Compra segue o seguinte fluxograma apresentado na Figura 25.
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Mdulo 8
Figura 25: Processo de compra. Fonte: adaptada de Monks (1995).
As responsabilidades do departamento de compras so as seguintes: Identificar e criar fontes de suprimento. Escolher fornecedores e negociar contratos. Manter relaes de trabalho e controlar o desempenho do vendedor. Avaliar a economia de oferta e demanda e iniciar estudos de fabricao versus compra. Manter um banco de dados do sistema de suprimento. A escolha de fornecedores uma das tarefas mais importantes e tem como principais preocupaes os seguintes fatores: preo, entrega, quantidade, qualidade, servio, manuteno, apoio tcnico, estabilidade financeira, e condies de compra. Em alguns casos, os fornecedores so classificados sob vrios critrios, que recebem pesos variando de 1 a 10: Ponderao esperada= (pesos x valor de critrio)
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Exemplo 23 Uma repartio municipal tem quatro fornecedores para os medidores de consumo de energia eltrica. O computador da empresa identificou uma situao de baixo estoque e precisa emitir uma recomendao de compra aos responsveis com base nos critrios relacionados na Tabela 11. Qual ser a classificao que o computador dar aos respectivos vendedores?
Tabela 11: Tabela de critrios para a escolha de fornecedores.
Fornecedor Avaliao de importncia Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor (A) (B) (C) (1-10) (D)
6 3 4 1 1 8 2 0,4 0,7 0,8 0,5 0,6 0,5 0,5 0,4 0,7 0,9 0,3 0,4 0,6 0,4 0,6 0,3 0,2 0,2 0,3 0 0,3 0,7 0,2 0,3 0,2 0,3 0,9 0,3
Critrios
1. Preo 2. Servio de campo 3. Contabilidade de entrega 4. Tempo de entrega 5. Facilidade de manuteno 6. Adaptabilidade leitura automtica por computador 7. Vida do produto
Soluo: Somaremos as contagens de pesos para cada vendedor em potencial e elaboraremos uma lista de classificao. Fornecedor A=6(0,4)+3(0,7)+4(0,8)+1(0,5)+8(0,6)+2(0,5)+3(0,5)=15,50 B=6(0,4)+3(0,7)+4(0,9)+1(0,3)+8(0,4)+2(0,6)+3(0,4)=14,00 C=6(0,6)+3(0,3)+4(0,2)+1(0,2)+8(0,3)+2(0,0)+3(0,3)=8,80 D=6(0,7)+3(0,2)+4(0,3)+1(0,2)+8(0,3)+2(0,9)+3(0,3)=11,30 A classificao : Fornecedor A com 15,50 pontos Fornecedor B com 14,00 pontos Fornecedor D com 11,30 pontos Fornecedor C com 8,80 pontos
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Mdulo 8
Decises sobre comprar versus fabricar

Estas decises incluem consideraes tanto econmicas quanto no econmicas. Economicamente, um item um candidato para a produo interna quando a firma tiver capacidade de produo, ou o valor do componente for bastante alto para cobrir os custos variveis de produo. Os baixos volumes de consumo favorecem a compra, que quase no alteram os custos fixos. Os fatores menos econmicos e seus trs aspectos principais so: Entradas: Disponibilidade de fundos e de pessoal habilitado. Disponibilidade e volume de suprimento de terceiros. Desejo de fontes alternativas de suprimentos. Desejo de expanso em uma nova linha de produtos. Necessidade de controlar os prazos de entrega. Impacto sobre a flexibilidade da produo. Processamento: Preferncias do empregado e interesses de estabilidade. Desejo de criar instalaes de Planejamento e Desenvolvimento P&D. Necessidade de controlar segredos comerciais. Sada: Necessidade de controlar a qualidade ou a confiabilidade. Impacto da confiana e reciprocidade sobre os clientes. Exemplo 24 Uma firma produz peas que so vendidas em todo o pas em embalagens que so normalmente compradas por $0,70 (preo) cada. A demanda anual depende em grande parte das condies econmicas, porm clculos de longo prazo so mostrados no quadro a seguir. Se a prpria firma produzir as caixas, ela precisar renovar uma rea
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de trabalho existente e comprar uma mquina de moldagem, o que resultar em custos fixos anuais de $8.000(FC). Os custos variveis para o trabalho, os materiais e as despesas gerais so avaliados em $0.50 (VC) por caixa. Considerando os dados:
Demanda
20.000 30.000 40.000 50.000 60.000
Chance %
10 30 40 15 5
A firma deve fabricar ou comprar as caixas? A que volume de produo mais lucrativo produzir internamente do que comprar de um fornecedor externo? Soluo do Exemplo Primeiro, vamos determinar o volume esperado anual: Custo esperado para produzir: TC = FC + VC (V) 8.000+($0,50)(37.500) = $26.750 Custo esperado para comprar: TC = (preo) (V) = ($0,70)(37.500) =$26.250
Demanda D
20.000 30.000 40.000 50.000 60.000
Chance P
0,10 0,30 0,40 0,15 0,05 Total (V)
D.P(D)
2.000 9.000 16.000 7.500 3.000 37.500
Assim, considerando a demanda mdia, mais interessante comprar do que produzir as caixas.
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Mdulo 8
O ponto de equilbrio o volume de produo em que os custos totais para fabricar se igualam aos custos totais para comprar: CT para fazer = CT para comprar CF + CV(V) = P(V) $8.000 + ($0,50)(V) = ($0,70)V $0,20V = $8.000 V = 40.000 unidades
Figura 26: Ponto de Equilbrio entre fabricar e comprar. Fonte: adaptado de Monks (1995).
O volume mais interessante para se produzir as embalagens o acima de 40.000 unidades.
Decises de quantidade de compra: modelo de perodo nico

Em um sentido econmico, as firmas devem comprar e conservar materiais at que o lucro marginal de compr-los e conserv-los se iguale ao custo marginal (LM=CM). Porm, a receita marginal incremental (RM) de cada item durante um perodo nico uma funo da possibilidade ou probabilidade, de os itens serem demandados P(D) durante aquele perodo. (RM). P(D) = CM
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P(D) = medida de possibilidade de venda, em que o ganho incremental pela venda de um item compensa exatamente o custo incremental pela compra e manuteno. Assim:
Vamos entender melhor este conceito atravs do seguinte exemplo: Exemplo 25 Um item que custa $6 para ser produzido, vendido por $10, e tem uma probabilidade cumulativa avaliada de distribuio de demanda durante o perodo como o mostrado a seguir: N de unidades 1 2 3 4 5 6 7 8
P(venda) > (esta un.) 1,00 0,92 0,82 0,75 0,62 0,40 0,15 0,10 Quantas unidades devem ser pedidas?
O modelo de perodo nico

A anlise marginal ou incremental pode ser aplicada a estoques de perodo nico, em uma tentativa de equilibrar os custos de manuteno de estoques excessivos (Cee = estoque excessivo) contra os custos de oportunidade de se ter muito pouco estoque (Cei = estoque insuficiente). O modelo de perodo nico se aplica a situaes em que os itens no so normalmente mantidos em estoque para uso futuro, ou em situaes nas quais existe uma multa se isto for feito. As hipteses para esse modelo so: A demanda pode ser calculada. A quantidade de compra limitada e no pode ser aumentada alm da quantidade inicial.
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Mdulo 8
Existem custos para se manter estoques excessivos ou insuficientes. O Ponto timo de equilbrio aquele em que o custo esperado de estoque insuficiente CeiP(D) iguala o custo esperado de excesso de estoque Cee[1-P(D)]. Na expresso a seguir, P(D) a probabilidade cumulativa de que o nvel de demanda ser um dado nvel de unidades pedidas, d.
Manuseio, armazenagem e recuperao de materiais

Eis as diretrizes para o manuseio de materiais: planejar o manuseio como um sistema completo; minimizar o volume e a frequncia do manuseio; otimizar o volume e o peso da carga; usar fluxos constantes, rpidos e diretos; minimizar o tempo ocioso do equipamento e de operadores; e conceder tempo para paradas imprevistas, mudanas e manuteno.
Finalidades dos estoques

Os estoques so recursos ociosos que possuem valor econmico. As firmas em geral classificam seus estoques como: matrias-primas, produtos em processo e bens acabados. Todos os estoques representam um investimento destinado a facilitar as atividades de produo e a servir os clientes. Entretanto, a organizao de estoques consome capital de giro que pode no estar dando nenhum retorno sobre o investimento e que pode ser necessitado com urgncia em outra parte.
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Principais motivos para se fazer estoques: Atender aos clientes com demandas variveis (imediatas e sazonais). Proteger contra os erros de suprimento, faltas e estoque esgotado. Auxiliar o nivelamento das atividades de produo. Decompor o processo em etapas sucessivas de modo que interrupes no parem todo o sistema. Facilitar a produo de produtos diferentes nas mesmas instalaes. Fornecer um meio de obter e manusear materiais em lotes econmicos e de ganhar descontos por quantidade. Fornecer um meio de proteo contra as incertezas de entregas e preos futuros tais como greves, aumentos de preos e inflao. Os principais custos ligados aquisio e manuteno de estoque so os seguintes: Custos de preparao e de pedidos: custos para colocar pedidos, expedir, inspecionar e mudar ou preparar instalaes para produzir internamente. Custos de manuteno: custo do capital investido, manuseio, armazenagem, seguro, impostos, obsolescncia, estragos e custos de processamento de dados. Custos de compra: inclui o preo pago ou a mo de obra, material e despesas gerais necessrias para produzir o item.
Custos de estoque e a equao do LEC

importante para o Administrador conhecer os custos de estoque de uma empresa pois estes custos refletem diretamente na lucratividade da empresa. A reduo dos custos de estoque permite que a margem de lucro seja maior. No entanto, a ocorrncia de uma falta de estoque pode gerar a parada de um processo de produo, provocado pela falta de produto acabado, ou, a perda de clientes que
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Mdulo 8
no encontram o produto desejado para a sua compra. Veja o caso da sua festa, o quanto de bebida voc vai comprar para a sua festa? E onde ser estocada esta bebida? Iremos estudar agora a formulao terica para estas questes, nas prximas Unidades este tema ser retomado de forma mais gerencial. CT = custo total D = demanda em unidades em uma base anual Co= custo de preparao do pedido Cc= custo de manuteno de uma unidade por um perodo de tempo P = preo de compra Q = volume do lote Q/2 = estoque mdio LEC = Lote Econmico de Compra. A equao do Lote Econmico de Compra (LEC) e a quantidade de pedidos satisfaro a demanda pelo menor custo total. H quatro hipteses subjacentes no modelo bsico de LEC: a demanda e o tempo de precedncia so conhecidos e constantes; o reabastecimento instantneo no trmino do prazo de entrega; os custos de compra no variam com a quantidade pedida; e as expresses de custos de pedidos e de manuteno incluem todos os custos relevantes e estes so constantes. Co= custo de instalao em $; D= demanda anual em unidades/ano; Cc= custo de manuteno do estoque em $ unidades/ ano; d= demanda em unidades/perodo; e p= cadncia de produo em unidades/perodo.
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Procure na Internet mais informaes sobre o mtodo ABC de classificao. Pesquise na Fundao Getlio Vargas ou na COPPEAD/UFRJ, em: <www2.coppead.ufrj.br/ port/>. Acesso em: 1 jul. 2009.
Descontos de quantidade: so preos unitrios mais baixos oferecidos aos compradores que adquirem grandes volumes. Classificao ABC e codificao com barras: a classificao ABC um mtodo de classificao de estoques de acordo com a quantidade e valor. Cdigos de barras a forma de codificao alfanumrica de dados que foi bastante padronizada com a adoo do sistema MIL-STD1189, em 1982.
Gerenciando as incertezas no planejamento do estoque de segurana

Os estoques de segurana so utilizados para solucionar os principais problemas de erros de previso de demanda; de atrasos no ressuprimento de materiais e do rendimento da produo abaixo do esperado. No entanto, o seu excesso resulta em custos desnecessrios. Por outro lado, seu subdimensionamento tem como consequncia a perda de vendas, os backorders*, e a insatisfao do cliente. A questo ento : qual o estoque mnimo? Como proposta, temos a anlise da formao do estoque de segurana levando-se em considerao as incertezas do processo. Dimenso das incertezas: Formao do estoque no feeling, ou seja, no "sentimento" Comercial = Previso + Margem PCP = Comercial + Margem. Utilizao das metas de venda como previso de demanda: Meta > Demanda real Nvel de estoque acima do mnimo necessrio. Regras simplificadas. Concluindo, uma boa poltica de gesto de estoque deve conhecer e mensurar as incertezas presentes nos processos logsticos, criar indicadores dessas incertezas, resultar em um correto dimensionamento do estoque de segurana, em um bom nvel de servio desejado e o
GLOSSRIO *Backorders ordem em atraso, pedido em espera, pedido no atendido. Fonte: Elaborado pelos autores.
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Professores Marta Monteiro da Costa Cruz e Rodrigo de Alvarenga Rosa

UNIDADE 1 A Administrao da Produo

UNIDADE 2 Sistemas Industriais

UNIDADE 3 Planejamento da Produo

UNIDADE 4 Administrao de Materiais

UNIDADE 5 Conceitos de Logstica

UNIDADE 6 Processamento do pedido

Professores Marta Monteiro da Costa Cruz e Rodrigo de Alvarenga Rosa

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Quadro 1: Principais pensadores da Administrao. Fonte: adaptado de Monks (1995).

2 Fase de Transio do Artesanato Industrializao 3 Fase do Desenvolvimento Industrial

4 Fase do Gigantismo Industrial

Quadro 2: Fases da histria das empresas. Fonte: elaborado pelos autores.

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Quadro 2: Fases da histria das empresas. Fonte: elaborado pelos autores.

Classificao das empresas

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Decomposio dos Objetivos

Figura 2: A relao entre objetivos e resultados. Fonte: adaptada de Monks (1987).

Quadro 3: Diferenas entre Eficincia e Eficcia. Fonte: adaptada de Monks (1987).

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Os nveis das empresas subsistemas

Figura 3: Os nveis de uma empresa. Fonte: adaptada de Monks (1995).

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Figura 5: Representao de subordinao linear. Fonte: adaptada de Rocha (1996).

Figura 6: Representao de subordinao de assessoria Fonte: adaptada de Rocha (1996).

Figura 7: Representao de subordinao funcional. Fonte: adaptada de Rocha (1996).

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Fonte: adaptada de Moreira (1991).

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Fonte: adaptada de Moreira (1991).

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Tabela 3: Indicadores de produo da empresa X.

Ind. Rel. Mo-de-obra

Ind. Rel. Capital

Fonte: adaptada de Moreira (1991).

Para que servem as medidas de produtividade?

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a qualidade do ambiente de trabalho.

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Medida dos insumos

Produtividade em organizaes e atividades no industriais

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Funes da Administrao da Produo

Figura 8: Representao sistmica de um sistema de produo. Fonte: adaptada de Moreira (1991).

Lembra-se da Teoria Geral de Sistemas abordada anteriormente?

Tipos de sistemas de produo

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Tomada de deciso na Administrao da Produo

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Figura 9: Passos para um processo de deciso. Fonte: adaptada de Moreira (1991).

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Receita Bruta $4.000 $3.600 $4.200

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Receita Bruta $4.000 $3.600 $4.200

Custos de instalao $2.750 $2.540 $2.900

Lucro Lquido $4.000 $3.600 $4.200

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Lembra-se desse conceito dado em Estatistica Aplicada Administrao?

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