GESTO POR COMPETNCIAS: 1-Consideraes Gerais A Gesto por Competncias um modelo que permite o alinhamento do capital intelectual de uma

a organizao com sua estratgia de negcios, possibilitando de modo simultneo o desenvolvimento profissional dos envolvidos. A Gesto de competncias - a capacidade de gerenciar o conjunto dos conhecimentos (saber formal), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer) do trabalhador para cumprimento da misso, negcio e estratgias da organizao e projeo da competncia essencial para o futuro. (WOOD JR ,1996; ZARIFIAN, 2001). O processo de gesto nas organizaes, sejam pblicas ou privadas, vem sendo alterado por mudanas em funo da necessidade de adequao s exigncias da sociedade do conhecimento onde o capital humano avaliado a partir de sua capacidade de explorar suas qualidades intelectuais. Para Magalhes et al (1997, p.14) competncias diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer uma determinada funo, ou seja, ela est diretamente relacionada combinao de experincias com destrezas com vista ao alcance de um determinado propsito. Philippe Zarifian, na obra Objetivo competncia, fala que a competncia de iniciativa e de responsabilidade do indivduo sobre determinada situaes profissional ao qual se defronta. Para ele, ter competncia assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas. O autor refere-se a metacognio e a atitudes relacionadas ao trabalho atribuindo um grau de menor importncia aos aspectos tcnicos.

A figura acima, adaptada da dissertao denominada Um estudo sobre competncias profissionais na indstria bancria em Manaus de autoria de Edileuza Silva Lobato. 1.1-Definio de Gesto: Gesto o ato de gerir, administrar, organizar, planear e liderar um projeto, pessoas de uma equipe ou uma organizao. 1.2-Definio de Competncia est baseada numa trade conhecida como CHA, que so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que uma pessoa possui. O conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. A Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano. 1.3- Gesto por competncias: Esse conjunto de ferramentas capazes de promover o contnuo aperfeioamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador das empresas chamado de Gesto por Competncias.

Da necessidade de se gerir esse CHA, foram desenvolvidos metodologias, isto , ferramentas capazes de fazer a Gesto de Pessoas com foco em Competncias. 1.4- Os subsistemas da Gesto por Competncias so: Mapeamento do Perfil de Competncias Organizacionais, Mapeamento e Mensurao por Competncias de Cargos e Funes, Seleo por Competncias, Avaliao por Competncias, Plano de Desenvolvimento por Competncias, Avaliao de Eficcia das Competncias a serem desenvolvidas e Remunerao por Competncias.Mapeamento de Competncias. O Mapeamento de Competncias a fundamentao de toda a GESTO POR COMPETNCIAS - O mapeamento se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para tanto, existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrio de competncias no trabalho. A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrios para que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho. A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos comportamentos passveis de observao no trabalho. A adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias , em geral , ocorre em razo do uso que se pretende dar descrio. Utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa medir o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota no trabalho. Ao utilizar-se na formulao de aes de treinamento, faz-se necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas tambm os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais constituiro os contedos educacionais a serem ministrados. Avaliao por Competncias Por meio da Avaliao por Competncias, tambm denominada de Avaliao de Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma organizao, se realmente esto alinhados ao perfil ideal requerido pelos cargos. A Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes. Este resultado da Avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que necessitam ser aperfeioadas. Os sistemas de avaliao e anlise do desempenho nos possibilitam a administrao dos conflitos que existe na organizao,assim como uma negociao de planos de melhoria calcados em feedbacks oportunos, descritivos e objetivos, o que nos transformar em lderes autnticos e verdadeiros. Plano de Desenvolvimento por Competncias Fundamenta-se no resultado da Avaliao por Competncias , elaborando-se um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, tendo como finalidade o aperfeioamento e potencializao direcionada o perfil individual de cada colaborador. O Modelo de Competncias deve ficar estabelecido em funo dos requisitos que os funcionrios devem possuir para seguir a estratgia organizacional, partindo da filosofia da misso e viso organizacional. O objetivo principal da Gesto por Competncias instituir um novo estilo de gerenciamento na organizao no que tange administrao dos recursos humanos e de maneira mais efetiva e estratgica. 1.5- Benefcios : 1. Melhoramento do desempenho dos colaboradores; 2. Identifica se h necessidade de realizao de treinamentos; 3. Alinhamento dos objetivos e metas da organizao a os objetivos e metas da organizao da equipe; 4. Diminui subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; 5. Analisa o desenvolvimento dos colaboradores da organizao; 6. Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; 7. Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; 8. Mantm a motivao e o compromisso; 9. Estimula a produtividade de cada colaborador. O processo de gesto por competncias deve subsidiar elementos como confiabilidade, imparcialidade e legitimidade. Para isto acontecer necessrio obter ferramentas bem estruturadas que prestem apoio para todos os processos da Gesto do Capital Humano. 1.6- Competncias e gerentes

Para atingir a eficcia na Organizao, de acordo com Robbins (2006), os gerentes precisam formar competncias gerenciais. Essas competncias so substanciadas em dois grupos: conhecimento e habilidades apropriadas. O conhecimento forma a compreenso. As habilidades apropriadas aplicam a compreenso. Nossa base de conhecimento derivada das funes gerenciais: planejamento, organizao, liderana e controle. Robbins (2006) confeccionou o modelo de competncia gerencial o qual composto por trs reas de competncia. 1. A primeira competncia Sistemas de deciso e monitorao - contempla questes conceituais, como tomada de decises, avaliao do ambiente, criao de planos e desenvolvimento de sistemas de controle. As habilidades apropriadas a cada uma dessas competncias incluem estimulao da criatividade, sondagem ambiental, determinao do objetivo e formulao de oramento. 2. A segunda competncia vai abordar a organizao das tarefas e a configurao da cultura organizacional e contempla questes como desenho da organizao, tecnologia e processos de trabalho, gerenciamento de recursos humanos, grupos e equipes e a cultura da organizao. As habilidades comuns a essa competncia incluem a escolha da estrutura organizacional adequada, o desenho de cargos motivadores, a realizao de entrevistas eficazes, a avaliao da eficcia da equipe e a interpretao da cultura de uma organizao. 3. A terceira competncia aborda o desenvolvimento sobre liderana e concesso de poder s pessoas. As habilidades apropriadas contempladas para esta competncia abordam a configurao do comportamento dos funcionrios, o desenho de locais de trabalho motivadores, a escolha de um estilo eficaz de liderana, a funo de treinador e a audio ativa.

1.7- existem 02 tipos de competncias: 1. Essenciais (Pralarah e hamel) final dos anos 80- Consideradas como um grupo de habilidade que permitem as empresas entreguem um benefcio que a diferencie e incluam na vantagem de competitividade sustentvel. Para Fleury (2000) as competncias organizacionais ou essenciais agregada num portflio de recursos fsicos (infra-estrutura); financeiro, intangvel (marcas, imagens,etc.); organizacionais( sistemas administrativos, cultura organizacional e R.H- recursos humanos- todos geram vantagens competitivas. 2. As competncias bsicas- formadas pelas capacidades necessrias existentes na organizao, mas no suficientes para manter a competitividade no mercado). Competncias Tcnicas

As Competncias Tcnicas so aquelas que so obtidas por meio de educao formal, treinamentos e experincia profissional, so elas: ESCOLARIDADE O Nvel de escolaridade formal exigida para o pleno desenvolvimento das atribuies do cargo. TREINAMENTOS Treinamentos, cursos especficos, habilitaes profissionais, especializaes, etc., necessrios para obter melhores resultados no desempenho do cargo. CONHECIMENTOS TCNICOS Conhecimentos essenciais para o pleno desenvolvimento das atribuies do cargo, obtidos pela escolaridade e treinamentos realizados e aplicados e aprimorados em experincia profissional, podem ser classificados como: 1. Conhecimentos tcnicos elementares esta relacionado ao conhecimento de um vocabulrio que permita compreender as orientaes de trabalho e comunicar com titulares de empregos semelhantes. O conhecimento tcnico limitado ao nvel da tomada de conhecimento da existncia de princpios tcnicos subjacentes realizao de tarefas relativamente simples e repetitivas. Este nvel de conhecimentos adquirido atravs do ensino bsico e de uma prtica profissional de curta durao ou de adaptao ao posto de trabalho. 2. Conhecimentos tcnicos bsicos - Conhecimento preciso de um determinado vocabulrio tcnico que lhe permite tratar informaes variadas. Este nvel de conhecimento permite a recolha de informaes, o seu registro, assim como a compreenso de princpios tcnicos. Este nvel est associado a tarefas com algum grau de repetitividade ou a uma polivalncia horizontal (realizao de tarefas de outros postos ou empregos prximos). 3. Conhecimentos tcnicos fundamentais - Pressupe um nvel de conhecimento que se traduz em capacidades para compreender as repercusses de determinado fenmeno ou fator nas aes. Trata-se de um nvel em que se exige a elaborao de relaes analgicas entre os conhecimentos e as prticas, apelando para o domnio de alguns fundamentos gerais de ordem cientfica e tcnica. Pressupe tambm que o indivduo consiga discutir, colocar questes, compreender as respostas e negociar diferentes formas de abordar um problema. Este nvel de conhecimento adquirido atravs do ensino tcnico-profissional e/ou de uma experincia profissional construda atravs de um percurso profissional por vrios empregos idnticos ou prximos (2-5 anos). As atividades associadas a este nvel podem ser de transformao e manuteno com autonomia; de coordenao e controlo relativos a tomada de decises de rotina. 1. Conhecimentos tcnicos slidos um nvel de conhecimento que permita avaliar e analisar resultados e conhecer os limites e os constrangimentos dos conceitos, mtodos e instrumentos e, em funo dos mesmos, prever situaes, propor alteraes aos procedimentos. Estamos falando do colaborador possuir um domnio de conhecimentos cientficos e tcnicos especficos que pressupe que o indivduo disponha de uma real autonomia nos conceitos, mtodos e instrumentos, adquiridos ao nvel do ensino superior politcnico ou equivalente que lhe permitam desenvolver atividades de concepo e de gesto com autonomia e encontrar solues para situaes imprevistas e desfuncionamentos. 2. Conhecimentos tcnicos profundos um nvel de conhecimentos que permite a evoluo dos conceitos, mtodos e instrumentos e corresponde capacidade de conceber e renovar o sistema de gesto, o sistema tcnico, ou outro tipo. Este nvel exigir o domnio total e aprofundado dos fundamentos cientficos e tcnicos, que so adquiridos por intermdio do ensino de nvel superior. Permite pesquisar, intervir e tomar decises inovadoras relativas a situaes no experimentadas.

As Polticas de Gesto de Pessoas atravs das Competncias e suas Influncias na Organizao1 Resumo O cenrio corporativo atual caracterizado pela intensidade com a qual o mundo vem se globalizando e pela velocidade nas inovaes. O ambiente tem se transformado em bastante competitivo, o que passa a exigir mais das empresas que tm, como combustvel na conquista e manuteno de um espao no mercado, o conhecimento associado s habilidades e atitudes dos parceiros organizacionais para apresentar os resultados esperados pela empresa. Nesse cenrio, importante que sejam identificadas as competncias que j existem na organizao e as necessrias para que se possa atingir seus objetivos, cultivando a idia entre os funcionrios que ao melhorar suas competncias sero beneficiados e traro benefcios tambm empresa em que trabalham. Este artigo tem o objetivo de apresentar os fatores que influenciam a gesto de pessoas e suas tendncias, destrinchando o modelo de gesto de pessoas atravs das competncias.

1. Introduo Entre as dcadas de 60 e 70 surgiram os primeiros estudos sobre o desempenho no mbito organizacional, quando se iniciou a publicao de trabalhos e artigos abordando as variveis de competncias e suas implicaes sobre o desempenho no trabalho, o que trouxe contribuies para a empresa. A partir da, principalmente aps a dcada de 80, grandes empresas comearam a desenvolver novos conceitos como Remunerao por Habilidades, por exemplo. No Brasil, tais conceitos tiveram destaque em 1995, quando foram implementados programas de remunerao baseado em competncias e habilidades em grandes empresas aqui instaladas. Hoje, na Era da Gesto de Pessoas por Competncias, algumas empresas comeam valorizam esse conceito e cultivam a idia entre os funcionrios que ao melhorar suas competncias sero beneficiados e traro benefcios tambm empresa em que trabalham, formando uma espcie de ciclo atravs da sua motivao e os retornos na empresa. Sendo o empregado ator principal nessa nova dinmica, pois as empresas reconhecem que seu sucesso depende da qualificao de seus empregados, nada mais importante para a empresa do que envolv-lo na gesto estratgica a fim de dinamizar seu capital intelectual. O cenrio corporativo atual caracterizado pela intensidade com a qual o mundo vem se globalizando e pela velocidade nas inovaes. O ambiente tem se transformado em bastante competitivo, o que passa a exigir mais das empresas que tm, como combustvel na conquista e manuteno de um espao no mercado, o conhecimento associado s habilidades e atitudes dos parceiros organizacionais para apresentar os resultados esperados pela empresa. Nesse cenrio, importante que sejam identificadas as competncias que j existem na organizao e as necessrias para que se possa atingir seus objetivos. Hammel e Prahalad afirmam que criar o futuro exige que a empres a desenvolva novas competncias essenciais, competncias que normalmente transcendem a perspectiva de uma nica unidade de negcios tanto em termos de investimento necessrio quanto de variedade de aplicaes potenciais. (1995, p.38). Este artigo tem o objetivo de apresentar os fatores que influenciam a gesto de pessoas e suas tendncias, destrinchando o modelo de gesto de pessoas atravs das competncias. 2. Competncias: Definies
Vrios so os estudos relacionados competncias na Gesto de Pessoas, como podemos perceber dentre as citaes abaixo:
A competncia de uma pessoa pode ser compreendida como sua capacidade de entrega. A competncia inseparvel da ao e os conhecimentos tericos ou tcnicos devem ser utilizados de acordo com a capacidade de se executar as decises que a ao sugere. Uma pessoa competente quando amplia sua capacidade de entrega e agrega valor ao negcio, empresa onde atua, a ele prprio e ao meio que vive. Competncia a capacidade de uma pessoa gerar resultados e atender a objetivos pessoais e/ou organizacionais. ( SILVA, 2005, p. 11)

Dutra diz que competncia um conjunto de qualificaes que permitem que um indivduo tenha uma performance superior em situao de trabalho (2001). O mesmo autor afirma ainda que competncia carter centrado na pessoa de integrar seus atributos, conhecimentos, habilidades desenvolvidas e atitudes na direo de atingir resultados, que, associados aos conceitos de complexidade, pode-se definir deferentes nveis de entrega. Feury descreve competncia como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. ( 2000) J Levy-Leboyer afirma que
as competncias esto vinculadas a uma tarefa, uma atividade determinada ou conjunto de atividades. So conseqncias das experincias e constituem saberes articulados, integrados entre elos e, de alguma forma, automatizados, medida que a pessoa competente mobiliza este saber no momento oportuno, sem ter a necessidade de consultar regras bsicas, nem ter necessidade de indicaes de tal ou qual conduta. (1994)

Silva (2005) afirma haver trs tipos de competncias, sendo elas organizacionais, tcnicas e individuais, que devem ser definidas de acordo com o contexto de casa empresa atravs do mapeamento dos processos da organizao. O mesmo autor fala em competncias essenciais e as descreve como segue:
o conjunto de competncias (Organizacionais, Tcnicas e Individuais) identificadas e avaliadas junto aos vrios processos existentes na empresa. Atendem s necessidades da organizao, ou seja, se foi identificada e validada, por que essencial; caso contrrio, no atenderia a uma ou nenhuma das duas condies.

Urich afirma que

competncias essenciais so a aprendizagem coletiva na organizao, especialmente no que se refere maneira como se coordenam as diversas habilidades de produo e integram as mltiplas correntes de tecnologia. (2002)

Por ltimo podemos citar a definio de Grenn que afirma que uma competncia essencial um conjunto peculiar de know-how tcnico que o centro do propsito organizacional. Ela est presente nas mltiplas divises da organizao e nos diferentes produtos e servios. (1999)
Competncias Organizacionais surgem quando a empresa tem conhecimento de como as atividades so desenvolvidas e partindo desse ponto ela percebe o que precisa desenvolver como competncias para desenvolver estratgias de sucesso no cenrio corporativo atual.
so competncias referentes viso que os gestores detm sobre o mercado e sobre as tendncias qu e impactam o negcio onde atuam, resultando em melhorias que agregam valor ao cliente final... So aprendizagens coletivas da empresa, principalmente sua capacidade sua capacidade de coordenar suas habilidades produtivas ou negociais e integrar mltiplas fontes tecnolgicas (GREEN, 1999).

Competncias tcnicas fazem parte da atividade operacional de um negcio[...] todos os aspectos prticos do dia-a-dia que envolvem metologias, procedimentos adotados e controles sobre os resultados (SiLVA, 2005). O mesmo autor considera
o conhecimento tcnico e a experincia prtica exigida para o pleno exerccio da funo e domnio dos processos em suas vrias etapas, bem como a necessidade de assimilar novos conceitos/ procedimentos ao longo de sua implementao.

As competncias individuais esto ligadas forma de interagir da pessoa... Compreende habilidades individuais e caractersticas pessoais, como complemento ao exerccio da funo e envolve fatores comportamentais. ( SILVA, 2005)
Em suma podemos afirmar que competncias esto atreladas ao conhecimento e pratica das atividades do profissional. A Gesto de Pessoas atravs das competncias tende a apresentar significativos avanos na execuo das atividades da organizao, uma vez que aps identificadas as competncias necessrias ao desenvolvimento das tarefas, bem como as competncias individuais de cada funcionrio h a possibilidade de otimizar os processos da empresa.

3. Influenciadores So vrios os fatores influenciadores na gesto de pessoas no atual cenrio vivenciado pela empresa. Entre eles esto a estrutura da organizao, a necessidade de trabalhadores com relao flexibilidade e adaptao ao ritmo da empresa comprometida com o negcio, com postura empreendedora. Nesse contexto, as organizaes precisam de pessoas atualizadas com as tendncias mundiais e com o mercado em que atuam, alm de estarem aptas para o trabalho em equipes multidisciplinares, multifacetadas. A economia mundial bem como os acontecimentos sociais impacta o ambiente de negcios, o qual bastante influenciado pelas inovaes tecnolgicas, gerando desafios cada vez maiores para a Gesto de Pessoas.
As novas tecnologias e os modelos de gesto contemporneos, que vm transformando o sistema produtivo, levam as empresas a lutar cada vez mais por competitividade e resultados. Em decorrncia, exige-se mais capacidade intelectual dos profissionais... Ganha importncia o modelos de Gesto p Competncias, adotado como alternativa ao modelo tradicional de administrao, para planejar, capacitar e desenvolver os recursos humanos necessrios conquista de melhores resultados operacionais (SILVA, 2005)

O aumento da competitividade entre as empresas caracteriza a nova economia, onde o capital intelectual torna-se o diferencial competitivo da organizao quando bem administrado, o que obriga a que sejam realizados maiores investimentos no desenvolvimento humano para que as empresas consigam se manter competitivas no mercado.
A gesto do conhecimento est se tornando prioridade diante da necessidade de diferenciao da organizao para criar vantagem competitiva sustentvel e ampliar o fluxo de conhecimento, agregando valor ao seu maior ativo, as pessoas... o processo pelo qual uma organizao, de forma consciente e sistemtica, coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de competncias para atingir seus objetivos estratgicos (SILVA, 2005).

4. O papel da Empresa Uma empresa deve ser vista no apenas como um portflio de produtos ou servioes, mas tambm como um portflio de competncias (HAMMEL e PRAHALAD,1990) As competncias precisam estar inseridas nos valores e prticas organizacionais, para isso preciso investir no desenvolvimento dos lderes atravs de mudanas das estruturas, nos sistemas, polticas, prticas e, principalmente, nos valores e na

cultura organizacional (SILVA, 2005, p. 26). As empresas precisam reduzir os nveis hierrquicos e descentralizar a tomada de deciso, dando uma maior autonomia aos funcionrios. A criatividade, flexibilidade e o aprendizado contnuo devem ser preponderantes no dia-a-dia das organizaes atuais. 5. Tendncias em gesto de pessoas Os modelos tradicionais de administrao de empresas e de gesto de pessoas no tm espao no atual contexto em que as organizaes esto inseridas. As mudanas ocorridas no cenrio econmico e social mundial e, em decorrncia, nas empresas, promovem a necessidade de transformaes na rea de Gesto de Pessoas.
As pessoas so transformadas em agentes dotados de competncias e que cumprem importante papel na sustentabilidade da empresa e da economia em geral. E, dessa forma, a Gesto de Pessoas passa a se destacar pela maneira diferente de perceber e pensar as organizaes, centrado no conhecimento existente e potencial, desenvolvido pelas pessoas que as compem, e que, ao ser gerenciado, pode levar a empresa a uma vantagem competitiva. (SILVA, 2005, p. 27).

A rea de Gesto de Pessoas deve ser trabalhada de forma que haja um alinhamento com a estratgia dos negcios da companhia, pois a rea deve ser considerada ativo estratgico atravs do seu capital intelectual. Para isso, necessrio criar as condies necessrias para transformar a empresa e gerar a melhor qualidade do trabalho e de vida, juntamente com gestores que entendam o processo e sua importncia para a organizao. Estando o setor de Rh envolvido com os resultados gerais da empresa e o que se deseja atingir atravs do desenvolvimento de seu pessoal, mensurando os mesmos atravs de indicadores; o profissional de Rh tem o papel fundamental de multiplicadordor das prticas de gesto, informando a equipe sobre as aes realizadas para se alcanar objetivos alinhados estratgia da empresa. 6. O profissional de gesto de pessoas sabido que as pessoas tm papel fundamental na sustentabilidade dos negcios, por isso busca-se profissionais polivalentes e autnomos para atuar na gesto de pessoas e na gesto empresarial de um modo geral. Vrios autores defendem que o profissional ideal deve possuir alguns requisitos como pensamento estratgico, viso integrada dos processos, empreendedorismo, tomada de deciso, criatividade, atitude, facilidade de comunicao, boa negociao, autogesto, empowerment, bom relacionamento e inteligncia emocional.
Competncias consideradas durveis esto relacionadas diretamente ao comportamento humano, como a de liderana, a de relacionamento interpessoal, entre outras. As competncias durveis esto relacionadas essncia do ser humano, no significando que sejam imutveis com o tempo. Hoje voc pode no ter determinada competncia, mas daqui a algum tempo poder t-la. ( RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2002, p. 459)

essencial ao profissional dos dias de hoje que tenha uma boa comunicao verbal e escrita, inteligncia emocional, trabalhe com maturidade emocional e utilize-se da empatia. preciso ao profissional de rh apresentar uma considervel capacidade de criar e inovar; a auto-apredizagem outra caracterstica imprescindvel, ter um bom relacionamento interpessoal e saber usar a tecnologia tambm so importantes ao desenvolvimento profissional do indivduo. 7. Recrutamento e Seleo por competncias Tendo a uma poltica da gesto por competncias inserida na empresa necessrio que todos as vertentes que envolvem os profissionais sejam geridas pelas competncias relativas empresa e a cada funo ou atividade. Recrutamento e Seleo apresentam-se como a porta de entrada da organizao, preciso, portanto, reestruturar todo esse processo para que os novos funcionrios que ingressem na companhia sejam alinhados ao modelo de gesto utilizado. Isso pode tornar mais fcil e concreta a busca por novos profissionais, uma vez que se tem estabelecido as competncias necessrias para cada funo, como tambm o que preciso para manter-se e obter crescimento dentro da empresa, devendo o profissional de Recrutamento e Seleo conhecer a necessidade da empresa para o cargo, identificar as competncias dos candidatos e saber avaliar o quanto ele ser aproveitado na organizao.

Para isso utilizam-se alguns instrumentos na seleo, como aplicaes de testes tcnicos e comportamentais, entrevista de seleo por competncias e avaliaes psicolgicas para que se possa traar o perfil do candidato e ter a mxima clareza sobre o mesmo. (Silva, 2005) 8. Treinamento e Desenvolvimento As organizaes vm descobrindo que a maior parte do conhecimento deriva dos empregados. Estabelecer polticas de Treinamento e Desenvolvimento do pessoal est se tornando um diferencial competitivo no mercado, pois atravs das polticas se consegue formar os funcionrios, capacit-los, qualific-los, desenvolv-los para atuar da melhor maneira em suas atuais funes ou ocupar outras posies. Assim mantm-se os talentos da companhia, contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais. Segundo Silva (2005) para elaborar Planos de Desenvolvimento Pessoal (PDP), deve ser levado em considerao o treinamento que melhor se aplica ao empregado em dado momento de sua carreira: - Autodesenvolvimento feito pelo prprio funcionrio atravs de leitura, filmes didticos, por exemplo; - Capacitao, Extenso, Aperfeioamento e Especializao visa buscar a formao de contedo atravs de cursos presenciais, ou distanciam ps-graduao, palestras... - Formao bsica aquisio do nvel de escolaridade exigido aos cargos; - Treinamento on the job participao da prpria empresa para aperfeioar-se profissionalmente; - Estgios ou Visitas Tcnicas busca novas alternativas de aperfeioamento do trabalho; - Trabalhos em Projetos e/ou grupos de Trabalhos interao com outros profissionais em reas ou posies diferentes; - Entidades profissionais ou grupos informais visa a aquisio de conhecimento atravs da troca de experincias com outros profissionais da mesma rea; - Tutoria orientao e acompanhamento por outro profissional com domnio superior em determinada atividade; - Job Rotation- atuao em diversos trabalhos que visa ampliar suas competncias e conhecimento profissional. 9. Remunerao por Competncias Com o avano na rea de Gesto de Pessoas e sua adaptao para a Gesto por Competncias, surge a necessidade de elevar outra varivel dessa rea para o sistema de competncias: a remunerao. Ela deve motivar os profissionais para obter uma maior capacitao. O plano de remunerao deve acompanhar a estratgia da empresa, um bom sistema de remunerao fortalece a gesto por competncias, pois atravs dele possvel ampliar a confiabilidade das avaliaes realizadas por competncias. O pagamento deve ser feito pelas competncias individuais e pelo valor que o profissional agrega instituio, isso contribui com o envolvimento dos indivduos com a organizao. A remunerao passa a se relacionar diretamente ao desenvolvimento e estimula uma estrutura hierrquica mais horizontal, valoriza o trabalho em grupo, estimula o profissional a ter uma viso sistmica, que o faz buscar o aperfeioamento contnuo. Silva (2005) afirma que a remunerao deve variar de acordo com a complexidade das atividades do funcionrios. Essa complexidade diretamente proporcional ao nvel de formao do indivduo, a experincia dele, ao conhecimento que possui e ao tempo na funo e na empresa. 10. Gesto por Competncias e Estratgias O planejamento estratgico da organizao vem ganhando uma dimenso mais abrangente, o que o faz cada vez mais dependente das competncias individuais dos empregados, bem como a definio das competncias organizacionais. Atualmente proposto que os modelos tradicionais de planejamento de estratgias sejam alinhados a um sistema de gesto de pessoas por competncias para que se consiga alcanar as melhores prticas de gesto. As organizaes esto habituadas a desenvolver estratgicas apenas em nvel da alta gesto, sem a participao dos demais funcionrios e sem definir quais competncias individuais sero requeridas, para se estimular a aprendizagem e capacitao pessoal na formulao de estratgias.

O sentido de se implementar polticas de gesto de pessoas atravs das competncias que se possa desenvolver e estimular competncias individuais necessrias ao alcance das estratgias. Zarifian (2001, p.89) afirma que necessrio que todos enxerguem as implicaes estratgicas na identificao e desenvolvimento de competncias. A empresa tem que se manter bem posicionada no mercado, utilizando-se de estratgias que melhor utilize as competncias que possui dentro da organizao. Para tal, Fleury e Fleury (2001, p. 12) afirma que desenvolver competncias necessrias para sobreviver e participar do jogo requer educao e investimento em aprendizagem permanente. A estratgia precisa ser analisada alm do controle organizacional, visto que a empresa atende medida que se depara com obstculos e busca novas maneiras de super-los (Mintzberg, Ahistrand e Lampel, 1998). Assim, assimilamos estratgias aprendizagem, uma vez que as estratgias e as competncias necessrias para alcan-las podem ser definidas atravs de processos de aprendizagem permanente, analisando as decises tomadas pelos grupos e seus resultados no cenrio competitivo o qual esto inseridos (LEI, HITT e BETIS, 2001, p. 11). Seria, portanto, uma prtica de desenvolvimento das competncias atravs da ao, por onde se aprende e possvel a corrigir. 11. Competncias e Aprendizagem Organizacional A aprendizagem organizacional pode ser vista como o elemento de suporte para a construo e o desenvolvimento das competncias organizacionais e essenciais. Observamos o elo entre aprendizagem organizacional e as estratgias da empresa quando Oliveira (1999, p.29) afirma que as competncias essenciais so os conjuntos de conhecimentos que diferenciam uma empresa estrategicamente. As mudanas ocorridas no ambiente e nas atividades que cercam a empresa geram novos conhecimentos que sero processados internamente. A aprendizagem se d atravs da troca de conhecimentos, do desenvolvimento e educao, tornando assim possvel que sejam desenvolvidas as competncias dentro da organizao. Segundo Fleury e Fleury (2001) o processo de aprendizagem caracteriza-se como um processo de mudana. Tm-se aprendizagem atravs de processos onde se aprende fazendo, como em treinamentos, por exemplo. Essas bases de conhecimento auxiliam o entendimento, a definio e a soluo de problemas complexos de maneiras exclusivas, e assim, contribuem para o desenvolvimento de competncias essenciais (LEI, HITT e BETIS, 2001, p. 167- 168). Pode-se observar processos de aprendizagem atravs da experimentao, que contribui para o desenvolvimento das competncias essenciais mediante melhoria contnua LEI, HITT e BETIS, 2001, p.170). O diferencial competitivo da organizao apresenta como um dos principais desafios a qualificao dos seus funcionrios. O reconhecimento dessa importncia tem levado as empresas a investirem em educao empresarial. Para corroborar a idia de diferencial competitivo, muitos executivos investem em educao continuada e auto-desenvolvimento. 12. Procedimentos Metodolgicos A presente pesquisa utiliza o mtodo de abordagem dedutivo, visto que segundo Cooper e Schindler (2003) a abordagem do argumento de um trabalho cientfico de ocorrer com o propsito de explicar, explorar, defender e desafiar a razo da questo a ser investigada. Andrade (1997) defende que o mtodo indutivo representa uma linha de raciocnio que segue um caminho metodolgico e tem como ponto de partida a investigao de um caso particular a fim de se chegar concluses sobre o tema. Baseia-se numa pesquisa descritiva-explicativa quanto aos fins, conforme Vergara (2007) e Lakatos e Marconi (2006), uma vez que a pesquisa pode ser explanatria e/ou descritiva, sendo a primeira caracterizada por se realizar em uma rea onde h pouco aprofundamento no que se refere conhecimento acumulado; e a descritiva, por sua vez, mostra particularidades de determinada populao ou fenmeno. Portanto, a pesquisa do presente artigo caracteriza-se como descritiva, desenvolvendo um raciocnio atravs de particularidades de um fenmeno. Quanto aos meios trata-se de uma pesquisa bibliogrfica. 13. Estudo de Caso

Foi realizada uma anlise numa rede de lojas varejista de eletrodomsticos e mveis composta por aproximadamente 130 lojas dispostas em nove estados do Nordeste e sede em Joo Pessoa/ Pb, onde realizada toda parte administrativa da rede, incluindo o setor de RH responsvel por mais de 2.000 funcionrios. Apesar de elevado nmero de filiais e funcionrios da rede, no h por parte da empresa uma poltica de gesto de pessoas estruturada. Embora haja um setor de Rh separado do Departamento Pessoal e, portanto, voltado para questes estratgicas de RH, o mesmo no apresenta polticas consistentes quando se refere a gesto do seu capital humano, principalmente quando se refere aos funcionrios da Administrao. O setor de Rh da rede de lojas se atm a atividades como compra e distribuio de fardamentos a exemplo, que tomam bastante tempo e no tem muita utilidade quanto a fins estratgicos. A rede tem um elevado nvel de rotatividade dos seus funcionrios, motivado por questes diversas que contribuem para a insatisfao por parte de seus funcionrios, como apadrinhamento, onde no levado em conta o potencial das pessoas. No observou-se uma avaliao das competncias organizacionais e pessoais necessrias ao desenvolvimento das atividades. Em plena era do conhecimento, a organizao no contribui para o compartilhamento de experincias entre os funcionrios e a troca de informaes importantes ao melhor desempenho das atividades. Os autores defendem que to importante para as empresas quanto seu portflio de produtos e servios seu portflio de competncias e, portanto, a empresa deve investir no desenvolvimento dos lderes alinhado a seus valores e sua cultura organizacional. Porm, na organizao na qual foi realizada a anlise no foi percebido uma identificao e valorizao de seus valores e cultura, uma vez que no h divulgao para seus colaboradores de tais dados, o que contribuiria para a identificao entre os funcionrios e a empresa. Outro ponto que poderia ser abordado pelo setor de RH e no muito utilizado a divulgao dos objetivos e resultados da empresa para os funcionrios e a ligao das atividades dos mesmos no atingimento de tais objetivos e metas. Sendo o capital intelectual da empresa considerado como ativo estratgico, a empresa deve criar as condies necessrias para que seus colaboradores identifiquem e desenvolvam suas competncias e as competncias necessrias para atingir os objetivos da organizao. Para o processo de Recrutamento e Seleo da rede no realizado um mapeamento das competncias necessrias para cada funo e no se tem estruturado esse processo de acordo com o modelo de gesto por competncias. A organizao poderia utilizar-se de testes tcnicos e comportamentais, entrevistas de seleo por competncias e avaliaes psicolgicas para contribuir na melhor escolha de seus profissionais e assim reduzir a rotatividade dentro da empresa, visto que a anlise grafolgica e consulta de crdito dos candidatos no permite traar o perfil detalhado do candidato e/ou ter a mxima clareza do mesmo. Sendo a empresa uma rede de lojas varejista as vendas so de suma importncia para sua sobrevivncia. Porm, a rea administrativa tem relativa importncia para tal e deve tambm receber semelhante ateno e na empresa em questo no h uma poltica de treinamento e desenvolvimento ampla, sendo restrita a rea de vendas e ainda assim bastante deficiente, onde a freqncia fraca e no h a realizao de muitos cursos ou palestras para aumentar a qualidade dos servios. Os funcionrios deveriam ser informados de toda poltica da empresa e no as metas isoladamente que devem bater e isso se daria atravs da educao corporativa. A remunerao e benefcios por sua vez so uma constante reclamao por parte dos funcionrios, que no recebem por suas qualificaes e, portanto, no se interessam em ampliar seus conhecimentos para melhor utiliza-los na empresa j que no h o devido reconhecimento nem a possibilidade de crescimento dentro da organizao. Funcionrios com nveis educacionais e tempo de empresa diversos no so avaliados nem diferenciados por suas competncias individuais. Como por exemplo, funcionrios de nvel superior e vrios anos de empresa no tem mais oportunidades que funcionrios com nvel mdio ou pouco tempo de trabalho na empresa, o que gera a uma acomodao por parte dos mesmos que no enxergam muitas oportunidades dentro da organizao. A poltica de remunerao deficiente, funcionrios que trabalham em uma mesma funo, com tempo semelhante na empresa podem apresentar diferenas considerveis de salrio. A ausncia de critriosna poltica de remunerao, bem como a ausncia de investimentos por parte do setor de RH para o desenvolvimento do profissional, ou o no conhecimentos destes por parte dos funcionrios representa um forte fator influenciador da motivao dos mesmos. Se a rede de lojas estudada adotar uma poltica de Gesto de Pessoas por Competncias, angariar benefcios com relao ao seu capital intelectual que poder ser utilizado como elemento estratgico junto ao alcance dos objetivos e metas da organizao partindo do mapeamento das competncias organizacionais, individuais e essenciais em seus negcios e o melhor aproveitamento e desenvolvimento das mesmas.

14. Consideraes finais possvel constatar atravs da literatura e pesquisas realizadas por vrios autores, que as mudanas do mundo globalizado esto influenciando as empresas a redescobrirem e redefinirem suas competncias para poder atingir seus objetivos frente ao aumento da concorrncia no mercado, e servem de base de

sustentao para o sucesso organizacional e pessoal. Alm das pessoas se esforarem na busca por desenvolvimento e aperfeioamento das suas competncias, as organizaes devem contribuir com a formao profissional e criar condies necessrias para que possam aplicar seus conhecimentos. Devendo o profissional ser reconhecido como elemento central da vantagem competitiva da organizao.