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Los tres vrtices de la estrategia competitiva Por: Esteban R. Brenes y Mauricio Mena G 1 .

En el presente artculo establecemos un marco conceptual denominado los tres vrtices de la estrategia competitiva que facilita la comprensin y validacin de la estrategia competitiva en una empresa. Estudiaremos los tres grupos de decisiones que deben abordarse cuando se define una estrategia con el inters particular de ayudarle al empresario o gerente a determinar si su organizacin cuenta realmente con una estrategia efectiva. A. El concepto de estrategia La estrategia debe entenderse siempre dentro de un contexto competitivo, de ah que el primer fundamento de nuestro enfoque unifica los conceptos de Estrategia y Estrategia Competitiva entendindolos indiferentemente como: La bsqueda consciente de un plan de accin que le permita a una organizacin posicionarse en un sector industrial de manera tal que alcance una ventaja competitiva sostenible y un retorno superior en el largo plazo. En primer lugar, se puede decir que toda empresa tiene una estrategia, sin embargo, no toda empresa ha emprendido la tarea de definirla explcitamente. El no hacerlo implica que la estrategia podra estar slo en la mente del dueo o gerente de la empresa, lo cual afecta potencialmente el desempeo de la misma con inconsistencias, omisiones u otros problemas originados en una estrategia no compartida ni entendida igual por todos los que conforman la organizacin. En segundo lugar, la estrategia debe buscar para la empresa un posicionamiento nico y difcil de imitar dentro de la industria en que decida competir. Por posicionamiento entendemos que la empresa logre establecerse dentro de su industria de manera diferente a todas las dems empresas, presentando caractersticas nicas e innovadoras que la distinguen. Como veremos ms adelante, para alcanzar un posicionamiento nico, la empresa debe escoger sobre dos asuntos fundamentales, uno, dnde competir?, y dos, cmo competir? En tercer lugar, el objetivo de toda estrategia debe ser alcanzar una ventaja competitiva para la empresa que sea sostenible en el largo plazo. La ventaja competitiva es el desarrollo de un conjunto bien integrado de habilidades y acciones nicas que, totalmente alineadas con el posicionamiento estratgico seleccionado por la empresa, le permitirn crear una ventaja sobre sus competidores as como los mecanismos necesarios para hacerla sostenible en el tiempo. Finalmente, la estrategia tiene como objetivo ulterior lograr retornos sobre el patrimonio (RSP) superiores al promedio de la industria en la que compite la empresa. El RSP adems de ser un excelente indicador en el largo plazo, es adicionalmente, la fuente de prosperidad para todos los grupos de inters de la organizacin: accionistas, empleados, socios de negocios e incluso el resto de la sociedad.

Esteban R. Brenes es Profesor de Estrategia y Empresarialismo en INCAE y Mauricio Mena es Consultor Internacional y CEO de BAC & Asociados S.A., Working Paper INCAE Business School, 2006

B. Los tres vrtices de una estrategia competitiva Entender el concepto de estrategia es fundamental, pero es solamente el primer paso en el desarrollo de estrategias exitosas. La siguiente etapa es formular la estrategia misma. En nuestra experiencia, las decisiones relativas a la definicin de una estrategia competitiva caen dentro de tres grandes categoras. Cada una de ellas implica escogencias por parte de la empresa y un compromiso total con dichas selecciones: 1- Dnde debo competir? 2- Cmo debo competir? 3- Cmo debo ejecutar estas decisiones? Podemos visualizar la estrategia competitiva como el tringulo de la Figura No. 1. Los dos primeros vrtices, en conjunto, definen el posicionamiento estratgico de la empresa, mientras que el tercero se ocupa de la forma en que ste debe ejecutarse.

Figura No.1 Los tres vrtices de la estrategia competitiva


Dnde compito = Campo Competitivo Sector industrial Alcance vertical/horizontal Segmentos de mercado Alcance geogrfico Productos y servicios

ESTRATEGIA COMPETITIVA Cmo Compito: Estrategia Genrica Liderazgo en Costos o Alto Valor Percibido Acciones estratgicas

Cmo lo implemento = Ejecucin Estructura y Organizacin Polticas, Sistemas y Procesos Inversiones y/o desinversiones estratgicas Gente, Cultura, Liderazgo

Vrtice I: Dnde debo competir? Esta primera pregunta implica definir el campo competitivo de la empresa contestando en forma clara en qu industria se desea competir?. De esta definicin depende el anlisis industrial que nos permitir comprender a cabalidad, entre otras cosas, quines son los clientes potenciales, contra quines competimos, cul es la estructura de esa industria en particular, las principales fuerzas competitivas dentro de ella y cules son los factores clave para lograr el xito.

Ms an, una estrategia implica no slo definir y entender el sector industrial relevante sino que tambin debe escoger dnde ubicar a la empresa dentro del alcance vertical y horizontal de la industria seleccionada. Las empresas de bebidas carbonatadas y las de cerveza, por ejemplo, enfrentan hoy un dilema interesante. En pases desarrollados como los Estados Unidos, estas dos industrias no se cruzan por razones estructurales y legales. Sin embargo, en los pases en desarrollo estos dos negocios tienden a cruzarse y hoy en da incluso estas empresas se unen para competir desarrollando importantes sinergias sobre todo en distribucin. Es obvio que una clara definicin de la industria relevante en este caso es muy importante, ya que dicha definicin puede ir desde slo bebidas carbonatadas o cerveza hasta una definicin mucho ms amplia como puede ser bebidas de distribucin masiva. Las otras selecciones relativas al campo competitivo son: los mercados o segmentos de mercado que se servirn, el alcance geogrfico que tendrn las actividades de la empresa y la lnea de productos y servicios que se ofrecer. La seleccin del mercado y segmentos a servir es una tarea especialmente delicada. Si bien, al definir la industria se identifican todos los segmentos de mercado potenciales, en su estrategia una empresa deber hacer una seleccin consciente de aquellos mercados o segmentos que desea o le conviene atender. Muchas veces esta decisin podra implicar definir qu grupos de clientes no se deben servir, lo cual por supuesto desafa el comportamiento corporativo convencional. Un grupo latinoamericano lder en la comercializacin de electrodomsticos por aos se haba dedicado a la venta al detalle y ms recientemente haba comenzado a importar lneas en forma directa. En un momento dado vio la oportunidad de instalar una operacin mayorista que vendiera tanto a la cadena detallista propia como a terceros. Al analizar ambos negocios por separado se determin que aunque los dos estaban dentro del negocio de la comercializacin de electrodomsticos, se ubicaban en diferentes segmentos, a saber venta al detalle y venta mayorista. Cada operacin enfrentaba no solo competidores diferentes sino que atendan clientes con comportamientos, caractersticas y objetivos dismiles. Se determin que las habilidades para atender exitosamente cada mercado eran diferentes y, en consecuencia, debi definirse una estrategia especfica para cada negocio. Otros dos aspectos del campo competitivo, los cuales estn muy relacionados con la escogencia del mercado y los segmentos, es el alcance geogrfico de la empresa, es decir, los territorios que se debern servir, y la seleccin de lo que se debe vender a los segmentos escogidos, o sea, la lnea de productos y servicios a ofrecer. En este ltimo punto, la empresa deber centrarse en lo que demandan o pueden demandar el o los segmentos de mercado elegidos, en forma bastante independiente a su oferta actual de productos y servicios. Para finales del 2003, la lnea area norteamericana Southwest Airlines (SAL) haba obtenido el mayor RSP de toda la industria de la aviacin por ms de 30 aos consecutivos. Esta aerolnea fij su campo competitivo en vuelos cortos entre ciudades relativamente cercanas en el suroeste de los Estados Unidos y utilizando aeropuertos secundarios los cuales generalmente eran menos congestionados. Adems, promete a sus clientes un servicio limitado a precios muy bajos. Por esta razn no existe asignacin de asientos y no brinda servicio de comida en sus vuelos. El servicio limitado implica

reservaciones solamente con la lnea area, una mayor cantidad de boletos vendidos directamente en los aeropuertos y ms recientemente el uso de mquinas expendedoras de boletos; acciones que implican no pagar comisiones a las agencias de viajes. La aerolnea no transfiere equipaje ni realiza conexiones con otras aerolneas, lo que permite ofrecer salidas confiables, uno de los satisfactores ms importantes para uno de sus segmentos meta, el viajero de negocios. Es claro que esta mezcla de escogencias no tendra sentido para vuelos muy largos o viajes de placer.

Vrtice II: Cmo debo competir? El segundo vrtice de la estrategia competitiva lo constituyen la seleccin de una estrategia genrica y las acciones que permitan que dicha estrategia sea exitosa en el campo competitivo seleccionado. Por una parte, la estrategia genrica definir el enfoque general con el que se abordarn y disearn todas las funciones y actividades crticas de la empresa y, por otra, el desarrollo de mltiples acciones permitir que la estrategia sea compleja y difcil de imitar. Existen dos tipos de estrategias genricas 2 : Liderazgo en costos Alto valor percibido

Adicionalmente, estas estrategias genricas pueden dirigirse a todo el mercado o a un solo segmento (i.e. clase social, canal de distribucin, etc.) del mismo. Liderazgo en costos El liderazgo en costos implica un arreglo de las actividades de la empresa que asegure la entrega de un servicio o producto al menor costo dentro de su campo competitivo. Esto implica, por supuesto, identificar las actividades crticas desde el punto de vista del costo y desarrollar la mayor pericia de la industria en ellas o delegarlas en quienes puedan realizarlas de esa manera. La escogencia del campo competitivo de SAL se complement con una estrategia genrica de liderazgo en costos para viajeros frecuentes quienes solan utilizar, en su mayora, medios de transporte terrestre. Con esto, SAL termin de configurar su posicionamiento estratgico y competir exitosamente no slo con otras lneas areas sino tambin con el transporte automotor. Cmo puede SAL ofrecer precios tan bajos y ser rentable? La respuesta es simple, ha logrado una combinacin nica entre su campo competitivo, su estrategia genrica y acciones seleccionadas, adicionalmente, para ejecutar dicha estrategia con xito. Por ejemplo, SAL ha uniformado la flota de sus aviones con gran impacto en la curva de aprendizaje de pilotos, personal de mantenimiento y manejo de repuestos. La alta productividad del personal de SAL responde a inversiones en reclutamiento, capacitacin, motivacin, participacin en acciones y contratos sindicales flexibles entre otras cosas. Al final, el producto de SAL slo hace sentido para viajes cortos pero al estar diseado especficamente para eso, le permite cumplir su promesa de la aerolnea de tarifas bajas.
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Nuestra experiencia demuestra que este marco conceptual desarrollado originalmente por Michael Porter es de enorme validez y arroja gran claridad en la toma de decisiones para un asunto complejo como ste.

Alto valor percibido En el extremo opuesto tenemos una estrategia genrica comprometida totalmente con crear valor adicional para el cliente. En otras palabras, que el cliente perciba un valor por el que est dispuesto a pagar ms que el costo real de crerselo. La empresa costarricense Caf Britt Coffee Corporation (CBCC) incursion en el negocio de caf empacado con el primer caf gourmet a disposicin de los consumidores locales y la creciente industria turstica a mediados de la dcada de los 80s. Con esto no slo cre un nuevo segmento de mercado sino que transform las costumbres del consumidor y la industria local por completo. Aunque la alta calidad del caf y su sabor eran la punta de lanza de su estrategia, la empresa debi desarrollar mltiples acciones que se conjugan para posicionarla como lder en el mercado de consumidores locales e internacionales que estn gustosos de pagar un precio significativamente mayor por sus productos. Se puede notar claramente que las habilidades necesarias, as como las decisiones de diseo del negocio e incluso la escogencia de los segmentos de clientes y la definicin de lnea de productos son diametralmente opuestos para una y otra estrategia genrica. Por esta razn, una empresa no puede buscar ambas estrategias genricas simultneamente, la empresa que lo haga encontrar tales inconsistencias durante la ejecucin que le dificultarn seriamente alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Vrtice III: Cmo ejecutar las acciones? Aunque el posicionamiento estratgico se disee en los dos vrtices anteriores, la ventaja competitiva slo se alcanza mediante una ejecucin efectiva de todas las acciones estratgicas definidas. stas acciones son muy particulares para cada empresa y la ejecucin de las mismas, como lo muestra el tercer vrtice de la figura, tiene que ver con al menos 4 grandes reas de gestin: 1. Estructura y Organizacin: Estas acciones deben emprenderse a dos niveles. Un nivel de organizacin empresarial en el que se determina si los negocios se administrarn dentro de una sola unidad empresarial, si se especializan en dos o ms empresas administradas separadamente o si es adecuada una organizacin corporativa. El otro nivel es el de la estructura organizacional interna de la o las empresas resultantes. Es decir, la definicin de funciones, responsabilidades e interrelaciones necesarias dentro de cada empresa atendiendo todas las implicaciones del posicionamiento estratgico escogido. Lo ms importante es garantizar una ejecutoria superior en aquellas funciones que son clave para dicho posicionamiento, determinando cules debern reforzarse decididamente. Por ejemplo, una empresa ecuatoriana dedicada a la comercializacin mayorista de papel fortaleci su gestin de compras con un gerente muy experimentado en el mercado internacional de materia prima y su departamento de mercadeo se enfocaba a la venta mediante agentes especializados y una clara segmentacin por tipo de cliente. Otra empresa en el negocio de libreras, en cambio, reforz su organizacin de mercadeo con funciones de ubicacin y desarrollo de

puntos de venta, capacitacin del personal en atencin al cliente, administracin de una amplia lnea de productos, promociones y publicidad. 2. Polticas, procesos y sistemas: Otra rea de accin importante que la empresa debe replantearse son sus polticas de ndole estratgica tales como el nivel de apalancamiento, retencin de utilidades, fuentes de financiamiento, remuneracin de ejecutivos y otras polticas de recursos humanos, buscando que refuercen su posicionamiento. En los tres primeros casos mencionados, se debe responder al esfuerzo econmico requerido por la organizacin para emprender todas las acciones que la llevarn a consolidar su posicin competitiva. Otro aspecto de suma importancia es asegurarse de lograr una pericia y excelencia superiores a los competidores en aquellos procesos identificados como crticos para el posicionamiento competitivo seleccionado. Hoy da son comunes los esfuerzos de rediseo de procesos pero debemos advertir que stos slo tienen sentido cuando se enfocan con prioridad en aquellos que son factores claves de xito para el posicionamiento. Es en este contexto que el outsourcing de actividades y procesos debe evaluarse. Por ejemplo, es comn delegar en terceros procesos no centrales, pero en otros casos tambin pueden disearse alianzas con expertos que ofrezcan un desempeo superior en procesos clave pero que aseguren un acceso nico a ese know-how y experiencia de manera que se creen barreras competitivas reales. Otro grupo de acciones que deben alinearse al posicionamiento estratgico es el desarrollo de los sistemas clave de la empresa. Entre stos sistemas pueden mencionarse el reclutamiento y seleccin de personal, la remuneracin variable contra objetivos, tecnologa y sistemas de informacin, inteligencia de negocios, sistemas de almacenamiento y distribucin, y un sinnmero de ejemplos que podran ser o no factores crticos de xito para una empresa dependiendo de las decisiones estratgicas que haya tomado en los dos vrtices anteriores. 3. Inversiones y desinversiones estratgicas: La estrategia tambin debe usarse como filtro para determinar cules son los activos tangibles e intangibles que la empresa debe asegurarse de controlar y, por otro lado, cules ya no resultan centrales porque no le agregan valor o la alejan del foco de su posicionamiento estratgico. Estas definiciones implican la compra, coinversin, fusin o alianzas estratgicas que aseguren el control de los recursos que son crticos. En otros casos conllevan decisiones difciles como la venta de activos, empresas relacionadas u otros recursos que ya no lo son. Una empresa latinoamericana productora de cemento que competa por liderazgo en costos, previendo una mayor competencia multinacional en cemento, decidi integrarse verticalmente hacia adelante mediante la adquisicin de una empresa de productos de concreto. La empresa reconoci que en un futuro cercano poda perder rentabilidad y participacin de mercado dado que el cemento es un producto genrico sujeto a grandes economas de escala con las cuales contaban sus potenciales competidores. De esta manera la empresa original se convirti en una corporacin con dos unidades de negocio independientes, una que competa en cemento mediante liderazgo en costos, y otra que lo haca en productos de concreto por alto valor percibido. Por otra parte, una corporacin centroamericana en la agroindustria de la carne

determin que una de sus divisiones, an considerando varios posicionamientos estratgicos alternativos, tena muy pocas posibilidades de alcanzar ventaja competitiva y ms bien hasta cierto punto la alejaba del foco de su negocio principal, disolviendo recursos crticos. La empresa decidi entonces liquidar la divisin, despedir una tercera parte del total de sus empleados y vender los activos fsicos a uno de sus antiguos competidores. Algo similar ocurri en una empresa de la industria de servicios de alimentacin (foodservice), la cual aunque se inici en el negocio de retail, decidi concentrar sus esfuerzos en los clientes del segmento institucional de hotelera y restaurantes. Dado que para este grupo de clientes la existencia y ubicacin de tiendas al detalle no es relevante, la empresa decidi cerrar la mayora y, en su lugar, construir un almacn y centro de distribucin.

4. Gente, cultura y liderazgo: Otros ingredientes importantes en la ejecucin de la estrategia son (1) el recurso humano, el tipo de personal y talento que es necesario atraer y retener; (2) la cultura que se debe desarrollar y (3) el tipo de liderazgo requerido para dirigirlos. Estas acciones dejan de responder a modas gerenciales o a necesidades inmediatas para alinearse a los requerimientos de habilidades y competencias que demanda el posicionamiento estratgico elegido. Podemos citar el ejemplo de CBCC incorporando personal bilinge en todos sus puestos de trabajo, bajo la premisa (comprobada con la experiencia) de que refuerzan una cultura internacional de gran importancia en el sector turstico y en un negocio con visin global. En SAL se ha desarrollado una pasin por la productividad y la puntualidad, mientras en la empresa de electrodomsticos de liderazgo en costos, se impulsa una cultura de control y austeridad. En cada una, un aspecto no negociable es un liderazgo claro y orientado a motivar en la direccin que es correcta para las escogencias estratgicas hechas. Es difcil imaginar un CBCC sin un liderazgo creativo y desafiante de los paradigmas de la industria y de la empresa. Igualmente, es difcil impulsar una cultura de austeridad sin un lder que lo practique. Para terminar, dos corolarios muy importantes. El primero es que la estrategia se define para el largo plazo. No cambia cada ao debido a que, como hemos visto, la ventaja competitiva se construye a travs de acciones que pueden requerir mucho tiempo para consolidarse. Sin embargo, dado que la estrategia responde a unos supuestos o realidades adoptadas en su formulacin; cambios significativos en dichos supuestos s pueden demandar un cambio de posicionamiento estratgico (como por ejemplo el desarrollo de nuevas tecnologas o tendencias que modifiquen estructuralmente el sector industrial en que se compite). En nuestra experiencia, esto no sucede muy a menudo y, ms bien, generalmente es suficiente con hacer ajustes en las acciones estratgicas definidas. El segundo corolario es que la ventaja competitiva se erosiona con el tiempo. No es permanente ni definitiva an cuando los supuestos sobre los que se defini no hayan variado. Si bien la ventaja se alcanza en el largo plazo, las empresas deben estar atentas al anlisis de su entorno, su industria y su competencia para determinar la necesidad de crear nuevas acciones estratgicas que refuercen su posicionamiento.