1.

Das Management
Management kann sowohl Leitungsfunktionen in Unternehmen und Organisationen bezeichnen als auch die Personen, die diese Funktionen ausben. Das ort leitet sich ab !on englisch manage, dies !on italienisch maneggiare "an der #and fhren$, dies !on lat. manus "#and$% die engl. &edeutung wurde im '(.)'*. +h. durch franz. m,nagement beeinflusst. Die et-mologische urzel des &egriffs Management ist nicht !ollst.ndig gekl.rt. /ls m0gliche urzeln kommen infrage lateinisch manus agere, "an der #and fhren$ oder "mansionem agere$, "das #aus 1fr den 2igentmer3 bestellen$.

2. Geschftsfhrungsorgane
4esch.ftsfhrungsorgane sind in folgenden 5echtsformen gleichzeitig 4esellschafter 1sog. 6elbstorganschaft37 '. 4esellschaft brgerlichen 5echts 1&4&84esellschaft oder 4b53, 9. Offene #andelsgesellschaft 1O#43, :. ;ommanditgesellschaft 1;43 oder 4. ;ommanditgesellschaft auf /ktien 1;4a/3. &ei der &4&84esellschaft steht nach dem 4esetz die 4esch.ftsfhrung den 4esellschaftern gemeinschaftlich zu% fr <edes 4esch.ft ist die =ustimmung aller 4esellschafter erforderlich 1> (?@ /bsatz ' &4&3. /bweichende 5egelungen im 4esellschafts!ertrag sind m0glich. &ei der Offenen #andelsgesellschaft 1O#43 regeln >> ''A, ''B #4& die 4esch.ftsfhrung. 6teht die 4esch.ftsfhrung allen oder mehreren 4esellschaftern zu, so ist <eder !on ihnen allein zu handeln berechtigt, besitzt somit die 2inzelgesch.ftsfhrungsbefugnis. idersCricht <edoch ein anderer gesch.ftsfhrender 4esellschafter der Dornahme einer #andlung, so muss diese unterbleiben. /bweichende 5egelungen im 4esellschafts!ertrag sind m0glich. Fr die ;ommanditgesellschaft 1;43 gelten die Dorschriften fr die O#4 entsCrechend, <edoch sind ;ommanditisten !on 4esch.ftsfhrung ausgeschlossen 1> 'EA #4&3. Fr die folgenden 4esellschaften muss der 4esch.ftsfhrer nicht 4esellschafter sein 1Fremdgesch.ftsfhrer3, er ist dann leitender /ngestellterund wird FbestelltF durch den 2igentmer oder das 2igentmer8Dertretergremium, zum &eisCiel einen /ufsichtsrat7 Die 4esellschaft mit beschr.nkter #aftung 14mb#3 kann einen oder mehrere 4esch.ftsfhrer haben. 4ibt es mehrere 4esch.ftsfhrer, so !ertreten diese gemeinsam, soweit nicht im 4esellschafts!ertrag etwas anderes bestimmt ist 1> :B /bs. ' und 9 4mb#43. &eim Derein, dereingetragenen 4enossenschaft 1e43 oder der /ktiengesellschaft 1/43 nennt man das 4esch.ftsfhrungsorgan Dorstand.

2.a. Geschftsfhrungsbefugnis und Vertretungsmacht

Das deutsche 5echt unterscheidet zwischen 4esch.ftsfhrungsbefugnis und Dertretungsmacht7 Die 4esch.ftsfhrungsbefugnis besagt, dass ein 4esch.ftsfhrer im Gnnen!erh.ltnis der 4esellschaft, also den anderen 4esellschaftern gegenber, berechtigt ist, organisatorisch zu handeln bzw. zu gestalten und dazu den Mitarbeitern eisungen zu erteilen. Die Dertretungsmacht ist hingegen die &erechtigung, die 4esellschaft nach auHen hin wirksam zu !ertreten, so dass Dritten 1;unden, Lieferanten, 6taat etc.3 gegenber rechtliche &indungen entstehen. 4esch.ftsfhrungsbefugnis und Dertretungsmacht fallen meist zusammen, es ist aber auch denkbar, dass hierfr !erschiedene 5egelungen getroffen sind. =ur Derteilung der 4esch.fte und Derantwortlichkeiten in einer 4esch.ftsfhrung gibt es oftmals eine 4esch.ftsfhrungs86atzung, in der das =ustandekommen !on 2ntscheidungen einer 4esch.ftsfhrung geregelt ist.

2.b. Geschftsfhrer
2in 4esch.ftsfhrer ist die Person, die in einem Unternehmen oder einem anderen Personenzusammenschluss 1etwa einem gr0Heren Derein oder auch einer Parlamentsfraktion3 die 4esch.fte leitet. 2in 4esch.ftsfhrer wird oftmals nur auf bestimmte =eit angestellt. 4rundlage ist meist ein erk!ertrag im /rbeitsrecht, sonst entstnde bei mehrmaliger Derl.ngerung ein ;onflikt mit dem Ieilzeit8 und &efristungsgesetz. Gn diesem Fall ist der 4esch.ftsfhrer kein leitender /ngestellter. Dieser erk!ertrag beinhaltet Leistungsziele, im 4egenzug kann der DertragsCartner aber auch frei ber die inhaltliche und zeitliche 4estaltung seiner /rbeit bestimmen. Die 5egel in mittelst.ndischen Unternehmen sind Fnf<ahres8Dertr.ge, es k0nnen aber auch krzere oder l.ngere Laufzeiten !ereinbart werden. Die F6CielregelnF besagen, dass zum &eginn des letzten +ahres einer Dertragslaufzeit ein 6ignal der 2igentmer kommt, ob ein 4esch.ftsfhrer8Dertrag regul.r !erl.ngert werden wird, um dem 4esch.ftsfhrer 4elegenheit zu geben, sich gegebenenfalls zeitig ein neues irkungsfeld zu suchen. /nalog zu den ;ndigungsmodalit.ten fr leitende /ngestellte wird eine ;omCensationszahlung im Fall der !orzeitigen ;ndigung des erk!ertrages !ereinbart. Gm 4esellschaftsrecht ist die &ezeichnung dem Organ der 4esellschaft mit beschr.nkter #aftung 14mb#3 !orbehalten. &ei der /ktiengesellschaft 1ebenso bei der 4enossenschaft3 sCricht das 4esetz hingegen !om Dorstand. &ei Personengesellschaften sCricht das 4esetz zwar !on der 4esch.ftsfhrung 1etwa > ''B #4& fr die o#43, damit ist <edoch nicht die Dertretungsbefugnis gemeint, diese ist !ielmehr gesondert geregelt 1etwa > '9B #4&3. Gn der UmgangssCrache wird die Unterscheidung <edoch h.ufig nicht durchgehalten. Der 14mb#83 4esch.ftsfhrer !ertritt die 4esellschaft gerichtlich und auHergerichtlich. 4egenber Dritten 1also im /uHen!erh.ltnis3 ist seine Dertretungsmacht unbeschr.nkt 1gegebenenfalls gemeinsam mit einem weiteren 4esch.ftsfhrer, die /llein!ertretungsbefugnis ist ein 6onderfall, der <edoch h.ufig im 4esellschafts!ertrag bzw.
2

in der 6atzung !orgesehen ist und entsCrechend in dem #andelsregister eingetragen wird3. 2r hat aber im Gnnen!erh.ltnis den 2ntscheidungen der 4esellschafter!ersammlung zu folgen. Detaillierte 5egelungen zu 4esch.ftsfhrung und Dertretung enth.lt das 4mb#84esetz in den >> :B 8 B9 4mb#4. =ahlreiche weitere 5echte und Pflichten des 4esch.ftsfhrers finden sich ber das 4mb#84esetz !erstreut, etwa die Gnsol!enzantragsCflicht. Der 4esch.ftsfhrer wird durch die 4esellschafter!ersammlung der 4mb# bestellt und abberufen. Der 4esch.ftsfhrer kann zugleich 1auch alleiniger3 4esellschafter sein. Gm 5ahmen der /bberufung bzw. ;ndigung des 4esch.ftsfhrers ist die Organstellung streng !om /nstellungs!ertrag bei der 4mb# zu trennen. Die /bberufung als Organ fhrt nicht die gleichzeitige &eendigung des /nstellungs!erh.ltnisses bei der 4mb# herbei. Die Mitglieder des hauCtamtlichen Fhrungskreises !on ;ammern und Derb.nden fhren h.ufig die &ezeichnung "4esch.ftsfhrer$, ohne mit 4esch.ftsfhrungsbefugnis und Dertretungsmacht ausgestattet zu sein. Die Leitung der ;0rCerschaft liegt in diesem Fall beim #auCtgesch.ftsfhrer.

2.c. Geschftsfhrergehalt
Die DerCflichtung der 4esellschaft, ihm fr seine Dienste ein 4ehalt zu zahlen, folgt aus dem zwischen der 4esellschaft und dem 4esch.ftsfhrer abgeschlossenen 4esch.ftsfhrer1anstellungs3!ertrag. Die "&&2 6tudie 4mb#84esch.ftsfhrer8Dergtungen$, herausgegeben !on der /gentur &&2 Media und dem deutschen 6teuerberater!erband, listet die durchschnittlichen +ahresbruttogeh.lter und 8tantiemen !on 4mb#84esch.ftsfhrern. /uszge da!on wurden fr das 2rhebungs<ahr 9??* in 6Ciegel Online !er0ffentlicht, nach &ranchen in Dienstleister,2inzelhandel, 4roHhandel, #andwerk und Gndustrie getrennt. Die 4eh.ltererhebung dient laut &&2 dazu, !erl.ssliche Orientierungswerte dafr zu schaffen, welches 4ehalt angemessen ist. 6teuerlich findet beim 4esellschafter84esch.ftsfhrer eine /ngemessenheitsCrfung des 4ehaltes durch das Finanzamt statt. Der 4esellschafter84esch.ftsfhrer k0nnte rein zi!ilrechtlich sein 4ehalt beliebig festlegen. 6teuerlich wird es <edoch als &etriebsausgabe nur bis zu der #0he akzeCtiert, in der das 4esch.ftsfhrergehalt auch einem fremden Dritten gezahlt worden w.re. =ugrunde gelegt wird dabei der MaHstab des "Fremdblichen$. /uch der 4esellschafter84esch.ftsfhrer kann J mit steuerlicher /nerkennung J nur ein 4ehalt innerhalb dieser 4renzen beziehen.

3. Managementlehre und Betriebswirtschaftslehre

Die Managementlehre stellt sich dar als eine 2rweiterung der &etriebswirtschaftslehre zu einer issenschaft der Unternehmensfhrung. 2ine definitorische 6chwierigkeit liegt darin, die &etriebswirtschaftslehre Cr.zise gegen andere issenschaften abzugrenzen. 2inerseits finden sich breite methodische, aber auch inhaltliche Kberschneidungen zur traditionellen Dolkswirtschaftslehre, auch 6taatswissenschaften genannt. /ndererseits erweist sich ihr Fokus unter dem 4esichtsCunkt einer anwendungsorientierten issenschaft schnell
3

als zu eng. 2ine auf Lkonomisches eingegrenzte "&etriebs8 issenschaft$ ist nicht nur nicht in der Lage, wirklich CraMisrele!ante /ussagen zu generieren, sie ist auch kaum in der Lage, berhauCt emCirische 2rkenntnisse zu gewinnen. /us diesem 4runde zeichnet sich fr die &etriebswirtschaftslehre eine 2ntwicklung zu einer interdisziClin.ren issenschaft !om Management gesellschaftlicher Gnstitutionen ab. /ls Managementlehrewird sie damit zu einer eigenst.ndigen 5ealwissenschaft, die in unterschiedlichem Umfang auf 2rkenntnisse !on Lkonomie,5echtswissenschaft, Gnformatik, 6oziologie, Gngenieurwissenschaft, Ps-cholog ie, Lkologie etc. zurckgreift. 4egenber der &etriebswirtschaftslehre ergeben sich daraus die folgenden ;onseNuenzen7 '. Die methodologische Fundierung gewinnt stark an &edeutung und etabliert sich zu einem eigenst.ndigen /ufgabengebiet. 9. Die emCirische Forschung erh.lt erheblich an 4ewicht, es mssen sehr !iel mehr Craktische Problemfelder aufgegriffen werden. :. Die erforderliche Modellierung komCleMer /ussages-steme und die Formulierung !on 2ntscheidungsmodellen tr.gt zu einer Mathematisierung des Faches bei. A. 2inzelaussagen angrenzender issenschaftsgebiete mssen in die Lehre integriert werden. Und schlieHlich7 5. Die issenschaft muss sich neuen #erausforderungen der 2thik, der Lkologie, der Gnformatik stellen. Damit liegt ihre ;onzentration weniger auf einem 2rkenntnisob<ekt im materiellen 6inne, sondern man betrachtet sie als eine Lehre !on der 4estaltung, Lenkung und 2ntwicklung zweckorientierter sozialer 6-steme. Mit dieser 2ntwicklung erfolgt eine 2rweiterung der &etriebswirtschaftslehre ber eine entscheidungsorientierte und eher deskriCti! orientierte issenschaft hinaus zu einer issenschaft derUnternehmensfhrung. /uf diese eise wird ein deutlicher &ezug zur unternehmerischen PraMis hergestellt und das Craktische issenschaftsziel st.rker betont.

4. Managementlehre als rodu!tionsmanagement

Produktionsmanagement

Oeben der Unternehmensfhrung werden zumeist drei Managementfunktionen fr <edes Unternehmen unterschieden7 '. Marketingmanagement, 9. Finanzmanagement und 3. Produktionsmanagement. Die Gntegration der traditionellen /ns.tze und die neuere, eMClizitere /usrichtung auf die ertsch0Cfung und damit auf den Prozess einer Leistungserstellung werden in &ild Produktionsmanagement dargestellt. 2s wird deutlich, dass es bei Management im ;ern um die 6teuerung des Prozesses 1nicht seiner eigentlichen Durchfhrung3 einer 5essourcentransformation in eine Dienst8 und 6achleistung geht. #auCtaufgabe des Managements ist somit die Planung, Organisation, Durchsetzung und ;ontrolle dieses Prozesses. Dazu dienen =iele als egweiser und Gnstrumente der /ufgabenerfllung. Die wissenschaftlichen /ns.tze "6cientific Management$, "6ituati!es Management$, "2ntscheidungsorientiertes Management$ und "6-stemorientiertes Management$ sCannen einen 5ahmen auf, der sich wohl um den derzeit noch umstrittenen /nsatz des "e!olution.ren Management$ weiter entwickeln wird. Diese /ns.tze lassen sich nicht nur historisch !erfolgen, in ihnen erfolgt auch eine 2ntwicklung des Managementbegriffes, ausgehend !on einer engeren &edeutung als "&etriebsfhrung$, unter dem nur Planen, 6teuern, Durchfhren und ;ontrollieren eines betrieblichen ProduktionsCrozesses !erstanden wurde, zu der oben genannten, heutigen umfassenden Definition. esentlichen /nteil an einer s-stematischen 2ntwicklung mit einem klaren wissenschaftlichen /nsCruch uni!ersalistischer /nwendbarkeit hat im deutschen 6Crachraum !or allem das 6t. 4aller Management8Modell, !on einem Ieam um Fredmund Malik erarbeitet, in dem die ;-bernetikund 6-stemtheorie als entscheidende 4rundlagen mit herangezogen werden, sowie die Uni!ersit.t itten8#erdeckePBQ, in deren /ns.tzen die Managementlehre ebenso an s-stemtheoretischem Denken orientiert ist.

". #ntstehung
Fach!ertreter diskutieren bis heute, ob die Managementlehre harten ;riterien einer issenschaft gengt. Der einflussreiche Management8/utorPeter Drucker .uHerte anf.nglich, dass Management niemals eine eMakte issenschaft werden k0nne, da sie !ornehmlich eine ;unst sei und auf Gntuition beruhe, der die Manager bei der 2rfllung ihrer /ufgaben folgten. PEQ &is heute bewegen sich im Feld der Managementlehre !or allem in den U6/ sehr CraMisnahe ManagementemCfehlungen, die !on so genannten Management84urus eher undifferenziert, aber mit erheblichem 2rfolg und 2influss !ermarktet werden. 2s gibt also eine breite "4rauzone$ zwischen "&eraterliteratur$ und wissenschaftlichen /nsCrchen gengender Managementliteratur. Dennoch wurde der Managementlehre auch damals bereits !on anderen 6eiten der 6tatus einer issenschaft zugesCrochen.

2ntwicklung !on Managements-stemen 2ine 6icht auf die 2ntwicklung der Craktisch !orherrschenden ManagementkonzeCte und deren 2inbettung in 6tabilit.t der UmweltCarameter der Unternehmen und wiederum deren 2ntwicklung bietet &ild2ntwicklung !on Managements-stemen. #ier wird zun.chst die F.higkeit, zuknftige 2ntwicklungen einzusch.tzen dargelegt. 2rschienen diese anfangs noch !ertraut, so hielt man die turbulenter werdenden Der.nderungen sC.ter dann wenigstens noch fr eMtraColationsf.hig. Doch !or allem technische Gnno!ationen fhren zu Diskontinuit.ten. Die hielt man anfangs noch fr !ertraut, sCrich die notwendigen ;onseNuenzen waren absch.tzbar. 2reignisse, wie der Fall des "2isernen Dorhangs$ oder der Gnterneth-Ce<edoch erwiesen sich als Diskontinuit.ten, deren 2intreten und /uswirkungen nicht einsch.tzbar waren. 2ntsCrechend !erlief die 2ntwicklung der Managements-steme. aren sie zun.chst nach innen, auf die 2ntwicklung der eigenen 5essourcen und Organisation gerichtet, so wurden sie danach zunehmend aufmerksamer auf die Marktentwicklung. Gmmer aufw.ndigere Gnstrumente zur Marktbeobachtung und MarktCrognose wurden entwickelt, bis die immer gr0Here Iurbulenz in der Umwelt dazu zwang, !on Dersuchen, die =ukunft !orherzusehen wieder abzulassen und stattdessen durch die eigene 2ntwicklung und /ufstellung einfach so gut wie m0glich fr <ede 2ntwicklung gewaCCnet zu sein. Umfassende Management8 Diagnostik und die /uswahl !on Managern ber stellensCezifische /nforderungsCrofile sind eine logische 2rg.nzung.

2in ManagementCrozessistein /blauf, bei dem Manager in Unternehmen und Organisationen 4esch.ftsCrozesse definieren und beeinflussen. 2r wird auch als sachbezogener FhrungsCrozess bezeichnet und kann sich sowohl auf die Unternehmensfhrung beziehen als auch auf Ieilbereiche wie Pro<ektmanagement oder 5isikomanagement. Kber die 2lemente des ManagementCrozesses besteht in der Literatur keine einheitliche /uffassung. Der Prozess des Managements besteht aus folgenden Phasen7

=ielsetzung 8 &eschreibung konkreter und messbarer =iele. 9. Planung 8 als gedankliche Dorwegnahme des zuknftigen 4eschehens. 6ie soll aufzeigen, auf welchen egen die =iele zu erreichen sind.
'.

:.

5ealisierung 8 als Umsetzung des 4eClanten in die betriebliche irklichkeit. #ier sind beisCielsweiseOrganisation, Personaleinsatz und /rbeit notwendig. ;ontrolle 8 die anhand des 6oll8Gst8Dergleichs zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pl.ne in die 5ealit.t umzusetzen.

4.

PDR/8=-klus =us.tzlich mssen zu <eder Phase sCezifische Gnformationen !orhanden sein. Des eiteren ist eine umfassende ;ommunikation zwischen den &eteiligten aller Phasen notwendig. Da die 2ntscheidung als /kt der illensbildung allen diesen Phasen zuordenbar ist, bildet sie keine eigene Phase dieses Prozesses. Oach G6O)G2R 'BB?A 16PGR23 geh0ren zu dieser Prozesskategorie die FhrungsCrozesse, Prozesse im Pro<ektmanagement, Sualit.tsmanagement und 5isikomanagement. Die grundlegenden Praktiken des Management8Prozesses umfassen7 '. Gdentifiziere die notwendigen /kti!it.ten und /ufgaben. 9. Prfe die /ngemessenheit der beabsichtigten Dorgehensweise. :. Plane und beschaffe die notwendigen 5essourcen und Gnfrastruktur. A. 6orge fr die !ollst.ndige Durchfhrung der notwendigen /rbeiten. B. Kberwache den Fortschritt der /rbeiten. E. Prfe die /rbeitsCrodukte der /rbeitsschritte und bewerte die 2rgebnisse. (. Leite bei /bweichungen ;orrekturen ein. *. Prfe das 2ndergebnis.

$. Grundst%e& 'ufgaben und (er!%euge

Der /utor Fredmund Malik unterscheidet zwischen 4runds.tzen, /ufgaben und erkzeugen des Managements7 Gm 4rundsatz sollte ein ManagementCrozess ergebnisorientiert, ganzheitlich und konstrukti! sein. Der Manager hat sich dabei auf das esentliche zu konzentrieren. Die ;onzentration auf die eigenen 6t.rken sowie das 6chaffen !on Dertrauen bei den Mitarbeitern fhren
7

zus.tzlich zu einem Cositi!eren und ehrlicheren 4esamtbild des Prozesses. Die /ufgaben gehen Carallel mit den Phase des ManagementCrozesses einher und orientieren sich daran. 6ie k0nnen auch als Management8Funktionen bezeichnet werden, beisCielsweise Planen, Organisieren, ;oordinieren, Diskutieren, &erichten, 2inweisen und ;ontrollieren. /ls erkzeuge der Manager k0nnen die 6itzung, der &ericht, die /rbeitsgestaltung 1engl. <ob design3 und /ssignment Rontrol, Pers0nliche /rbeitsmethodik, &udget T &udgetierung,;ostenrechnung, Leistungsbeurteilung und s-stematisches /ussortieren genannt werden.

). Management*b+*,on%e-te
/lle ManagementkonzeCte)8techniken gehen als Fhrungstechniken immer !om kooCerati!en Fhrungsstil aus. #ier ist der Dorgesetzte in der 5egel ;oordinator und gibt Gnformationen in die MitarbeitergruCCe. Die 4ruCCe ist beim 2ntscheidungsfindungsCrozess akti! beteiligtU 2s gibt folgende wesentliche Management8b-8;onzeCte7 '3 Management b- delegation 1#arzburger Modell3, bei dem /ufgaben durch den Dorgesetzten an die Mitarbeiter bertragen werden, die diese !ollst.ndig hinsichtlich 2ntscheidungen und /bwicklung !erantworten, z. &. /bwicklung eines !ollst.ndigen ;undenauftrages durch eine MitarbeitergruCCe. 93 Management b- ob<ecti!es, bei dem Dorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam =iele !ereinbaren. Der Mitarbeiter bestimmt selbst.ndig den eg der =ielerreichung. /bschlieHend findet ein 6oll8Gst8Dergleich statt, zum &eisCiel eine !ereinbarte realistische und eMakte=iel!ereinbarung :3 Management b- eMceCtion, bei dem Mitarbeiter in Oormalsituationen und 5outinef.llen selbstst.ndig entscheiden und handeln. Dorgesetzte greifen nur in /usnahmef.llen und 8situationen ein. =um &eisCiel wird folgender Oormalfall definiert7 4ew.hrung !on 5abatt bis zu einer #0he !on maM. 9? V durch die Mitarbeiter. A3 Management b- crisis, bei dem die Fhrung !om Management durch bewusste #erbeifhrung oder Pro!okation !on ;risen im Unternehmen erfolgt, um zu besseren 2rgebnissen als bisher zu gelangen. B3 Management b- results, bei dem die Fhrung durch 2rgebnisberwachung ausgebt wird, indem die erzielten 2rgebnisse !om Management einer laufenden und Cr.zisen ;ontrolle unterworfen werden. 6) Management b- moti!ation, bei dem die Fhrung durch gezielte Moti!ation der Mitarbeiter erfolgt, indem den Unterstellten /nreize gegeben werden, die sie zu weiterer Leistungssteigerung anregen sollen. (3 Das Management b- Cro<ects als Form Ieamarbeit, bei dem die &ew.ltigung bestimmter Pro<ekte im Dordergrund steht, zum &eisCiel die 2rrichtung eines neuen erkes oder die 2infhrung eines effekti!eren 2DD86-stems.

).b. (eitere Management*,on%e-te

Das Lean Management als effekti!eres und "schlankes Management$, das zur ;osteneinsCarung einerseits die hierarchischen 2benen des Unternehmens zu !erringern !ersucht und anderseits die 4esch.ftsCrozesse Outzen bringender bzw. kostengnstiger zu gestalten !ersucht. 2) Das &usiness Process 5eengineering8;onzeCt als /usdruck des fundamentalen Kberdenkens aller betrieblichen Prozesse, die hinsichtlich ihres &eginns, ihrer 2lemente und ihres 2ndes genau zu definieren sind. #inzu kommen 2rkenntnisse des Rustomer85elationshiC8Managements 1R5M3, die Cermanent in die Produktions8 und 4esch.ftsCrozessketten des Unternehmens oCtimierend einzuarbeiten sind.
1) 3)

Das Gntegrierte Management als Sualit.tsmanagement, als Umweltmanagement, als ertorientiertes Management, als issensmanagement und als 6-stem der /rbeitssicherheit.

4)

Das 6t. 4aller Management8Modell als integriertes Modell zur Fhrung !on Unternehmen, das die 4esamtheit aller 4estaltungs8, Lenkungs8 und 2ntwicklungsCrozesse umfasst, die das Unternehmensgeschehen bestimmen. 2s ist ein !ernetztes Gnformations82ntscheidungss-stem.

..

lanung

Planung ist die gedankliche Dorwegnahme !on #andlungsschritten, die zur 2rreichung eines =ieles notwendig scheinen. Dabei wird bercksichtigt, mit welchen Mitteln das =iel erreicht werden kann, wie diese Mittel angewendet werden k0nnen, und wie man das 2rreichte kontrollieren kann. /ls Planungsergebnis erzeugen im Gdealfall kurz8, mittel8 oder langfristige Pl.ne #andlungssicherheit. 2in Plan hat in &ezug auf Management und Organisationen die &edeutung einer zumindest in schriftlicher Form gebrachten Dorstellung !on den Modalit.ten, wie ein erstrebenswertes =iel erreicht werden kann. Die geistige und handwerkliche I.tigkeit zur 2rstellung eines Plans wird Planung genannt. Planung ist die Phase bis zur 4enehmigung eines Plans !or &eginn der 5ealisierung. Der =weck !on Planung besteht darin, ber eine realistische Dorgehensweise zu !erfgen, wie ein =iel auf m0glichst direktem eg erreicht werden kann. Das abstrakte Planen ist eine kogniti!e F.higkeit, die in der /llgemeinen Ps-chologie und der ;ognitionswissenschaft untersucht wird. Planm.Higes Dorgehen z.hlt dort zu den ;riterien fr 5ationalit.t und Gntelligenz. &ei der konkreten Planung wird zus.tzlich auf eMterne Gnformations8 und 2rfahrungsNuellen zurckgegriffen.

..a.

lan/erfahren

Das Plan!erfahren bezeichnet im 5ahmen eines PlanungsCrozesses alle rechtlich normierten Planungs8 und 2ntscheidungsabl.ufe. Fr den &ereich der st.dtebaulichen Planung oder 6tadtClanung werden die Derfahren zur /ufstellung, Wnderung oder /ufhebung !on &ebauungsCl.nenund Fl.chennutzungsCl.nen in Deutschland im &augesetzbuch geregelt. Gn bergeordneten r.umlichen Planungen wie der 5aumordnung und der LandesClanung erfolgt dies ebenfalls in den einschl.gigen 4esetzen der L.nder. /uch FachClanungen wie beisCielsweise dieLandschaftsClanung oder die ber0rtliche DerkehrsClanung haben gesetzlich geregelte Derfahrenschritte zur /ufstellung !on Planwerken. Die Derfahrensschritte der Planfeststellung, mit denen 4roHCro<ekte wie &undesstraHen oder Flugh.fen geClant werden, sind imDerwaltungs!erfahrensgesetz festgelegt.
10

Gn der 5egel enthalten f0rmliche Plan!erfahren &eschlsse Colitischer 4remien zur /ufstellung und zur Feststellung der <eweiligen Pl.ne sowie &eteiligungen der Lffentlichkeit und fachlich rele!anter &eh0rden bzw. anderer Ir.ger 0ffentlicher &elange. Oeben den rechtlich normierten Plan!erfahren eMistieren zahlreiche informelle Planungen. Gm &ereich der 6tadtClanung sind dies beisCielsweise der 6tadtentwicklungsClan, der MasterClan oder der st.dtebauliche 5ahmenClan.

..b.

lanungs-ro%esse in der 0tadt-lanung und im Bauwesen

PlanungsCrozess steht in der 6tadtClanung als Oberbegriff fr alle formellen und informellen Planungs8 und 2ntscheidungsabl.ufe. 2r !ereinigt somit die rechtlich !erbindliche 2bene mit erg.nzenden, nicht !orgeschriebenen Planungen und Pl.nen. 2r kam erst in den '@@?er +ahren auf, als sich das Planungs!erst.ndnis zunehmend wandelte. Die 2inbeziehung informeller Pl.ne, wie z.&. 6tadtentwicklungsCl.ne und informeller Derfahren, wie z.&. Rit-management, die rechtlich nicht !orgeschrieben und normiert sind, wurde als geeignetes Mittel angesehen, Planungen durchsichtiger und !erst.ndlicher zu machen. Die erh0hte IransCarenz kommt &eh0rden und &rgern gleichermaHen zugute. 2ine 2rg.nzung der formellen Pl.ne erh0ht zudem die Sualit.t einer Planung, da sie nicht mehr starr immer demselben Muster folgt, sondern FleMibilit.t erlangt. &eisCiel einer gesetzlich normierten kommunalen Planung ist die +ugendhilfeClanung, in deren 5ahmen die Ir.ger der 0ffentlichen +ugendhilfe den &estand an 2inrichtungen und Diensten festzustellen, den &edarf unter &ercksichtigung der nsche, &edrfnisse und Gnteressen der <ungen Menschen und der Personensorgeberechtigten fr einen mittelfristigen =eitraum zu ermitteln und die zur &efriedigung des &edarfs notwendigen Dorhaben rechtzeitig und ausreichend zu Clanen haben. Dabei soll darauf hingewirkt werden, dass die +ugendhilfeClanung und andere 0rtliche und ber0rtliche Planungen aufeinander abgestimmt werden und die Planungen insgesamt den &edrfnissen und Gnteressen <unger Menschen und ihrer Familien 5echnung tragen. Die &auleitClanung ist das wichtigste Planungsinstrumentarium zur Lenkung und Ordnung der st.dtebaulichen 2ntwicklung. Gnnerhalb der &auleitClanung werden alle rele!anten &elange im 5ahmen einer /bw.gung bercksichtigt 1s. >> ' und 'a &augesetzbuch3. 2rg.nzend zum 6t.dtebaurecht wirkt im Clanungsrechtlichen /uHenbereich das Planungsinstrument der LandschaftsClanung. Gm &auwesen eMistiert der &egriff der &auClanung, in der /rchitektur auch der &egriff des 2ntwerfens fr Ieilbereiche der Planung eines /rchitekten, deren 4esamtheit in Deutschland in LeistungsChasen nach #O/G gegliedert ist.

1. 0trategisches Management
Die Artikel Strategisches Management, Strategie (Wirtschaft) !" Strategische #la! !g (Acc$ !t #la!!i!g) %&ersch!ei"e! sich the'atisch. (ilf 'it, "ie Artikel

11

&esser )$!ei!a!"er a&* gre!*e! $"er * )erei!ige!. +eteilige "ich "a* a! "er Disk ssi$! %&er "iese ,&ersch!ei" !ge!. +itte e!tfer!e "iese! +a stei! erst !ach )$llst-!"iger A&ar&eit !g "er .e" !"a!*

/ls strategisches Management bezeichnet man den =weig der &etriebswirtschaftslehre, der sich mit der 2ntwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher =iele und /usrichtungen !on Organisationen besch.ftigt. Die =eithorizonte im strategischen Management umfassen in der 5egel zwei bis fnf +ahre, wobei strategisch nicht mit l.ngerfristig gleichzusetzen ist, strategische Pl.ne aber meistens einen l.ngerfristigen =eithorizont haben. /ufgrund der starken Kberschneidung des Ihemas mit Fragen der ProduktColitik des Marketing und der &edeutung fr die 6takeholder des Unternehmens korresCondiert das strategische Management stark mit dem &egriff derUnternehmensfhrung.

1.a. Begriffsher!unft
2ingang in die &etriebswirtschaftslehre fand der &egriff F6trategieF insbesondere durch Kberlegungen im 5ahmen der 6Cieltheorie. Die 6trategie stellt hierbei den F!ollst.ndigenF Plan eines 6Cielers dar, der es ihm gestattet, in allen denkbaren 6Cielsituationen die richtige 2ntscheidung zu treffen. eiteren /nstoH zur 2ntwicklung eines unternehmensstrategischen Derst.ndnisses lieferte die DisziClin F&usiness Polic-F, die insbesondere auf die #ar!ard &usiness 6chool zurckgeht. Gm 5ahmen der /useinandersetzung mit unternehmerischen 4rundsatzentscheidungen rckten zunehmend Fragen der /usrichtung zuknftiger Unternehmensakti!it.ten in den Dordergrund. Gn der betriebswirtschaftlichen Planungslehre hat der 6trategiebegriff seit seiner 2infhrung eine erhebliche /usdifferenzierung erfahren. Oach der weitgefassten 6trategiedefinition 1z. &. Rhandler3 beinhaltet die 6trategie die Festlegung der grundlegenden Unternehmensziele und die dazugeh0rigen MaHnahmen zur 2rreichung dieser =iele. 2ine sehr enge 6trategiedefinition hingegen umfasst lediglich situationsbezogene MaHnahmen 1sCieltheoretische GnterCretation, 6z-Cerski) inand3.

1.b. 0trategische 2nstrumente im #in%elnen

' Phase7 P/nal-seQ a3 &ranchenstrukturanal-se b3 6trategisches Dreieck 1Unternehmen 8 ;unde 8 ;onkurrenz3 9 Phase7 PPlanungQ : Phase7 PUmsetzungQ A Phase7 P;ontrolleQ a3 2rfolgskontrolle b3 Pr.missenkontrolle
12

1.c. Grundlegende ers-e!ti/en strategischen Managements

Das 6trategische Management baut unter anderem auf den 6trategischen 2rfolgsfaktoren auf. Die /useinandersetzungen mit Unternehmensstrategie lassen sich entlang unterschiedlichster 4egensatzCaare einsortieren. Die fr die PraMis und die theoretische 5efleMionwichtigsten Fragen sind7 1) ob die 4enerierung !on strategischen Planungen grunds.tzlich nur an der UnternehmenssCitze stattfinden 1sollte3 oder ob es nicht auch sinn!oll ist, Gnitiati!en, die sich an anderer 6telle in der #ierarchie entwickeln, zu bercksichtigen 2) ob strategisches Management nur das =iel der MaMimierung des UnternehmensCrofits !erfolgen sollte oder ob es nicht sinn!oll ist, einen breiteren =ielraum, etwa soziale oder 0kologische =iele zumindest mit zu bercksichtigen 3) ob man in der /useinandersetzung mit strategischem Management !ornehmlich Cr.skriCti!e Oormstrategien entwickeln sollte oder ob man sich nicht auch, !ielleicht sogar schwerCunktm.Hig mit der &eschreibung und /nal-se real ablaufender strategischer Prozesse besch.ftigen sollte.

13. 4nternehmensfhrung
Unternehmensfhrung entsCrichtim betriebswirtschaftlichen =usammenhang emCirisch der 6teuerung eines Unternehmens undwirtschaftswissenschaftlich der Lehre zur 4estaltung, 6teuerung und Kberwachung eines Unternehmens 1inkl. der 6ammlung an erkzeugen und Methoden, um ein Unternehmen zu fhren3. 2in Ieil der Unternehmensfhrung ist die Personalfhrung.

13.a. 'ufgaben der 4nternehmensfhrung

=u den t-Cischen #auCt8Fhrungsaufgaben des Managements geh0ren7 1) die strategische UnternehmensClanung% Festlegung der langfristigen 5ahmenkonzeCtion fr die strategischen 4esch.ftsfelder 93 die ;onzeCtion, 2infhrung und Pflege wesentlicher leistungsf.higer 6-stemstrukturen z. &. Planungs8 und ;ontrolls-steme, das Organisationss-stem 4egenstand der Lehre !on der Unternehmensfhrung 1!gl. Managementlehre3 ist die 4estaltung !on Organisationen im 6inne !on zweckgerichteten sozialen 6-stemen. Die Unternehmensfhrung kann institutional und funktional interCretiert werden. Die Fhrung !on Unternehmen im institutionalen 6inn entsCricht einer PersonengruCCe, die eine Organisation fhrt, w.hrend im funktionalen 6inn der &egriff Unternehmensfhrung fr die damit !erbundenen I.tigkeiten und /ufgaben steht. Gm funktionalen 6inn bedeutet Unternehmensfhrung die &eherrschung eines Prozesses bzw. eines FhrungsCrozesses. 2in Prozess zeichnet sich durch die Definition !on /nfangs8 und 2ndzustand aus.
13

Unternehmensfhrung J im funktionalen wie im institutionellen 6inn J hat mit irksamkeit, 6-stematisierung, Professionalisierung, zielgerichteter 6teuerung, effizientem und 0konomischem #andeln zu tun . /ufgabe eines Managers ist die Planung, Durchfhrung, ;ontrolleund 6teuerung !on MaHnahmen zum ohl des =weckes der Organisation bzw. des Unternehmens und aller daran &eteiligten 1/nsCruchsgruCCen X 6takeholder3 unter 2insatz der ihm zur Derfgung stehenden betrieblichen 5essourcen. Die Unternehmensfhrung l.sst sich unter I.tigkeits8, Personal8, Organisations8 und ProzessasCekten betrachten. Die gesetzlichen und anderen regulati!en 5ahmenbedingungen der Unternehmensfhrung sind in der RorCorate 4o!ernance festgehalten /ls grunds.tzliche Planungszeitr.ume werden die kurzfristige, mittelfristige oder langfristige UnternehmensClanung unterschieden. Die kurzfristige Planung umfasst ein +ahr oder weniger, die MittelfristClanung bezieht sich in der 5egel auf eine =eitsCanne !on ein bis fnf +ahren, langfristige Planung umfasst einen =eitraum !on mehr als fnf +ahren. 6trategische Fhrung ist entsCrechend der zugrundegelegten Fhrungsebene tendenziell langfristig ausgerichtet und kann wegen einer relati! groHen Unbestimmtheit der !erfgbaren Gnformationen lediglich die grobe 4esamtClanung des Unternehmens zum Gnhalt haben. 6ie stellt das &indeglied zwischen der bergeordneten UnternehmensChilosoChie und der nichtstrategischen Fhrung dar. .hrend die =ielgr0He der strategischen Unternehmensfhrung der /ufbau neuer 2rfolgsCotentiale sowie den 2rhalt bestehender ist, steht die unmittelbare 2rfolgserzielung mit #ilfe der bestehenden 2rfolgsfaktoren und die Umsetzung der festgelegten Unternehmensstrategie im MittelCunkt der nichtstrategischen Unternehmensfhrung. Mit ihr erfolgt die kurzfristige Festlegung der Programme, I.tigkeiten und ben0tigten Mittel fr die !erschiedenen &ereiche im Detail. Die hiermit !erbundene =unahme der 2Maktheit der zur Derfgung stehenden Gnformationen fhrt zu einer st.rkeren Differenzierung der get.tigten Pl.ne.

14

Zusammenfassung
Management kann sowohl Leitungsfunktionen in Unternehmen und Organisationen bezeichnen als auch die Personen, die diese Funktionen ausben. 4esch.ftsfhrungsorgane sind in folgenden 5echtsformen gleichzeitig 4esellschafter 1sog. 6elbstorganschaft37 '. 4esellschaft brgerlichen 5echts 1&4&84esellschaft oder 4b53, 9. Offene #andelsgesellschaft 1O#43, :. ;ommanditgesellschaft 1;43 oder A. ;ommanditgesellschaft auf /ktien 1;4a/3. 2in 4esch.ftsfhrer ist die Person, die in einem Unternehmen oder einem anderen Personenzusammenschluss die 4esch.fte leitet. 2in 4esch.ftsfhrer wird oftmals nur auf bestimmte =eit angestellt. Die Managementlehre stellt sich dar als eine 2rweiterung der &etriebswirtschaftslehre zu einer issenschaft der Unternehmensfhrung. 2ine definitorische 6chwierigkeit liegt darin, die &etriebswirtschaftslehre Cr.zise gegen andere issenschaften abzugrenzen. Oeben der Unternehmensfhrung werden zumeist drei Managementfunktionen fr <edes Unternehmen unterschieden7 '3 Marketingmanagement, 93 Finanzmanagement und :3 Produktionsmanagement Der Prozess des Managements besteht aus folgenden Phasen7 '. =ielsetzung 8 &eschreibung konkreter und messbarer =iele. 9. Planung 8 als gedankliche Dorwegnahme des zuknftigen 4eschehens. 6ie soll aufzeigen, auf welchen egen die =iele zu erreichen sind.
:.

5ealisierung 8 als Umsetzung des 4eClanten in die betriebliche irklichkeit. #ier sind beisCielsweiseOrganisation, Personaleinsatz und /rbeit notwendig. ;ontrolle 8 die anhand des 6oll8Gst8Dergleichs zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pl.ne in die 5ealit.t umzusetzen.

A.

Planung ist die gedankliche Dorwegnahme !on #andlungsschritten, die zur 2rreichung eines =ieles notwendig scheinen. Dabei wird bercksichtigt, mit welchen Mitteln das =iel erreicht werden kann, wie diese Mittel angewendet werden k0nnen, und wie man das 2rreichte

15

kontrollieren kann. /ls Planungsergebnis erzeugen im Gdealfall kurz8, mittel8 oder langfristige Pl.ne #andlungssicherheit. /ls strategisches Management bezeichnet man den =weig der &etriebswirtschaftslehre, der sich mit der 2ntwicklung, Planung und Umsetzung inhaltlicher =iele und /usrichtungen !on Organisationen besch.ftigt. 2ingang in die &etriebswirtschaftslehre fand der &egriff F6trategieF insbesondere durch Kberlegungen im 5ahmen der 6Cieltheorie. Die 6trategie stellt hierbei den F!ollst.ndigenF Plan eines 6Cielers dar, der es ihm gestattet, in allen denkbaren 6Cielsituationen die richtige 2ntscheidung zu treffen.

16