201 Lunino

UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL PER
Vicerrectorado de Investigacin

INTRODUCCIN A LA
INGENIERA INDUSTRIAL

TINS Bsicos

TEXTOS DE INSTRUCCIN BSICOS (TINS) / UTP

Lima - Per

INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL

2

Desarrollo y Edicin : Vicerrectorado de Investigacin

Elaboracin del TINS : Ing. Jos Coveas Lalup
Ing. Julio Mascco Padilla
Ing. Luis Medina Aquino
Diseo y Diagramacin : Julia Saldaa Balandra
Soporte acadmico : Instituto de Investigacin
Produccin : Imprenta Grupo IDAT

Queda prohibida cualquier forma de reproduccin, venta, comunicacin pblica y
transformacin de esta obra.

3

El presente material contiene una compilacin de contenidos de obras de
Introduccin a la Ingeniera Industrial publicadas lcitamente, resmenes de
los temas a cargo del profesor; constituye un material auxiliar de enseanza
para ser empleado en el desarrollo de las clases en nuestra institucin.

ste material es de uso exclusivo de los alumnos y docentes de la
Universidad Tecnolgica del Per, preparado para fines didcticos en
aplicacin del Artculo 41 inc. C y el Art. 43 inc. A., del Decreto Legislativo
822, Ley sobre Derechos de Autor.


4

5

PRESENTACIN

El presente texto elaborado en el marco de desarrollo de la Ingeniera, es
un material de ayuda instruccional, en la carrera de Ingeniera Industrial,
para la Asignatura de Introduccin a la Ingeniera Industrial, en el primer
ciclo de estudio.

Presenta la iniciativa institucional de innovacin de la enseanza-
aprendizaje en educacin universitaria, que en acelerada continuidad
promueve la produccin de materiales educativos, actualizados en
concordancia a las exigencias de estos tiempos.

Esta segunda edicin corregida, apropiadamente recopilada de diversas
fuentes bibliogrficas de uso mas frecuente en la enseanza de la
Ingeniera Industrial, est ordenada en funcin del sillabus de la
Asignatura arriba mencionada.

La preparacin de esta segunda edicin ha sido posible gracias a la
continuidad de esfuerzo y dedicacin acadmica del profesor: Ing.
Coveas Lalup, Jos; en base a la primera edicin, elaborado con la
contribucin de los Ing. Mascco Padilla, Julio e Ing. Medina Aquino, Luis;
contiene los siguientes temas:

El primer tema, La Ingeniera Industrial, permitir al alumno conocer en
su verdadera magnitud el Sentido Histrico de la Ingeniera Industrial, la
importancia de la definicin de la Ingeniera, la definicin de la
Ingeniera Industrial. Campos de Accin del Ingeniero Industrial,

6
Sistemas de Produccin, Diseos de los Sistemas, Elementos de un
Sistema, Antecedentes Histricos de los Sistemas de Produccin.

El segundo tema, La Revolucin Industrial, trata sobre la Revolucin
Industrial, La Antigua Industria, Caractersticas de la Industria Moderna,
Causas de la Revolucin Industrial, La Revolucin de los Transportes, La
Navegacin, Los Ferrocarriles. La electricidad. Los hidrocarburos. El
Marco Institucional, Bases Jurdicas, Pensamiento y Poltica Econmica,
Los Primeros Pases Industrializados. El Desarrollo de la Industria,
Industrializacin y Desarrollo en el Mundo, El Ingeniero Industrial en el
Mundo y en Nuestro Pas, El Perfil del Ingeniero Industrial ante el Siglo
XXI, Formacin del Ingeniero de Hoy y por ltimo el Ingeniero en el Per.

En La Empresa Industrial en el Per, el alumno aprender la
constitucin de una Empresa, la Organizacin de una empresa industrial,
El Factor Humano en la poca Post Industrial, La Empresa y sus
Elementos, Las Clases de Empresas, Nociones y criterios para crear
Una Empresa, y por ltimo en este tema podrn definir la Misin, Visin,
propsitos, objetivos y metas de una empresa.

En el Modelo de Descomposicin Funcional se define el Proceso de
Negocio, funciones y Proceso de Gestin, Diferencia Entre Funcin y
Proceso Elemental de Negocio EBP, Recursos del Negocio; Procesos,
Productos y La Cadena de Valor. El Mejoramiento de los Procesos de
Negocios con el uso de los Componentes de BPR, Factores Crticos en
BPR y por ltimo El Modelamiento de Procesos de Negocios.


7
En Marketing se trata Qu es en realidad lo que compran los
Consumidores?, los Consumidores propiamente dicho, as como el
Concepto de Valor en el Marketing y el Ciclo de Vida del Producto.

En el Diseo del Proceso Productivo, se reconocer el Sistemas de
Produccin as como la mejor Seleccin del proceso productivo en
relacin al Sistema de Planeamiento de la Produccin, ya sea usando
herramientas como es el caso del mtodo del Camino Critico como
Instrumento de Planeamiento de la Produccin.

En La Produccin se tratar: el producto, el bien y el servicio, las
operaciones, los campos funcionales clsicos de la empresa, la gestin,
el valor de la empresa, planeamiento de la produccin.

En el Captulo de Optimizacin se analizar problemas de
programacin Lineal, dando la solucin Grfica como analtica.

En Modelos de Costos, se conocer la definicin y Clasificacin de
Costos Determinacin de la Utilidad de Operacin y el Punto de
Equilibrio.

En el tema de Logstica se conocer los lineamientos bsicos como son:
la definicin, Funcin e Importancia de la Logstica, funciones del
Sistema Logstico, Importancia de la Logstica, Organizacin de la
Logstica, Programacin de Materiales, las Compras y la funcin de los
Almacenes.


8
En el tema de Control de Calidad, se proporciona al alumno la
importancia dentro del proceso productivo. Definicin de Calidad,
Control de Calidad. Calidad de Diseo y Calidad de Aceptacin, El
Control Estadstico de procesos, Herramientas Bsicas Para Mejorar la
Calidad: Hoja de Verificacin, Diagrama de Pareto, Histograma,
Diagrama Causa Efecto, Diagrama de Dispersin y La Estratificacin.
Grfica de Control. Control Total de Calidad y la Importancia Estratgica
de la Calidad Total.

En Seguridad Industrial, el alumno aprender a definir el Riesgo,
Seguridad Cientfica bajo el Teorema de la Teora de la Causalidad, la
Ergonoma como Superacin de la Seguridad para terminar definiendo o
generando un concepto de Seguridad Moderna.

En Mantenimiento, se presenta una Breve Historia de la Organizacin
del Mantenimiento, los objetivos del Mantenimiento. La clasificacin de
las Fallas y los Tipos de Mantenimiento como son: Mantenimiento
Correctivo, Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Predictivo.

En el tema de la Automatizacin Industrial, se ver lo que es la
Tecnologa de Fbrica, Tecnologa en la Industria de Servicio y
Tecnologa en Oficinas. Criterios y argumentos en la eleccin de la
Tecnologa. El paradigma de las Cinco Ps como base filosfica de la
tecnologa y por ltimo el Planeamiento y Programacin por
Computadoras.


9
Al cerrar estas lneas de presentacin, el reconocimiento institucional al
Ing. Jos Coveas Lalup por su constancia en la mejora continua del
presente texto.

Lucio Heraclio Huamn Ureta
VICERRECTOR DE INVESTIGACIN

10

11

NDICE GENERAL
P Pa ag g. .
PRESENTACIN 2
NDICE GENERAL 7
CONTENIDO 13
CAPTULO 1: INGENIERA INDUSTRIAL 23
1.1.- Descripcin de la Carrera 23
1.1.1.- reas de Estudio 24
1.1.2.- reas en las Que se Desempean los Profesionales
de Ingeniera Industrial
25
1.1.3.- Carreras Afines 26
1.2.- Sentido Histrico de la Ingeniera Industrial 26
1.3.- Definicin de la Ingeniera 29
1.4.- La Industria en General 31
1.5.- Definicin de la Ingeniera Industrial 32
1.6.- Campos de Accin del Ingeniero Industrial 33
1.7.- Diferencias Entre Productos y Servicios 34
1.8.- Sistema de Produccin 35
1.8.1.- Diseos de los Sistemas 35
1.8.2.- Elementos de un Sistema 36
1.8.3.- Antecedentes Histricos de los Sistemas de
Produccin
36
CAPTULO 2: LA REVOLUCIN INDUSTRIAL 41
2.1.- La Revolucin Industrial 41
2.2.- La Antigua Industria 42
2.3.- Caractersticas de la Industria Moderna 42
2.4.- Causas de la Revolucin Industrial 43
2.4.1.- Factores Endgenos 43

12
2.4.2.- Factores Exgenos 45
2.5.- La Revolucin de los Transportes 48
2.5.1.- La Navegacin 48
2.5.2.- Los Ferrocarriles 48
2.6.- El Marco Institucional 49
2.6.1.- Bases Jurdicas 49
2.6.2.- Pensamiento y Poltica Econmica 49
2.7.- Diversidades Nacionales 50
2.7.1.- Los Primeros Pases Industrializados 50
2.8.- La Industrializacin; la Segunda Revolucin Industrial 55
2.8.1.- La Electricidad 56
2.8.2.- Los Hidrocarburos 56
2.8.3.- Los Nuevos Medios de Transporte 56
2.8.4.- El Desarrollo de la Industria 58
2.8.5.- El Crecimiento de las Ramas Industriales 58
2.8.6.- El Crecimiento Cclico Industrial 59
2.8.7.- Desigual Industrializacin y Desarrollo en el Mundo 59
2.9.- El Ingeniero Industrial en el Mundo y en Nuestro Pas 60
2.9.1.- El Perfil del Ingeniero Industrial ante el Siglo XXI 60
2.9.2.- Formacin del Ingeniero de Hoy 62
2.9.3.- El Ingeniero en Nuestro Pas 64
CAPTULO 3: LA EMPRESA INDUSTRIAL EN EL PER 65
3.1.- Constitucin de una Empresa 65
3.1.1.- Plan de Empresa 65
3.1.2.- Organizacin de Una Empresa Industrial 69
3.1.3.- El Factor Humano en la poca Post Industrial 71
3.1.4.- La Empresa y sus Elementos 71
3.1.5.- La Organizacin 73

13
3.1.6.- La Estructura 73
3.1.7.- Funciones de la Empresa 78
3.2.- Clases de Empresas 82
3.2.1.- Segn el Sistema Econmico 82
3.2.2.- Segn su Constitucin Jurdica 86
3.2.3.- Segn su Estructura Poltica Econmica 88
3.2.4.- Segn la Magnitud de la Empresa 90
3.2.5.- Segn su Tipo de Produccin 91
3.3.- Cmo Crear Una Empresa? 93
3.4.- Misin, Visin, Propsitos, Objetivos y Metas 97
CAPTULO 4: IDEF0: MODELO DE DESCOMPOSICIN
FUNCINAL
99
4.1.- Proceso de Negocio 99
4.2.- Funciones y Proceso de Gestin 100
4.2.1.- Diferencia Entre Funcin y Proceso 101
4.3.- Proceso Elemental de Negocio EBP 101
4.4.- Recursos del Negocio 102
4.4.1.- Valor y Recursos 102
4.4.2.- Procesos y Recursos 103
4.4.3.- Procesos, Recursos y Productos 103
4.4.4.- Cadena de Valor 103
4.5.- Mejoramiento de los Procesos de Negocios 104
4.5.1.- Componentes de BPR
106
4.5.2.- Factores Crticos en BPR 107
4.6.- El Modelamiento de Procesos de Negocios 107
4.6.1.- Cmo se Modelan los Procesos? 107

14

CAPTULO 5: MARKETING 113
5.1.- Qu es en Realidad lo que Compran los Consumidores? 113
5.2.- Los Consumidores 114
5.3.- Concepto de Valor en el Marketing 114
5.4.- Ciclo de Vida del Producto 116
5.5.- Pronsticos 117
5.5.1.- Mtodos 118
5.5.2.- Necesidad del Pronstico 118
CAPTULO 6: DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO 121
6.1.- Sistemas de Produccin 121
6.1.1.- Seleccin del Proceso Productivo 121
6.1.2.- Flujo en lnea 121
6.1.3.- Flujo intermitente 122
6.1.4.- Flujo por proyecto 124
6.1.5.- Ejemplo de un DOP 126
CAPTULO 7: PRODUCCION 131
7.1.- La Produccin 131
7.1.1.- Definicin de la Produccin 131
7.1.2.- El Producto, el Bien y el Servicio 131
7.1.3.- Las Operaciones 132
7.1.4.- Los Campos Funcionales Clsicos de la Empresa 132
7.1.5.- La Gestin 133
7.1.6.- La Gestin de las Operaciones y de la Produccin
(GOP)
134
7.1.7.- Funcionamiento de la GOP 136
7.1.8.- El valor de la Empresa 137
7.1.9.- Modelo del Operados del Sistema de Produccin
(OSP)
138
7.2.- Definicin del Plan de Produccin 142

15
7.3.- Sistema de Planeamiento de la Produccin 144
7.4.- El mtodo del Camino Crtico Como Instrumento de
Planeamiento de la Produccin
146
7.4.1 Etapas 148
7.4.2 Pert Costo 152
7.4.3 Clculo de la pendiente 155
7.5.- La Productividad 157
CAPTULO 8: OPTIMIZACIN 163
8.1.- Programacin Lineal 163
8.1.1.- Introduccin 163
8.1.2.- Solucin Grfica 164
8.1.2.1 Problemas Propuestos 206
CAPTULO 9: MODELOS DE COSTOS 217
9.1.- Definicin y Clasificacin de Costos 217
9.1.1.- Definiciones Principales 217
9.1.2.- Clasificacin de los Costos 220
9.2.- Determinacin de la Utilidad de Operacin 227
9.3.- Punto de Equilibrio 229
CAPTULO 10: LOGSTICA 237
10.1.- Definicin, Funcin e Importancia 237
10.1.1.- Logstica 239
10.1.2.- Funciones del Sistema Logstico 240
10.1.3.- Importancia de la Logstica 240
10.2.- Organizacin de la Logstica 241
10.2.1.- Administracin de Materiales 242
10.2.2.- Manejo de Materiales 243
10.2.3.- Administracin de Almacenes 244
10.2.4.- Sistema de Distribucin 247
10.2.5.- Programacin de Materiales 247

16
10.2.6.- Compras 253
CAPTULO 11: CONTROL DE CALIDAD 259
11.1.- Definicin de Calidad 259
11.2.- Control de Calidad 261
11.3.- Calidad de Diseo y Calidad de Aceptacin 261
11.4.- Control Estadstico de procesos 263
11.5.- Herramientas Bsicas Para Mejorar la Calidad 265
11.5.1.- Hoja de Verificacin 266
11.5.2.- Diagrama de Pareto 267
11.5.3.- Histograma 271
11.5.4.- Diagrama Causa Efecto 281
11.5.5.- Diagrama de Dispersin 281
11.5.6.- La Estratificacin 283
11.5.7.- Grfica de Control 284
11.6.- Control Total de Calidad 285
11.6.1.- Importancia Estratgica de la Calidad Total 286
11.6.2.- ISO 9000 287
CAPTULO 12: SEGURIDAD INDUSTRIAL 293
12.1.- Introduccin 293
12.2.- Riesgo 293
12.2.1.- Qu es un Factor de Riesgo? 294
12.3.- Seguridad Cientfica 297
12.3.1.- Teorema de la Teora de la Causalidad 298
12.3.2.- La Ergonoma; Superacin de la Seguridad 299
12.4.- Seguridad Laboral 300
12.5.- Concepto de Seguridad Moderna 302

17

CAPTULO 13: MANTENIMIENTO 305
13.1.- Mantenimiento 305
13.1.1.- Breve Historia de la Organizacin del Mantenimiento 305
13.1.2.- Objetivo del Mantenimiento 306
13.2.- Clasificacin de las Fallas 307
13.3.- Tipos de Mantenimiento 308
13.3.1.- Mantenimiento Correctivo 308
13.3.2.- Mantenimiento Preventivo 310
13.3.3.- Mantenimiento Predictivo 312
CAPTULO 14: AUTOMATIZACIN INDUSTRIAL 315
14.1.- Tecnologa 317
14.1.1.- Tecnologa de Fbrica 317
14.1.2.- Tecnologa en la Industria de Servicio 319
14.1.3.- Tecnologa en Oficinas 319
14.2.- Eleccin de la Tecnologa 320
14.2.1.- Responsabilidad de los Encargados de Elegir la
Tecnologa
321
14.2.2.- Aspectos Que Afectan la Decisin de la Tecnologa 322
14.2.3.- Modalidad de Acceso a la Tecnologa 323
14.3.- El Paradigma de las Cinco Ps 326
14.4.- Planeamiento y Programacin por Computadoras 328
BIBLIOGRAFA 331


18

19
DISTRIBUCIN TEMTICA

Semana CONTENIDO Pg.
1
INGENIERIA INDUSTRIAL, Sentido histrico de la
Ingeniera Industrial, Definicin de la Ingeniera, La
Industria en General, Definicin de la Ingeniera
Industrial, Campos de Accin del Ingeniero
Industrial, Diferencias Entre Productos y Servicios,
Sistema de Produccin, Diseos de los Sistemas,
Elementos de un Sistema, Antecedentes Histricos
de los Sistemas de Produccin.
23-39
2
LA REVOLUCION INDUSTRIAL, La Revolucin
Industrial, La Antigua Industria, Caractersticas de la
Industria Moderna, Causas de la Revolucin
Industrial, Factores Endgenos, Factores Exgenos,
La Revolucin de los Transportes, La Navegacin,
Los Ferrocarriles, El Marco Institucional, Bases
Jurdicas, Pensamiento y Poltica Econmica,
Diversidades Nacionales, Los Primeros Pases
Industrializados.
41-54
3
LA INDUSTRIALIZACIN, la Segunda Revolucin
Industrial, La Electricidad, Los Hidrocarburos, Los
Nuevos Medios de Transporte, El Desarrollo de la
Industria, El Crecimiento de las Ramas Industriales,
El Crecimiento Cclico Industrial, Desigual
Industrializacin y Desarrollo en el Mundo, El
Ingeniero Industrial en el Mundo y en Nuestro Pas,
El Perfil del Ingeniero Industrial ante el Siglo XXI,
55-64

20
Formacin del Ingeniero de Hoy, El Ingeniero en
Nuestro Pas.
4
LA EMPRESA INDUSTRIAL EN EL PER,
Constitucin de una Empresa, Plan de Empresa,
Organizacin de una empresa industrial, El Factor
Humano en la poca Post Industrial, La Empresa y
sus Elementos, La Organizacin, La Estructura,
Funciones de la Empresa.
65-81
5
CLASES DE EMPRESAS, Segn el Sistema
Econmico, Segn su Constitucin Jurdica, Segn
su Estructura Poltica Econmica, Segn la Magnitud
de la Empresa, Segn su Tipo de produccin,
Cmo Crear Una Empresa?, Seguridad laboral,
Misin, Visin, propsitos, objetivos y metas.
82-98
6
IDEF0: MODELO DE DESCOMPOSICIN
FUNCINAL, Proceso de Negocio, Funciones y
Proceso de Gestin, Diferencia Entre Funcin y
Proceso, Proceso Elemental de Negocio EBP,
Recursos del Negocio, Valor y Recursos, Procesos y
Recursos, Procesos, Recursos y Productos, Cadena
de Valor, Mejoramiento de los Procesos de
Negocios, Componentes de BPR, Factores Crticos
en BPR, El Modelamiento de Procesos de Negocios,
Cmo se modelan los Procesos?
99-111
7
MARKETING, Qu es en Realidad lo que Compran
los Consumidores?, Los Consumidores, Concepto
de Valor en el Marketing, Ciclo de Vida del Producto.
113-116

21

8
DISEO DEL PRODUCTO, Sistemas de
Produccin, Seleccin del proceso productivo.
Ejemplo de un DOP: Elaboracin de un jabn.
121-129
9
LA PRODUCCIN, Definicin, Sistema de
Planeamiento de la Produccin, El mtodo del
Camino Crtico Como Instrumento de Planeamiento
de la Produccin, Pert costo, la Productividad.
Ejemplo
131-162
10 EXAMEN PARCIAL
11
OPTIMIZACIN, programacin Lineal, introduccin,
solucin Grfica
163-215
12
MODELOS DE COSTOS, definicin y Clasificacin
de Costos, definiciones Principales, clasificacin de
los Costos, Determinacin de la Utilidad de
Operacin, Punto de Equilibrio.
217-236
13
LOGSTICA, definicin, Funcin e Importancia,
Logstica, Funciones del Sistema Logstico,
Importancia de la Logstica, Organizacin de la
Logstica, Programacin de Materiales, Compras,
Almacenes.
237-257
14
CONTROL DE CALIDAD, Definicin de Calidad,
Control de Calidad, Calidad de Diseo y Calidad de
Aceptacin, Control Estadstico de procesos.
259-264
15
HERRAMIENTAS BSICAS PARA MEJORAR LA
CALIDAD, Hoja de Verificacin, Diagrama de Pareto,
Histograma, Diagrama Causa Efecto, Diagrama de
Dispersin, La Estratificacin, Grfica de Control,
265-291

22
Control Total de Calidad, Importancia Estratgica de
la Calidad Total. ISO 9000
16
SEGURIDAD INDUSTRIAL, Introduccin, Riesgo,
Qu es un Factor de Riesgo?, Seguridad Cientfica,
Teorema de la Teora de la Causalidad, La
Ergonoma; Superacin de la Seguridad, Concepto
de Seguridad Moderna.
293-303
17
MANTENIMIENTO, Breve Historia de la
Organizacin del Mantenimiento, Objetivo del
Mantenimiento, Clasificacin de las Fallas, Tipos de
Mantenimiento, Mantenimiento Correctivo,
Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Predictivo.
305-313
18 y
19
AUTOMATIZACIN INDUSTRIAL, Tecnologa,
Tecnologa de Fbrica, Tecnologa en la Industria de
Servicio, Tecnologa en Oficinas, Eleccin de la
Tecnologa, Responsabilidad de los Encargados de
Elegir la Tecnologa, Aspectos que afectan la
Decisin de la Tecnologa, El Paradigma de las
Cinco Ps, Planeamiento y Programacin por
Computadoras
315-330
20 EXAMEN FINAL

23
CAPTULO 1

1.1.- DESCRIPCIN DE LA CARRERA
La Ingeniera Industrial est relacionada con el diseo, mejora e
instalacin de sistemas integrados por hombres, materiales y equipo.
Est basada en el conocimiento especializado y habilidades en
matemtica, fsica y ciencias sociales, junto con los principios y mtodos
de anlisis y diseo en ingeniera, para especificar, predecir y evaluar los
resultados obtenidos de dichos sistemas.

Las conclusiones ms importantes que se derivan de lo anterior son:
Que el ingeniero industrial se relaciona con sistemas, no con
elementos aislados.
El ingeniero industrial cubre todos los tipos de actividades
industriales y comerciales para la produccin de bienes y
servicios.
La Ingeniera Industrial es una de las pocas ramas de la ingeniera
en las cuales existe una relacin directa e inmediata con
personas.

1.1.1.- reas de estudio
El plan de estudios de la carrera de Ingeniera Industrial
comprende 4 reas:
Humanidades y ciencias sociales: para la formacin
cultural del estudiante.

24
Ciencias y tcnicas bsicas: para promover los
fundamentos de su preparacin tcnica.
Ciencias de la ingeniera: para fundamentar su
preparacin tcnica.
Mtodos de produccin: optimizacin, matemtica y
sistemas de informacin, para desarrollar herramientas
que se aplican en su trabajo prctico.

1.1.2.- reas en las que se desempean los profesionales en
Ingeniera Industrial
Las actividades de un ingeniero industrial pueden clasificarse en
tradicionales y no tradicionales, ya que los campos tecnolgicos estn
abriendo muchas fuentes nuevas de aplicacin.

Dentro de las ocupaciones clsicas se tiene:
Estudio de movimientos: consiste en examinar todos los
detalles de una operacin, con el objeto de disear una
secuencia de movimientos eficientes.
Medida del trabajo: se refiere al anlisis realizado sobre
cualquier operacin, con el objetivo de encontrar el
tiempo estndar necesario para efectuarla y as
determinar polticas de salarios, programas de produccin
etc.
Distribucin en planta: diseo de edificios industriales y
para localizar equipo, maquinaria y otras facilidades,
como recibo de materias primas, bodegas, etc.
Planificacin y control de la produccin: especificar las
cantidades requeridas de productos a fabricarse, de la

25
calidad deseada y en los tiempos necesarios, por los
mtodos mejores y ms econmicos.
Control de calidad: se refiere a la deteccin y correccin
de causas de defectos y variaciones en las caractersticas
de materias primas, productos en proceso y productos
terminados.
Estudios de localizacin de plantas: considerando
potencial de mercados, fuentes de materias primas y
otros.

En cuanto a las actividades no tradicionales que el ingeniero
industrial est realizando se encuentran:
Procesamiento electrnico de datos: debido al desarrollo
de los equipos electrnicos las empresas se encuentran
con un volumen de informacin que es cada vez ms
difcil de mejorar por lo que son necesarios nuevos
procedimientos para su fcil acumulacin, acceso y
anlisis.
Anlisis y diseo de sistemas: se trabaja en el desarrollo
de tcnicas que tratan de fusionar los aspectos
econmicos, tecnolgicos, informativos y administrativos,
para un diseo global de sistemas reales.
Investigacin de operaciones: desarrollan modelos
matemticos para la solucin ptima de problemas a
travs del esfuerzo de un equipo de personas.
Formulacin de proyectos y anlisis financiero: evaluacin
de proyectos de inversin con el propsito de determinar
su viabilidad.

26
Administracin de operaciones en instituciones de servicio:
manejo de inventarios, compras, rotacin de personal, etc.

1.1.3.- Carreras afines
Debido que el ingeniero industrial es una interseccin del conjunto
de los ingenieros con los conjuntos de profesionales en otras reas,
como administracin de empresas, administracin industrial, etc., puede
existir una falsa identificacin de actividades. Sin embargo, dicha
interseccin est restringida al conocimiento de aspectos parciales de
esas disciplinas, con objeto de participar en equipo (no aisladamente) en
investigaciones de mercado, estudios de factibilidad tcnico-econmico,
evaluacin de sectores econmicos y ramas industriales, diseo de
sistemas, sistemas de control de costos, etc.

En especial, algunas personas encuentran equivalencias entre un
ingeniero industrial y un administrador de empresas, a pesar de que las
metas de dichas carreras son diferentes. La carrera de administracin
tiene como objetivo adiestrar a las personas (podra tener una formacin
profesional anterior o no tenerla), para ocupar eventuales posiciones
administrativas y ejecutivas en empresas comerciales, industriales,
gubernamentales, etc.; objetivo que a todas luces es diferente del
objetivo de un ingeniero industrial.

1.2.- SENTIDO HISTRICO DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
Tomando Como punto de partida, que la ingeniera es tan antigua
como la civilizacin misma, segn Sprague de Camp, en su libro Los
antiguos ingenieros 1963 (27, Pg. 13) la historia de la civilizacin es,
en cierto sentido, la historia de la ingeniera: Esa lucha larga y ardua

27
para hacer que las fuerzas de la naturaleza acten en beneficio del ser
humano.

La historia nos dice que, quizs uno de los primeros ingenieros en
el mundo fue Joe Ogg, personaje dedicado a la produccin de flechas y
cueros. En 1514 el papa Pablo III a la muerte del arquitecto Bramante,
ocurrida en la construccin de la Catedral de San Pedro, lo sustituye por
un artista e ingeniero Michelangelo Buonarroti, conocido como Miguel
ngel y de igual manera Leonardo Da Vinci, acadmico e ingeniero
activo.

En 1732 - 1792 Sir Richard Arkwright invent en Inglaterra la
hiladora continua de anillo, creo probablemente el primer sistema de
control administrativo. Por la misma poca, James Watt, instalaba su
sistema de control, con sus socio Matthew Boulton organizaban una
fbrica para producir maquinas de vapor.

En 1792 - 1891 el ingls Charles Babbage, dio grandes
contribuciones a la ciencia de la ingeniera industrial, creo los sistemas
analticos para mejorar las operaciones, en su libro The Economy Of
Machinery and Manufacturers. En 1795, Napolen autoriz la fundacin
de la Ecole Polytechnique en Pars, convirtindose en la primera escuela
de ingeniera. 1824, se funda El Rensselaer Polytechnic Institute, siendo
sta la primera escuela de ingeniera en Estados Unidos.

En la poca de Adam Smith, reducir el proceso de fabricacin de
alfileres a cuatro pasos separados (es decir, especialistas o

28
departamentos), denominado especializacin del trabajo, dio lugar a
eficiencias de trabajo.

En 1878, Frederick W. Taylor Ingeniero y economista
Norteamericano, promotor de la organizacin cientfica del trabajo.
Efecto sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la
industria del acero. Obtuvo ganancias asombrosas en productividad y
sus escritos sobre la materia, fueron presentados ante la American
Society of. Mechanical Engineers (ASME).

A Taylor se le lleg a conocer como el Padre de la Administracin
cientfica; y que evolucion mas tarde a lo que ahora llamamos
INGENIERIA INDUSTRIAL en 1911, public su ltimo libro The
Principles of Scientific Management cre una formula para mximas
producciones Taylor en Estados Unidos y Henri Farol en Francia
iniciaron aspectos de lo que ahora se llama Desarrollo Organizacional
cuando a un trabajador se le asigna una tarea definida para
desempearla en un tiempo determinado y de una forma definida.

Luego llegaron Frank y Lillian Gilbreth se le dio amplio
reconocimiento a la importancia del estudio de Movimientos Bsicos con
que se realizan todas las actividades humanas y los llamaron Therbligs
(Gilbreth escrito al revs), establecieron que cada uno de los 18
movimientos elementales, se debera lograr en un rango definido de
tiempo.

Otro pionero de la Ingeniera Industrial, fue Harrington Emerson,
defensor de las operaciones eficientes y del pago de premios para

29
incrementar la produccin. En 1934, H.B. Maynard y sus socios
acuaron el termino Ingeniera de mtodos

Para comienzos del siglo pasado, Henry Ford, al observar reses
muertas en un transportador en movimiento, se le ocurri la idea del
montaje progresivo de automviles mediante el uso de bandas
transportadoras.

Uno de los socios de Taylor, fue Carl Barth, matemtico desarrollo
experimentos de corte de metal de Taylor y desarrollo Reglas de clculo.
Otro socio de Taylor fue Henry Laurence Gantt, conocido por la Grfica
que lleva su nombre y se usa para programar equipo de produccin. En
1902, Diemer, enseo el primer curso de ingeniera industrial, en la
universidad de Kansas, luego en Cornell y cursos en administracin de
taller en la Escuela de Negocios de Harvard y en Rensselaer.

Hoy con el apoyo del sistema computarizado del estudio de
trabajo con la implementacin de procesos automatizados y otras formas
de diseo y manufactura asistidas por computadora (CAD - CAM). De
aqu para adelante de la ingeniera industrial, lo nico seguro que se
tendr ser el CAMBIO.

1.3.- DEFINICIN DE LA INGENIERA
La Ingeniera se deduce de ingenio, es decir la idea transformada
en realidad la cual esta ligada intrnsicamente al ser humano, desde que
somos nios podemos desarrollar nuestras capacidades individuales
para solucionar grandes desafos, con el pasar del tiempo conjuntamente

30
con conocimientos, experiencia y criterio obtendremos mayores
beneficios para la sociedad.

La ingeniera se define entonces como la profesin en la cual los
conocimientos de las matemticas y las ciencias naturales obtenidos a
travs del estudio, la experiencia y la prctica, son aplicados con criterio
y con conciencia al desarrollo de medios para utilizar econmicamente
con responsabilidad social y basados en una tica profesional, los
materiales y las fuerzas de la naturaleza para beneficio de la humanidad.

Quienes se dedican al estudio de la ingeniera reciben el nombre
de ingenieros aplicando la prctica del conocimiento cientfico-tcnico a
la resolucin de problemas concretos. Como resultado de dicha
aplicacin, se establecen avances en el desarrollo natural de la
sociedad.

Figura N 1.1 INGENIERA

31
1.4.- LA INDUSTRIA EN GENERAL
Podemos decir que el trmino industria, naci en la esfera de la
economa en el campo del derecho donde tiene sus repercusiones
jurdicas, as la industria no puede examinarse en forma aislada, es
necesario considerarla simultneamente como fenmeno econmico y
como conjunto de actividades dirigidas a la produccin dentro de un
marco de relaciones e institutos de orden jurdico. Normalmente el
trmino la industria se usa con ms frecuencia en la economa para
indicar un conjunto de actividades econmicas, sea extrayendo
productos de la naturaleza, es decir apropindose de su estado natural o
transformndolo; estos es hacerlo circular como bienes. La economa
poltica considera a esta como un conjunto de elementos asociados a un
fin determinado que es producir o hacer producir bienes. (ver Figura 1.2)

Figura 1.2 EMPRESA INDUSTRIAL


32
1.5.- DEFINICIN DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
La ingeniera industrial se refiere al diseo de los sistemas de
produccin. El Ingeniero Industrial analiza y especifica componentes
integrados de la gente, de mquinas, y de recursos para crear sistemas
eficientes y eficaces que producen las mercancas y los servicios
beneficiosos a la humanidad.

La Ingeniera Industrial es aquella rea del conocimiento humano
que forma profesionales capaces de planificar, disear, implantar,
operar, mantener y controlar eficientemente organizaciones integradas
por personas, materiales, equipos e informacin con la finalidad de
asegurar el mejor desempeo de sistemas relacionados con la
produccin y administracin de bienes y servicios.

Figura N 1.3 ING. INDUSTRIAL

33

1.6.- CAMPOS DE ACCIN DEL INGENIERO INDUSTRIAL
La ingeniera industrial, en el nivel de estudiante, se considera
generalmente como composicin de cuatro reas.
1.- Est la investigacin de operaciones, que proporciona los
mtodos para el anlisis y el diseo general de sistemas.
La investigacin de operaciones incluye la optimizacin,
anlisis de decisiones, procesos estocsticos, y la
simulacin.
2.- La produccin, que incluye generalmente los aspectos tales
como el anlisis, planeacin y control de la produccin,
control de calidad, diseo de recursos y otros aspectos de
la manufactura de clase mundial.
3.- Los procesos y sistemas de manufactura. El proceso de
manufactura se ocupa directamente de la formacin de
materiales, cortado, modelado, planeacin, etc. Los
sistemas de manufactura se centran en la integracin del
proceso de manufactura, generalmente por medio de
control por computadora y comunicaciones.
4.- Finalmente la ergonoma, que trata con la adecuacin
humana. La ergonoma fsica ve al ser humano como un
dispositivo biomecnico mientras que la ergonoma
informativa examina los aspectos cognoscitivos de seres
humanos.

1.7.- DIFERENCIAS ENTRE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Para entender mejor lo que es un producto y servicio haremos uso
del Modelo Ciberntico. (Figura 1.4)

34

Toda organizacin genera algn tipo de BIENES o SERVICIOS,
desempea funciones propias de PRODUCCION u OPERACIN.
Todas las firmas deben considerar como sern fabricados sus
PRODUCTOS o ENTREGADOS sus SERVICIOS.
En consecuencia precisan de una DIRECCIN DE LA PRODUCCIN y
de las OPERACIONES.

INSUMOS
(Factores de
produccin)

PROCESO DE CONVERSION

PRODUCTOS

Recursos Naturales
Recursos Humanos
Capital
Bienes
Servicios

Figura 1.4 MODELO CIBERNTICO

1.8.- SISTEMA DE PRODUCCIN
Donde quiera que exista una empresa "de valor agregado", hay un
proceso de produccin. El Ingeniero Industrial se centra en "cmo" se
hace un producto o "cmo" se brinda un servicio. La meta de la
ingeniera industrial es el mejorar el "cmo.

La palabra sistema se difundi primero en el campo de las
ciencias, hoy en da se habla de sistemas administrativos, econmicos,
social, fiscal, de trasporte, de produccin, etc. Hoy tambin existe una
escuela de pensamiento sistmico basado en la organizacin total.

Sistemas se puede definir como el conjunto de mtodos y
procedimientos destinados a producirn resultado, como tambin es el
agrupamiento de hombres y maquinas que trabajan para un objetivo

35
dado, en conclusin es un conjunto de elementos interdependientes
orientados hacia la realizacin de un objetivo determinado.

1.8.1.- Diseos de los Sistemas
La ingeniera industrial se enfoca en el diseo de los sistemas.
Los procesos de produccin se componen de muchas piezas que
trabajan recprocamente. La experiencia ha enseado que los cambios a
una parte no pueden ayudar a mejorar al conjunto. As los ingenieros
industriales trabajan generalmente con las herramientas que acentan
los anlisis y diseos de los sistemas.

1.8.2.- Elementos de un Sistema
Todo sistema se crea para ejecutar una funcin, cuyo
cumplimiento implica recursos: materiales, humanos y financieros.
(Figura 1.5)

ELEMENTOS:
FUNCIN
INSUMO
AGENTE HUMANO
AGENTE FSICO
SECUENCIA
MEDIO AMBIENTE
PRODUCTO


36

Figura 1.5

1.8.3.- Antecedentes Histricos de los Sistemas de
Produccin
La administracin de operaciones existe desde que la gente ha
producido bienes y servicios.

Divisin del trabajo.
Se basa en un concepto muy simple; el especializar el trabajo en
una sola tarea, puede dar como resultado una mayor productividad y
eficiencia en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a un solo
trabajador. El primer economista que estudio la divisin del trabajo fue
Adam Smith quien hizo notar que la especializacin del trabajo
incrementa la produccin debido a tres factores:

1. El incremento en la destreza de los trabajadores.
2. Evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3. La adicin de las herramientas y las mquinas.


37
Estandarizacin de las partes.
Se estandarizan las partes para la que puedan ser
intercambiadas. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de ensamble de
automviles en movimiento en 1913, su concepto requera de partes
estandarizadas as como de especializacin del trabajo. La idea de
partes estandarizadas est hoy en da tan engranada en nuestra
sociedad que casi no nos detenemos a pensar en ella. Por ejemplo,
resulta difcil imaginar un foco que no se pudiera intercambiar.

La revolucin industrial.
Fue en esencia, la sustitucin del poder humano por el poder de
las mquinas. Se dio un gran mpetu cuando en 1764 James Watt
invent el motor de vapor, que fue la fuente de poder para las mquinas
en movimiento.

La revolucin industrial se aceler an ms a fines del siglo XVII
con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios
de este siglo se desarrollaron los conceptos de produccin en masa,
aunque no tuvieron difusin sino hasta la primera guerra mundial.

El estudio cientfico del trabajo.
Se basa en el concepto de que se puede utilizar el mtodo
cientfico para estudiar el trabajo. El pensamiento de esta escuela busca
descubrir el mejor mtodo para trabajar utilizando el siguiente enfoque:

Observacin de los mtodos de trabajo actuales.
Desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin y
anlisis cientfico.

38
Capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y
Retroalimentacin constante y administracin del proceso de
trabajo.

Estas ideas fueron propuestas por Frederick Taylor en 1911 y
despus las refinaron Frank y Lillian Gilbreth. Este estudio tuvo oposicin
por parte de sindicatos, trabajadores y acadmicos. Sin embargo los
principios de la administracin cientfica se pueden aplicar actualmente.

Las relaciones humanas.
El movimiento de relaciones humanas subray la importancia
central de la motivacin y del elemento humano en el diseo del trabajo.
En estos estudios se indic que la motivacin de los trabajadores, junto
con el ambiente de trabajo fsico y tcnico, forman un elemento crucial
para mejorar la productividad.

Modelo de toma de decisiones.
Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para
representar un modelo productivo en trminos matemticos. Un modelo
de toma de decisiones se expresa en trminos de medidas de
desempeo, limitantes y variables de decisiones, el propsito de dicho
modelo es encontrar los valores ptimos o satisfactorios para las
variables de decisin que puedan mejorar el desempeo de los sistemas
dentro de las restricciones aplicables.

Computadoras.
El uso de las computadoras cambio dramticamente el campo de
la administracin de operaciones. La mayora de las operaciones de

39
manufactura emplean ahora computadoras para la administracin de
inventarios, programacin de la produccin, control de calidad, etc.
Adems las computadoras se utilizan cada vez ms en la automatizacin
de las oficinas, hoy en da el uso efectivo de las computadoras es una
parte esencial del campo de la administracin de operaciones.

40

41

CAPTULO 2
LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

2.1.- LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
A principios del XVII ciertas regiones de Europa haban
acumulado concentraciones considerables de industria rural. En los aos
60 del siglo pasado se cre un trmino que describa este proceso:
protoindustrializacin el cual fue empleado por primera vez para referirse
a la industria de lino de Flandes.

Las caractersticas principales de esta protoindustria las
constituyen.
La existencia de trabajadores dispersos.
Empresarios urbanos que les proporcionan las materias
primas y venden su produccin en mercados lejanos.
Los trabajadores deben comprar al menos, una parte de sus
medios de subsistencia.
Suelen referirse a los bienes de consumo, especialmente
textiles.

Alrededor de 1770 se producen "revoluciones" en todos los
sectores, dando lugar a nuevas estructuras de la economa. La expresin
revolucin industrial y su uso han dado lugar a importantes controversias
entre los autores.


42
La historia britnica que fue testigo de:
Aplicacin de la maquinaria en industrias textiles.
Introduccin de la mquina de vapor.
Triunfo del sistema de produccin fabril.

Se atribuy su paternidad a PAUL MANTOUX, cuya tesis tena el
ttulo La revolucin industrial en Inglaterra en el siglo XVIII.

2.2.- LA ANTIGUA INDUSTRIA
Estaba muy dispersada (familias, aldeas, pequeos talleres).
Haba muy pocas fbricas grandes y la produccin era
limitada.
Lo esencial de los capitales industriales y la mano de obra,
se concentraban en las industrias de consumo,
especialmente en las textiles.

2.3.- CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA MODERNA
Disminucin del papel de la agricultura, aunque su
produccin aumenta debido a la introduccin de mejoras en
ella: maquinaria, obreros.
Elevada proporcin de mano de obra ocupada en el sector
terciario.
Nacimiento del sector secundario (minera, manufacturas y
construccin).

Esta transformacin se hizo patente por primera vez en Inglaterra,
de ah que se haya definido a Gran Bretaa como "la primera nacin
industrial".

43
2.4.- CAUSAS DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL
Para CLAUDE FOHLEN, autor de Qu'est-ce que la rvolution
industrielle? existen dos tipos de factores que propiciaron esta revolucin

2.4.1.- Factores Endgenos

Tcnica y tecnologa, invento e innovacin.
Para Fohlen sin progreso tcnico no puede existir industria.
Acepta que en el Antiguo Rgimen, aunque se utilizaban
tcnicas rudimentarias se haban hecho avances tcnicos
(molino de agua, timn de codaste).
Para que se produzca la revolucin industrial lo que
interesa no es el invento sino la innovacin, es decir, su
aplicacin efectiva en el sector industrial.

Innovaciones en la industria textil.
Invencin de la lanzadera volante por John Kay, un
fabricante de cardas en 1733. - Este "aparato", denominado
"jenny", permita hilar varios hilos a la vez, en lugar de uno
slo.
Invencin del bastidor para hilar de Richard Arkwright.
Lleg, sin embargo, a su mxima funcionalidad con
Crompton, que combin las ventajas de la "jenny" con las
del bastidor en un aparato denominado "mula".


44
La mquina de vapor.
En 1769 James Watt obtiene su patente de mquina de
vapor.
A comienzos del siglo XIX Gran Bretaa es la gran
productora y exportadora de estas mquinas.
La principal fuente de energa de las mquinas de vapor es
el carbn.
En este aspecto Gran Bretaa pronto se pondr a la
cabeza, al tiempo que su produccin de carbn mineral
(hulla) conoce un importante aumento.

Acumulacin de capital e inversiones.
Partiendo de la existencia de unas ideas era imprescindible
la aportacin de grandes cantidades de capital.
Hasta el siglo XVIII haba muy poca necesidad de capitales,
dirigindose principalmente hacia la tierra.
El origen de los capitales ha dado lugar a un debate,
resumido por ASTHON.
Hay quienes afirman que procedan de la tierra.
Otros que su origen fue el comercio ultramarino.
Otros pretenden haber descubierto, en el interior del pas
un flujo desde industrias secundarias hasta las principales.
El siglo XVIII fue un perodo de gran prosperidad
econmica, basada en el comercio colonial, y en el
incremento de la produccin agrcola.
FRANCOIS CRUZET cree que la industria britnica
financi ella mismo en lo esencial sus cambios.

45
Funcin de los empresarios.
En primer lugar hay que hacer una distincin entre un capitalista y
un empresario. Una persona puede acaparar mucho capital, pero en
lugar de invertirlo (lo que hara un empresario), lo atesora (simplemente
seria un capitalista); La cuestin del empresario francs ha sido
planteada debido sobre todo al retraso que tena con Gran Bretaa, por
el historiador DAVID LANDES. El cual Define al empresario tipo francs
como un hombre de negocios que coloca su capital o en la mayora de
los casos el de un reducido nmero de socios. Cita ejemplos de los dos
sectores punta: el textil y el metalrgico.

Comerciante-fabricante que se satisface con la distribucin
de trabajo a obreros rurales dispersos en el campo y con la
centralizacin de las piezas una vez tejidas.
En el metalrgico, se identifica con un maestro de forjas
que posee un horno y que trabaja con los campesinos de la
zona.

2.4.2.- Factores Exgenos
La revolucin agrcola.
Se la considera como la primera en orden cronolgico.
Se ubica en Gran Bretaa en la primera mitad del siglo
XVIII.

El antiguo rgimen
La rotacin trienal era la tcnica bsica (Cuadro 2.1).


46
Cuadro 2.1
1701 1702 1703
Primera hoja: Trigo Avena Barbecho
Segunda hoja Avena Barbecho Trigo
Tercera hoja: Barbecho Trigo Avena

La revolucin de la agricultura.
Consiste en la supresin de la rotacin trienal y en la desaparicin
de los barbechos. La innovacin fundamental es la alternancia de
cereales con plantas destinadas en general al ganado.

JETHRO TULL.
Propietario rural. Convencido de la necedad de ventilar y
pulverizar el suelo por medio de mltiples labores, rechazaba el empleo
del estircol y cualquier tipo de abono, as como la rotacin de los
cultivos, fue un sembrador de pipirigallo con una sembradora de su
invencin.

CHARLES TOWNSHEND.
Abandon una importante carrera como diplomtico por sus
tierras en Norfolk, pasaron de ser un erial pantanoso a convertirse en un
dominio productivo, abon con marga, cultiv naba, la rotacin
cuadrienal (forraje, trigo, cebada o avena).


47
ROBERT BAKEWELL.
Ejerci una mayor influencia con su granja de Disley (Leicester).
Praderas de siega, Canales de irrigacin, Seleccin de ganado para
carne.

THOMAS COKE.
Combina las tcnicas de sus antecesores, las tierras arenosas
son margadas y estercoladas, sembradas con sembradoras mecnicas y
se asocia el trigo a las nabas, a las patatas, a la remolacha para
alimentar un poderoso rebao que est en los establos.

ARTHUR YOUNG.
En sus viajes por Francia y Gran Bretaa, anota importantes
innovaciones, como es el uso correcto de los forrajes, la sustitucin del
barbecho por maz.

Extensin de las superficies cultivadas.
El segundo aspecto fue la conquista de nuevas tierras cultivables.
Se recurri para ello a dos medios a roturacin de bosques, el drenaje de
pantanos, el cultivo de eriales. La supresin del barbecho en lugar de
facilitar un descanso a la tierra produca mayor agotamiento, y ceder el
puesto a plantas forrajeras.

El cultivo contino de los suelos, las nuevas roturaciones reducen
mucho la trashumancia de los ganados y los pastos de comunes.


48
2.5.- LA REVOLUCIN DE LOS TRANSPORTES
Con las nuevas innovaciones los industriales buscan una solucin
para este problema, las cuales atravesarn varias etapas.

1750-1820.
Se intenta mejorar los medios de transporte que se conocen, se
ensaya la adaptacin de la mquina de vapor a los transportes
terrestres, sin ningn xito.

1825-1850.
Se observa una gran abundancia de inventos, lo que nos permite
hablar de revolucin las cuales tendr varios mbitos:

2.5.1.- La Navegacin
Infructuosos hasta en el siglo XVIII y luego a comienzos del siglo
XIX Fulton crea una embarcacin a vapor para la navegacin, no slo
por ro sino por mar y por ltimo la aplicacin del hierro terminara por
revolucionar la navegacin.

En 1832 se prueba en el Canal de la Mancha el primer buque de
este tipo; y en 1838 se pone en servicio el primer paquebote.

2.5.2.- Los Ferrocarriles
Fue creado por Robert Stevenson. El xito de la lnea Liverpool-
Manchester desencadenar una fiebre para su construccin por todas
partes generando especulaciones de toda ndole como son en el trabajo
y la venta de materiales.


49
2.6.- EL MARCO INSTITUCIONAL
El marco institucional de la actividad econmica en el XIX es
Europa. Proporcion un amplio margen de accin a la iniciativa y a la
empresa privada. Permiti la libre eleccin de la ocupacin y la movilidad
geogrfica y social, se apoyaba en la propiedad individual y en la norma
legal, e hizo hincapi en el uso de la racionalidad y la ciencia para la
consecucin de los fines materiales, ninguno de estos elementos era
nuevo en el siglo XIX, pero su yuxtaposicin y su reconocimiento hicieron
de ellos poderosos colaboradores.

2.6.1.- Bases Jurdicas
Las bases jurdicas del movimiento tubo sus inicios en
Gran Bretaa con su Ley comn, que despus pasara a
Estados Unidos.
Declaracin de los derechos del hombre y del ciudadano.
Cdigo civil de Napolen en 1804.
Cdigo de comercio francs de 1807.

2.6.2.- Pensamiento y Poltica Econmica
Los fisicratas, a la altura de 1760-70 haban empezado a
ensalzar las virtudes de la libertad econmica y la competencia, en 1776
Adam Smith en su obra La riqueza de las naciones, realiz una
autntica declaracin de independencia econmica individual y adems
del libre comercio, los principios del liberalismo econmico exigan una
reduccin del papel del Estado, todo ello cre el mito del Laissez Faire.


50
Aunque ese liberalismo tambin tena sus partidarios en el
continente no consiguieron el mismo grado de aceptacin que los
britnicos.

2.7.- DIVERSIDADES NACIONALES
Se puede considerar el proceso de industrializacin desde tres
puntos de vista:

1. Como fenmeno europeo (incluye Estado Unidos, su cultura es
europea).
2. Como fenmeno regional (situado dentro de una sola nacin, por
ejemplo el condado de Lancaster en Inglaterra). Para muchos
historiadores este enfoque es el ms satisfactorio.
3. En trminos de economas nacionales (es la visin ms
comercial).

Hay que destacar que los tres enfoques no se excluyen entre s.

2.7.1.- Los Primeros Pases Industrializados

Gran Bretaa.
Al finalizar las guerras napolenicas era el principal pas industrial
del mundo y tambin la primera nacin comercial, hacia 1870, si bien
sigui aumentando la produccin y el comercio total, fue perdiendo su
primaca.

Las bases de la primitiva prosperidad de Gran Bretaa (tejidos,
carbn, hierro y mejoras tcnicas) seguan siendo pilares fundamentales

51
de su economa, en tejidos y carbn conserv su hegemona, pero en la
produccin metalrgica pronto se vio superado por Estados Unidos y
Alemania. El ferrocarril se convirti en la palanca de su desarrollo. La
necesidad interna y externa de exportar equipos y capital proporcion un
fuerte estmulo a su economa, otro estmulo importante fue el de la
industria de construccin naval, se pas de la vela al vapor y en lugar de
emplear madera en la fabricacin de barcos se comienza a utilizar hierro
y ms tarde acero.

Causas del ocaso ingls.
Tcnicas:
Precios relativos de las materias primas.
Condiciones comerciales.
Porcentajes y modelos de inversin.
Dificultad de acceso a las materias primas y a los recursos
naturales.
Fracaso empresarial.
Atrasado sistema educativo.
Poltica arancelaria de las otras naciones.

A pesar de todas estas vicisitudes, la renta real per capita de los
ingleses aument un 2'5 entre 1850 y 1919.

Estados Unidos.
Fue el ejemplo ms espectacular de un crecimiento econmico
nacional rpido, experiment un incremento demogrfico importante
gracias al crecimiento natural y a la llegada de inmigrantes, ello favoreci
la existencia de una abundante mano de obra para trabajar. La renta y la

52
riqueza crecieron todava ms rpidamente que la poblacin, debido a la
abundancia de tierra y la riqueza de recursos naturales, pero la mayor
tasa de crecimiento responde por el progreso tecnolgico ms rpido y la
creciente especializacin regional.

Ofreca, adems, un gran mercado domstico, virtualmente libre
de barreras comerciales artificiales, para sacarle partido necesitaba una
vasta red de transportes, el ferrocarril desempe aqu, al igual que en
Europa un importante papel. A pesar de este desarrollo industrial, en el
siglo XIX Estados Unidos continuaba siendo un pas eminentemente
rural.

Blgica.
Fue la primera regin de la Europa continental que adopt
plenamente el modelo de industrializacin britnico. Se citan varios
motivos que explican su temprana industrializacin como son: su
proximidad a Inglaterra, su larga tradicin industrial, contaba con
recursos naturales semejantes a Gran Bretaa, tecnologa empresarial y
capital extranjeros, y disfrut de una situacin privilegiada en ciertos
mercados extranjeros (principalmente en Francia).

La decisin gubernamental de construir una red de ferrocarriles a
expensas del Estado fue una notable innovacin institucional en el
campo de la banca y de las finanzas. Hacia 1840 Blgica era claramente
el pas ms industrializado de la Europa continental, y segua muy cerca
a Gran Bretaa.


53
Francia.
Francia tuvo un modelo de crecimiento ms anmalo, aunque,
segn CAMERON el resultado no fue peor Qu fue distinto?. Durante el
siglo XIX Francia se caracteriza por un bajo ndice de crecimiento
demogrfico.

No estaba muy provista de recursos, aunque, por ejemplo no
careca de carbn, tecnolgicamente no estaba rezagada, el factor
institucional, aunque complejo, facilit las cosas.

CAMERON demuestra que el crecimiento econmico moderno de
Francia empez en el siglo XVIII. Considerando el siglo como un todo las
tasas de crecimiento, producto total, producto per capita fueron
parecidas a las britnicas.

A finales de siglo Gran Bretaa experiment una "revolucin
industrial", mientras que Francia se encontr atrapada en la Revolucin
del 89, aqu radica la diferencia que afect a los rendimientos relativos
de las dos economas durante gran parte del XIX. La poltica y la
economa van a la par en Francia, durante la poca de la restauracin
hubo un impulso econmico, la crisis econmica y poltica de 1848-51
marcan una pausa en el ritmo del desarrollo econmico. Ms tarde con la
proclamacin del II Imperio el crecimiento econmico de Francia reanuda
su curso a un ritmo acelerado.

La guerra del 70-71 fue un desastre econmico y militar, pero
Francia se recobr econmicamente y dej al mundo asombrado la
depresin que comenz en 1882, cost a Francia ms que a cualquier

54
otra del XIX, Justo antes de que el siglo terminara volvi la prosperidad
que conect con la belle poque (aos anteriores a la Primera Guerra
Mundial).

De las grandes naciones industriales, Francia fue la que cont con
ndices ms bajos de urbanizacin. A principios de siglo Francia era la
nica de las naciones industriales de Europa autosuficiente y que
produca excedentes de alimentos.

Alemania.
Fue el ltimo de los pases industrializados, naci como un
conjunto de pequeos estados, rural y agraria, aunque existan
pequeas concentraciones industriales (Rin, Sajonia, ciudad de Berln).
Para la 1 Guerra Mundial era la nacin ms poderosa de Europa.

La escasez de transportes y de vas de comunicacin fren su
desarrollo econmico. CAMERON divide la historia poltica de Alemania
en tres perodos:
1. Desde principios de siglo hasta la formacin del Zollverein
(1833). Toma de contacto con lo existente en otros pases y
se crean las condiciones jurdicas e intelectuales
necesarias para la unidad.
2. Desde 1833 hasta 1870, en el que se ponen los autnticos
cimientos de la industrializacin, las finanzas y los
transportes modernos.
3. Desde 1870, en el que se manifiesta claramente como una
potencia.


55
La clave de la rpida industrializacin alemana fue el veloz
crecimiento de la industria del carbn, gracias a los importantes
yacimientos de Ruhr. En el acero el impulso fue tan grande que en 1885
ya superaba a Gran Bretaa, con la creacin del imperio (1871), las
indemnizaciones de guerra y la victoria sobre Francia la economa se vio
fortalecida, los sectores ms dinmicos fueron los que producan bienes
de capital o productos para el consumo industrial, en esto destaca la
industria qumica y la elctrica, adems del carbn, hierro y acero.

Alemania experiment una urbanizacin extremadamente rpida,
fue importante la estrecha relacin entre la banca y la industria alemana,
en Gran Bretaa y Estados Unidos estaba prohibido todo tipo de
monopolio, pero en Alemania eran legales.

Todo ello organiz la economa alemana del XIX y la prepar para
ser una de las principales potencias europeas del siglo XX.

2.8.- LA INDUSTRIALIZACIN: LA SEGUNDA REVOLUCIN
INDUSTRIAL
Este nuevo proceso industrializador se inicia en EE.UU. con la
caractersticas de los cambios en los mtodos de trabajo con la
incorporacin de la electricidad, el montaje en cadena y la
automatizacin.


56
2.8.1.- La Electricidad
La principal innovacin es el descubrimiento de los
procedimientos para generarla, y transmitirla
(acumulador, la dnamo y el motor elctrico).
El descenso de los costos de produccin la hace
competitiva respecto al vapor y poco a poco va
sustituyndolo.
La bsqueda de nuevas aplicaciones caracterizar a este
perodo.
Se realizarn descubrimientos que afectarn la
produccin industrial y al modo de vida (Lmpara
incandescente, la radio, el telfono...)

2.8.2.- Los Hidrocarburos
El petrleo y el gas natural son parte de los cambios
industriales del siglo XX.
Fuente de energa y materia prima de donde se obtienen
nuevos productos.
Se obtuvieron una amplia gama de productos: asfalto,
parafina, butano.
Permitieron la aparicin de nuevas industrias, como la de
los plsticos o las fibras textiles.

2.8.3.- Los Nuevos Medios de Transporte

El automvil
El petrleo y la electricidad desarrollaron nuevos sistemas
de transporte y renovaron los antiguos.

57
La creacin de instalaciones que fabricasen los nuevos
aparatos fue el resultado industrial ms inmediato.

El avin.
Industria poderosa en la dcada de los veinte, aunque se
inicia a partir de las experiencias de 1908 y de la Primera
Guerra Mundial.
Su consagracin data de la Segunda Guerra Mundial.

La construccin naval.
Se renueva a partir de la incorporacin de la turbina y de
los nuevos combustibles.
Perfeccionamiento de los cascos, buques de mayor
tamao y ms veloz.
La especializacin del tipo de barcos ayuda a la
ampliacin de las flotas mercantes. Internacionalizacin
del comercio.
Apertura de los canales de Suez y Panam, y el
crecimiento de las mercancas ayudaron a la pujanza de
esta rama industrial.

Ferrocarriles.
Se sustituyen las locomotoras de vapor por otras que
utilizan hidrocarburos, o se electrifican las redes.
Esta evolucin en los transportes corresponde a una
nueva sociedad mercantil que ha industrializado el
comercio.


58
2.8.4.- El Desarrollo de la Industria
La estructura del sistema productivo industrial es diferente de la
derivada por la Primera Revolucin industrial. Esto se refleja en lo
siguiente:

Superacin de la mecanizacin con la especializacin del
trabajo dentro de la fbrica y La automatizacin, con
importante ahorro de mano de obra. Todo ello supone un
elevado incremento de la productividad o rendimientos
por unidad de trabajo.
En el mtodo de preparacin profesional de obreros y
tcnicos, con un alto ndice de especializacin.
En la proporcin entre la poblacin industrial indirecta y
directamente productiva, esto es, entre los obreros y los
empleados administrativos y cuadros directos.

La productividad de los nuevos sistemas permitir producir
cuantiosos bienes a precios reducidos. El consumo se convierte en un
motor de la economa industrial.

2.8.5.- El Crecimiento de las Ramas Industriales
El momento de expansin de todos los sectores
industriales no ha sido coincidente. Industrias en
expansin "en flecha" o "en punta".
Industrias "maduras", con un crecimiento lento y
sostenido.
Industrias "en crisis" que precisan de una reestructuracin
o cuyos bienes tienden a caer en desuso.

59

2.8.6.- El Crecimiento Cclico Industrial
El crecimiento general no est exento de crisis cuyo
origen es diverso, pero cuyo sntoma es siempre una
retraccin de la demanda.
Cuatro momentos crticos del mundo actual: guerras
mundiales, la depresin de 1929 y la crisis de 1973 a raz
de la elevacin de los precios del petrleo.
Los perodos blicos mantuvieron el crecimiento de
sectores, metalrgico, algunos textiles, explosivos y
conservas alimenticias.
Retrasaron otros, de tal modo que en la economa
mundial se reflej una ralentizacin del crecimiento.
Los primeros aos de la posguerra son de estancamiento
o retroceso.
Una vez iniciada la reconstruccin se produce un perodo
de fuerte expansin: milagros econmicos.

2.8.7.- Desigual Industrializacin y Desarrollo en el Mundo
Al finalizar el siglo XIX slo una pequea parte de la
humanidad quedaba indirectamente afectada por esta
nueva actividad.
En el resto del mundo los sistemas de produccin y la
organizacin social y poltica seguan siendo
tradicionales.
Los pases industrializados han generado bienes y
riquezas con efecto multiplicador (puestos de trabajo, ms
bienes y ms riquezas)

60
Los pases retrasados en el establecimiento de industrias
(ex colonias) , han mantenido un crecimiento lento en sus
economas, y por lo tanto de desarrollo.

2.9.- EL INGENIERO INDUSTRIAL EN EL MUNDO Y EN NUESTRO
PAS

2.9.1.- El Perfil del Ingeniero Industrial ante el Siglo XXI
En la actualidad la industria nacional requiere hacerle frente a la
competencia mundial en la que los parmetros estn fijados por el
comn denominador de la eliminacin de desperdicios, organizacin ms
competitiva y gil, servir mejor y dar un valor superior a los clientes.
Aplicando este concepto a las empresas, las estrategias observadas a
nivel mundial se basan en eliminar:

Inventarios, controlando los flujos de fabricacin con el
apoyo de tcnicas como el Justo a Tiempo (JIT);
Defectos, controlando la calidad con el enfoque de la
calidad total (TQC);
Obsolescencia en los conocimientos del personal,
aplicando programas permanentes de mejoramiento
(PIP);
Fallas en instalaciones y equipo, con el apoyo del
mantenimiento preventivo total (TPM).

Todo esto con el apoyo de una administracin de excelencia, por
lo que el ingeniero industrial que ocupar alguno de esos puestos
requiere una fuerte formacin en las tcnicas mencionadas, y en:

61
Planeacin Estratgica;
Organizacin Adaptativa;
Direccin participativa;
Control Prospectivo;
Sistemas de Informacin Estratgica;

Que son la esencia de tal administracin y que se basan en: El
enfoque de sistema, optimizacin de recursos, trabajo en equipo, futuro
deseable, criterios de xito son bases para el mejoramiento en la
industria y parte de las operaciones bsicas existentes en el sistema,
entonces el mejoramiento se convierte en un proceso de aplicacin
continuo que incluye al producto, al proceso, a la direccin y a los
trabajadores.

Al analizar el proceso se desarroll el enfoque de Justo a Tiempo
que busca un flujo continuo y eficiente del proceso y cero inventarios y
que se bas en: investigacin y planeacin del proceso, instalacin
experimental, estudio de mtodos, capacitacin de los trabajadores y el
anlisis del valor. En este punto el anlisis de la operacin es un
procedimiento empleado por el ingeniero de Mtodos para analizar todos
los elementos productivos y no productivos de una operacin vistas a su
mejoramiento. La Ingeniera de Mtodos tiene por objeto idear mtodos
para incrementar la produccin por unidad de tiempo y reducir los costos
unitarios.

Cuando se aplica la mejora continua a la direccin y a los
trabajadores adems de considerar los medios tradicionales, que se
basan en las tcnicas que dieron pauta al enfoque de manufactura de

62
clase mundial, es necesario tomar en cuenta el proceso de cambio. Los
gerentes que quieren introducir el cambio, debern reconocer que los
cambios ocurren con lentitud, y que pasan por una serie de etapas.

2.9.2.- Formacin del Ingeniero de Hoy
Todo ejecutivo llamado a asumir responsabilidades a nivel de alta
gerencia deber conocer los conceptos, las tcnicas y las herramientas
del manejo estratgico de la empresa. Tambin tendrn que enfrentar el
reto que plantea la supervivencia de las empresas ante los avances de
mtodos de produccin, de la tecnologa, la informacin, la
internacionalizacin, y un perfil de consumidores cada da ms complejo
y diferente. Todo esto con creatividad, con una actitud de innovacin y
de integracin con la comunidad mundial cada vez ms cercana.

El reto de incremento de productividad plantea el apoyo de
nuevas tecnologas, por lo que el ingeniero industrial requiere formacin
en diversas reas, de las que se pueden identificar:

Diseo Asistido por Computadoras. (CAD)
Manufactura Apoyada por Computadora. (CAM)
Manufactura integrada por Computador (CIM)
Robtica
Tecnologa Lser
Tecnologa Energtica.
Tecnologa de Grupos
Tecnologa de Conservacin de le Energa.


63
Para mejorar la calidad requiere adems conocimiento de tcnicas
como:
Control de Calidad
Gestin de la Calidad
Estudio de Mercado con Enfoque de Calidad
Aseguramiento de la Calidad
Fiabilidad
Certificacin de la Calidad
Proceso de Mejoramiento Continuo.
Mejoramiento de la Confiabilidad del Producto.

El ahorro en la mano de obra tambin requiere la aplicacin de
algunas de las siguientes tcnicas:
Sistemas de Incentivos
Previsin Social
Movilidad del Trabajo.
Capacitacin.
Administracin por objetivos
Crculos de Calidad.
Ingeniera de Mtodos.
Diseo del trabajo.

Para reducir accidentes adems de algunas tcnicas ya
mencionadas se requiere aplicar:
Diseo de la seguridad en el trabajo
Mejoramiento de condiciones de trabajo
Ingeniera del factor humano


64
Por lo que el ingeniero industrial debe estar capacitado para:
analizar y mejorar diseos de productos y servicios, utilizacin de
materiales, aplicando los enfoques de ingeniera concurrente,
reingeniera, outsourcing, calidad total, logstica, distribucin de la planta,
manejo de materiales, planeacin y control de la produccin,
mantenimiento, estudio del trabajo, con el apoyo de tcnicas de estudio
del mercado de la clientela y del producto.

2.9.3.- El Ingeniero en Nuestro Pas
La causa principal del no crecimiento econmico, comercial e
industrial de nuestro pas se puede resumir a una falta de cultura
organizacional slida en relacin a valores, principios y modelos
mentales. La capacitacin y la actualizacin de los ingenieros
industriales es un elemento clave para asumir retos que exige nuestro
Per.

La relacin Universidad Empresa se tienen que considerar las
tendencias de globalizacin, sin perder su compromiso con la regin y la
nacin, participando en proyectos, desarrollando programas de
pequeas y microempresas. Mejorar el sistema de prcticas pre-
profesionales, en fbricas laboratorios, etc. Nuestros planes de estudios
deben de adecuarse a la realidad de nuestro pas, involucrados dentro
del contexto internacional.

65
CAPTULO 3
LA EMPRESA INDUSTRIAL EN EL PER

3.1.- CONSTITUCIN DE UNA EMPRESA
Cmo se constituye una empresa en el Per?
Desde el punto tcnico, toda empresa se inicia con una idea que
se tiene, para ello, se inicia primero con un Plan.

3.1.1.- Plan de Empresa
Desea emprender un negocio?; Tiene un plan de empresa? Si
no lo tiene, su negocio no es ms que un sueo. Los bancos y las
instituciones de crdito examinan con lupa los planes de empresa antes
de tomar la decisin de prestar su dinero. Un plan de empresa incluye
los criterios fundamentales que, con sus empleados, aplicar para lograr
sus objetivos. Adems, le sirve para establecer las prioridades de
actuacin o las acciones que se deben evitar.

Si su negocio es muy pequeo y trabaja en casa, puede pasar por
alto alguno de estas sugerencias. Aun as, no deje de elaborar un plan
en el que detalle sus objetivos, la previsin de costes, un plan de
comercializacin y una estrategia de salida. Los planes deben incluir los
pasos hacia el xito y los indicadores para evaluar tal xito.

He aqu un sencillo esquema de los aspectos bsicos que debe
contener un buen plan de empresa.


66
Resumen ejecutivo de objetivos
El resumen ejecutivo presenta la estrategia de negocio. sta es la
parte que ms interesa a bancos e instituciones de crdito. En las
primeras pginas debe convencer al encargado de concederle el crdito
de que su propuesta es viable.

Breve explicacin del origen del negocio
Relate con claridad los orgenes de la empresa. No olvide contar
cmo surgi la idea.

Objetivos de la empresa
Explique en unos pocos prrafos sus objetivos a corto y largo
plazo, a qu ritmo espera crecer y cules son sus principales clientes.

Biografa de los componentes del equipo directivo
Ponga en este apartado los nombres e historiales de los
miembros del equipo directivo, adems de sus respectivas
competencias.

Servicios o productos ofrecidos
Un aspecto clave del resumen radica en fundamentar por qu su
producto o servicio es distinto de otros en el mercado.

Mercado potencial de los servicios o productos
Recuerde que tiene que convencer a los prestamistas, a sus
empleados y a otras personas de que su mercado potencial es grande y
est en expansin. Investigue a fondo esta parte del plan. Si se trata de

67
un negocio local, determine la demanda para su producto o servicio
dentro de un radio geogrfico concreto.

Estrategia para vender sus productos o servicios
Cmo va a decir al mundo que est listo para hacer negocios?
Va a confiar slo en el boca a boca?, en general no es buena opcin, a
menos que ya se haya hecho un nombre en el sector. Se anunciar en
prensa, en televisin, en Internet, en todos? Va a utilizar herramientas
de mercadotecnia en lnea para incorporar su empresa a los buscadores
y anunciarla en otros sitios Web? especifique cunto dinero pretende
gastar en publicidad.

Proyeccin financiera entre tres y cinco aos
Haga un resumen de sus previsiones financieras e incluya las
hojas de clculo que haya utilizado para obtener sus resultados. Muestre
su balance de situacin as como sus clculos de ingresos y de flujo de
efectivo para todo el perodo previsto. Aqu es donde sus posibles
proveedores de financiamiento ven la cuanta del prstamo que necesita
para cubrir los costes iniciales. Su xito o su fracaso dependen en buena
medida de un buen sustento tcnico.

Estrategia de salida
sta es una de las partes ms importantes de un buen plan de
empresa. Muchos pequeos empresarios piensan en la venta de su
negocio como parte de la estrategia de salida. Se pueden dejar las
riendas a otra persona o lanzar una oferta pblica. Puede basar su
estrategia en una cantidad de dinero, en un determinado grado de

68
crecimiento de los ingresos, en la receptividad del mercado hacia su idea
o en un acuerdo entre directivos.

Estudio de mercado
Aunque parezca sorprendente, muchos emprendedores inician su
negocio sin conocer realmente su mercado. Es crucial estar informado
del tamao potencial de nuestro mercado, as como prever la respuesta
a nuestro producto o servicio. Tambin se deben considerar: Los datos
demogrficos, opinin del cliente, la competencia, precios, ubicacin,
anlisis de costos.

Sea realista acerca del precio del dinero
Muchos pequeos empresarios financian sus proyectos
cargndolo todo a sus tarjetas de crdito. Otros lo solucionan
hipotecando sus casas, se seala que, al comenzar un proyecto, el
empresario debera computar el coste de la financiacin en el clculo de
los costes iniciales y del flujo de caja. Este coste equivale por norma
general al inters que pediran en el mercado por una cantidad similar
invertida en algn negocio de riesgo similar, aclara Emerson. Suele
ser una cifra de unos pocos puntos porcentuales o ms sobre la tasa
preferencial.

3.1.2.- Organizacin de una empresa industrial

EVOLUCIN HISTRICA
La empresa moderna ha partido de la empresa artesana.
Debemos resaltar tres perodos fundamentales al estudiar la evolucin
de la empresa:

69

1 La poca artesana.
2 La poca industrial.
3 La poca post-industrial.

Respecto a la poca artesana, esta se caracteriza por unos
factores determinados, que son los siguientes:
Los horarios de trabajo se van reduciendo paulatinamente
(de no existir una jornada laboral fija, se van estableciendo
horarios de doce, diez u ocho horas).
Se trabaja con energas irrecuperables y contaminantes.

En la poca Industrial comienzan las grandes diferencias en los
estilos de produccin y se desarrolla la especializacin, entre sus
principales caractersticas tenemos:
Se trabaja con mquinas cada vez ms perfeccionadas, que
para su funcionamiento slo precisan la atencin o vigilancia
de un obrero.
Las comunicaciones adquieren un gran desarrollo.
La necesidad de fabricar en grandes cantidades exige que
los empresarios se rijan por principios de Normalizacin y
Especializacin.
Las tareas se pagan segn el rendimiento que obtiene el
trabajador.
Los empresarios precisan fabricar grandes cantidades de
productos.
Las relaciones de los empresarios con los trabajadores
pasan, con el tiempo, a ser puramente econmicas.

70

La poca post-industrial, tambin llamada de la Revolucin
Tecnolgica, nace como consecuencia de los grandes progresos
logrados por la informtica y la microelectrnica. Vamos hacia una
economa en la que la actividad principal y los empleos estarn ligados a
ambas tcnicas, las mquinas automticas y los robots.

Los factores que caracterizan la poca post-industrial son:
Los horarios de trabajo rgido y fijo sern cambiados por los
horarios flexibles y por trabajos a jornada parcial.
Se irn sustituyendo las fuentes de energa de la primera
poca industrial por otras inagotables y no contaminantes.
Obtendrn nuevas materias primas procedentes del espacio
exterior, la fabricacin del futuro dejar de ser masiva.
Las nuevas industrias dejarn de ser electromecnicas para
ser electrnicas.
La informacin y la civilizacin del conocimiento se
desarrollarn aceleradamente.
Los problemas de relaciones humanas se transformarn en
problemas socio tcnico.
Los problemas de las empresas de produccin no sern slo
industriales. Cada vez ms intervendrn los ecolgicos,
polticos y sociales.
Los factores de la produccin, capital inmaterial y los
ecolgicos adquirirn cada vez mayor importancia.


71
3.1.3.- El Factor Humano en la poca Post Industrial
La primera revolucin industrial, a finales del siglo XVIII, sustituy
la fuerza fsica de la persona, sus msculos, por la de la maquinaria. Y
se caracteriz por el elemento fundamental en la empresa que es el
factor humano. Hace unos aos, los mandos se preocupaban de
conseguir unas buenas relaciones humanas, procurando adaptar el
personal a su puesto de trabajo. Hoy da es el sistema hombre-mquina
el que hay que estudiar para que el trabajador est integrado en la
empresa. Otro problema importante que crea la poca post-industrial es
el del empleo del tiempo de ocio del trabajador. Este, gracias a la
informtica, ha ido liberndose de los trabajos rutinarios y repetitivos.

3.1.4.- La Empresa y sus Elementos
Fundamentalmente son dos los elementos que intervienen en la
empresa; el trabajo y el capital.

El trabajo lo forman el conjunto de trabajadores, que, como
contrapartida de las horas de trabajo dedicadas a la produccin, reciben
un salario.

El capital est integrado por todos los bienes materiales que
forman el patrimonio de la empresa y tambin por el capital monetario,
que se llama capital social.

Estos dos factores, indispensables para la produccin de
cualquier bien o servicio, pertenecen a unas personas concretas. Es
decir, el trabajo pertenece a los trabajadores y el capital al capitalista. A
menudo interviene un tercer elemento que es el empresario.

72
La empresa es una unidad econmica de actividad, cuya funcin
es la de "crear bienes, servicios y la comercializacin de ambos o
aumentar la utilidad de los ya existentes, dando a todos ellos la
necesaria aptitud para servir los fines del ser humano". Esta definicin
est basada en el deseo de satisfacer lo ms plenamente posible las
necesidades de la sociedad.

Actualmente se ha modificado la imagen tradicional de la
empresa, definindola como "instrumento para obtener beneficios" por la
de "alcanzar unos determinados objetivos" que son:

Econmicos: Obtener beneficios.
Tcnicos: Producir bienes necesarios a la sociedad y su
entorno.
Humanos: Generando satisfacciones al trabajador a travs
de retribuciones adecuadas, trato correcto e integracin del
mismo en la empresa.
Sociales: Atendiendo a las necesidades de la sociedad a
travs de los impuestos.

3.1.5.- La Organizacin
Una organizacin es un conjunto de personas que emplean unos
medios materiales para conseguir un fin comn. Las organizaciones se
pueden clasificar de muchas formas. Si se emplea como criterio de
clasificacin el nmero de sus componentes, tendremos organizaciones
pequeas, medianas y grandes.


73
Con la palabra organizacin tambin se describe la forma en que
se han de ordenar los medios humanos y materiales de que se dispone
para conseguir mejor el fin.

Una misma palabra (organizacin) se puede emplear para hablar
de una organizacin (empresa) o de las reglas de funcionamiento de esa
misma organizacin (lo que es organizar).

3.1.6.- La Estructura
La estructura de la empresa es la forma en que esta empresa se
divide en los distintos rganos y la relacin que hay entre ellos. Dos
empresas organizadas de distinta forma tienen estructuras diferentes.

Los organigramas tienen distintos rganos:
Un rgano supremo.
Cuatro direcciones o ms (administrativa, tcnica, comercial
y financiera)
Talleres que dependen de las direcciones (tcnica) teniendo
cada una, una cantidad de talleres a su disposicin.
Departamentos que dependen de las direcciones
(comerciales) teniendo cada una, una cantidad de
departamentos a su disposicin.

Cada una de las lneas verticales que unen las direcciones con
rganos inferiores supone una delegacin de autoridad del rgano
supremo en ellos. Las lneas horizontales que cruzan cada rgano,
quedan unidos por una lnea comn. Todos los rganos situados en la
misma horizontal constituyen un nivel jerrquico.

74
Cuanto ms alto es el nivel de un rgano, mayor es su
importancia dentro de la empresa. El rgano de mayor nivel y, por tanto,
de mayor importancia en la empresa es siempre el que se encuentra en
el nivel 1. La estructura ms sencilla (elemental) es la que corresponde a
la empresa ms pequea. Este sera el caso de una empresa artesanal,
donde slo hubiera un patrn y tres obreros. La estructura de este taller
tendra dos niveles. El primero estara formado por el patrn y el
segundo por los tres obreros. No habra ningn nivel intermedio puesto
que no hay delegacin de autoridad del patrn en ningn obrero.

En general hay un tipo de estructura que es el mejor para una
empresa dada. Para decidir si la estructura que tiene la empresa es la
ms adecuada hemos de tener en cuenta los siguientes factores:

El tamao de la empresa.
La actividad a que se dedique, ya que segn esto tendrn
mayor importancia unos departamentos u otros.
El nmero de productos diferenciados que elabore.
La dispersin geogrfica de sus instalaciones.
El entorno de la empresa.

ESTRUCTURA LINEAL
Cuando el dueo de un taller tiene ms cantidad de pedidos
necesita contratar ms trabajadores para producir el mismo tipo de
materiales en mayor cantidad. Si el nmero de trabajadores es mayor
tendr que contratar encargados para que los controlen. El dueo ya no
dirigir directamente a los trabajadores sino a los encargados que a su
vez dirigirn a los trabajadores.

75
A esta estructura se le llama lineal y se caracteriza por:
Es el resultado del crecimiento de la empresa.
Aparecen lneas de autoridad, que unen el nivel ms alto con
otro nivel intermedio en el que hay una delegacin de
autoridad.
Es la estructura que sigue a la estructura jerrquica.
Cada empleado slo tiene un jefe inmediato.
Es el resultado de la adaptacin de la empresa cuando slo
ha habido pequeos cambios en ella.
El trabajo desarrollado por los rganos de un mismo nivel es
el mismo.

ESTRUCTURA FUNCINAL
Cuando la produccin de la empresa cambia de unos materiales a
otros o se especializan en varias formas de crear materiales debern
contratar la cantidad necesaria de encargados dependiendo de los
diferentes materiales. Los trabajadores seguirn las indicaciones del
encargado dependiendo de la funcin que vayan a realizar y el material
que van a obtener.

Cada trabajador depende para cada trabajo especializado del
encargado experto en ese trabajo. El nmero de lneas que se podran
establecer, sera igual al nmero de rganos del tercer nivel por el
nmero de rganos del segundo nivel.

EL ORGANIGRAMA
El organigrama es uno de los resultados finales de la
organizacin, ya que es la representacin grfica de cmo ha quedado

76
organizada la empresa. El organigrama es un conjunto de figuras
geomtricas (cuadrados, rectngulos, crculos, etc.) que representan
rganos y de lneas que, relacionndolas entre s, se utilizan para dar
una idea grfica de cmo est estructurada (organizada) una
organizacin.

Un rgano es una persona o un conjunto de personas que
depende de un mismo jefe, con una funcin especfica en la empresa.
Para interpretar un organigrama, hay que tener en cuenta los siguientes
puntos:

Cada recuadro representa un rgano de la empresa.
La informacin mxima dentro de cada rectngulo es:
Cul es su denominacin jerrquica (direccin, divisin,
departamento)?
Qu funcin cumple en la organizacin (ventas,
produccin)?
Cul es el nombre del responsable de ese rgano?
Qu nmero de personas hay en dicho rgano?

El organigrama puede ser general, si refleja toda la estructura de
la empresa, o parcial, si slo refleja una parte de sta.

El organigrama es de gran utilidad en la empresa ya que:
Nos da una visin instantnea y econmica de cmo est
estructurada la empresa.

77
Todos los rganos conocen a sus subordinados y a sus
superiores, as como la funcin que cada uno de ellos
desempea.
Permite ver los fallos de la organizacin -dos rganos que
realizan las mismas funciones, rganos paralelos y sin
funciones bien definidas-.

OTROS TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Hay organigramas ms completos. Uno de ellos es el holograma.
El holograma es un tipo de organigrama que ofrece la mxima
informacin sobre una empresa o parte de ella, de una forma reducida y
normalizada. En poco espacio podemos tener rpidamente una visin
muy completa de la estructura de una empresa.

En las primeras lneas aparecen el nombre de la empresa o
departamento de que se trata, la fecha de elaboracin del
holograma, el nombre de la persona que lo elabor y el
nombre de la persona que lo aprob.
En la segunda lnea tenemos el nombre de cada uno de los
rganos y el nmero que hay de ellos.
En las lneas sucesivas, que indican niveles diferentes, y
debajo del rgano correspondiente, se coloca el nombre de
las personas que estn en este rgano y se indica qu
denominacin tiene su cargo.
Las ltimas columnas se aprovechan para dar informacin
sobre cdigos que reflejen el indicativo a que responden y las
partidas contables a que se han de imputar los costes que
suponen estos niveles.

78

3.1.7.- FUNCINes de la Empresa
La primera funcin es la Tcnica, porque la primera condicin que
se precisa para crear una empresa es tener una idea clara de aquello
que se desea producir y vender. Terminaremos con la funcin
administrativa, resaltando de ella la funcin directiva, por ser el director
de la empresa el elemento ms importante de la misma.

El director debe coordinar, impulsar y controlar seis funciones
fundamentales:

Tcnica.
Financiera.
Contable.
Social.
Comercial.
Administrativa

LA FUNCIN TCNICA.
Toda actividad humana comienza con una idea. Es imposible que
una empresa subsista si no est bien definido aquello que se desea
producir. Una vez definida la idea, se ha de realizar una investigacin
profunda sobre la misma, con objeto de perfeccionarla y determinar las
posibilidades que existen para fabricar el producto (hombres, mquinas,
materiales, instalaciones, etc.) y su posterior venta (estudio de la
demanda, competencia, etc.).


79
Dentro del proceso productivo se han de determinar los servicios
auxiliares que ha de instalar la empresa y aquellos otros que desee
contratar para conseguir un producto competitivo y til.

Finalmente, y una vez estudiado y determinado el proceso de
trabajo en cada una de las tareas y del conjunto del producto de cada
pedido en particular, se ha de proceder en los talleres de produccin a la
realizacin prctica de todo cuanto se ha estudiado y previsto en las
oficinas tcnicas y de organizacin.

Se puede clasificar segn las siguientes fases:
Creacin de ideas.
Perfeccionamiento del producto.
Informacin tecnolgica.
Bancos de datos y redes.
Ejecucin del producto, fabricacin.

LA FUNCIN COMERCIAL Y LA FUNCIN ADMINISTRATIVA.
La funcin comercial proyecta a la empresa hacia el exterior en
dos direcciones:

a.- Compras, para hacerse con los medios materiales que
necesita para desarrollar su actividad productiva, si es
industrial, o para desarrollar su proceso comercial.
b.- Ventas, para la colocacin de los productos que la funcin
administrativa tiene como misin fundamental la de vigilar,
conservar y dirigir todas las actividades que se desarrollan en

80
la misma, relacionndolas entre s y con el mundo que las
rodea.

LA FUNCIN SOCIAL.
La persona es el elemento fundamental de la empresa. Sin ella, la
empresa no existira ni podra desarrollarse funcin alguna. La persona
es el alma de la empresa.

Por muchos procesos automatizados o robotizados que existan,
por muchos ordenadores y sistemas informticos, son estas personas las
que influyen en la marcha de la empresa. Es la integracin de las
acciones individuales la que lleva al xito o al fracaso de la empresa, y si
queremos conseguir buenos resultados es precios que las personas
estn debidamente seleccionadas, motivadas y formadas.

Ms an, aunque las personas difieren unas de otras por su
carcter su comportamiento no es el mismo al considerarlas aisladas o
en grupo. Las presiones colectivas sobre el individuo obligan a ste a
tomar decisiones, por lo que, aunque est en desacuerdo con ellas, debe
demostrar su solidaridad con sus compaeros, adaptndose a las
normas establecidas por el grupo.

Otro problema de gran inters al considerar el rendimiento del
trabajador es el estudio de las motivaciones que incitan a que la persona
quiera trabajar.

Los problemas de salarios, valoracin de puestos de trabajo,
posibilidad de ascensos, establecimiento de incentivos, formacin del

81
trabajador y otros muchos de orden distinto, como pueden ser los de
seguridad en el trabajo, premios y sanciones, comidas y refrescos,
horarios laborales, vacaciones especiales, etc., con estmulos al
trabajador que no se pueden olvidar.

La funcin social es responsable de las relaciones de la empresa
con los Ministerios, con las Organizaciones Empresariales y Sindicales,
de la negociacin de convenios, de la resolucin de los conflictos, etc.

Otra actividad no menos importante de la funcin social es la
relacionada con la salud del trabajador y con la adaptacin del trabajo al
individuo. Se ha de reconocer al trabajador y estudiar los puestos de
trabajo, lo que dentro de las empresas (si stas llegan a una dimensin
determinada) realizan los servicios mdicos de empresa.

Finalmente, y para casos de accidente, se precisa disponer de
medios para efectuar la primera cura, es decir, de una enfermera y de
personal sanitario.

Como actividad preventiva de bienes, y por paralelismo con la de
personas, la funcin social se responsabiliza de tener actualizados los
seguros de incendios, de robos, del mantenimiento preventivo de las
instalaciones, edificios, etc. y de la lucha contra el despilfarro.

3.2.- CLASES DE EMPRESAS
Se pueden establecer tantas clasificaciones de empresas como
objetivos o destinos se deseen alcanzar mediante el estudio de las
mismas. Se va a considerar la empresa segn su sistema econmico, fin

82
lucrativo, constitucin jurdica, estructura poltico-econmica, magnitud,
tipo de produccin, proceso productivo, caractersticas bsicas y
actividades econmicas, desarrollando con ms detalle aquellas que a
nuestro juicio tienen mayor inters.

3.2.1.- Segn el Sistema Econmico
El criterio econmico divide a las empresas en:

a) Capitalistas
b) Socialistas
c) Cooperativistas
d) Sociedades annimas laborales

El capital necesario para cualquier proceso econmico puede ser
aportado:
Por uno o ms inversores.
Por el personal trabajador.

Por el Estado.
Por combinacin de los tres anteriores.

a) En el sistema capitalista el dinero suele ser aportado por uno
o varios inversores, que en vez de gastar en bienes de consumo todo el
capital de que disponen, ahorran parte del mismo y lo invierten en bienes
de produccin.


83
En la empresa capitalista predomina la iniciativa privada, siendo
los dirigentes personas que han de obtener unos productos, que, a la vez
que generan beneficios, han de ser competitivos con los fabricados por
empresas similares.

El problema de las empresas capitalistas radican en el paro que
pueden ocasionar. Un simple cambio poltico puede traer consigo el que
los productos fabricados no sean competitivos, con lo que los capitalistas
no arriesgan su dinero y, no se crean puestos de trabajo y la empresa
camina hacia la crisis.

La gran ventaja de la empresa capitalista radica en su direccin.
Se precisan hombres capaces, con iniciativa e ingenio, que desarrollen
todas las funciones de la empresa con productividad.

b) El sistema socialista se diferencia del sistema capitalista en
que desaparece la iniciativa privada, la decisin y la direccin designada
por el capital privado pasa al Estado o a entidades que pertenecen al
dominio del poder pblico.

En la empresa socialista los bienes de produccin y de
distribucin pertenecen al Estado. Solamente los bienes de consumo
duraderos, son de propiedad privada.

En la empresa socialista, el capital, la direccin y el control estn
en manos del Estado. En ese sistema no existen huelgas. Al hallarse
dirigida por el Estado, se pueden evitar las fluctuaciones econmicas,
desarrollndose una economa estable. Debido a esta direccin se

84
ahoga la produccin y no se alcanzan los altos rendimientos que se
consiguen en las capitalistas.

c) Los sistemas cooperativistas se caracterizan por tratarse de
unas agrupaciones formadas por asociados que, aportando un capital,
desarrollan su trabajo dentro de su empresa, de manera que, adems de
percibir un salario o sueldo, obtienen un beneficio de su dinero,
destinndose el resto a modernizaciones o ampliaciones.

Las caractersticas fundamentales de las sociedades cooperativas
son:
La cooperacin se basa en la solidaridad.
La cooperacin es libre y no impuesta.
En la cooperacin no se trata de obtener la mxima renta al
capital, sino a la actividad conjunta de los socios.
La cooperacin se diferencia esencialmente de la
colectivizacin.

Segn sea la actividad principal de la cooperativa, podemos
clasificarlas en cooperativas de campo, del mar, de artesana,
industriales, de viviendas, de consumo, de crdito, etc.

Las cooperativas de produccin: suelen precisar ayudas
crediticias para su fundacin. Los socios cooperativistas pueden ser
trabajadores que no pueden disponer de los grandes capitales
necesarios para la adquisicin de los medios de produccin y para el
desenvolvimiento propio de la cooperativa. Uno de los problemas que se

85
plantean a este tipo de cooperativas es de no disponer de personal de
alta calificacin.

Las cooperativas de consumo: tienen como objetivo el adquirir
bienes y ponerlos a disposicin de sus asociados a precios de coste o a
precios de mercado. Si se dan los bienes a precio de costes, sin ningn
margen de beneficio, forzosamente se han de repartir entre los socios los
gastos que ocasionen el funcionamiento de dicha cooperativa. Si se
venden los bienes a precio de mercado, se reparte al final al final del
ejercicio el "beneficio" obtenido, proporcionalmente al importe de las
compras que ha efectuado cada uno de los socios.

Las cooperativas de campo, crdito, vivienda, etc., tratan de
conseguir al menor precio posible, la maquinaria agrcola necesaria, los
abonos para el campo, los crditos que precisan sus socios a travs de
las cajas rurales y laborales y otras entidades crditos a su disposicin.
Realizan operaciones de descuentos, cobros y pagos, tanto para
construir viviendas que sern entregas a precio de coste a sus
asociados, como para otros cometidos propios de su finalidad.

d) La sociedad annima laboral promueve y crea puestos de
trabajo en empresas en crisis. Son cooperativas de trabajo asociado, en
la que los trabajadores deben de disponer del ms del 50% del capital
social de la empresa. Reciben del ministerio de trabajo crditos muy
beneficios a un tanto alzado por cada trabajador y a un inters bajo.


86
3.2.2.- Segn su Constitucin Jurdica

CONSTITUCIN DE LA EMPRESA

Figura 3.1

ORGANIZACIN LEGAL DE LA EMPRESA
La constitucin del Per contempla las siguientes formas de
organizacin empresarial:

Empresa individual.
Sociedad colectiva.
Sociedad en comandita simple.
Sociedad annima.
Sociedad en comandita por acciones.
Sociedad comercial. De responsabilidad limitada.
Asociacin en participacin.

El deseo natural del hombre de negocios de adoptar en cada
caso aquella que considera mas apropiada para su actividad que tiene
que desarrollar y en proporcin a la cuanta de sus aportaciones.


87
EMPRESA INDIVIDUAL
En estas empresas el dueo es el nico responsable de todas las
operaciones del negocio, es muy propicia para inversionistas de
pequeos capitales.

Requiere pocos requisitos para su organizacin, toda vez que
todo ciudadano tiene derecho a emprender cualquier negocio lcito. Se
debe considerar y cumplir ciertas normas, como son:

Obtencin de licencias y/o permisos para: funcionamiento,
construccin, saneamiento.
Es limitada, en cuanto a la cuanta del capital y los recursos
personales del propietario.
La empresa desaparece cuando el propietario fallece, por
quiebra o demencia del propietario, puede recaer la
propiedad y las actividades del negocio en un sucesor,
constituyndose una nueva organizacin, que puede o no
continuar las normas de la primera.

SOCIEDAD COLECTIVA
Una sociedad es la reunin o el contrato entre dos o mas
personas para dirigir como condueos un negocio lucrativo, o sea los
negocios con el concurso de otros capitales de las personas allegadas,
familiares o amigos suyos, o con el trabajo y el apoyo de las
mencionadas personas, para auxiliarles en la direccin de la empresa;
de all naci la formacin de la sociedad colectiva .


88
En la sociedad colectiva, los socios responden en forma solidaria
e ilimitada por las obligaciones sociales. Acta bajo razn social, que
esta constituida por el nombre de todos los socios o de alguno o algunos
de ellos, agregndose la expresin Sociedad colectiva o su abreviatura
S.C.

3.2.3.- Segn su Estructura Poltica Econmica
Segn sea la propiedad de los medios de produccin o del capital
de la empresa, stas se dividen en:

a) Empresas pblicas.
b) Empresas privadas.
c) Empresas mixtas.
d) Empresas multinacionales.

a) Las empresas pblicas son propiedad del Estado y estn
caracterizadas fundamentalmente, por la presencia en la propiedad y
gestin de las mismas corporaciones de derecho pblico (Estado,
Comunidad Autnoma, Diputacin, etc.)

Hay empresas pblicas que no tienen como objetivo la obtencin
de beneficios, puesto que son de inters general y son necesarias para
el desarrollo del Estado. Otras funcionan como una empresa mercantil
ms, porque, siendo necesarias para el desarrollo econmico del pas, la
iniciativa privada no puede o no se atreve a generarlas, por el gran
riesgo que su explotacin supone.


89
b) Las empresas privadas pueden clasificarse, segn sea el tipo
de propiedad y derecho de la gestin, en individuales y en sociedades.

c) Las empresas mixtas nacen de la fusin de empresas pblicas
con empresas privadas, generalmente debido a la mala situacin
econmico-financiera por que atraviesan estas ltimas y as puedan
salvarse si el Estado les aporta dinero. El Estado funciona en tales
empresas como un accionista.

d) Las empresas multinacionales se caracterizan por hallarse
establecidas en diversos pases con la finalidad de maximizar sus
beneficios, bajo una perspectiva global de grupo y no en cada uno de las
unidades nacionales independientemente. Estas empresas tienen la
propiedad y el control centrados en un solo pas (el de origen) y no
dispersos entre las distintas plantas que poseen.

Los sectores en los que las empresas multinacionales proliferan
son los siguientes:

Informtica.
Energa nuclear.
Petrleo (prospeccin y explotacin)
Electrnica.
Industrias alimentaras.

Las empresas multinacionales se caracterizan por la necesidad de
disponer de un personal tcnico en formacin permanente y de emplear

90
fuertes cantidades de capital en investigacin y en la adquisicin de
maquinaria muy especializada.

3.2.4.- Segn la Magnitud de la Empresa
Este criterio de clasificacin de las empresas se tiene en cuenta
para los parmetros siguientes.

Valor de la produccin respecto al valor de la renta nacional.
Valor del capital escriturado.
Potencialidad financiera.
Valor aadido.
Nmero de trabajadores.

Por el inters laboral que posee el estudio de las empresas bajo el
punto de vista del nmero de trabajadores, vamos a desarrollar algo ms
este apartado.

Nmero de trabajadores. Segn sea el nmero de trabajadores
censados en una empresa, ests se clasifican en:

Artesanas, cuando tienen de 1 a 5 trabajadores.
Pequeas, de 6 a 50 trabajadores.
Medianas, de 51 a 500 trabajadores.
Grandes, si tienen ms de 500 trabajadores.

El conocimiento del nmero de trabajadores que existe en cada
empresa es importante bajo el punto de vista laboral, ya que, segn su
cuanta, las empresas estn obligadas a establecer Servicios Mdicos,

91
Comits de representacin de los trabajadores, etc. No obstante, los
valores sealados se modificarn en un prximo futuro, debido a la
reconversin de las empresas espaolas.

3.2.5.- Segn su Tipo de produccin
Todas estas empresas se emplean corrientemente en el mundo
del trabajo.

1.- Productora de bienes o de servicios.
2.- Por sectores econmicos.
3.- Por actividades econmicas.

1.- Productoras de bienes o servicios. Las empresas
productoras de bienes pueden clasificarse a su vez en:

a) Empresas extractivas, cuando los bienes proceden
directamente de la naturaleza.
b) Empresas transformadoras, cuando, partiendo de materias
primas procedentes de las extractivas, se las somete a
procesos de transformacin con objeto de obtener unos
bienes capital o unos bienes de consumo.

Los bienes capitales tambin llamados de produccin, estn
formados por las herramientas y maquinaria que se han obtenido al
transformar la materia prima, con objeto de que sirvan posteriormente,
en nuevos procesos de trabajo, para la produccin de bienes de
consumo.


92

Los bienes de consumo son aquellos que desaparecen en el uso y
no sirven para obtener de ellos otros productos. Se consiguen por la
transformacin de las materias primas a travs del elemento humano y
de los bienes capital, con objeto de producir artculos que satisfagan las
necesidades humanas.

Las empresas productoras de servicios son indispensables para el
buen funcionamiento de las restantes y de toda la sociedad en general.

2.- Por sectores econmicos. Es una clasificacin bastante
empleada, tanto por el Ministerio de Trabajo como por el de Industria,
con el objeto de tomar decisiones macroeconmicas.

Cuatro son los sectores normalmente empleados:
Agricultura.
Pesca.
Industria.
Servicios.

3.- Actividades econmicas. Con objeto de asegurar la
uniformidad en los trabajos estadsticos del sector pblico y garantizar
una buena informacin de tal tipo estadstico, el Instituto Nacional de
Estadsticas ha elaborado la Clasificacin Nacional de Actividades
Econmicas (C.N.A.E.).


93
3.3.- CMO CREAR UNA EMPRESA?
Algunos criterios a considera en el momento de efectuar la
eleccin:

Tipo de actividades a ejercer.
Nmero de promotores.
Responsabilidad de los promotores.
Necesidades econmicas del proyecto.
Aspectos fiscales.

Es recomendable que la eleccin del nombre de la empresa se
haga aplicando algunos principios, tales como:

Escoger un nombre descriptivo de lo que la empresa produce
o vende.
Buscar un nombre distintivo.
Procurar que el nombre de la empresa sea atractivo.
Elegir el nombre de la empresa teniendo en cuenta su
Impuesto de Transmisiones Patrimoniales

La legislacin expansin futura.
Contempla la existencia de una serie de operaciones societarias
que estn gravadas por el impuesto de Transmisiones Patrimoniales y
Actos Jurdicos Documentados.

El documento sujeto a Impuesto de Transmisiones Patrimoniales
debe presentarse en la delegacin de Hacienda del domicilio fiscal de la
empresa.

94

Inscripcin en el Registro Mercantil
La constitucin de sociedades mercantiles debe inscribirse
obligatoriamente en el Registro Mercantil.

La informacin contenida en el Registro Mercantil incluye: el
nombre de la empresa, la clase de actividad, el domicilio social y el de
las sucursales, la fecha de comienzo de las actividades, los estatutos de
la sociedad, el capital social, etc.

Inscripcin en el Registro de la Propiedad Industrial
La propiedad industrial (patentes, modelos y diseos industriales,
marcas, rtulos y nombres comerciales) es susceptible de explotacin y
se puede cuantificar en dinero. Por ello, para proteger este tipo de
propiedad, las empresas pueden inscribir su derecho en el registro
correspondiente.

Registro especiales
Existen algunos registros especiales donde la empresa doble
inscribirse. Podemos sealar, entre otros: Registro General de
Cooperativas, Registro Especial de Compaas de seguros, Registro
especial de empresas editoras.

Publicidad de la inscripcin de la constitucin
Las sociedades y los comerciantes o empresarios individuales
tienen obligaciones de hacer constar en su documento y

95
correspondencia mercantil los datos identificadores de su inscripcin en
el Registro Mercantil.

Alta en el Impuesto sobre Actividades Econmicas
Es un tributo directo de carcter real, cuyo hecho imponible esta
constituido por l ejrcito en territorio nacional actividades empresariales.

Alta en el Impuesto sobre el Valor aadido (IVA)
El impuesto sobre el Valor Aadido es un tributo de naturaleza
indirecta que recae sobre el consumo y grava, en la forma y
CONDICINes previstas en esta ley, las entregas de bienes y
prestaciones de servicios efectuadas por empresarios y profesionales y
las importaciones de bienes

Las empresas que tienen como objetivo el obtener beneficio son
denominadas Mercantiles y jurdicamente forman las sociedades. Si no
existe objetivo econmico, las empresas reciben la denominacin de
Civiles o Asociaciones.

El Registro Mercantil es una oficina pblica, dependiente del
Ministerio de Justicia, que tiene por finalidad, la inscripcin de:

1. - Los empresarios individuales.
2. - Las sociedades mercantiles.
3. - Las entidades de crdito y de seguros, as como las
sociedades de garanta recproca.
4. - Las instituciones de inversin colectiva y los fondos de
pensiones.

96
5. - Cualesquiera personas, naturales o jurdicas, cuando as lo
dispone la Ley.
6. - Los actos y contractos que establezca la Ley.
Igualmente corresponde al Registro Mercantil la legislacin de los
libros de los empresarios, el depsito y la publicidad de los documentos
contables y cualesquiera otras funciones que le atribuyan las Leyes.

El Registro Mercantil es pblico y cualquier persona que lo desee
puede recoger informacin sobre la sociedad que le interese. Entre los
datos registrados, tenemos informacin sobre:

Datos de constitucin de la sociedad:
Fecha de constitucin.
Objetivo social.
Nmero de socios.
Capital social.

Datos sobre vicisitudes de la sociedad:
Ampliaciones o disminuciones de capital, con sus fechas.
Ampliacin o disminucin del nmero de socios (fechas).
Cambio o modificacin del objetivo social.
Fusin de la sociedad en otras.

Datos sobre su disolucin y liquidacin.
Todos estos datos deben ser constatados en el Registro Mercantil
por el propietario de dicha empresa que debe comunicar en todos los
casos estos datos. Cuando el empresario va a formar una empresa tiene
que dirigirse al Registro Mercantil e inscribirse en ella para que esta

97
tenga informacin de todas las empresas y pueda tener informacin de
todas.

3.4.- MISIN, VISIN, PROPSITOS, OBJETIVOS Y METAS
Para entender esta estas metforas, se va a llevar a la praxis con
un ejemplo caso

Breve Historial de la Empresa:
Esta empresa nace en enero del 2003. Se encuentra ubicada en
el distrito de Los Olivos, y se encarga de la elaboracin de productos
lcteos. Su mayor produccin va dirigida al Yogurt, que representa el
95% de las ventas, y el otro 5% representa la venta de Leche sin valor
agregado alguno.

Propsito:
El propsito de la empresa es la distribucin de productos lcteos.

Visin:
Ser una empresa lder formalizada en productos lcteos, que
abarque el mercado distrital e interdistrital a un mediano plazo; y
tomando en cuenta a un largo plazo posicionarse del mercado peruano.

Misin:
Producir bienes y servicios de ptima calidad en el rubro de
productos lcteos.
Mejorar e innovar los productos en base a la eficiencia y
eficacia de todos los recursos que posee la organizacin.

98
La empresa existe para competir en el mercado y satisfacer
al cliente.

Objetivos:
Brindar un servicio ptimo a nuestros clientes.
Desarrollar una imagen lder en el mercado.
Promover la calidad total.
Integrar a la organizacin hacia objetivos comunes.
Asegurar precios competitivos para nuestros productos.

Metas:
Lograr la fidelidad de nuestros actuales y futuros clientes.
Que nuestros productos se posesionen y lideren en el
mercado, brindando un servicio de calidad.
Satisfaccin total de los colaboradores (trabajadores) y
gerentes (lderes).
Establecer una relacin fructfera con nuestros suplidores y
clientes.

99
CAPTULO 4
IDEF0: MODELO DE DESCOMPOSICIN
FUNCIONAL

4.1.- PROCESO DE NEGOCIO
Los procesos de negocio definen la forma en la que el trabajo es
hecho dentro de y entre las organizaciones. La ingeniera de procesos de
negocio modela la mejora de procesos utilizando tcnicas y notaciones
formales e identificando como la tecnologa puede ser utilizada para
posibilitar el rediseo de procesos.

En resumen es una actividad que transforma una o mas entradas
(inputs) para producir uno o mas resultados (outputs) deseados, como se
aprecia en la FIGURA N 4.1

100
PROCESO DE NEGOCIOS

OBJETIVOS
META 1 META 2 META 3 META n
FUNCION 1 FUNCION 2 FUNCION 3 FUNCION m
PROCESO
1
PROCESO
2
PROCESO
3
PROCESO
4
PROCESO
5
PROCESO
6
PROCESO
n
PROCESO
ELEMENTAL
1
EBP 2 EBP 3 EBP 4 EBP 5 EBP 6
ENT. 1 ENT. 2 ENT. 3 ENT. 4 ENT. 5 ENT. 6 ENT. 7 ENT. 8
db 1 db 2 db 3

Figura N 4.1

4.2.- FUNCINES Y PROCESO DE GESTIN
Las funciones y procesos de gestin son actividades que se
pueden definir as, por un lado una funcin de gestin es un grupo de
actividades de alto nivel que juntas apoyan un aspecto del negocio y por
otro los procesos de gestin tambin son agrupamientos de actividades,
pero ocurren a un nivel inferior, adems la ejecucin de un proceso tiene
un sentido, es una actividad con un principio y un fin.

101

4.2.1.- Diferencia Entre Funcin y Proceso
La diferencia principal entre funcin y proceso radica en que una
es continua, la funcin, y la otra no lo es, el proceso, en otras palabras
tiene un principio y un fin. La funcin es identificada por un verbo como
por ejemplo: Comercializar, Fabricar, Vender, Expedir, Comprar, etc. Y el
proceso es el verbo mas un sustantivo, como por ejemplo, tomar un
pedido, Ensamblar una pieza, Facturar a un cliente, Solicitar materiales,
etc.

4.3.- PROCESO ELEMENTAL DE NEGOCIO EBP
Se entiende por proceso elemental de negocio al conjunto de
actividades que no pueden realizarse independientemente ni en
momentos diferentes, una vez finalizada su ejecucin debe producir un
resultado que sea completo y significativo para el usuario, teniendo en
cuenta que cada ejecucin debe realizarse desde el principio hasta el
final en un solo lugar y con los requerimientos de informacin
pertinentes.

Requerimientos de Informacin.
Los requerimientos informacin del negocio se dan como
resultado de las necesidades de las funciones de negocio, estos son
requerimientos funcionales de sistemas que deben mostrar todo lo que el
sistema debe hacer mas todas las restricciones sobre la funcionalidad;
estos requerimientos forman un modelo completo, representando el
sistema total a algn nivel de abstraccin.


102
4.4.- RECURSOS DEL NEGOCIO
Los procesos de negocio son diseados para producir una salida
o resultado deseado, que tiene algn valor utilizando los recursos
disponibles a la organizacin. Estos recursos pueden ser materiales,
energa e informacin consumida y producida por una organizacin.

4.4.1.- Valor y Recursos
Los procesos de negocio son diseados para adicionar valor y los
recursos almacenan este valor. Los procesos de negocio tienden a ser
medidos por el flujo de valor y por el valor que adicionan, mientras que
los recursos tienden a ser medidos por el nivel de valor que ellos
representan.

4.4.2.- Procesos y Recursos
Los recursos tpicamente incluyen personas, dinero,
equipamiento, tecnologa, know-how y otros. Pueden ser externos a la
organizacin, tal como proveedores, clientes, contratistas, autoridades
reguladoras, y otros.

Los procesos hacen uso de estos para obtener el resultado que se
tenga como objetivo, como lo vemos en la Figura N 4.2


103

Figura 4.2

4.4.3.- Procesos, Recursos y Productos
Un negocio entrega valor a sus clientes en la forma de productos
o servicios los cuales son generalmente el resultado de ejecutar mas de
un proceso, Cada proceso requiere de uno o mas recursos, los cuales en
su turno deben ser proporcionados o soportados por uno o mas
procesos.

4.4.4.- Cadena de Valor
Es un conjunto de procesos que entregan valor de negocio para
los cliente, puede ser expresada en trminos de los flujos y niveles de
informacin, controles, materiales, dinero e intangibles que tienen valor o
costo. El valor que agregan los procesos es identificado siguiendo el
trabajo realizado desde el requerimiento de los clientes, determinando
que se necesita hacer para adicionar valor, como apreciamos en la
Figura N 4.3

PROCESO
NEGOCIOS

RECURSOS

PROCESO DE
NEGOCIOS
RECURSOS
REQUERIMIENTO RESULTADO

104

Figura N 4.3 Diagrama de Flujo de Valor

4.5.- MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS
En el complejo y cambiante mundo de hoy, los negocios necesitan
concentrarse en como los procesos satisfacen las necesidades del
cliente, son los procesos en los que se entregan productos o servicios
los que definen la calidad y ltimamente el xito del negocio; es por ello
que es vital la mejora de los procesos y esta a su vez tiene que ser
continua y deben incluir: Mapeo y el modelamiento de las miles de
interacciones dentro de una organizacin para perfeccionar su
comprensin y mejorar su operacin.

PROCESO
COMPRA
PROVEEDORES
PROCESO
VENTA
CLIENTES
PROCESO
DISEO
INGENIEROS
PROCESO
PAGO
DINERO
PROCESO
DESPACHO
PRODUCTOS
INVENTARIO
VENDEDORES
PROCESO
PRODUCCION
MATERIALES
OPERARIOS

105
Se puede redisear una organizacin entera o una parte indistinta
de la organizacin tal como alinear los requerimientos de negocio a la
tecnologa de informacin existente. Estas seran unas de las razones
crticas para el Rediseo de Procesos de Negocio:

Compartir Informacin
La informacin es muy valiosa, esta debe ser
apropiadamente compartida. Soportar las metas de la
Organizacin

La informacin debe soportar las metas de la organizacin;
aquellas que no sern removidas.

Reducir el costo de hacer negocios
Eliminar aquellas actividades que incrementan el costo sin un
beneficio directo a las metas organizacionales, sin
satisfaccin del cliente o sin incremento de los beneficios.

Procesos deben ser soportados por los productos en s
mismos.
Reducir necesidades de clientes desarrollando sistemas de
administracin de la informacin, abrindose y alinendose
con estndares; costo de soporte es reducido.

Mejorar el diseo de software para proveer interfaces
comunes, amigables a los usuarios, y reducir el costo de
entrenamiento as como el tiempo de soporte.


106
4.5.1.- Componentes de BPR

Planeamiento negocios / estratgico
Un plan estratgico define todo lo que una organizacin es,
quienes sern servidos, que necesidades atender, y bajo
que trminos operar (valores y convicciones).

Modelamiento de actividades
Descomponer los procesos de negocio, paso a paso para
explicar el proceso total. Cada actividad es mostrada como
una transformacin de entradas en salidas, tomando control
sobre las restricciones y mecanismos o factores de
produccin consumidos por la actividad. Aplicado en: Modelo
AS - IS (como es) y transformado dentro de modelo TO - BE
(a ser)

Modelamiento de informacin
El modelo muestra las entidades (objetos) y las relaciones
entre las entidades de una organizacin con la finalidad de
responder a los requerimientos de informacin.

Costeo basado en actividad (ABC)
Los costos de fabricar productos y servicios son medidos y
establecidos por actividad.

Anlisis econmico
Utilizar ABC como fuente de datos bsicos para probar
alternativas.

107

4.5.2.- Factores Crticos en BPR
Comprender el proceso de rediseo o ingeniera
Conocer la forma de cmo se construye un negocio.
Adoptar un enfoque de administracin de procesos.
Medir y rutear continuamente la performance de los
procesos.
Practicar la administracin del cambio y proveer soporte a la
administracin central.

Administrar proyectos de rediseo por resultados.

4.6.- EL MODELAMIENTO DE PROCESOS DE NEGOCIOS
Es una de las tcnicas mas efectivas para comprender y
comunicar los procesos y las reglas del negocio. En un modelo de
procesos se eliminan detalles extraos y se resalta informacin
importante, en consecuencia reducimos la aparente complejidad del
sistema bajo estudio.

4.6.1.- Cmo se modelan los Procesos?
Se usan grficos (generalmente cajas y flechas) para proveer los
datos acerca de la estructura del sistema, razn por la que la mayor
parte de la gente piensa en modelos de procesos como representaciones
pictricas. Con el modelamiento de procesos se puede mirar el sistema
de inters con profundidad, de modo que delicados matices de su
organizacin puedan ser analizados, comprendidos y tal vez lo mas
importante, comunicados a otros.


108
Ejemplo
Lenguaje de Definicin Integrado (IDEF)
IDEF es una tcnica de modelamiento estndar de funciones,
actividades, acciones, procesos, operaciones, relaciones funcionales y
datos (informacin y objetos) de un sistema o empresa, que Integra
modelamiento de personas, mquinas, materiales, computadoras, e
informacin, desde los sistema a travs de la empresa hasta el rea en
cuestin el cual fue creada por la Fuerza Area USA, utilizada para crear
diagramas y documentos, contiene dos formas o modelos de actividad:

El modelo AS - IS muestra lo actual
El modelo TO - BE muestra el destino (objetivo)

Componentes:
rbol de nodos
Diagrama de contexto
Diagramas de descomposicin

En resumen, el Modelamiento de actividades IDEF o Procesos
de Negocio, es una tcnica para analizar el sistema total como un
conjunto de actividades o funciones interrelacionadas. Estas actividades
(verbos) del sistema son analizadas independientemente del o de los
objetos que los llevan a cabo.

La Familia IDEF
La Familia IDEF esta Basado en U.S. Air Forces Integrated
Computer Aided Manufacturing (ICAM) (finales de 1980s), con muchos

109
diferentes mtodos IDEF y cada mtodo es til para describir una
perspectiva particular. Estas son:

(IDEF), modelamiento funcional o actividades
(IDEF1), modelamiento informacin
(IDEF1), modelamiento de datos
(IDEF2), captura la dinmica de procesos
(IDEF3), captura la descripcin de procesos
(IDEF4), diseo orientado a objetos
(IDEF5), captura la ontologa

Fortalezas de IDEF
Las fortalezas de esta familia son la de ser:
genrico
riguroso y preciso
conciso
conceptual
flexible

Hace uso del lenguaje de modelamiento grfico (sintaxis y
semantica) + metodologa para desarrollar modelos de procesos y
describe:

que hace un sistema
que controles tiene
sobre que trabaja
como ejecuta sus funciones
que produce

110
En resumen:
IDEF = grfico + texto + glosario
IDEF Es La actividad (o funcin) es representada por una caja,
en donde los Inputs son representados por la flechas fluyendo hacia el
lado izquierdo de la caja y los Outputs son representados por flechas
fluyendo desde el lado derecho de la caja. Flechas que fluyen hacia la
parte superior de la caja representan restricciones o controles. Flechas
fluyendo hacia el lado inferior de la caja son los mecanismos, como lo
podemos apreciar en la Figura N 4.4 adems el Orden de las cajas no
implica necesariamente una secuencia.

Actividad a
Ejecutar
Restriccin
Mecanismos
Recursos
Imput Output

Figura N 4.4


111
EJEMPLO DE ICOM
En este ejemplo (Figura N 4.5) se detalla los procesos por los
cuales debe de pasar la preparacin de una hamburguesa a la parrilla y
luego como debe de ser representada en una modelizacin.

Figura N4.5

112

113
CAPTULO 5
MARKETING

Las actividades de compra venta son una de las primeras
realizadas por el hombre y esta ha ido evolucionando a lo largo de la
historia, en la actualidad esta se ha vuelto mas compleja debido
principalmente a que los consumidores cada da se vuelven mas
exigentes en su requerimientos y esto es un reto tanto para los
empresarios como para los hombre dedicado a esta actividad y que en la
actualidad se le denomina Marketing.

5.1.- QU ES EN REALIDAD LO QUE COMPRAN LOS
CONSUMIDORES?

Figura 5.1

114
Los consumidores al adquirir un producto o servicio (Figura 5.1)
compran las funciones que estos realizan no compran lo que son, sino lo
que hacen estas funciones son, en realidad, las que satisfacen las
necesidades deseos y expectativas del consumidor.

5.2.- LOS CONSUMIDORES
Son la razn de ser del marketing por lo tanto hay que tener un
conocimiento cada da mayor del ser humano y su comportamiento, que
necesidades lo impulsan a comprar; es decir, de todos aquellos
elementos que lo motivan, esto significa que el consumidor no compra
jabn, detergentes o crema dental, compra limpieza para su cuerpo, ropa
y dentadura; no compran boletos de avin, compran la posibilidad de
transportarse de una ciudad a otra; no compran un seguro de vida,
compra tranquilidad; no compra peridicos, compran informacin.

Los consumidores preferirn comprar los productos o servicios
que perciban un mayor VALOR y por ende, este es una Ventaja
Competitiva constituye una destreza o habilidad especial que logra
desarrollar una empresa y que la coloca en una posicin de preferencia a
los ojos del mercado.

5.3.- CONCEPTO DE VALOR EN EL MARKETING
Valor es, en trminos competitivos, la cantidad que los
compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les
proporciona, adems es la utilidad de un bien que permite recibir en
equivalencia una determinada cantidad de dinero.


115
El valor lo determinan los consumidores en funcin de su
disposicin a pagar o no una mayor o menor cantidad de dinero por el
producto o servicio y este se mide en trminos de dinero; El intercambio
de valor percibido por dinero es lo que permite a una empresa generar
ingresos por venta.

Las empresas para generar mas valor para sus consumidores
(como apreciamos en la Figura N 5.2) deben ofrecer al mercado un
mejor producto al mismo precio que la competencia. (Ventaja basada en
la percepcin del valor) o tambin ofreciendo al mercado un producto
similar a un precio ms bajo que la competencia (Ventaja basada en los
costos / precios)

Figura N 5.2. GRFICO DEL VALOR
A
C
B
D
F
E
G
I
H
ALTO
BAJ O
BAJ O ALTO
Valor
percibido
por el
cliente
Precio

116
5.4.- CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Todo producto tiene un ciclo de vida el cual comienza con la
introduccin del mismo , pasando por el crecimiento, la madurez y la
declinacin con la cual termina su ciclo. (Figura N 5.3)

Figura N 5.3

INTRODUCCIN:
Precios altos y volmenes de venta bajos. Los pocos
competidores presentes en el mercado compiten con base en las
caractersticas del producto

CRECIMIENTO:
A medida que aumenta el volumen de ventas y los productos se
estandarizan ms, los precios caen y el mercado atrae a nuevos
competidores. La calidad y disponibilidad del producto son importantes
en esta etapa.

INTRODUCCION
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACION
VENTAS
US$
TIEMPO

117
MADUREZ:
El precio y las presiones de distribucin hacen posible que
muchos competidores se consoliden o abandonen el mercado. Los
pocos competidores que permanecen son suficientes.

DECLINACIN:
A medida que el producto madura, surge un diseo predominante
y la atencin se desplaza de nuevo al precio. Los volmenes de venta
son altos.

5.5.- PRONSTICOS
Es el arte y la ciencia de predecir los eventos futuros. Se apoya de
algn modelo matemtico o en prediccin subjetiva o intuitiva. O a la vez
mediante un modelo matemtico ajustado por el buen juicio del tcnico.
No existe un modelo nico de solucin.

Los pronsticos pueden ser:
Pronstico a corto plazo.- para planear compras, programacin de
planta, niveles de fuerza laboral, niveles de produccin (hasta un ao).

Pronstico a mediano plazo.- para elaborar los presupuestos de:
ventas, efectivo, produccin, etc (de 3 meses a 3 aos).

pronstico a largo plazo.- para planear nuevos productos,
desembolsos de capital, localizacin de instalaciones o expansin, y los
gastos de I&D (de 3 aos a ms).


118
5.5.1.- Mtodos
Cualitativo.-Basado en factores subjetivos para la toma de
decisiones: Intuicin, emociones, experiencias personales

Utiliza:
Opinin de administradores de alto nivel.
Opinin de la fuerza de ventas.
Encuesta a clientes actuales o potenciales.

Cuantitativos.-Utilizan modelos matemticos basados en datos
histricos y/o variables causales segn lo cual pueden ser:

Modelos de Series de Tiempo.-Se predicen nicamente a
partir de valores pasados. Otras variables se ignoran.
- Simplista
- Promedio mvil.
- Suavizacin Exponencial.
- Proyeccin de tendencia.

Modelo Causal.- Frmula una relacin estadstica en base
a otras variables que pueden influenciar el pronstico. Ejm: Precios de
competidores, presupuestos de publicidad, tasas de desempleo, ndices
de precios, PNB, etc.

5.5.2.- Necesidad del pronstico
Es la base para estimar la demanda futura y por ende EL PLAN
DE PRODUCCIN, seleccionndose la mejor tcnica adecuada y
teniendo en cuenta los casos que se presentan en los pronsticos de la

119
demanda, la forma que adopta la demanda influye en el tipo de
pronstico a establecer y el perodo de tiempo que abarca.

a.- Demanda constante con variaciones irregulares.- El caso ms
fcil de analizar y predecir es cuando la demanda es constante, con
variaciones irregulares. El mejor clculo estimativo de la demanda futura
de la curva de ventas es el promedio aritmtico o medida aritmtica.

b.- Tendencia ascendente con variaciones irregulares.- Si la
demanda sigue una tendencia constante ascendente o descendente,
variaciones irregulares a un lado y otro de la lnea de tendencia, la lnea
de regresin (o retroceso) constituir, el mejor clculo estimativo de la
demanda futura, si queremos reducir al mnimo el cuadrado de las
desviaciones respecto a la lnea de tendencia.

c.- Demanda cclica con variaciones irregulares.- Cuando la
Demanda sigue una curva cclica, una de las formas de proceder es
valerse de una combinacin de lneas de regresin.

d.- demanda cclica que sigue una tendencia ascendente con
variaciones irregulares.- Pude producirse una variante de los casos b y c
si la demanda es cclica, pero siguiendo una tendencia ascendente.

120

121
CAPTULO 6
DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO

6.1.- SISTEMAS DE PRODUCCIN
6.1.1.- Seleccin del proceso productivo
La seleccin del proceso productivo se puede hacer de acuerdo al
Tipo de Flujo que sigue el Producto, estos pueden ser: Flujo en Lnea,
Intermitente, Por Proyecto.

Flujo en Lnea
Desde el punto de vista de la manufactura, el flujo del producto es
el mismo que el de los materiales ya que los materiales sern
convertidos en producto. Sigue una Secuencia Lineal de las Operaciones
Necesarias para Producir el Producto o el Servicio y sus caractersticas
principales son:

El Producto, debe estar bien Estandarizado y Fluir de una
Operacin o Estacin de Trabajo a la siguiente, de Acuerdo a
una Secuencia ya Establecida.
Las tareas Individuales de trabajo, deben estar
Estrechamente acopladas y balanceadas para que una tarea
no demore a la siguiente.
Las operaciones en Lnea son extremadamente eficientes e
inflexibles
La eficiencia se debe a la adopcin de bienes de capital en
vez de mano de obra, y a la estandarizacin de sta a travs
de tareas rutinarias.

122
Resulta difcil y costoso modificar el producto o el volumen de
produccin. La distribucin de planta es en funcin del
producto.
Los distintos procesos, equipos y Habilidades Manuales, se
colocan en una secuencia que depende de la forma de
elaboracin.
Existen riesgos de obsolescencia del producto, insatisfaccin
laboral y Cambio en la Tecnologa del Proceso.

Materia
prima
Producto
terminado
C A B D
Producto 1
Producto 2
Materia
prima
Producto
terminado
D A B C E

Figura N 6.1

Flujo Intermitente
Este tipo de flujo (Figura N 6.2) es ms Econmico, involucra
Menor Riesgo y se Usa bsicamente al Principio del Ciclo de Vida de los
Productos, sus caractersticas principales son:

Produccin por lotes
El equipo y la mano de obra se organizan en centros de
trabajo por tipos similares de habilidades o equipo.

123
Un producto o trabajo fluir slo hacia los centros de trabajo
que requiera y se saltar los dems.
Se usan equipos diseados para fines generales y mano de
obra altamente calificada.
Son muy flexibles para cambiar el producto o el volumen de
produccin pero son bastante ineficientes.
Su flexibilidad conduce a grandes problemas de control de
inventarios, programacin de actividades y calidad.
Se agrupan los equipos similares y las habilidades de trabajo
parecidas. esto se conoce como una forma de distribucin de
planta por proceso.
Se justifica cuando el producto carece de estandarizacin el
volumen de produccin es bajo.

Distribucin por procesos (PLANTA)
Figura N 6.2

Molido
Fresado
Perforado
Ensamble
Torneado
Corte
Recepcin y
Embarque

124
Flujo por Proyecto
En este proceso productivo los proyectos requieren mano de obra
intensiva, gran cantidad de tiempo y muchos otros recursos tales como
equipos y dinero. Se utiliza cuando se produce un producto nico. Ej .
un edificio. Sus caractersticas principales son:

Cada unidad se elabora como si fuera un slo artculo.
Existe una secuencia de operaciones
Todas las tareas u operaciones son individuales.
Deben realizarse en una secuencia tal que cada una
contribuya a los objetivos finales del proyecto.
Planeacin y control administrativos va utilitarios (MS
Project).

En el Cuadro N 6.1 vemos las diferencias entre estos tres tipos
de produccin y podemos hacer una evaluacin de los mismos para una
mejor visin para la toma de decisiones correspondientes.


125
Cuadro N 6.1
Sistemas Productivos
TIPO EN LINEA INTERMITENTE PROYECTO
Produccin Masa o continua Lotes de productos Producto nico
Mercado Masivo Por cliente nico
Variedad de
producto
Baja Alta Muy alta
Ubicacin de
maquinaria
Ubicadas en secuencias Agrupadas por tipo Ubicacin segn
avance
Tipo de
maquinaria
Especifica Uso general Uso general
Carga de
equipos
Balaceada. Se trabaja
todo el tiempo
No balanceadas
equipos ociosos
No balanceadas
equipos ociosos
Inversin Alta Media Baja
Personal Especialista Capacitados Capac. y espec.
Salario Bajo Alto Alto
Tipo de tarea Repetitiva No rutinaria No rutinaria
Inventario de
materia prima
Alto. Se recibe
materiales a medida que
se consume
Alto debido a la
variedad de productos
Bajos. Se
adquieren solo
los necesarios.
Inventario de
productos
terminados
Bajos solo en relacin a
la demanda
Altos en productos en
procesos, bajos en
productos terminados
Bajos si se
produce para
stock o nulos
Ciclo de
fabricacin
Cortos Largos Muy largos
Costos de
manejo de
materiales
Bajos Altos Bajos
Lay out Estudiado, espacio bien
usado
Difcil de determinar,
espacio mal usado
Espacio
desperdiciado
Control de la
produccin
Sencillo, se controlan
suministros
Complicados, se deben
definir prioridades
Sencillo, se
puede aplicar
Pert
Costos
unitarios
ptimos Altos Muy altos
Calidad Consistente Variable Variable
Flexibilidad Baja Media alta


126
EJEMPLO DE UN DOP

Caso: ELABORACIN DE UN JABN

Las materias primas (sustancias grasas) son transportadas al rea
de coccin donde se mezclan con agua y sal en pailas o recipientes
abiertos. Una vez efectuado lo anterior se inicia la primera coccin, la
cual consiste en el hervido de la mezcla.

Una vez efectuada la primera coccin se adiciona aceite de coco,
soda custica en solucin (previamente diluida en agua) y espesante,
este ltimo para darle "cuerpo" al jabn. Antes de comenzar la segunda
coccin la mezcla debe quedar completamente homognea por lo que un
operario verifica constantemente el proceso de mezclado. La segunda
coccin se realiza mediante la aplicacin del vapor en forma de chorro
por la base de las pailas durante seis das.

Una vez terminada la actividad de cocimiento se deja reposar la
mezcla durante 7 das aproximadamente, dando lugar a que se formen
dos capas. La inferior es una solucin acuosa de glicerina e impurezas la
cual es eliminada y la superior est formada por una masa cuajada de
jabn que sube a la superficie debido a su poca densidad.

El jabn cuajado que queda en las pailas se hierve nuevamente
con agua y un poco de soda custica para asegurar la completa
saponificacin. Posteriormente se deposita todava caliente en las
mquinas batidoras. Las batidoras provistas de paletas baten la pasta
hasta dejarla homognea y de consistencia uniforme. En el curso del

127
batido se agregan perfumes, materias colorantes, y sustancias para
neutralizar las aguas duras segn la clase de jabn que se desee
elaborar.

De las batidoras pasa la pasta caliente de jabn a los moldes de
madera donde se solidifica por enfriamiento lento. Esta actividad dura 3
das aproximadamente. Cuando se ha solidificado la pasta se quitan las
paredes de los moldes, quedando por resultado bloques rectangulares
de jabn. Los bloques son cortados por mquinas cortadoras manuales o
automticas que los dividen en barras. Las barras son sometidas a la
accin de una prensa que les da el acabado y a una troqueladora para
poner la marca y forma final. Una vez terminado el jabn se procede a
embolsarlo y empacarlo en cajas de 20 jabones para ser transportado al
almacn de productos finales, donde se resguarda hasta su distribucin.
Solucin del Caso: JABN

128

Figura N 6.3

129


130

131
CAPTULO 7
PRODUCCIN

7.1.- LA PRODUCCIN

7.1.1.- Definicin de la Produccin
Podemos afirmar que la produccin, en su sentido mas amplio,
constituye la creacin de productos que tienen un valor de intercambio.
Frente a una oportunidad de negocio, la empresa comienza con su
estructura interna, sus objetivos de produccin y las misiones por
cumplir. Estos objetivos estn directamente relacionados al proceso de
produccin, el mercado, la comercializacin, el financiamiento, la mano
de obra y la logstica.

7.1.2.- El producto, el bien y el servicio
Un producto es un bien o un servicio destinado a ser vendido,
alquilado o entregado.

Un bien es todo lo que es palpable y tangible. Existen los bienes
de equipamiento, destinados a producir otros bienes; los bienes
fungibles, de produccin y de consumo, que desaparecen despus de su
utilizacin; los bienes naturales, al estado bruto; finalmente, los bienes
productos, que dan lugar a las operaciones de produccin.


132
7.1.3.- Las operaciones
Las operaciones comprenden el proceso o la tctica elegida, mas
el conjunto de acciones que debemos realizar para cumplir cada misin
de produccin.

Por ejemplo, teniendo en cuenta el proceso o la tctica elegida,
debemos planificar y realizar un cierto nmero de acciones para lograr
los objetivos previstos, tales como: el estudio de mercado, el desarrollo
del producto, la implantacin de un centro de produccin, la planificacin
de la produccin, la proyeccin hacia la produccin industrial, la
comercializacin del producto, el financiamiento de la empresa, la
motivacin de los trabajadores.

7.1.4.- Los campos funcionales clsicos de la empresa
Como regla general, la organizacin de la empresa comprende
tres componentes obligatorios: Produccin, Ventas y Administracin.

Produccin, se encarga de la Funcin Operaciones. Define los
objetivos para el desarrollo del producto, la implantacin del centro de
produccin u la planificacin de la produccin.

Ventas, se encarga de la funcin Marketing. Realiza el
intercambio de productos con el cliente, de tal manera que se asegure el
desarrollo del sistema de produccin. Define objetivos de consolidacin o
posicionamiento en el mercado, la comercializacin y la publicidad de los
productos.


133
Administracin, se encarga de las funciones Recursos Humanos
(personal), logstica, Finanzas y Contabilidad. Proporciona el apoyo
administrativo a las operaciones de produccin y ventas. Una parte de
sus objetivos se orienta al financiamiento y al control contable de la
produccin; la otra parte, a la motivacin y al clima social que debe reinar
en la Empresa.

7.1.5.- La gestin

Definicin de la gestin y funciones del empresario
La gestin, es el empleo de los recursos puestos a disposicin del
empresario, para lograr el objetivo de produccin propuesto.

Para lograr el existo de su gestin, el empresario acta
sistemticamente por medio de sus cinco funciones: Prevencin,
Organizacin, Conduccin, Coordinacin y Control (POCCC)

Niveles de gestin
La gestin de la produccin es un sistema complejo; su eficacia es
funcin de la actitud de los empresarios, para aplicar el principio de la
gestin en casos particulares.

Para estructurar la gestin, se indican tres niveles en una
empresa:

La Gestin Estratgica, enmarcada dentro de la Oportunidad
de Negocios, esta relacionada con los objetivos de

134
produccin a largo plazo; es el caso de la Planificacin
Estratgica.
La Gestin Administrativa o Tctica, enmarcada dentro de los
objetivos estratgicos, esta relacionada con los objetivos de
produccin a mediano plazo; es el caso de la Planificacin de
la Produccin o de la Reingeniera.
La Gestin Operacional, enmarcada dentro de los objetivos
tcticos, esta relacionada con los objetivos de produccin a
corto plazo; es el caso de la Gestin de Stock o del
Diagnstico.

7.1.6.- La gestin de las operaciones y de la produccin
(GOP)

Organizacin de la Gestin de Produccin
Investigadores que pertenecen a diversas disciplinas y que
comparten diferentes puntos de vistas, han logrado estructurar y difundir
escuelas de pensamientos mediante teoras que tratan de lograr una
mejor Organizacin de la Gestin; estas teoras coexisten actualmente
en las empresas, con influencias recprocas, as tenemos:

La gestin cientfica de Taylor, la humana de Elton Mayo;
La burocrtica de Max Weber, la post burocrtica de
Berkley;
La administrativa de Farol, la teora X Y Z de Mc Gregor;
La escuela matemtica o de investigacin de operaciones de
Danzing;
La dinmica de Forrester, los sistemas de Simon; etc.

135

Definicin de la GOP
La Gestin de Operaciones y de la Produccin (GOP), comprende
la Prevencin, la Organizacin, la Conduccin, la coordinacin y el
Control de todas las actividades que el empresario debe realizar, en los
tres niveles de gestin, para cumplir misiones especficas de
producciones en el marco de una Oportunidad de Negocios.

La Satisfaccin del Cliente (SC)
La satisfaccin del cliente constituye un objetivo dinmico de la
GOP en los dos sentidos siguientes:

El sentido Empresa Cliente
El empresario debe ofrecer, adems del producto pedido, aquellos
adicionales que satisfagan las exigencias del cliente, ms otros
beneficios que aumenten su valor. El costo adicional ser entendido
como una inversin del empresario para aumentar el valor de su
mercado.

Cuando el cliente paga por un producto, busca maximizar el valor
de su dinero en dicho intercambio.

El sentido Cliente Empresa
El sentido Cliente Empresa permite obtener, sin costo alguno,
las sugerencias y opiniones del cliente con relacin al mercado, al
Producto y a la Empresa.


136

El Tiempo de Respuesta (TR) de las Transacciones
El TR, es el perodo transcurrido entre el pedido o la oferta de un
producto y la satisfaccin de las necesidades o exigencias de un cliente.
Menor es el tiempo de respuesta, mayores sern los beneficios para el
cliente y para la empresa.

Por ejemplo, en el mercado de las hipotecas, casi todas las
instituciones financieras ofrecen las mismas condiciones a los mismos
costos.

7.1.7.- FUNCINAMIENTO DE LA GOP
PROYECTO DE EMPRESA
Control de la GOP, GAC
GPE, PERT-CPM, OR
(investigacin Operativa),
transporte.
Capacidad de Produccin
Localizacin
Acondicionamiento
Prevencin de la Demanda
Plan Integral MRP
Planificacin, Logstica
Gestin de la Calidad
Control Estadstico de Calidad
Gestin por Estadstica (GPE)
Etapa 1
Implementacin del
sistema de
Produccin
Etapa 2
Planificacin y
Programacin de la
GOP
Etapa 3
Ejecucin de la
GOP

Figura N 7.1
Objetivos
GOP
Ajustes en el
sistema de
produccin

137

7.1.8.- EL VALOR DE LA EMPRESA
El valor de la empresa es funcin de los objetivos dinmicos de la
GOP: la satisfaccin del Cliente (SC) y el Tiempo de Respuesta (TR) de
las Transacciones.

La empresa esta listas para entrar en negocios; tanto el producto
como el mercado estn bien definidos; la estrategia de comercializacin
se esta aplicando correctamente; conocemos bien nuestro producto y
quisiramos Clientes para realizar las Transacciones.

Ms Beneficios para el Cliente y ms Beneficios para la
Empresa

El valor del cliente determina el valor de la Empresa. As en cada
transaccin hay un intercambio de valores.

Hay que tener en cuenta que, el intercambio es una decisin del
cliente, quien compra los beneficios que vienen con el Producto, ms
otros, que lo obtendr cuando el producto sea suyo. Entonces, para
asegurar el valor de la empresa, tenemos, primero que asegurar el valor
del cliente.

138
Figura N 7.2: El valor de la Empresa

El valor del cliente esta asegurado cuando se cumplen los
objetivos de la GOP: Estticos (Tiempo de entrega, Lugar, Calidad,
Cantidad, Costo) y Dinmicos (Satisfaccin del Cliente y Tiempo de
respuesta de las Transacciones).

El valor de la Empresa aumenta en relacin directa al valor del
Cliente.

7.1.9.- Modelo del operador sistema de produccin (OSP)

Descripcin del modelo OSP
Para sistematizar conceptos de este CAPTULO y facilitar el
anlisis del sistema de produccin de una empresa, se presenta el
siguiente modelo (Figura N 7.3).
=
VALOR DE
LA
EMPRESA
VALOR DEL CLIENTE 1
+
VALOR DEL CLIENTE 2
+
.
.
.
.
.
.
.
VALOR DEL CLIENTE n

139
Entradas: todos los recursos necesarios; legales, financieros,
humanos, la materia prima, etc. incluyendo la gestin de los proveedores
(input).

Salidas: todos los bienes y servicios relacionados con nuestros
productos; incluye la garanta del Producto y la gestin de la Clientela
(output).

Figura 7.3: Modelo del Operador de Produccin (OSP)

Procesos de produccin: Comprende todas las etapas del proceso
de produccin, la planificacin, la logstica y el control de la calidad; se
orienta la produccin al logro de cada objetivo de la GOP (Throughput).

Clientes: la riqueza de la Empresa. la relacin Empresa Cliente
esta definida en funcin del intercambio de sus valores y del tiempo de
TAREA
PROCESOS DE
PRODUCCION
MEDIO AMBIENTE
CLIENTES
(Demanda)
ENTRADAS
(Recursos)
SALIDAS
(Productos)

140
respuesta de las transacciones; esta relacin, se caracteriza por la
implicacin del cliente, tanto para mejorar los productos como para crear
otros. Cuanto ms fuerte es esta relacin, mayor ser la riqueza de la
Empresa.

Debido a la universalidad de la aplicacin del Operador Sistema
de Produccin, el cliente se considera como objetivo, Demanda social o
cualquier otro requerimiento segn el caso o simplemente DEMANDA.

Medio ambiente: definido por el centro de produccin, el mercado
y el sistema de comercializacin; esta enmarcado en el sistema Macro
Econmico (SME).

Tarea: la finalidad del Operador Sistema de Produccin, deducida
de la Misin.

FUNCINamiento del artificio OSP
En general, los recursos a la entrada del sistema son utilizados
con el objeto de lograr el producto previsto en el proceso de produccin.

A la Salida, el producto es entregado respetando los objetivos
estticos y dinmicos de la GOP, para asegurar un cliente cautivo.

En este sentido, los datos obtenidos de los clientes, adems de
orientar la investigacin y el desarrollo, sirven para mejorar los Recursos
y Procesos de produccin, logrndose Productos con mayores beneficios
para los mismos clientes.


141
La interaccin entre las funciones de negocios es dinmica, en
todo el Operador Sistema de Produccin.

Con un producto creado con el mximo de beneficios, las
funciones Marketing y Operaciones, permitirn asegurar la Satisfaccin
del Cliente con un mnimo tiempo de respuesta en las transacciones:

Marketing. Verifica que el producto elaborado, cumpla su
funcin y obedezca a las condiciones del mercado.
Operaciones. Elabora el producto de acuerdo con los datos
proporcionados por Marketing.
Marketing y Finanzas. Aseguran la explotacin y el desarrollo
de la Empresa. Mientras que Marketing entrega los medios
para garantizar el financiamiento a largo y corto plazo,
finanzas debe formular planes de financiamientos realistas,
con riesgos razonables, que incluyan las previsiones de los
gastos corrientes (capital de trabajo).
Finanzas y Operaciones. Garantizan la continuidad de la
produccin de acuerdo con los planes de produccin y de
desarrollo. Finanzas entrega los Recursos a tiempo,
permitiendo as el desarrollo normal de Operaciones en el
Operador Sistema de Produccin.
Recursos Humanos (personal). Parte del engranaje del
Sistema de Produccin, esta tambin en interaccin
constante con las otras funciones; asegura la motivacin de
los empresarios durante la gestin y particularmente durante
el logro de los objetivos de la GOP; son responsables de la
conducta profesional de las Operaciones.

142
7.2.- DEFINICIN DEL PLAN DE PRODUCCIN
El planeamiento de la produccin es el conjunto de planes
sistemticos y acciones encaminados a dirigir la produccin,
considerando los factores CUNTO, CUNDO, DNDE, y a qu
COSTO.

CUNTO? Qu cantidad de cada articulo es necesario
producir.
CUNDO? En que fecha se iniciar y terminar el trabajo
de cada una de las etapas de la fabricacin.
DNDE? En que mquina, grupo de mquinas y operarios
se encargarn de realizar el trabajo.
A QU COSTO? Estimar cunto costar a la Empresa
producir al artculo o lote deseado del mismo.

Ejemplo N 1
En el Cuadro N 7.1 que se da a continuacin, se muestra el
pronstico de la demanda mensual, y en forma acumulada de un
determinado producto, as mismo las unidades del producto estn
expresados en horas-hombre; cada producto exige 10 horas hombre.

Procedimiento
De acuerdo a la demanda pronosticada, se determina las
horas-hombre que se necesitan.
Luego se halla el nmero de das laborales de cada mes, y el
nmero de Horas en la lnea. (Nmero de horas que trabaja
un obrero en una jornada normal), as como el nmero
acumulado de horas en la lnea durante el ao.

143
Para cumplir con el plan de produccin se requieren 15000
horas hombre, durante el ao, y se dispone de 1944 horas,
para el mismo perodo.

hombres 7.7
horas 1944
hombre horas 15000 efectuamos Si
=

Obtendremos que para cumplir con la produccin durante
este perodo se requieren 7.7 hombres.
Par establecer un plan de Produccin para este producto
debemos decidir entre 7 u 8 Hombres.

Cuadro N 7.1: Demanda en unidades y horas de produccin
Perodo
Pronstico
Unidades
Demanda
Horas/Hombre
Pronstico
Unidades
Demanda
Horas/Hombre
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
1250
1250
1250
1250
1250
1250
1250
1250
1250
1250
1250
1250
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
125
1250
2500
3750
5000
6250
7500
8750
10000
11250
12500
13750
15000


144
- Si se decide emplear 7 hombres, estamos obligados a
planear algo de trabajo en horas extras con salario extra.
- Por otra parte, si se utilizan 8 hombres, ello significa que
habremos de pasar algo de tiempo de produccin que no
se necesita
- Otro de los aspectos a tomar en cuenta la cantidad que
se deber tener en existencia bajo Cualquiera de estas
alternativas.
Para determinar cul de las dos alternativas es la ms
conveniente debemos tomar en cuenta el costo mnimo
absoluto o los valores mas bajos de las 2 alternativas.

Cuadro N 7.2: Demanda en unidades y horas de produccin
Perodo Mes Da
Horas-Lneas
Mensuales
Horas-Lneas
Acumulativa
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
22
19
21
22
22
20
22
22
20
23
19
21
176
152
168
176
176
160
96*
176
160
184
152
168
176
328
496
672
848
1008
1104
1280
1440
1624
1776
1944


145
7.3.- SISTEMA DE PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIN
Para establecer el planeamiento de la produccin en una empresa
es necesario desarrollar un sistema. Dicho sistema debe aprovechar
convenientemente los insumos de entrada y procesarlos en forma
adecuada, para optimizar el producto resultante. (Figura 7.4)

Los datos necesarios para planear la produccin son los
siguientes:

DEMANDA
Cunto vamos a vender? Cundo lo vamos a vender?
Pronstico de demanda
ALMACN
Cunto debemos tener en inventario? (Programa de
Inventario)
PRODUCTO
Partes que lo componen: Proceso de fabricacin de cada
parte, Subensamble del ensamble final, Secuencia de
operaciones, Tiempo standard de produccin, Materiales
necesarios, Equipo y herramientas necesarias.
COSTOS
Costos directos: materiales, mano de obra; Costos
indirectos para fines de estimacin de todos lo costos no
aplicables, fcilmente a un producto se prorratea por hora
mquina, hora hombre, pieza, kilo de producto terminado u
otra unidad relacionada segn sea el caso

146
TALLER
Equipos existentes y sus caractersticas, Distribucin en
planta, Carga actual de trabajo.

INSUMOS = DATOS
PRODUCTO = EJECUCIN
Inventario de
produccin
terminado
Orden de
fabricacin

Lista de
materiales por
producto
Hoja de
itinerario
Pronostico de
produccin
Pronostico de
demanda
Estimacin
PLAN DE
PRODUCCIN
Orden de
compra
Costos
Recursos de taller

Figura 7.4

7.4.- EL MTODO DEL CAMINO CRTICO COMO INSTRUMENTO
DE PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIN
El PERT, fue desarrollado a fines de la dcada de 1950, cuando la
Armada de los Estados Unidos, somete a licitacin pblica, la
construccin del submarino nuclear Polaris; ganando dicha licitacin la
Consultora de Booz,Allen y Hamilton. El CPM, fue desarrollado en 1957
por J.E.Kelly, de Rmington Rand, y M.R. Walker, de DuPont. Desde esa
fecha, se ha aplicado en proyectos y programas de la industria, como
construccin de fbricas, edificios y carreteras, investigacin

147
administrativa, desarrollo de productos, instalacin de nuevos sistemas
de computadoras, etc.

El PERT y el CPM son tcnicas que se utilizan en la Planificacin
y el Control de los Trabajos de un programa; se caracterizan por la
construccin de una RED y la Evaluacin del tiempo y los costos de
ejecucin.

El PERT (Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas), se
distingue porque recurre a teora de la probabilidad para evaluar el
tiempo de realizacin, y las posibilidades de terminar en una fecha
determinada. El CPM (Mtodo de Ruta critica), se diferencia del Pert, por
los detalles de cmo se manejan el tiempo y el costo.

El PERT CPM es la Sigla de Program Evaluation Review
Technique; Critical Path Method; o sea Tcnica de evaluacin y de
revisin de los programas; Mtodo del camino Crtico.

A medida que un proyecto se hace ms complejo, para efectos de
planeamiento, es necesario conocer adems de la lista a realizar, las
fechas de terminacin, el tiempo necesario para realizarlas, su
interdependencia y la secuencia u orden de ejecucin. Todo lo anterior
constituye las caractersticas del proyecto.

El PERT-CPM es un mtodo de clculo y de control de tiempos,
de costos y de cargas de trabajo. Se utiliza este mtodo para planificar
actividades principales de un proyecto y para comparar los recursos
necesarios y los recursos disponibles; controlndose tres factores

148
determinantes: El tiempo, el costo y la disponibilidad de recursos
humanos, materiales y financieros.

TERMINOS Y SMBOLOS.- Para la construccin de una RED, se
sigue el orden lgico y secuencial de las actividades programadas.

EVENTO, SUCESO O NUDO.-Es el momento del principio o del
fin de una actividad. Se representa por un crculo con su respectivo
numeral.

ACTIVIDAD.-Es una operacin que implica el empleo de recursos
representa por una flecha o segmento de recta orientada en el sentido
del tiempo.

DUMMY.-Actividad ficticia, cuyo valor es cero, sirve para
interconectar sucesos flotantes, y no afecta en nada a la red.

T+PP.-Tiempo ms pronto posible, para cumplir una actividad.
TPP.-Tiempo menos permisible posible, para cumplir una
actividad.

RUTA CRTICA.- Es la duracin total de las Operaciones

ETAPAS:
E1.-Programacin de las Actividades y estimacin de su duracin.
Estimacin de Tiempos.-
Existen tres estimaciones por cada actividad:

149
Tiempo Optimista. (a)-Lo mas corto posible para culminar la
actividad.
Tiempo Realista (b).-Lo mas justo posible para culminar la
actividad.
Tiempo Pesimista (c).- Lo mas largo posible para culminar la
actividad.

E2.-Programacin del Proyecto.-
Se realizan las siguientes Operaciones:
Confeccionar una RED, respetando el orden lgico y
secuencial.
Poner notacin requerida en la RED.
Calcular tiempos.
Calcular T + PP y T PP, requeridos para cumplir una
actividad.
Determinar el Camino Crtico.

Cuadro 7.3: SUCEDENCIA Y PRECEDENCIA DE LAS ACTIVIDADES

ACTIVIDAD SUCEDENCIA PRECEDENCIA
PPO A --
A B,C,D --
B E --
C F --
D G --
H -- E,F,G


150
SOLUCIN
Obtenemos (ver Figura 7.5), Grfica del proyecto, Clculo del
camino crtico, Tiempos libres de las actividades.

Figura 7.5

Aplicacin
El Rectorado de la Universidad Tecnolgica del Per a ganado
una licitacin gubernamental para construir CASETAS DE CONTROL, el
Rectorado pide a la Facultad de Ingeniera de la misma Universidad
para que calcule el tiempo ms pronto posible, y el tiempo menos
permisible posible de la construccin de una caseta; y con la siguiente
base de datos (Ver Cuadro N 7.4), se pide aplicar el Modelo PERT-
CPM.
B
PP O
A C
D
E
F
G
H

151
Cuadro N 7.4
T+PP T-PP PROGRAMACIN DE
OPERACIONES
SUCESOS a b c
TE
(MESES) com ter com ter
RC
P.P.O 0-1 0 0 0
Seleccin y estudios del
terreno
1-2 6 7 8
Planos, permiso y
licencias
1-3 10 11 16
Preparacin,
sealizacin del terreno
1-4 8 10 12
Zanjado 2-5 3 6 9
Llenado de cimiento y
levantamiento de
columnas
3-6 4 10 12
Levantamiento de
muros
4-7 5 8 9
Techado 5-8 2 4 6
Tarrajeo 6-8 1 2 3
Pintado total 7-8 3 6 9
ACONDICINamiento
total
8-9 2 5 7

SOLUCIN:
Cuadro N 7.5
T+PP T-PP PROGRAMACIN DE
OPERACIONES
SUCESOS a b c
TE
(MESES) com ter com ter
RC
P.P.O 0-1 0 0 0 0 0 0 0 0 SI
Seleccin y estudios del
terreno
1-2 6 7 8 7 0 7 0 14 NO
Planos, permiso y
licencias
1-3 10 11 16 12 0 12 0 13 NO
Preparacin,
sealizacin del terreno
1-4 8 10 12 10 0 10 0 10 SI
Zanjado 2-5 3 6 9 6 7 13 14 20 NO
Llenado de cimiento y
levantamiento de
columnas
3-6 4 10 12 9 12 21 13 22 NO
Levantamiento de
muros
4-7 5 8 9 8 10 18 10 18 SI
Techado 5-8 2 4 6 4 13 24 20 24 NO
Tarrajeo 6-8 1 2 3 2 21 24 22 24 NO
Pintado total 7-8 3 6 9 6 18 24 18 24 SI
ACONDICINamiento
total
8-9 2 5 7 5 24 29 24 29 SI
SOLUCIN DE LA RED POR EL MTODO MODERNO

152

Figura N 7.6

RUTA CRTICA = 0,1 + 1,4 + 4,7 + 7,8 + 8,9
0 + 10 + 8 + 6 + 5 = 29

PERT COSTO
Al aplicar Pert costo a los proyectos se incurre en gasto o costo,
siendo los costos los gastos que se producen como consecuencia de la
ejecucin de un proyecto. Podemos clasificar el costo total de un
proyecto en costos directos e indirectos, los costos directos dependen
directamente de la ejecucin de las actividades, si se realiza la actividad
se incurre en gasto de no ser as el costo directo es nulo, conforme mas
se acorte la duracin de una actividad el costo adicional ser mayor.

Los costos indirectos son los que deben realizarse
independientemente de la ejecucin de las actividades dependiendo de
10
4
6
0
0
0
0
1
0
7
2
14
12
3
13
10
4
10
13
5
20
21
6
22
18
7
18
24
8
24
29
9
29
7
12
6
5
8
9 2

153
la duracin del proyecto, as podemos citar: gastos de servicio, de
alquiler de equipos, alquiler de almacenes, etc.

D DU UR RA AC CI I N N D DE E L LA A A AC CT TI IV VI ID DA AD D D DU UR RA AC CI I N N D DE EL L P PR RO OY YE EC CT TO O

F Fi ig gu ur ra a N N 7 7. .7 7

En el CPM se asume que para cada actividad una relacin lineal
entre el tiempo y el costo, y que esta relacin es inversa, es decir que
conforme disminuye el tiempo de ejecucin los costos aumentan. Esta
Asuncin constituye una simplificacin de la relacin conocida existente
entre el costo directo y el tiempo.

CD Funcin
a CPM

c
b
o Tiempo

Figura N 7.8

CD CI

Mnimo Normal Tiempo Tiempo

154
El CPM simplifica la curva en aquel segmento en que la pendiente
es negativa, es decir donde disminuye los costos conforme el tiempo
aumenta (segmento a b de la Grfica Figura N 7.8).

La pendiente de la lnea recta indicar el efecto que tiene sobre
los costos la comprensin (disminucin del tiempo de ejecucin de luna
actividad) de una actividad.

Cuando la pendiente es negativa, comprimir una actividad de una
unidad de tiempo, implicar gastos directos adicionales, sea que la
relacin entre el tiempo y el costo es inverso.

En esta situacin y sin considerar el signo, conforme el valor de la
pendiente es mayor, costar ms comprimir una actividad una unidad de
tiempo (segmento 2-3 Figura N 7.9).

Cuando la pendiente es ms inclinada (valores absolutos,
menores) costar menor acortar la ejecucin de una actividad en una
unidad de tiempo.
CD 1 5
2
3 4
Tiempo

Figura N 7.9

155

Cuando la pendiente es cero, la lnea recta es igual al eje de las
abscisas (segmento 3 4 Figura N 7.9), en estos casos acortar la
duracin de la actividad no ocasiona gasto, siendo recomendable
ejecutar la actividad en el tiempo correspondiente el punto 3.

Cuando la lnea es igual al eje de las ordenadas, la pendiente es
indefinida (segmento 1 2) en estos casos cualquier incremento en los
costos de una actividad no requiere el tiempo de ejecucin de la misma,
por lo cual es recomendable gastar lo menos posible que en este caso
corresponde al tiempo del punto 2.

Finalmente la pendiente puede ser positiva, (segmento 4 5
Figura N 7.9) que indica que conforme disminuye el tiempo de ejecucin
de una actividad disminuye tambin los costos, siendo recomendable
ejecutar la actividad en el tiempo sealado en el punto 4. por lo tanto
para ejecutar una actividad se consideraran aquellos tiempos, en que la
relacin entre el tiempo y el costo es inversa, sea donde la pendiente es
negativa (segmento 2 3 Figura N 7.9).

Clculo de la pendiente
La pendiente muestra la relacin existente entre el tiempo de
ejecucin de una actividad y el costo.

Cc - Cn
Frmula: P=
Tc - Tn


156
Donde:
Cc = Costo de la actividad ejecutada a tiempo comprimido.
Cn = Costo de la actividad ejecutada a tiempo normal.
Tc = Duracin minita o comprimida de la actividad.
Tn = Duracin normal de la actividad.
la pendiente tiene signo negativo.

EJERCICIO
En un proyecto una de sus actividades programadas puede
ejecutarse en forma normal en 8 das y su gasto requiere de $ 800.00. El
tiempo mnimo es de 6 das necesitando un gasto de $ 3 600.00.

Solucin.
Cc = $ 3 600.00
3600- 800 2800
P= =
6- 8 -2

Cn = $ 800.00
Tc = 6
Tn = 8 P= -1400

La pendiente P = 1 400 (valor absoluto) quiere decir que para
acortar el tiempo de ejecucin de la actividad en una unidad de tiempo
se requiere de $ 1 400.00 adicionales y que este incremento es
constante entre los dos tiempos limites, de modo que el costo de la
actividad ejecutada en los tiempos intermedios se obtiene con los
incrementos constantes.


157
Tiempo de Ejecucin C.D.
6 800.00
7 2,200.00
8 3,600.00

7.5.- PRODUCTIVIDAD
Es el cociente que se obtiene al dividir la produccin por cada uno
de los factores de produccin. La productividad constituye para la
empresa el indicador ms importante para posicionarse en el mercado.

Para medir la productividad se pueden calcular a partir de una
tabla de consumos del proceso productivo, se pueden seleccionar las
unidades ms apropiadas para expresar los ndices de productividad.

Gestin de la productividad
La gestin de la productividad puede definirse como el proceso de
administracin que sigue las cuatro fases del "ciclo de la productividad",
a efectos de incrementar la productividad total y reducir los costes totales
unitarios de productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de
calidad.

El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de
medicin, evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La
medicin de la productividad es la primera fase crtica dentro del proceso
de la productividad. La actividad de evaluacin es una comparacin de
los logros obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como as

158
tambin frente a los valores registrados en el pasado por la empresa y
los verificados por empresas competidoras.

La planeacin de la productividad trata con los niveles de
determinacin de la productividad. Esta planeacin persigue la mejora en
la performance de los diversos indicadores tanto en el corto como en el
largo plazo, a los efectos de mejorar la productividad y rentabilidad de la
compaa. Estos se puede visualizar en la Figura N

Cmo ltima actividad tenemos las acciones concretas para la
puesta en prctica de los planes trazados.

MEDIR
PLANEAR
AVALUAR
MEJORAR
MEDIR
PLANEAR
AVALUAR
MEJORAR
K

Figura N 7.10


159
Cuadro N 7.6
MEDIR EVALUAR PLANEAR MEJORAR
NDICES:
PRODUCTOS
RECURSOS

100/80=1.25

ECONOMA
PBI
H- H

INGENIERA
PROCESOS

ADMINISTRACIN
GEST. ADMINIST.
2 ENFOQUES:
EN
DETERMINADO
PERODO
EJ. 90/80
EN UN
PERODO
ANTERIOR
EJ. 1.31/1.42
POR OBJETIVOS
RECURSO
HUMANO
TECNOLOGA
ORGANIZACIN
Y MTODOS
Producti. Tot (la q se busca)=?. Product. Tot. Real (t-1)+Producti. Tot. Pronost (t-1) ? = 0.1 0.3

Ejemplo
La fbrica DAZ S.A elabora tres productos, cuya demanda es la
siguiente:

Producto Demanda
A 3000
B 2850
C 2500

La informacin dado por el departamento de ingeniera industrial
referente a la utilizacin de sus recursos es el siguiente:

160
Cuadro N 7.7: de datos

con la informacin proporcionada:
a.- Calcular los costos unitarios para cada producto.
b.- Diga Ud. que producto tiene mayor productividad en la
empresa.

Solucin: Fabrica Daz
a.- costo unitario para cada producto

Cuadro N 7.8: Solucin

- 3,5 S/./kg. 2,5 S./ kg. 1,5 S/./ kg.
COSTO MAT.
PRIMA
- 0,50 kg / unid. 0,80 kg / unid. 0,75 kg / unid. MAT. PRIMA
3,0 S/./ HM 0,05 HM/ unid. 0,04 HM/ unid. 0,03 HM /unid. MAQUINA
1,5 S/./ HH 0,08 HH/ unid. 0,12 HH / unid. 0,05 HH / unid. M. DE OBRA
C B A
S/.
PRODUCTOS
RECURSOS
- 3,5 S/./kg. 2,5 S./ kg. 1,5 S/./ kg.
COSTO MAT.
PRIMA
- 0,50 kg / unid. 0,80 kg / unid. 0,75 kg / unid. MAT. PRIMA
3,0 S/./ HM 0,05 HM/ unid. 0,04 HM/ unid. 0,03 HM /unid. MAQUINA
1,5 S/./ HH 0,08 HH/ unid. 0,12 HH / unid. 0,05 HH / unid. M. DE OBRA
C B A
S/.
PRODUCTOS
RECURSOS
S/. 2,02 S/. 2,300 S/. 1,290 COSTO UNIT.
0,50 kg/Und x 3,5 kg = 1,75 0,80 kg/Und x 2,5 kg = 2,00 0,75 kg/Und x 1,5 s/kg = 1,125 MAT. PRIMA
0,05 HM/Und x 3 s/HM =
0,15
0,12
0,090
MAQUINA
0,08 HH/Und x 1,.5 s/HH
=0,12
0,12 HH/Und x 1,5 s/HH =
0,18
0,05 HH/Und x 1,5 s/HH =
0,075
MANO OBRA
C B A
COSTO DE PRODUCTOS (S/. / unidad)
RECURSOS
S/. 2,02 S/. 2,300 S/. 1,290 COSTO UNIT.
0,50 kg/Und x 3,5 kg = 1,75 0,80 kg/Und x 2,5 kg = 2,00 0,75 kg/Und x 1,5 s/kg = 1,125 MAT. PRIMA
0,15
0,12
0,090
MAQUINA
0,08 HH/Und x 1,.5 s/HH
=0,12
0,12 HH/Und x 1,5 s/HH =
0,18
0,05 HH/Und x 1,5 s/HH =
0,075
MANO OBRA
C B A
COSTO DE PRODUCTOS (S/. / unidad)
RECURSOS

161

b.- productividad para cada producto
por definicin: pr = produccin / recursos

y tenemos a los recursos requeridos para la produccin de una (1)
unidad de producto expresado en costo, por lo tanto la expresin es
equivalente a:
pr = 1 / costo unitario

Por lo que tenemos:
PRODUCTO
COSTO UNITARIO
(S/. / unid.)
PRODUCTIVIDAD
A 1,29 0,775
B 2,30 0,435
C 2,02 0,495

Por lo tanto el producto A presenta mayor productividad.

162

163
CAPTULO 8
OPTIMIZACIN

8.1.- PROGRAMACIN LINEAL

8.1.1.- Introduccin
Existen problemas de decisin administrativos que pueden ser
resueltos a travs de un modelo matemtico llamado programacin
lineal. Un modelo de programacin lineal busca el objetivo de maximizar
o minimizar una funcin lineal, sujeta a un conjunto de restricciones
lineales.

Un modelo de programacin lineal esta compuesto de lo siguiente:
1. Un conjunto de variables de decisin
2. Una funcin objetivo
3. Un conjunto de restricciones

Para formular un modelo de programacin lineal primero se debe
entender el problema. Entindase problema como la diferencia entre una
situacin real de la ideal, entonces nos preguntamos qu debemos
hacer para obtener esa situacin ideal? cul es nuestro objetivo
econmico? maximizar utilidades o minimizar costos? Luego
identificamos las variables de decisin del problema que nos va a
permitir cumplir con nuestro objetivo, stas pueden ser X1, X2, X3,...., Xn.
El siguiente paso es determinar la funcin objetivo del modelo a travs
de la siguiente expresin:


164
Maximizar (o Minimizar) Z = C1 X1 + C2 X2 + C3 X3 +....+ Cn Xn

Por ltimo se determina las restricciones del modelo que son
ecuaciones lineales en funcin de las variables de decisin. Estas
restricciones pueden ser igualdades (=) o desigualdades de la forma (>,
<), su representacin matemtica ser:

a11 X1 + a12 X2 + a13 X3 +....+ a1n Xn < b1
:
ak1 X1 + ak2 X2 + ak3 X3 +....+ akn Xn > bk
:
am1X1 + am2X2 + am3X3 +....+ amn Xn = bm

Si existe una limitacin de recursos la restriccin ser de la forma
menor o igual (), si la restriccin debe cumplir un requerimiento mnimo
la restriccin ser de la forma mayor o igual (). Tambin existe una
restriccin de no negatividad, o sea que las variables de decisin sean
mayor o igual a cero (X1, X2, X3,...., Xn 0)

8.1.2.- Solucin Grfica
La solucin grfica se emplea para resolver modelos de dos
variables, ya que resulta bastante difcil dibujar planos de tres variables,
e imposible hacerlo para cuatro o ms variables. El propsito de este
mtodo grfico es demostrar los conceptos bsicos empleados para
desarrollar la tcnica algebraica en la solucin de problemas con ms de
dos variables.


165
PROBLEMA
Juan es un prspero negociante que se dedica a la compra y
venta de naranja y papaya. l tiene su cartera de clientes que son
aquellos comerciantes que tienen su puesto de frutas en los diferentes
mercados del distrito de Jess Mara. Todos los das temprano en la
maana visita a su proveedor de frutas en el mercado mayorista y hace
las compras del da. El da anterior recibe los pedidos de sus clientes y
esta suma 600 kilos de papaya y 1200 kilos de naranja. Juan lleva su
camin para el transporte cuya capacidad de carga es de 1600 kilos.
Entonces Cuntos kilos de cada fruta debe comprar Juan para
maximizar los beneficios?

Para resolver esta pregunta se tienen los siguientes precios y
costos por kilo de fruta:

Precio de compra Precio de venta
al por mayor al minorista
Papaya S/. 1.30 S/. 1.60
Naranja S/. 1.00 S/. 1.20

Procedimiento de Solucin (Mtodo Grfico)
Establecer la formulacin del problema
Grficar en el plano cartesiano las restricciones del tipo ,
=, como si fueran rectas.
Ubicar el espacio de la solucin factible (regin factible), el
cual est dado por el rea comn a todas las restricciones.
Obtener la solucin ptima.


166
Formulacin del Problema

Funcin Objetivo
Maximizar la utilidad total de los dos productos

Restricciones
Cantidad mxima de Papaya < 600 kilos.
Cantidad mxima de Naranja < 1200 kilos.
Carga mxima del camin < 1600 kilos.

Definicin de las Variables de Decisin
X1 = Cantidad, en kilos, de papaya que se debe comprar.
X2 = Cantidad, en kilos, de naranja que se debe comprar.

Condicin de No Negatividad
X1, X2 > 0
Modelo
Maximizar Z = 0.30 X1 + 0.20 X2 (Beneficio Total)

s.a.
R1 X1 < 600 (Cantidad mxima de Papaya)
R2 X2 < 1200 (Cantidad mxima de Naranja)
R3 X1 + X2 < 1600 (Carga mxima del camin)
X1, X2 > 0 (Condicin de no negatividad)


167
Grfica del Plano Cartesiano
Primero se Grfica la igualdad de la restriccin, luego se escoge
un punto de ensayo (por ejemplo el punto 0,0) y se sustituye este punto
en la desigualdad para comprobar si cumple esta restriccin. Si lo
cumple entonces sombrea el rea que cubre este punto de ensayo y si
no lo cumple se sombrea el rea que no lo cubre.

Figura N 8.1

En la grfica de la izquierda, primero se Grfica la recta X1=600 y
luego se escoge un punto de ensayo, para nuestro caso (0,0), y se
verifica que cumple con la desigualdad, por tanto se sombrea los puntos
que cumplen con todos los puntos de X1 que sean menores o iguales a
600 Kg. (restriccin R1). Con el mismo procedimiento se dibuja la recta
X2=1200, que se muestra en la grfica de la derecha, y acota ms el
rea de los puntos factibles con los puntos de X2 que sean menores o
iguales a 1200 Kg. (restriccin R2).
R2 X2 < 1200
X2
(600,0)
(0,0)
X1
X2
(0,1200)
(600,0) (0,0)
R1
X1 < 600
X1

168
Por ltimo Grficamos la tercera restriccin el cual restringe an
ms el rea de puntos factibles, como se muestra la grfica.

Regin factible es el conjunto de puntos que satisface todas las
restricciones simultneamente. Existen infinitos puntos factibles
(SOLUCINes).

Se llaman puntos extremos a los vrtices de la regin de
factibilidad.

Los valores que optimizan la funcin objetivo siempre se
encuentran en uno de los puntos extremos

Figura N 8.2

(0,1600)
(1600,0)
R2
R3
R1
(600,1000)
(400,1200) (0,1200)
(600,0)
A
(0,0)

B C
E
D

169

Problemas formulados y resueltos de programacin lineal con
solucin Grfica utilizando el software WINQSB

PROBLEMA 1
CREDIFONDO, una empresa que administra fondos mutuos, tiene
$50,000 de un fondo de pensiones, y desea invertir en bonos tipo A y
bonos tipo B que producen una rentabilidad de 6% y 10% anual
respectivamente. Por motivos de liquidez no puede invertir ms del 25%
en bonos tipo A, y lo mnimo a depositar en bonos tipo B es $10,000.
Determinar un plan ptimo de inversiones

Solucin
VARIABLES DE DECISIN:
X1 = Cantidad, en dlares, que se debe invertir en bonos tipo A.
X2 = Cantidad, en dlares, que se debe invertir en bonos tipo B.

FUNCIN OBJETIVO:
Se debe maximizar la rentabilidad total de la inversin en los dos tipos de
bonos.
Maximizar Z = 0.06 X1 + 0.10 X2

RESTRICCIONES:
R1 = Fondo mximo a depositar: X1 + X2 50,000
R2 = Mx a invertir en bonos tipo A:X10.25(X1+X2)0.75X10.25X2 0
R3 = Mnimo a invertir en bonos tipo B: X2 10,000


170
CONDICIN DE NO NEGATIVIDAD:
X1 0, X2 0

SOLUCIN CON WINQSB:

PROBLEMA 2
INTERBANK tiene un total de $20 millones asignados a prstamos para
adquisicin de casas y automviles. En promedio, los prstamos
hipotecarios tienen una tasa anual de recuperacin del 10%, y los
prstamos para autos una tasa anual de recuperacin del 12%. La
gerencia ha estipulado que la cantidad total de prstamos hipotecarios
debe ser mayor o igual cuatro veces la cantidad total de prstamos para
autos. Determine la cantidad total de los prstamos de cada tipo que
debe realizar INTERBANK para maximizar el monto de recuperacin.


171
X1 = Cantidad, en dlares, que se debe asignar para crditos
hipotecarios
X2 = Cantidad, en dlares, que se debe asignar para crditos de autos.

FUNCIN OBJETIVO:
Se debe maximizar la recuperacin total de los prstamos
Maximizar Z = 0.10 X1 + 0.12 X2

RESTRICCIONES:
R1 = Fondo mximo para asignar crditos: X1 + X2 20,000,000
R2 = Relacin de prstamos X1 4 X2 X1 4 X2 0

X1 0, X2 0

SOLUCIN CON WINQSB:


172
PROBLEMA 3
MAQUINASA es una pequea fbrica situada en los alrededores de una
gran ciudad. Su produccin se limita a dos productos industriales: Alfa y
Beta. El departamento de contabilidad de la empresa ha calculado las
contribuciones de cada producto: 10 dlares para el producto Alfa y 12
dlares para el Beta. Cada producto pasa por tres departamentos de la
fbrica. Los requerimientos de tiempo para cada producto y el total del
tiempo disponible en cada departamento son los siguientes:

Horas Requeridas Horas
Producto Producto Disponibles
Departo. ALFA BETA este mes
1 2.0 3.0 1,500
2 3.0 2.0 1,500
3 1.0 1.0 600

Determine la cantidad
de productos Alfa y
Beta de tal forma que
maximice la
contribucin total.

X1 = Cantidad, en unidades, del producto Alfa que se debe producir por
mes.
X2 = Cantidad, en unidades, del producto Beta que se debe producir
por mes.

FUNCIN OBJETIVO:
Se debe maximizar la utilidad total de los dos productos
Maximizar Z = 10 X1 + 12 X2

173
RESTRICCIONES:
R1 = Horas disponibles del Departamento 1: 2X1 + 3X2 1500

X1 0, X2 0

SOLUCIN CON WINQSB:

PROBLEMA 4
Una dietista del hospital Rebagliati es responsable de la planeacin y
administracin de los requerimientos alimenticios de los pacientes. La
especialista examina en estos momentos el caso de un paciente que se
le ha restringido a una dieta especial que consta de dos fuentes
alimenticias. Al paciente no se le ha restringido la cantidad de los dos

174
elementos que se puede consumir; sin embargo, se deben satisfacer los
siguientes requerimientos nutritivos mnimos por da:

1000 unidades del nutriente A.
2000 unidades del nutriente B; y
1500 unidades del nutriente C.

Cada onza de la fuente alimenticia #1, contiene 100 unidades del
nutriente A, 400 unidades del nutriente B y 200 unidades del nutriente C.
Cada onza de la fuente alimenticia #2, contiene 200 unidades del
nutriente A, 250 unidades del nutriente B y 200 unidades del nutriente C.
Ambas fuentes alimenticias son algo costosas: La fuente alimenticia #1
cuesta $6 por libra y la fuente #2 $8 por libra.

La dietista desea determinar la combinacin de fuentes alimenticias que
arroje el menor costo y que satisfaga todos los requerimientos nutritivos.
Nota: 1 libra = 16 onzas

X1 = Cantidad, en onzas, de la fuente alimenticia #1 que se debe
asignar a la dieta por da.
X2 = Cantidad, en onzas, de la fuente alimenticia #2 que se debe
asignar a la dieta por da.

FUNCIN OBJETIVO:
Se debe minimizar el costo total de la dieta.
Minimizar Z = 6/16 X1 + 8/16 X2 = 0.375 X1 + 0.5 X2

175
RESTRICCIONES:
R1 = Cantidad mnima de nutriente A: 100X1 + 200X2 1000
R2 = Cantidad mnima de nutriente B: 400X1 + 250X2 2000
R3 = Cantidad mnima de nutriente C: 200X1 + 200X2 1500

X1 0, X2 0

SOLUCIN CON WINQSB:

PROBLEMA 5
La fbrica ABC vende dos tipos de bombas hidrulicas: (1) normal y (2)
extra grande. El proceso de manufactura asociado con la fabricacin de
las bombas implica tres procesos: ensamblado, pintura y pruebas de
control de calidad. Los requerimientos de recursos para ensamble,
pintura y prueba de las bombas se muestran en la siguiente tabla:

176
Tabla de Requerimientos de Manufactura
Tiempo de Tiempo de Tiempo de
Tipo Ensamble Pintado Prueba
Normal 3.6 1.6 0.6
Extra Grande 4.8 1.8 0.6

La contribucin a las utilidades por la venta de una bomba normal es
$50, en tanto que la utilidad por una bomba extra grande es $75. Existen
disponibles por semana 4,800 horas en tiempo de ensamble, 1,980
horas en tiempo de pintura y 900 horas en tiempo de prueba. Las
experiencias anteriores de renta sealan que la compaa puede esperar
vender cuando menos 300 bombas normales y 180 de los extra grandes
por semana. A la fbrica ABC le gustara determinar la cantidad de cada
tipo de bomba que debe fabricar semanalmente con el objeto de
maximizar sus utilidades.

X1 = Cantidad, en unidades, de bombas hidrulicas normales que se
debe producir por semana
X2 = Cantidad, en unidades, de bombas hidrulicas extragrandes que
se debe producir por semana.

FUNCIN OBJETIVO:


177
RESTRICCIONES:
R1 = Horas disponibles de ensamble: 3.6 X1 + 4.8 X2 4800
R2 = Horas disponibles de pintado: 1.6 X1 + 1.8 X2 1980
R3 = Horas disponibles de prueba: 0.6 X1 + 0.6 X2 900
R4 = Demanda mnima de X1: X1 300

X1 0, X2 0

SOLUCIN CON WINQSB:


178
PROBLEMA 6
PARAMONGA tiene dos tipos de papel, para libros y para revistas. Cada
tonelada de papel para libros requiere 2 toneladas de abeto y 3 ton. de
pino. Cada tonelada de papel para revistas requiere 2 toneladas de
abeto y 2 toneladas de pino. La empresa debe proveer al menos 25000
tons de papel para libros y 10000 tons de papel para revistas por ao.
La disponibilidad anual de materiales es de 300000 tons de abeto y
450000 de pino. Por razn de mercado la cantidad de papel fabricado
para revistas debe ser al menos 1.5 veces a la cantidad de papel
fabricado para libros. Cada tonelada de papel para libros da una utilidad
de $215 y de revistas de $270. Determine un plan ptimo de produccin

X1 = Cantidad, en toneladas, de papel para libros que se debe producir
por ao.
X2 = Cantidad, en toneladas, de papel para revistas que se debe
producir por ao.

FUNCIN OBJETIVO:

RESTRICCIONES:
R1 = Disponibilidad de abeto: 2 X1 + 2 X2 300000
R2 = Disponibilidad de pino: 3 X1 + 2 X2 450000
R3 = Razn de mercado: X2 1.5 X1 1.5 X1 X2 0

179
X1 0, X2 0

SOLUCIN CON WINQSB:

PROBLEMA 7
Cats es un nuevo producto alimenticio para mascotas. Cada lata de 16
onzas de Cats es una mezcla, o combinacin, de dos ingredientes
alimenticios para mascotas. Sean:

X1 = nmero de onzas del ingrediente A en lata de 16 onzas.
X2 = nmero de onzas del ingrediente B en lata de 16 onzas.

Cada onza del ingrediente A contiene 1/2 onzas de protenas y 1/8 de
onza de grasas. Cada onza del ingrediente B contiene 1/10 de onza de

180
protenas y 1/3 de onza de grasas. Las restricciones implican que una
lata de 16 onzas de Cats debe contener cuando menos 4 onzas de
protenas y no ms de 2.5 onzas de grasas. Si el ingrediente A cuesta
$0.04 por onza y el ingrediente B cuesta $0.03 la onza.

a) Formule el problema de programacin lineal.
b) cul es la mezcla de costo mnimo de los ingredientes A y B para
cada lata de 16 onzas?
c) Identifique e interprete los valores de las variables de excedente
para este problema.

X1 = Cantidad, en onzas, del ingrediente A en la lata de 16 onzas..
X2 = Cantidad, en onzas, del ingrediente B en la lata de 16 onzas..

FUNCIN OBJETIVO:
Se debe minimizar el costo total de los ingredientes en la lata de 16
onzas.
Minimizar Z = 0.04 X1 + 0.03 X2

RESTRICCIONES:
R1=Cantidad de los ingredientes A y B en la lata de 16 oz.: X1 + X2 = 16
R2 = Cantidad mnima de protenas: 0.5 X1 + 0.10 X2 4
R3 = Cantidad mxima de grasas C: 0.125 X1 + 0.333 X2 2.5 0.375
X1 + X2 7.5


181
X1 0, X2 0

SOLUCIN CON WINQSB:

PROBLEMA 8
Un expendio de carnes de la ciudad acostumbra preparar la carne para
albondign con una combinacin de carne molida de res y carne molida
de cerdo. La carne de res contiene 80% de carne y 20% de grasa, y le
cuesta a la tienda 80 ctvs por libra; la carne de cerdo contiene 68% de
carne y 32% de grasa, y cuesta 60 ctvs por libra. Qu cantidad de cada
tipo de carne debe emplear la tienda en cada libra de albondign, si se
desea minimizar el costo y mantener el contenido de grasa no mayor de
25%?

182

X1 = Cantidad, en libras, de carne molida de res contenida en una libra
de albondign.
X2 = Cantidad, en libras, de carne molida de cerdo contenida en una
libra de albondign.

FUNCIN OBJETIVO:
Se debe minimizar el costo total de los ingredientes en una libra de
albodign.
Minimizar Z = 0.80 X1 + 0.60 X2

RESTRICCIONES:
R1 = Cantidad de ingredientes en una libra de albondign: X1 + X2 = 1
R2 = Cantidad mxima de grasa 0.25 libras: 0.20 X1 + 0.32 X2 0.25

X1 0, X2 0


183
SOLUCIN CON WINQSB:
PROBLEMA 9
Una fbrica de automviles y camiones consta de los departamentos que
a continuacin se enumeran:

1. Estampado de planchas metlicas
2. Armado de motores
3. Montaje de automviles
4. Montaje de camiones

El Departamento 1 puede estampar, por mes, las planchas necesarias
para 25,000 automviles 35,000 camiones, o las correspondientes
combinaciones de automviles y camiones. El Departamento 2 puede
armar, por mes, 33,333 motores de automviles o 16,667 motores de
camin, o las correspondientes combinaciones de motores de automvil
y camin. El Departamento 3 puede montar y terminar 22,500

184
automviles, y el Departamento 4 puede montar 15,000 camiones. Si
cada automvil deja una utilidad de 300 dlares y cada camin de 250,
qu cantidades de automviles y camiones deben producirse, de
manera que las utilidades que se obtengan sean las mximas posibles?

X1 = Cantidad, en unidades, de automviles que se debe producir por
mes.
X2 = Cantidad, en unidades, de camiones que se debe producir por mes.

FUNCIN OBJETIVO:

RESTRICCIONES:
R1 = El departamento 1 puede estampar, por mes, planchas metlicas
para 25000 automviles o 35000 camiones. Supongamos que los
primeros 15 das (1/2 mes) se producen 12500 automviles, entonces los
ltimos 15 das se deben producir 17500 camiones.

El anlisis parte del tiempo de produccin para cada producto, cuyo
lmite mximo es un mes.

De esta forma el tiempo para producir automviles es X1/25000 (fraccin
de mes) y el tiempo para producir camiones es X2/35000, de tal forma
que la suma de tiempos sea menor o igual a un mes X1/25000 +
X2/35000 1 7 X1 + 5 X2 175000


185
R2 = Similar anlisis para el Departamento 2: X1 + 2X2 33333
R3 = Cantidad mxima en el departamento de montaje para automviles:
X1 22500
R4 = Cantidad mxima en el departamento de montaje para camiones:
X2 15000

X1 0, X2 0

SOLUCIN CON WINQSB:


186
PROBLEMA 10
Un fabricante de gasolina para aviacin vende dos clases de
combustible, A y B. El combustible de clase A tiene 25 % de gasolina
grado 1, 25% de gasolina grado 2, y 50 % de gasolina grado 3. El
combustible de clase B tiene 50% de gasolina grado 2 y 50% de gasolina
grado 3. Disponibles para produccin hay 75 galones / hora de grado 1,
150 galones / hora de grado 2, y 200 galones / hora de grado 3. Los
costos son 30 centavos por galn de grado 1, 60 centavos por galn de
grado 2, y 50 centavos por galn de grado 3. Las clases A y B, pueden
venderse a 75 y 90 centavos por galn, respectivamente. Qu cantidad
por hora debe fabricarse de cada combustible?

X1 = Cantidad, en galones, del combustible A que se debe producir por
hora.
X2 = Cantidad, en galones, del combustible B que se debe producir por
hora.

FUNCIN OBJETIVO:
Se debe maximizar la utilidad total (ingreso menos costo) de los dos
productos
Ingreso en centavos = 75 X1 + 90 X2
Costo en centavos
= 30 (0.25 X1) + 60 (0.25 X1 + 0.50 X2) + 50 (0.50 X1 + 0.50 X2)
Maximizar Z = Ingreso Costo = 27.5 X1 + 35 X2


187
RESTRICCIONES:
R1 = Gasolina grado 1 disponible: 0.25 X1 75
R2 = Gasolina grado 2 disponible: 0.25 X1 + 0.50 X2 150
R3 = Gasolina grado 3 disponible: 0.50 X1 + 0.50 X2 200

X1 0, X2 0

SOLUCIN CON WINQSB:

PROBLEMA 11
La empresa Sibarita dispone de una cantidad limitada de tres
ingredientes que se utilizan en la produccin de condimentos. Sibarita
emplea los tres ingredientes (HBO1, HBO2 y HBO3) para la elaboracin
de crcuma y pimentn. El departamento de mercadotecnia informa que
la compaa puede vender todo el pimentn que sea capaz de producir,
pero solamente puede vender un mximo de 1700 botellas de crcuma.

188
Los ingredientes no utilizados podrn venderse en el mercado. Los
precios estn expresados en $/onza. Los precios actuales son: HBO1,
$0.60; HBO2, $0.70; HBO3, $0.55. Adems, Sibarita ha firmado un
contrato para suministrar 600 botellas de pimentn a Supermercados
Metro. En la siguiente tabla se ofrece informacin adicional. Formule el
problema de Sibarita como un modelo de programacin lineal para
maximizacin de ingresos.

INGREDIENTES
(Onza/Botella) DEMANDA
Precio de
Venta
HBO1
HBO2 HBO3 (Botellas)
por
Botella ($)
Crcuma 4 2 1 1700 3.25
Pimentn 3 2 3 Ilimitada 2.75
Disponibilidad 8000 oz. 9000 oz. 7000 oz.

X1 = Cantidad, en botellas, de crcuma que se debe producir.
X2 = Cantidad, en botellas, de pimentn que se debe producir.

FUNCIN OBJETIVO:
productos

Ingreso por ventas de crcuma y pimentn, en $ = 3.25 X1 + 2.75 X2

189
Costo de ventas de los ingredientes utilizados en $
= $0.60 (4 X1 + 3 X2) + $0.70 (2 X1 + 2 X2) + $0.55 ( X1 + 3 X2)

Ingreso por venta de ingredientes no utilizados, en $: $0.60 (8000 4
X1 3 X2) + $0.70 (9000 2 X1 2 X2) + $0.55 (7000 X1 3 X2)

Maximizar Z = (Ingresos Costos) por venta de productos + Ingreso de
ingredientes no utilizados = - 5.45 X1 - 6.95 X2 + 14950

RESTRICCIONES:
R1 = Ingrediente HBO1 disponible: 4 X1 + 3 X2 8000
R4 = Demanda mxima de Crcuma: X1 1700
R5 = Cantidad mnima a producir de pimentn: X2 600

X1 0, X2 0


190
SOLUCIN CON WINQSB:

PROBLEMAS FORMULADOS

PROBLEMA 12
Una compaa petrolera que tiene dos refineras, necesita al menos
800, 1400 y 500 barriles de petrleo de grados bajo, medio y alto,
respectivamente. Cada da, la refinera I produce 200 barriles de grado
bajo, 300 de medio y 100 de alto grado, mientras que la refinera II
produce 100 barriles de grado alto, 100 de bajo y 200 de grado medio.
Si los costos diarios son de $2,500 para operar la refinera I y de $2,000
para la refinera II, cuntos das debe ser operada cada refinera para
satisfacer los requerimientos de produccin a un costo mnimo?cul es
el costo mnimo?


191
X1 = Cantidad de das que debe ser operada la refinera I para cumplir
con los requerimientos de produccin.
X2 = Cantidad de das que debe ser operada la refinera II para cumplir
con los requerimientos de produccin.

FUNCIN OBJETIVO:
Se debe minimizar el costo total de operacin de las dos refineras.
Minimizar Z = 2500 X1 + 2000 X2

RESTRICCIONES:
R1 = Cantidad mnima de barriles de petrleo de grado bajo requerido:
200X1 + 100X2 800
R2 = Cantidad mnima de barriles de petrleo de grado medio
requerido: 300X1 +200X2 1400
R3 = Cantidad mnima de barriles de petrleo de grado alto requerido:
100X1 + 100X2 500

X1 0, X2 0

PROBLEMA 13
A causa de reglamentaciones gubernamentales nuevas sobre la
contaminacin, una compaa qumica ha introducido en sus plantas un
nuevo y ms caro proceso para complementar o reemplazar un proceso
anterior en la produccin de un qumico en particular. El proceso
anterior descarga 15 gramos de dixido de azufre y 40 gramos de
partculas a la atmsfera por cada litro de qumico producido. El nuevo

192
proceso descarga 5 gramos de dixido de azufre y 40 gramos de
partculas a la atmsfera por cada litro de qumico producido. La
compaa obtiene una utilidad de 30 y 20 centavos por litro en los
procesos anterior y nuevo, respectivamente. Si el gobierno permite a la
planta descargar no ms de 10,500 gramos de dixido de azufre y no
ms de 30,000 gramos de partculas a la atmsfera cada da, cuntos
litros de qumico deben ser producidos diariamente, por cada uno de los
procesos, para maximizar la utilidad diaria? Cul es la utilidad diaria?

X1 = Cantidad, en litros, del producto qumico que se debe producir con
el proceso anterior.
X2 = Cantidad, en litros, del producto qumico que se debe producir con
el proceso nuevo.

FUNCIN OBJETIVO:
Se debe maximizar la utilidad total del producto qumico en los dos
procesos

RESTRICCIONES:
R1 = Descarga mxima de dixido de azufre: 15 X1 + 5 X2 10500
R1 = Descarga mxima de partculas: 40 X1 + 40 X2 30000

X1 0, X2 0


193
PROBLEMA 14
INDUMIL, un fabricante progresista de mecanismos civiles y militares,
fabrica actualmente una lnea de armas para civiles, con una
produccin actual diaria de 30 unidades del modelo Z-1200 y de 120
unidades del modelo Z-1500. El gerente de manufactura quiere saber si
podran aumentarse las ganancias cambiando la mezcla de productos
entre los dos modelos. Se compil la siguiente informacin sobre las
horas requeridas para la fabricacin de cada modelo y las capacidades
de los departamentos de la fbrica.

Horas-Hombre Requeridas Horas
Modelo Modelo Disponibles
Departamento Z-1200 Z-1500 por da
1 2.0 0.0 300
2 0.0 3.0 540
3 2.0 2.0 440
4 1.2 1.5 300
Contribucin
por unidad $50 $40

a) Determnese la mezcla ptima de productos suponiendo que
pueden venderse las cantidades. Use el mtodo grfico.
b) Cunto aumentara la mezcla ptima la contribucin a los costos
fijos y a las ganancias?
c) Suponga que el precio del modelo Z-1200 se reduzca a $10
Cul ser la mezcla ptima de productos? Use el mtodo grfico


194
X1 = Cantidad, en unidades, del producto Z-1200 que se debe producir
por da.
X2 = Cantidad, en unidades, del producto Z-1500 que se debe producir
por da.

FUNCIN OBJETIVO:

RESTRICCIONES:
R1 = Horas disponibles del Departamento 1: 2 X1 300
R2 = Horas disponibles del Departamento 2: 3 X2 540
R3 = Horas disponibles del Departamento 3: 2 X1 + 2 X2 440
R4 = Horas disponibles del Departamento 4: 1.2 X1 + 1.5 X2 300

X1 0, X2 0

PROBLEMA 15
JUGUETES SAC fabrica dos tipos de juguetes de madera: soldados y
trenes. Se vende un soldado a $27 y se usan $10 de materia prima.
Cada soldado que se produce aumenta los costos variables de mano de
obra y los costos generales en $14. Se vende un tren a $21 y se usan
$9 de materia prima. Cada tren producido aumenta los costos variables
de mano de obra y los costos generales en $10. La produccin de
soldados y trenes de madera necesita dos tipos de trabajo
especializado: carpintera y acabado. Un soldado requiere 2 horas de

195
acabado y una hora de carpintera. Un tren requiere 1 hora de acabado
y 1 hora de carpintera. Cada semana, la empresa puede conseguir
toda la materia prima que necesita, pero solamente dispone de 100
horas de acabado y 80 horas de carpintera. La demanda de los trenes
no tiene lmite, pero se venden a lo ms 40 soldados semanalmente. La
firma quiere maximizar su ganancia semanal (ingresos - costos).

a) Formule un modelo matemtico para la situacin de JUGUETES
SAC que se pueda utilizar para maximizar su ganancia semanal.
b) Determine grficamente la regin factible del problema y el punto
donde se hace mxima la ganancia de la compaa.

X1 = Cantidad de soldados de madera que se debe producir por
semana.
X2 = Cantidad de trenes de madera que se debe producir por semana.

FUNCIN OBJETIVO:
productos
Ingreso por ventas = 27 X1 + 21 X2
Costo de materia prima = 10 X1 + 9 X2
Costo de mano de obra y costos generales = 14 X1 + 10 X2
Maximizar Z = Ingresos Costos = 3 X1 + 2 X2


196
RESTRICCIONES:
R1 = Horas disponibles de carpintera: 1 X1 + 1 X2 80
R2 = Horas disponibles de acabado: 2 X1 + 1 X2 100
R3 = Demanda mxima de soldados: X1 40

X1 0, X2 0

PROBLEMA 16
Financiera Solucin administra fondos de empresas y clientes
pudientes. La estrategia de inversin se adecua a las necesidades de
cada cliente. Para un cliente nuevo, a Financiera Solucin (FS) se le ha
autorizado invertir 1.2 millones de dlares en dos fondos de inversin:
un fondo de acciones y un fondo de bonos. Cada unidad del fondo de
acciones cuesta 50 dlares, con una tasa de rendimiento anual de 10%;
cada unidad del fondo de bonos cuesta 100 dlares, con una tasa de
rendimiento anual de 4%.

El cliente desea minimizar el riesgo, pero quiere tener un ingreso anual
sobre la inversin de por lo menos 60,000 dlares. De acuerdo con el
sistema de medicin de riesgo de FS, cada unidad adquirida en el fondo
de acciones tiene un ndice de riesgo de 8, y cada unidad adquirida en
el fondo de bonos tiene un ndice de riesgo de 3. El ndice de riesgo
ms elevado asociado con el fondo de acciones indica, simplemente,
que se trata de la inversin ms riesgosa.

El cliente de la financiera tambin ha especificado que se inviertan por
lo menos 300,000 dlares en el fondo de bonos.

197
Cuntas unidades de cada uno de los fondos deber adquirir la
financiera para el cliente, si el objetivo es minimizar el ndice de riesgo
total para esta cartera? Cul es el valor del riesgo total?

X1 = Cantidad, en unidades, que se debe adquirir del fondo de acciones
X2 = Cantidad, en unidades, que se debe adquirir del fondo de bonos

FUNCIN OBJETIVO:
Se debe minimizar el riesgo total de la inversin.
Minimizar Z = 8 X1 + 3 X2

RESTRICCIONES:
R1 = Cantidad mxima a invertir de dlares: X1 + X2 1200000
R2 = Rendimiento anual mnimo requerido: 5 X1 + 4 X2 60000
R3 = Inversin mnima en bonos: 100 X2 300000

X1 0, X2 0

PROBLEMA 17
Se desea seleccionar una estrategia de publicidad para llegar a dos
tipos de clientes: amas de casa de familias con ingresos anuales
superiores a $25,000 y amas de casa de familias con ingresos anuales
inferiores a $25,000. Se considera que las personas del primer grupo
comprarn el doble de un producto con respecto a las personas del
segundo grupo. La meta es maximizar las compras, para lo cual, puede
hacerse publicidad en televisin o en una revista; un aviso de publicidad

198
en televisin cuesta $40,000 y llega a 20,000 personas del primer grupo
y a 80,000 del segundo grupo aproximadamente. Un aviso de
publicidad en la revista cuesta $24,000 y llega a 60,000 personas del
primer grupo y a 30,000 del segundo (para este problema se supone
que la audiencia de la revista no est sobrepuesta a la de la televisin).
La empresa necesita, por lo menos 6 unidades de publicidad en
televisin y no ms de 12 unidades de publicidad en la revista. El
presupuesto de publicidad es de $360,000. Formular este problema
como un caso de programacin lineal, definiendo todas las variables
que se utilizan y resolverlo grficamente.

X1 = Cantidad de anuncios en televisin que se deben contratar para
publicidad.
X2 = Cantidad de anuncios en revista que se deben contratar para
publicidad.

FUNCIN OBJETIVO:
Se debe maximizar las compras totales de los dos tipos de clientes
Compras de las amas de casa de familias con ingresos superiores a
$25,000 = $2 (20000 X1 + 60000 X2) = 40000 X1 + 120000 X2
Compras de las amas de casa de familias con ingresos inferiores a
$25,000 = $1 (80000 X1 + 30000 X2) = 80000 X1 + 30000 X2
Maximizar Z = 120000 X1 + 150000 X2


199
RESTRICCIONES:
R1 = Presupuesto de publicidad: 40000 X1 + 24000 X2 360000
R2 = Mnima cantidad de anuncios en televisin: X1 6
R3 = Mxima cantidad de anuncios en revista: X2 12

X1 0, X2 0

PROBLEMA 18
La empresa Casio fabrica dos tipos de calculadoras: CA-100 y CA-200.
En el proceso de ensamble se requieren tres personas. Los tiempos de
ensamble son los siguientes:

Ensamblador
1
Ensamblador
2
Ensamblador
3
CA-100 4 min. 2 min. 3.5 min.
CA-200 3 min. 4 min. 3 min.
Nmero mximo
de horas
disponibles por
da
8 8 8

La poltica de la compaa consiste en equilibrar las cargas de trabajo
en todas las labores de ensamble. De hecho, los administradores
desean programar el trabajo de manera que ningn ensamblador tenga
ms de 30 minutos por da que los otros ensambladores. Esto significa
que, en un turno normal de ocho horas, a todos los operarios se les
asignan cuando menos 7.5 horas de trabajo. Si la empresa obtiene una

200
utilidad de $2.5 por cada CA-100 y una utilidad de $3.5 por cada CA-
200, cuntas unidades de cada calculadora se deben fabricar al da?
Cunto tiempo se asignar a cada ensamblador por da?

X1 = Cantidad de calculadoras CA-100 que se deben producir por da.
X2 = Cantidad de calculadoras CA-200 que se deben producir por da.

FUNCIN OBJETIVO:
Maximizar Z = 2.5 X1 + 3.5 X2

RESTRICCIONES:
R1 = Minutos mximos de trabajo del Ensamblador 1:
4 X1 + 3 X2 480
R2 = Minutos mnimos de trabajo del Ensamblador 1:
4 X1 + 3 X2 450
2 X1 + 4 X2 480
2 X1 + 4 X2 450
3.5 X1 + 3 X2 480
3.5 X1 + 3 X2 450

X1 0, X2 0

201

PROBLEMA 19
Suponga que acaba de heredar $6000 y que desea invertirlos. Al or
esta noticia dos amigos distintos le ofrecen la oportunidad como socio
en dos negocios, cada uno planeado por cada amigo. En ambos casos,
la inversin significa dedicar un poco de tiempo el siguiente verano, al
igual que invertir efectivo. Con el primer amigo al convertirse en socio
completo tendra que invertir $5000 y 400 horas, y su ganancia
estimada (ignorando el valor de su tiempo) sera $4500. Las cifras
correspondientes a la proposicin del segundo amigo son $4000 y 500
horas , con una ganancia estimada de $4500. Sin embargo, ambos
amigos son flexibles y le permitiran entrar en el negocio con cualquier
fraccin de la sociedad; la participacin en el tiempo y las utilidades
sera proporcional a esa fraccin.

Como de todas maneras usted est buscando un trabajo interesante
para el verano (600 horas a lo sumo), ha decidido participar en una o
ambas propuestas, con la combinacin que maximice la ganancia total
estimada. Resuelva el problema de obtener la mejor combinacin, para
esto formule un modelo de programacin lineal.

Resuelva este modelo grficamente. Cul es la ganancia total
estimada?

X1 = Cantidad de dinero que debe invertir con el amigo 1.
X2 = Cantidad de dinero que debe invertir con el amigo 2.


202
FUNCIN OBJETIVO:
Se debe maximizar la ganancia total de las dos inversiones: Si se
invierte $2500 en la inversin de $5000, entonces la ganancia ser 50%
de $4500. Con similar anlisis si invierto $ X en la inversin de $5000,
la ganancia ser 4500 (X /5000)
Maximizar Z = 4500/5000 X1 + 4500/4000 X2 0.9 X1 + 1.125 X2

RESTRICCIONES:
R1 = Monto mximo a invertir: X1 + X2 6000
R2 = Horas disponibles de trabajo: 400/5000 X1 + 500/4000 X2 600
0.08 X1 + 0.125 600

X1 0, X2 0

PROBLEMA 20
Una empresa se dedica a la produccin de pinturas para interiores y
exteriores para su distribucin al mayoreo. Se utilizan dos materiales
bsicos, A y B, para producir las pinturas. La disponibilidad mxima de
A es de 6 toneladas diarias; la de B es de 8 toneladas por da. La
necesidad diaria de materia prima por tonelada de pintura para
interiores y exteriores se resumen en la tabla que sigue:

203

Toneladas de MP por Disponibilidad

tonelada de pintura
mxima de MP
(en toneladas)
Interior Exterior
Materia prima A 1 2 6
Materia prima B 2 1 8

El estudio de mercado ha establecido que la demanda diaria de pintura
para interiores no puede ser mayor que la pintura para exteriores en
ms de una tonelada. Asimismo, el estudio seala que la demanda
mxima de pintura para interiores est limitada a dos toneladas diarias.
La ganancia por tonelada es de $3000 para la pintura de exteriores y
$2000 para la pintura de interiores.

Cunta pintura para exteriores e interiores debe producir la empresa
todos los das para maximizar el ingreso bruto? Formule y resulvalo
por el mtodo grfico.

X1 = Cantidad, en toneladas, de pintura para exteriores que se deben
producir por da.
X2 = Cantidad, en toneladas, de pintura para interiores que se deben
producir por da.

FUNCIN OBJETIVO:
Maximizar Z = 3000 X1 + 2000 X2

204
RESTRICCIONES:
R1 = Disponibilidad mxima de MP A: X1 + 2 X2 6
R2 = Disponibilidad mxima de MP B: 2 X1 + X2 8
R3 = Razn de mercado: X2 X1 1
R4 = Demanda mxima de pinturas para interiores: X2 2

X1 0, X2 0

PROBLEMA 21
Un cierto taller elabora dos clases de cinturones de cuero. El cinturn
tipo 1 y tipo 2 se venden a $13 y $9 cada uno respectivamente. Cada
cinturn tipo 1 requiere el doble de tiempo que el cinturn tipo 2; por la
capacidad del taller, si todos los cinturones fueran del tipo 2, el taller
podra elaborar 750 diarios. La oferta de cuero es suficiente solo para
producir 500 cinturones diarios (combinados del 1 y 2) y su costo es de
$2 por cinturn (tipo 1 o tipo 2). Los cinturones tipo 1 requieren de una
hebilla especial de las cuales solo se pueden obtener 300 por da , y su
costo es de $7 por unidad; los cinturones tipo 2 requieren hebillas de las
cules solo se dispone de 400 al da, y su costo es de $4 por unidad. Si
el costo de mano de obra es de $300 por da. Planear la produccin
diaria de tal forma que se maximice la ganancia, y determinar esta
ganancia diaria.


205
X1 = Cantidad, en unidades, del cinturn tipo 1 que se debe producir
por da.
X2 = Cantidad, en unidades, del cinturn tipo 2 que se debe producir
por da.

FUNCIN OBJETIVO:
Se debe maximizar la utilidad total (ingreso menos costos) de los dos
productos
Ingreso por ventas de cinturones: 13 X1 + 9 X2
Costo del cuero para cinturones: 2 X1 + 2 X2
Costo de la hebilla para cinturones: 7 X1 + 4 X2
Maximizar Z = 4 X1 + 3 X2 - 300

RESTRICCIONES:
R1 = Capacidad mxima disponible de produccin: Sean t1 y t2 los
tiempos de produccin para cada tipo de cinturn entonces el tiempo
mximo de produccin ser 750 t2 y la restriccin del tiempo de
produccin sera: t1 X1 + t2 X2 750 t2. Tambin se conoce que el
tiempo de produccin del cinturn 1 es el doble del tiempo de
produccin del cinturn 2, por tanto t1 = 2 t2. Reemplazando esta
relacin en la restriccin anterior:

2 t2 X1 + t2 X2 750 t2, despejando t2 tenemos: 2 X1 + X2 750


206
R2 = Cantidad mxima de cinturones producidas por da:
X1 + X2 500
R3 = Disponibilidad de hebillas para cinturones tipo 1: X1 300
R3 = Disponibilidad de hebillas para cinturones tipo 2: X2 400

X1 0, X2 0

PROBLEMAS PROPUESTOS

PROBLEMA 1
Un frutero necesita 16 cajas de naranjas, 5 de pltanos y 20 de
manzanas. Dos mayoristas pueden suministrarle para satisfacer sus
necesidades, pero slo venden la fruta en contenedores completos. El
mayorista A enva en cada contenedor 8 cajas de naranjas, 1 de
pltanos y 2 de manzanas. El mayorista B enva en cada contenedor 2
cajas de naranjas, una de pltanos y 7 de manzanas. Sabiendo que el
mayorista A se encuentra a 150 km de distancia y el mayorista B a 300
km, calcular cuntos contenedores habr de comprar a cada mayorista,
con objeto de ahorrar tiempo y dinero, reduciendo al mnimo la distancia
de lo solicitado.

PROBLEMA 2
Una compaa tiene dos minas: la mina A produce diariamente 1
tonelada de carbn de antracita de alta calidad, 2 toneladas de carbn
de calidad media y 4 toneladas de carbn de baja calidad; la mina B
produce 2 toneladas de cada una de las tres clases. La compaa
necesita 70 toneladas de carbn de alta calidad, 130 de calidad media y

207
150 de baja calidad. Los gastos diarios de la mina A ascienden a 150
dlares y los de la mina B a 200 dlares. Cuntos das debern
trabajar en cada mina para que la funcin de coste sea mnima?

PROBLEMA 3
Imaginemos que las necesidades semanales mnimas de una persona
en protenas, hidratos de carbono y grasas son, respectivamente, 8, 12
y 9 unidades. Supongamos que debemos obtener un preparado con
esa composicin mnima mezclando dos productos A y B, cuyos
contenidos por Kg son los que se indican en la siguiente tabla:

Protenas Hidratos Grasas Coste/kg
A 2 6 1 600
B 1 1 3 400

a) Cuntos Kg de cada producto debern comprarse
semanalmente para que el costo de preparar la dieta sea
mnimo?
b) Cuntos Kg de cada producto deberamos comprar si el precio
de A subiera a 1.000 pts/Kg ?

PROBLEMA 4
En la elaboracin de un producto A se necesita una sustancia B. La
cantidad de A obtenida es menor o igual que el doble de B utilizada, y la
diferencia entre las cantidades del producto B y A no supera los 2g
mientras que la suma no debe sobrepasar los 5g.

208
Adems se utiliza por lo menos 1g de B y se requiere 1 g de A. La
sustancia A se vende a 5 millones y la B cuesta 4 millones el gramo.
Calcular la cantidad de sustancia B necesaria para que el beneficio sea
mximo.

PROBLEMA 5
En una encuesta realizada por una televisin local se ha detectado que
un programa con 20 minutos de variedades y un minuto de publicidad
capta 30.000 espectadores, mientras que otro programa con 10 minutos
de variedades y 1 minuto de publicidad capta 10.000 espectadores.

Para un determinado perodo, la direccin de la red decide dedicar 80
minutos de variedades y los anunciantes 6 minutos de publicidad.
Cuntas veces deber aparecer cada programa con objeto de captar
el mximo nmero de espectadores?

PROBLEMA 6
Una empresa tiene dos factoras A y B. En ellas fabrica un determinado
producto, a razn de 500 y 400 unidades por da respectivamente. El
producto ha de ser distribuido posteriormente a tres centros I, II y III,
que requieren, respectivamente, 200, 300 y 400 unidades. Los costos
de transportar cada unidad del producto desde cada factora a cada
centro distribuidor son los indicados en la tabla siguiente:

209

I II III FABRICACIN
A 50 60 10 500 u.
B 25 40 20 400 u.
DEMANDA 200 300 400

De qu manera deben organizar el transporte a fin de que los gastos
sean mnimos?

PROBLEMA 7
Una empresa fabrica dos tipos de tarjetas grficas, de 16Mb y 32Mb de
memoria, respectivamente. Se utilizan dos mquinas que emplean 2
min. en fabricar las de 16Mb y 3 min. en fabricar las de 32Mb. La
cadena de montaje slo puede funcionar, como mximo, 300 minutos
diarios.

Adems cada mquina tiene una capacidad mxima de fabricacin
diaria de 125 unidades, entre las cuales no puede haber ms de 90
tarjetas de 16Mb ni ms de 80 tarjetas de 32Mb, siendo el beneficio
neto de las primeras de 45$ y el de las segundas de 60$.

Cuntas tarjetas de 16Mb y 32Mb debe fabricar diariamente cada
mquina para que el beneficio sea mximo?.

PROBLEMA 8
Una multinacional farmacutica desea fabricar un compuesto nutritivo a
base de dos productos A y B. El producto A contiene 30% de protenas,
un 1% de grasas y un 10% de azcares. El producto B contiene un 5%

210
de protenas, un 7% de grasas y un 10% de azcares. El compuesto
tiene que tener, al menos, 25g. de protenas, 6g. de grasas y 30g. de
azcares.

El coste del producto A es de 0.6 pts/g. y el de B es de 0.2 pts/g.
Cuntos gramos de cada producto debe tener el compuesto para que
el coste total sea mnimo?

PROBLEMA 9
Una compaa minera tiene abiertas dos minas M1 y M2, desde las
cuales transporta carbn a dos grupos G1 y G2 de una central trmica.
De la mina M1 salen diariamente para la central 800T de antracita y de
la mina M2 300T.

De las 1100T, 500 tienen que ir hasta el grupo G1 y 600T hasta el
grupo G2. El coste de cada tonelada transportada de M1 a G1 es de
60$, el de A1 a G2 de 80$, el de M2 a G1 de 40$ y el de M2 a G2 de
50$.

Cuntas toneladas hay que transportar desde cada mina hasta cada
grupo para que el coste total sea mnimo?.

PROBLEMA 10
Una asociacin agrcola tiene de dos parcelas: la parcela P1 tiene
400Ha de tierra utilizable y dispone de 500m
3
de agua, mientras la
parcela P2 tiene 900Ha de tierra utilizable y dispone de 1200m
3
de
agua. Los cultivos aconsejados son: remolacha y algodn. La
remolacha consume 3m
3
de agua por Ha y tiene un beneficio de 700$

211
por Ha y el algodn consume 2m
3
de agua por Ha y tiene un beneficio
de 500$ por Ha. Se ha establecido una cuota mxima por Ha para cada
cultivo: 800 para la remolacha y 600 para el algodn, siendo el
porcentaje total de terreno cultivado el mismo en cada parcela.
Plantear el problema de programacin lineal.

PROBLEMA 11
Una empresa constructora dispone de dos tipos de camiones C1 y C2 y
quiere transportar 100T de arena a una obra. Sabiendo que dispone de
6 camiones tipo C1 con capacidad para 15T y con un coste de 4000pts
por viaje y de 10 camiones tipo C2 con una capacidad de 5T y con un
coste de 3000pts por viaje.

a) Cul es el nmero posible de camiones que puede usar
(grficamente)?
b) Cul es el nmero posible de camiones que debe usar para que el
coste sea mnimo?
c) Cul es el valor de dicho coste?.

PROBLEMA 12
Un quiosco de prensa vende bolgrafos a 20pts y cuadernos a 30pts.
Llevamos 240pts y pretendemos comprar los mismos cuadernos que
bolgrafos por lo menos. Cul ser el nmero mximo de piezas que
podemos comprar?


212
PROBLEMA 13
Una compaa area dispone de dos tipos de aviones A1 y A2 para
cubrir un determinado trayecto. El avin A1 debe hacer ms veces el
trayecto que el avin A2 pero no puede sobrepasar 120 viajes. Entre los
dos aviones deben hacer ms de 60 vuelos, pero menos de 200. En
cada vuelo, A1 consume 900 litros de combustible y A2 700 litros. En
cada viaje del avin A1 la empresa gana 30.000$ y 20.000$ por cada
viaje del avin A2.

a) Cuntos viajes debe hacer cada avin para obtener el mximo de
ganancias?.
b) Cuntos vuelos debe hacer cada avin para que el consumo de
combustible sea mnimo?

PROBLEMA 14
Un joyero fabrica dos tipos de anillos: los anillos A1 precisan 1g. de oro
y 5g. de plata vendindolos a $40 cada uno. Para los anillos tipo A2
emplea 1,5g. de oro y 1g. de plata y los vende a $50. El joyero dispone
en su taller de 750g. de cada metal.

Calcular cuntos anillos debe fabricar de cada clase para obtener el
mximo beneficio?

PROBLEMA 15
Electrn S.A. produce 2 tipos de monitores para PC; de 17 y 15
(conocidos como M17 y M15). Los pronsticos de mercado indican que
ser posible vender todos los monitores que se puedan producir para el
siguiente mes.

213
Cada monitor pasa por un proceso en el departamento electrnico (DE)
y otro en el departamento mecnico (DM) y adems es sometido a
verificacin de calidad en el dpto. CC.

En el DE se disponen de 150 hrs. de operacin, en el DM de 160 hrs.
Por acuerdo con los trabajadores deben utilizarse al menos el 90% del
total de una meta de 150 hrs. en el departamento de verificacin de
calidad CC.

El monitor M17 tiene un costo de produccin de $ 1,200 y se vender a
$ 1,700 y requiere de 10 hrs. de operacin en el DE, 20 hrs en el DM y
30 hrs de control de calidad.

El monitor M15 tiene un costo de produccin de $ 1,000 y se vender a
$ 1,400 y requiere de 15 hrs. de operacin en el DE, 10 hrs en el DM y
10 hrs de control de calidad.

La gerencia de ventas por estrategia de ventas exige que se produzca
al menos un monitor M15 por cada 2 monitores M17. En forma que se
debe de cumplir con el pedido ya recibido de un cliente de por lo menos
4 monitores (en cualquier combinacin M17 y M15).

PROBLEMA 16
La Smith Motors, Inc., vende automviles normales y vagonetas. La
compaa obtiene $300 de utilidad sobre cada automvil que vende y
$400 por cada vagoneta. El fabricante no puede proveer ms de 300
automviles ni ms de 200 vagonetas por mes. El tiempo de preparacin
para los distribuidores es de 2 horas para cada automvil y 3 horas para

214
cada vagoneta. La compaa cuenta con 900 horas de tiempo de taller
disponible cada mes para la preparacin de automviles nuevos.
Plantee un problema de PL para determinar cuntos automviles y
cuntas vagonetas deben ordenarse para maximizar las utilidades.

PROBLEMA 17
La empresa La Preferida, del Valle de Ica, cultiva brcoli y coliflor en 500
acres de terreno en el valle. Un acre de brcoli produce $500 de
contribucin a las utilidades y la contribucin de un acre de coliflor es de
$1000. Debido a reglamentos gubernamentales, no pueden cultivarse
ms de 200 acres de brcoli. Durante la temporada de plantacin, habr
disponibles 1200 horas-hombre de tiempo de plantadores. Cada acre de
brcoli requiere 2.5 horas-hombre y cada acre de coliflor requiere 5.5
horas-hombre. Plantee un problema de PL para determinar cuntos
acres de brcoli y cuntos de coliflor deben plantarse para maximizar la
contribucin a las utilidades.

PROBLEMA 18
Los supervisores de la produccin de una refinera deben programar dos
procesos de mezclado. Cuando se realiza el proceso 1 durante una hora
se consumen 100 barriles de petrleo nacional y 300 barriles de petrleo
importado. De manera similar, cuando se efecta el proceso 2 durante
una hora, se consumen 100 barriles de petrleo nacional y 200 barriles
de petrleo importado, Con respecto a la produccin, el proceso 1
genera 4,000 galones de gasolina y 1,750 galones de petrleo para uso
domstico por hora de operacin. El proceso 2 genera 3,500 galones de
gasolina y 2,250 galones de petrleo para uso domstico, por hora. Para
la siguiente corrida de produccin, existen disponibles 1,200 barriles de

215
petrleo nacional y 1 ,800 barriles de petrleo importado. Los contratos
de ventas exigen que se fabriquen 28,000 galones de gasolina y 12,000
galones de petrleo para consumo domstico. Las contribuciones a las
utilidades por hora de operacin son $1,000 y $1,100 para los procesos
1 y 2, respectivamente.

a. Plantee un modelo de programacin lineal para determinar el
programa de produccin que maximice la contribucin total.
Asegrese de indicar las unidades de medicin para sus variables
de decisin y las unidades en las que se mide cada restriccin.
b. El U .S. Department of Energy puede emitir un dictamen que limite
la produccin total de gasolina a no ms de la mitad del petrleo
que se fabrique para uso domstico. Qu restriccin debe
aadirse al modelo para plantear esta condicin?

216

217
CAPTULO 9
MODELOS DE COSTOS

9.1.- DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE COSTOS

9.1.1.- Definiciones Principales

COSTOS. Expresa el valor monetario de los bienes y servicio
consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad.

El costo en que se incurre es para lograr beneficios presentes o
futuros.

GASTOS. Es el costo que ha producido un beneficio y que ha
expirado. Se aplica contra el ingreso de un perodo determinado.
Ejm: Salarios de oficina

PRDIDAS. Son reducciones en la participacin de las empresas
por lo que no se han recibido ningn valor compensatorio.

Ejm: Destruccin de la planta por un incendio.

INGRESO. Es el precio de los productos vendidos o de los
servicios prestados.


218
Ejemplo:
El 2 de enero una empresa compra dos artculos de inventarios a
$ 1,000 cada uno. El 15 de enero, la empresa vende uno de los artculos
por $ 1,600. El articulo restante se descarta como sin valor el 28 de
enero porque se descubri que estaba defectuoso y no era retornable.

El costo de la compra fue de $ 2,000 = 2 * $1000.

El 15 de enero se gener un gasto de $ 1,000 cuando la
compaa vendi un artculo y recibi ingresos de $1,600.

El 28 de enero se produjo una prdida de $1,000 cuando se
descarto el artculo restante del inventario y no se recibi ningn
beneficio.

CONTABILIDAD DE COSTOS

DEFINICIN.
Se ocupa de la clasificacin, acumulacin, control y asignacin
de costos. La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad que
analiza cmo se distribuyen los costos y los ingresos que genera una
empresa entre:

Los diversos productos que fabrica / comercializa o los
servicios que ofrece.
Entre sus diferentes departamentos de la empresa.
Entre sus clientes.


219
Con ello, trata de ver cual es el costo de cada producto, de cada
departamento, de cada cliente y ver que rentabilidad obtiene de cada
uno de ellos.

EJEMPLO
Supongamos una empresa juguetera que fabrica diversos
productos.

La contabilidad de costos nos dir cuanto le cuesta a la empresa
fabricar cada tipo de juguete; de ese costo, que parte corresponde a
consumo de materia prima, que parte a mano de obra, que parte a
amortizacin de maquinaria, etc.

Tambin nos permite saber que margen obtiene la empresa de
cada tipo de juguete, cuales son los ms rentables y en cuales pierde
dinero.

Adems, nos dir como se distribuyen los gastos de la empresa
entre los diversos departamentos (compras, produccin, ventas,
administracin, etc.).

La contabilidad de costos permite:
Conocer en que costos incurre la empresa en cada fase de
elaboracin de sus productos.
Valorar las existencias de productos en curso,
semiterminados y terminados (en funcin de los costos en los
que hasta ese momento hayan generado).

220
Detectar posibles actividades, productos o clientes en los que
la empresa pierde dinero.
Fijar los precios de venta conociendo que margen obtiene en
cada producto.

OBJETIVOS
Medir la utilidad y evaluar el inventario (Estado de
Ganancia y Prdidas y Balance General)
Ofrecer informacin para el control de las actividades de la
empresa

Proporcionar informacin para la toma de decisiones.
Generalmente ofrece informacin para la realizacin de los dos
primeros objetivos. Para esto, la informacin debe reclasificarse,
reorganizarse y complementarse con otros informes econmicos
y comerciales.

9.1.2.- Clasificacin de los Costos
Los costos se clasifican en diversas formas. En relacin al
producto se clasifican en:

Materia prima o material directo.- Materiales que forman parte
del producto y que pueden ser identificados, valorizados y cargados al
producto.

Mano de obra directa.- Es aquella que vara o altera su
composicin, condicin o constitucin de la materia prima que constituye
el producto.

221

Materiales indirectos.- Son necesarios para obtener el producto
final, pero su consumo con respecto al producto es tan pequeo o su
valorizacin tan compleja. Ejm: Aceites, lubricantes, Wype, materiales de
limpieza, etc.

Mano de obra indirecta.- No afecta a la composicin ni
constitucin del producto. Ejm: Sueldo de jefe del taller, personal de
limpieza.

Otros gastos indirectos.- Aquellos que incurren en el taller pero
que no pueden ser considerados como materiales o mano de obra
indirecta. Ejm: depreciacin del edificio del taller, depreciacin de
mquinas.

Gastos administrativos.- Se incurren en la direccin, control y
administracin de la empresa.

Ejm: Gastos en la oficina por alquiler, telfono, correo, luz,
depreciacin de edificios, muebles y enseres de oficina.

Gastos financieros.- Se incurren para conseguir dinero. Ejm:
descuentos por pronto pago e intereses pagados por el capital pedido en
prstamo, morosidad.

Gastos de venta.- Aquellos que se incurren para solicitar y
asegurar ordenes de pedidos de los artculos producidos y tambin
aquellos gastos para obtener y retener clientes.

222

Ejm: Sueldos y comisiones del personal del departamento de
ventas, gastos de propaganda, costo de las muestras que se obsequian,
las ofertas que se hacen, gastos de demostracin, etc.

Gastos de distribucin.- Se incurren desde que el producto esta
listo en los talleres hasta llegar al cliente.
Ejm: Gastos en almacn de productos terminados, cajas de
embalaje, gastos de carga, transporte y descarga, etc.

Los costos bsicos se agrupan de la siguiente manera:

Los costos de fabricacin son los ocasionados dentro del taller.
Costo de fabricacin = materiales directos + mano de obra directa
+ materiales indirectos + mano de obra indirecta + otros gastos
indirectos.

Costo primo = materiales directos + mano de obra directa.

Costos indirectos de fabricacin son todos los costos indirectos
que se incurren en el taller o planta desde el recibo de la orden hasta
completar el producto final.

Costos indirectos de fabricacin = materiales indirectos + mano de
obra indirecta + otros gastos indirectos.

Costo de conversin son los costos agregados en los talleres a
los materiales directos para transformarlo en el producto final.

223
Costo de conversin = mano de obra directa + Costos indirectos
de fabricacin.

Gastos de operacin = gastos administrativos + gastos
financieros + gastos de ventas + gastos de distribucin.

Los gastos de ventas frecuentemente se llaman a la suma de los
mencionados gastos de ventas ms los gastos de distribucin.

En la figura 9.1 se puede visualizar la clasificacin de los costos.


224

Figura 9.1 Clasificacin de los costos

Materiales
directos
Mano de obra
directa
Gastos de
ventas y
distribucin
Gastos de
Adm. y finan
Otros gastos
indirectos
Mano de obra
indirecta
Materiales
indirectos
Costo
primo
Gastos de
operacin
C. indirectos
de
fabricacin
Costo de
fabricacin

225
EJEMPLO:
A continuacin se da los montos de una serie de gastos incurridos y
estimados en una empresa para la produccin durante un mes.

Suministros al taller para limpieza S/. 7500
Calefaccin ( 70% del Taller 30% Oficinas Administrativas) 12000
Telfono consumidos por administracin 900
Materia Prima 350000
Alquiler ( 75% Taller 25% Administracin) 40000
Depreciacin de maquinaria de produccin 72000
Sueldo de vendedores 31000
Materiales para embalaje 6000
Jornales pagado por mano de obra directa 94000

Lubricantes
Para la maquina de taller 3800
Para los vehculos del personal administrativo 1500
Comisin de agentes de ventas 29000

Jornales pagados al personal de limpieza
(90% Taller 10% administrativos) 18000
Supervisores de produccin 13200

Energa Elctrica
Fuerza (trifsica del taller) 2500
Luz (65% Taller 35% administrativo) 200


226
Materiales para oficinas administrativas) 500
Materiales consumibles (Taller) 200
Propaganda 8000
Intereses bancarios pagados por prstamos 1300
Gerente de produccin y auxiliares 9000
Personal de contabilidad
(80% Contabilidad General, 20% Contabilidad de Costos ) 15000

a.- En base a estos datos halle los diferentes costos parciales as como
los respectivos gastos
b.- Cul es el costo primo, costos indirectos de fabricacin, costo de
conversin y costo de fabricacin?
c.- Cul es el gasto de operacin?

DESARROLLO:
a.- Se muestra en la tabla 9.1
b.- Costo primo = 350,000 + 94,000 = 444, 000
Costo indirecto de fabricacin = 20,500+51,400+123,680=195,580
Costo de conversin = 94,000 + 195,580 = 289,580
Costo de fabricacin = 444,000 + 195, 580 = 639,580

a) Gasto de operacin = 30,720 + 11,300 + 68,000 + 6,000 = 116,020


227
Tabla 9.1 Costos y gastos bsicos.
M.D. M.O.D M.I. M.O.I. O.G.I. G.ADM G.FIN G.VEN G.DIS
4)35000
0
9)94000 1) 7500 12)1620
0
2) 8400 2) 3600 18)11300 7)31000 8)6000
10)3800 13)1320
0
5) 30000 3) 900 11)29000
16)9200 19)1900
0
6) 72000 5) 10000 17) 8000
20) 3000 14)12500 10)1500
14) 780 12) 1800
14) 420
15) 500
20)12000
50000 94000 20500 51400 123680 30720 11300 68000 6000

9.2.- DETERMINACIN DE LA UTILIDAD DE OPERACIN

Donde:
U = Utilidad
V =Ventas
Cpr = Costos del producto
Gpe = Gastos del perodo

COSTOS DEL PRODUCTO
Son los costos de fabricacin que se asigna las unidades
producidas. Los costos de productos se cargan a los inventarios y se
convierten en gastos despus de venderse los productos, hasta
entonces se mantienen en la cuenta de inventarios y aparece en el
Balance y no en el Estado de Resultados.

U=V-Cpr-Gpe

228
GASTOS DEL PERODO
No corresponde al proceso mismo de la fabricacin y se carga al
perodo a medida que se producen. Incluyen administrativos, financieros,
venta y distribucin.

Ejemplo: Determinar la utilidad de operacin y valorizacin del
inventario final para el perodo, teniendo en cuenta la siguiente
informacin:

Venta 5,000 unidades
Precio unitario de venta $ 75
Produccin 6000 unidades
Costo de fabricacin $ 330,000
Gastos administrativos $ 15,000
Gastos financieros $ 5,000
Gastos de ventas $ 20,000
Gastos de distribucin $ 25,000

Su representacin grfica se muestra en la figura 9.2

Figura 9.2

TALLER
6000
1000
5000
$330000
C. fabricacin
P.u. v. $75

229
Costo unitario de fabricacin = 55 $
000 , 6
000 , 330
=

Ventas (5,000 x 75) $ 375,000
Costo de ventas (5000 x 55) 275,000
Utilidad bruta 100,000
Gastos administrativos $ 15,000
Gastos financieros 5,000
Gastos de ventas 20,000
Gastos de distribucin 25,000 65,000
Utilidad de operacin $ 35,000

Valorizacin de inventario = 1000 x 55 = 55,000

9.3.- PUNTO DE EQUILIBRIO
Todos los costos debemos clasificarlos como fijos o variables
antes de proceder a calcular el punto de equilibrio.

Los costos segn su variacin con el nivel de actividad se
clasifican en:

Costo fijo:
Aqul que no vara con el nivel de actividad de la empresa.

Por ejemplo el alquiler de la oficina (fabrique la empresa una
cantidad u otra, tendr que pagar el mismo alquiler).

230
La amortizacin de la maquinaria ser tambin un costo fijo, ya
que no depende del volumen de actividad.


Figura 9.3

Costo variable:
Aqul que s vara con el nivel de actividad.

Por ejemplo, el costo de los envases de vidrio depender del
volumen de actividad: si la empresa fabrica ms refrescos tendr que
comprar ms botellas.


Tambin hay costos que tienen una naturaleza mixta: pueden
ser semifijos o semivariables.

Costos
Actividad
Costo fijo

231
Costo semifijo: aqul que evoluciona escalonadamente. En
principio se comporta como un coste fijo hasta que la actividad alcanza
un determinado nivel, momento en el que se produce un incremento
brusco del mismo. A partir de ah se vuelve a comportar como un coste
fijo hasta que nuevamente la actividad alcanza otro nivel determinado.

Por ejemplo, una empresa dispone de un solo camin para la
distribucin de su produccin. El costo de este camin (su amortizacin)
se comporta como un costo fijo.

No obstante, si esta empresa crece, llegar un momento en el que
un solo camin no le resultar suficiente y tendr que comprar un
segundo camin. En este momento el costo de amortizacin se
duplicar.

Costo semivariable: aqul que tiene una parte fija y otra variable.
Por ejemplo, en la factura del telfono hay un importe fijo
(conexin) y una parte variable (en funcin del consumo).

Figura 9.4 Representacin grfica de un costo variable

Costos
Actividad
Costo variable

232
El punto de equilibrio es aquel nivel de actividad en el que la
empresa ni gana, ni pierde dinero, su beneficio es cero.

Por debajo de ese nivel de actividad la empresa tendra prdidas.
Si el nivel de actividad fuera superior, la empresa obtendra
beneficios.


En cualquier punto de la recta de ventas se cumple que:
Ventas- costos variables costos fijos = utilidad
Como en punto de equilibrio utilidad = 0
Ventas - costos variables - Costos Fijos = 0

Ventas - Costos variables = Costos Fijos (1)

Figura 9.5 Punto de equilibrio
Utilidad
Punto de
Equilibrio
Costos variables
Costos Fijos
Ventas
Costos
Costos Totales
Perdida
Ventas (ingresos)

233
Lo que puede ser remplazado por:
n xV n x C v C f = 0 (2)
Siendo:
n = unidades vendidas
V = precio unitario de ventas
Cv = costo unitario variable
Cf = costos fijos totales

Despejando n de (2):

n =
Cv V
Cf
(3)
Supongamos una empresa editorial, con unos costes fijos de
100,000 euros. Esta empresa tan slo edita un modelo de libro, que tiene
un coste variable de 20 euros y su precio de venta es de 30 euros.

Aplicando la ecuacin (3), el punto de equilibrio se calcula:
n = 000 , 10
20 30
000 , 100
=
libros


234
EJERCICIOS PROPUESTOS

1. The Lu-Lu Manufacturing Company compr cuatro artculos
idnticos de inventario por un costo total de $ 20,000. El 5 de
mayo, la compaa vendi dos de los artculos por $ 6,000 cada
uno; el 25 de mayo descart los dos restantes por encontrarlos
defectuosos.

Calcule el ingreso, el gasto y la prdida de estas transacciones.
Rpta. Ingreso $12,000
Gasto $10,000
Prdida $10,000

2. IOU Manufacturing Company fabrica billeteras. Se cuenta con la
siguiente informacin de costos para el perodo que termin el 31
de diciembre de 2005:
Materiales empleados en produccin: $ 82,000, de los cuales
$ 78,000 se consideraron en materiales directos.
Costos de mano de obra de fabricacin del perodo: $71,500,
de los cuales $ 12,000 correspondieron a mano de obra
indirecta.
Costos indirectos de fabricacin por depreciacin de la
fbrica: $ 49,900
Gastos de venta, generales y administrativos: $ 32,700
Unidades terminadas durante el perodo: 18,000


235
Calcule lo siguiente:
a. Costo primo
b. Costo de conversin
c. Costo de fabricacin
d. Gastos del perodo
e. Utilidad de operacin, si se vende 15,000 unidades a $ 15

Rpta.
a. 137,500
b. 125,400
c. 203,400
d. 32,700
e. 22,800

3. La firma Gama S.A. presenta la siguiente informacin:
Produccin mensual (galones)
Enero 10,000
Febrero 15,000
Marzo 20,000
Abril 22,000
Mayo 27,000
Junio 40,000
Costo variable por galn $ 5
Costo fijo mensual $ 100,000
Precio de venta por galn $ 9

Realice los siguientes diagramas, en que los dlares se
representan en el eje vertical y los galones en el eje horizontal.


236
a. Costo variable total
b. Costo fijo total
c. Costo total
d. Ingreso total por venta
e. Determine punto de equilibrio

Rpta. e. 25,000 galones

237
CAPTULO 10
LOGSTICA

10.1.- DEFINICIN, FUNCIN E IMPORTANCIA
Actualmente el tema LOGSTICA se utiliza en toda Empresa que
desea tener mejores resultados respecto a control, administracin,
distribucin y manejo de materiales (desde el proveedor hasta la
produccin y distribucin) en el rea destinada al cumplimiento de
requerimientos de los clientes generando una ventaja competitiva a la
empresa que utiliza dicha herramienta. Es por ello que la Logstica
representa un asunto importante para toda Empresa de diverso giro o
actividad, quienes crean reas especficas para su tratamiento y
desarrollo mejorndolo a travs del tiempo.

Por lo tanto la logstica busca gerenciar estratgicamente la
adquisicin, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control
de inventarios, as como todo el flujo de informacin asociado, a travs
de los cuales la organizacin y su canal de distribucin se encausan de
modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es
maximizada en trminos de costos y efectividad.

238
P
P
Producto
Terminado
A
GEGE RRII
STAF LOGI
AUDI FINA
SIST
Almacen
General
D
D
D
PRODUCCION
C
C
C
C
C
C
C
D
D
D
Materias
Primas
S. terminado
B
C
C
F.Abastecimie
t
F.Distribucin F.Distribucin
MANTENIMIENTO

Figura 10.1 Recorrido del flujo de materiales

Siendo el principal centro de atencin de la Logstica el trato con
los materiales, para una mejor comprensin de su definicin y de sus
funciones, en la figura 10.1 se describe el recorrido de materiales que
requiere una empresa industrial.

Todo comienza en el almacn de materias primas, donde se va
controlando los stocks, para su reposicin oportuna, mediante un
documento llamado requisicin. La requisicin se tramita a compras,
quien ubica el proveedor ms adecuado. El proveedor puede ser
nacional o extranjero. Adquirido el material, es transportado va terrestre,
martima o area. Si el material es importado, antes de ingresar a
nuestro pas, paga los derechos aduaneros, y luego es trasladado al
almacn de materias primas.


239
La empresa, adems de las materias primas, requiere de otros
materiales tales como: tiles de oficina, uniformes, materiales de
proteccin para el personal, repuestos, pinturas, etc. Estos materiales los
estamos considerando que se guardan en un almacn general.

Las materias primas son requeridas por el rea de produccin, que
lo estamos representando por dos mquinas A y B. La mquina A
produce un producto semiterminado, que es almacenado temporalmente
para su verificacin de calidad, y luego utilizado por la mquina B que
produce el producto terminado, listo para la venta. Los materiales que
estn en el almacn general son requeridos por todas las reas
administrativas: Gerencia General, Auditoria, Sistemas, Relaciones
Industriales, Finanzas, Ventas, etc. As como por las reas de
Produccin y Mantenimiento. El producto terminado es trasladado a los
distribuidores, quienes se encargan de entregarlo a los clientes.
Realizado la explicacin del flujo de materiales, estamos en condiciones
de definir la Logstica y sus funciones principales.

10.1.1.- Logstica
Es un conjunto de operaciones que permite poner a disposicin de
la empresa, en tiempo oportuno, en cantidad y calidad deseada, todos
los materiales y servicios necesarios para su funcionamiento al menor
costo posible. A esto habra que agregar que toda la operacin deber
permitir el eficiente flujo de materiales desde las fuentes de
abastecimiento hasta los clientes.


240
10.1.2.- Funciones del Sistema Logstico

ABASTECIMIENTO
Esta encargada del aprovisionamiento de materias primas,
energa, productos intermedios para unidades productivas y otras reas
de la empresa y productos terminados.

Comprende: Control de stocks, compras, transporte, manipulacin
y almacenaje.

DISTRIBUCIN INTERNA
Organiza y supervisa los movimientos de los productos en
trnsito, de un punto a otro dentro de la empresa hasta el almacn de
productos terminados. Comprende: PCP, transporte, manipulacin y
almacenaje.

DISTRIBUCIN FSICA
Se encarga de despachar a los clientes los productos terminados
desde su almacn correspondiente hasta el almacn de los clientes.
Comprende: Transporte, manipuleo y almacenaje.

10.1.3.- Importancia de la Logstica
Constituye una funcin bsica para la empresa, esencial para su
supervivencia y para obtener utilidades, por su directa relacin con su
economa. El xito o fracaso de una empresa estn relacionados
ntimamente con el funcionamiento de cada una de las dependencias
que conforman su organizacin. Las dependencias requieren de una
gran diversidad de materiales para realizar sus tareas que tienen

241
asignadas, el monto invertido en su adquisicin como en toda su gestin
es bastante significativo, comprometiendo su economa si no son
efectuadas adecuadamente.

10.2.- ORGANIZACIN DE LA LOGSTICA
Dada la importancia de la Logstica, conviene que dentro de la
organizacin ocupe el mismo nivel de las reas bsicas de la empresa,
lo que le permite unidad de responsabilidad ante cualquier problema que
se presente en todo el sistema, y le facilita independencia en la toma de
decisiones. En la figura 10.2 se muestra el lugar que debe ocupar la
logstica dentro de la organizacin de la empresa.

FINANZAS
GERENCIA
GENERAL
LOGSTICA PRODUCCIN VENTAS

Figura 10.2 La logstica dentro de la organizacin de la empresa

La organizacin interna de la Logstica debe responder a factores
tales como: Tipo de empresa, tamao de la empresa, polticas etc. En la
figura 10.3 se propone una organizacin bsica de la logstica.


242

Gerente
Logstica
Compras
Almacenes Programacin
de Materiales

Figura 10.3 Organizacin interna de la Logstica

10.2.1.- Administracin de Materiales
Antiguamente se consider que la administracin de materiales
tiene como funcin administrar el ciclo completo del flujo de materiales:

Compra y Control interno de materiales de produccin
Planificacin y control del trabajo en proceso
Almacenamiento, envo y distribucin de procesos
terminados

Bajo este concepto la administracin de materiales incluye las
funciones de compras, administracin del inventario y la demanda,
planificacin y control de la produccin, distribucin, logstica y
administracin de la cadena de suministro que nos permite controlar el
flujo de materiales en la organizacin desde que se reciben los insumos
hasta la entrega de los productos terminados a los clientes.

La administracin de materiales moderna intenta mantener los
niveles de inventarios muy bajos con la finalidad de obtener niveles muy

243
altos de disponibilidad de productos y materiales brindando mejor
servicio a los clientes (reduciendo costos y tiempo).

Para elaborar el plan de mtodos, recursos humanos, espacio y
equipos mejorando la decisin referente a la administracin de
materiales; el Ingeniero Industrial debe tener en cuenta las siguientes
actividades:

Planificacin de operaciones con el proveedores
Planificacin de programas y pedidos
Planificacin de transporte de Carga
Manejo de materiales y anlisis del almacenamiento
Mejora de procesos y mtodos
Mediciones del trabajo
Integracin de sistema de informacin

10.2.2.- Manejo de Materiales
El manejo de materiales incluye factores de material, medio
ambiente, tiempo, movimiento, espacio, cantidad, automatizacin y
ergonoma (relacin del ser humano con un proceso implica equipos y/o
mtodos). El manejo de materiales debe asegurar que las partes,
materias primas, material en proceso, productos terminados y
suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro.

Cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a
tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se
asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar

244
adecuado, as como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe
considerar un espacio para el almacenamiento.

Diez Principios para el manejo de materiales: Son tiles para
analizar, planificar y administrar sistemas y actividades de manejo de
materiales.

Principio de Planificacin
Principio de Estandarizacin
Principio de Trabajo
Principio de Ergonoma
Principio de Unidad de Carga
Principio de Utilizacin del espacio
Principio de Sistema
Principio de Automatizacin
Principio de Medio Ambiente
Principio de Costo del Ciclo Vital

Existen diversos soportes fsicos (equipos) que se utilizan para el
Manejo de Materiales: Transportadores, gras, elevadores, montacargas,
vehculos industriales, vagones de ferrocarril, aeronaves, envases y
soporte.

10.2.3.- Administracin de Almacenes
El almacn debe ser diseado de manera adecuada en las
instalaciones de la planta para el buen manejo de las operaciones y
traslado de suministros, materiales, herramientas, entre otros. Vamos a
conocer las funciones del almacn y el uso que se da en sus

245
instalaciones, teniendo en cuenta el avance tecnolgico creando nuevos
sistemas computarizados para su mejor utilizacin.

El almacn se disea de acuerdo a la necesidad que presenta una
planta teniendo en consideracin las caractersticas particulares del
sistema de distribucin con los siguientes factores: Flujo de materiales,
niveles (cantidad de pisos del almacn), dimensiones de las naves
(superficie circundada por las columnas que soporta el edificio), altura de
los techos, nmero de puertas, entrepisos, relacin de largo con ancho
(terreno disponible para el almacn).

Generalmente los almacenes cuentan con equipos para trasladar
los productos a sus instalaciones, las cintas transportadoras se usan en
este caso con otros sistemas complejos como escneres y dispositivos
de lectura para mejor resultado en los centros de distribucin.

La Administracin de un almacn posee elementos claves para su
ptimo desarrollo, la implementacin de la identificacin de productos
mediante el cdigo de barras y la computadora que interpreta la
informacin, actualiza datos y registros.

Tiene dos reas importantes:

RECEPCIONES.-Se encarga de recibir y verificar que los
materiales que son entregados por los proveedores estn de acuerdo
con la orden de compra. Si el material est conforme se emite la nota de
ingreso. Se muestra un modelo en la figura 10.6


246
FECHA: 10-05-04 NOTA DE INGRESO N 020
ITEM N GUIA CDIGO CANT UM DESCRIPCIN
1 018 1068-50830-00 400 PR Guante cuero
cromado 14 PG
para soldador
2 018 1068-50830-02 200 PR Guante cuero
amarillo 114

Figura 10.6 Modelo de nota de ingreso

ALMACENES.- El almacenero verifica el material y lo traslada
hasta su ubicacin correspondiente. La ubicacin debe elegirse de
manera que las entregas puedan realizarse en forma rpida y sin
errores.

Las funciones de almacenamiento incluyen:
La definicin de las mejores condiciones para el
mantenimiento de los bienes (proteccin contra agentes
externos: clima, polvo, medios corrosivos, etc.)
Establecer nuevas reas de almacenamiento, determinando
que cantidades de material deben ser depositados en cada
espacio.
La manipulacin adecuada de materiales mediante equipos.

Debe elaborarse un programa de seguridad eficaz.


247
10.2.4.- Sistemas de Distribucin
Los Ingenieros Industriales desempearon una funcin importante
en el desarrollo de la funcin de distribucin y en el diseo, la operacin
y en el control de los sistemas de distribucin.

Con el transcurso del tiempo los sistemas de distribucin se
volvieron ms complejos dado a que se incrementaron las lneas de
productos y el nmero de canales de venta en diversas empresas. El
diseo y la operacin de los sistemas de distribucin de la empresa
demandan un alto nivel de prctica y tcnicas para mejorar su
efectividad.

La Distribucin Fsica es el grupo de actividades relacionadas al
control, el movimiento y el depsito de materiales. funciones que ocurren
despus del proceso de fabricacin y que sirven de nexo entre la planta
de fabricacin y el cliente.

10.2.5.- Programacin de Materiales
Cumple dos funciones principales:

CATALOGACIN.
Su finalidad es la confeccin de un catlogo de todos los materiales que
adquiere la empresa. El catlogo es un listado ordenado y codificado de los
materiales. En la tabla 10.1 se muestra un ejemplo resumido.
Generalmente tiene la siguiente estructura:


248
Tabla 10.1 Ejemplo de catlogo

CDIGO UM DESCRIPCIN
1001-20390-04 CU Lija 3 PG p / madera
1001-20410-02 CU Lija 1/ 2 PG p / fierro
1001-50730-10 CU Piedra esmeril grano medio 350 x 60 mm A46-JB2A
1001-50770-09 CU
Piedra esmeril grano fino 8 x 1 PG 3103 RPM tipo
39C90-J8VK
1025-51190-01 CU
Perno 7/16 x 2 PG NC c/ exagonal C/tuerca Acero SAE
1020
1028-05630-10 CU Llave stilson 12 PG
1028-80225-07 CU Calibrador pie de rey 150 mm 1/50 mm 28 PG
1029-28050-05 JG Macho para tubo 1 / 4 NPT
1050-10070-03 GL Barniz transparente
1050-30170-09 GL Pintura esmalte amarillo
1054-10070-08 KG Wippe matizado de buena calidad
1058-10070-02 KG
Empaquetadura asbesto blanco en plancha 1/ 4 PG x 1
m x 1 m
1065-30470-04 KG Soldadura 1 /4 PG AWS E-6013
1068-50230-02 PR Bota jebe media pierna # 40

PROGRAMACIN DE STOCKS
Finalidad es controlar los stocks para facilitar su adecuada
renovacin con la menor inversin posible de dinero y evitando las
acumulaciones o agotamientos.

Stock es el conjunto de materiales a la espera de su posterior
empleo, ms o menos prximo, que permite alimentar regularmente a los
usuarios, sin imponerles los posibles retrasos por parte de los

249
proveedores, las discontinuidades de la fabricacin o variaciones de la
demanda.

Importancia de los stocks. Absorben gran parte del dinero
disponible de la empresa. Si se tiene materiales en exceso, la empresa
no podr afrontar adecuadamente sus compromisos de pago, con la
consecuente prdida de crdito ante los proveedores, demoras o
paralizaciones de la produccin, tener que recurrir a la obtencin de
crditos, con intereses generalmente altos, que reducirn su utilidad

La programacin de stocks responde principalmente a dos
preguntas:

Cunto pedir?
En qu momento pedir?

Cunto pedir?
Se responde determinando el lote econmico de compra.
Al suministrar un material, presentada una necesidad anual,
tenemos la posibilidad de traerlo en un lote, dos lotes, tres lotes etc. El
lote econmico indica la cantidad a traer en cada lote que nos genera
menos costo.

El costo de adquisicin es el costo de tramitacin para traer un
determinado lote y el costo de almacenamiento es el costo incurrido por
tener almacenado el material.


250
Se utiliza la siguiente frmula:
uT
Sa
Q
E
2
=

Siendo:
Q = Lote econmico (cantidad a comprar en cada lote)
S = Consumo anual en unidades
a = Costo de adquisicin por pedido
u = Precio unitario
T = Tasa de almacenamiento (expresado en %)

EJEMPLO:
Determinar el lote econmico de compra de un material cuyo
precio unitario es de US$ 100 y del cual se consumen 1200 unidades
anuales y su costo de adquisicin es de US$ 100 y el costo de
almacenamiento 10% de la inversin.
155
10 . 0 100
100 1200 2
= =
x
x x
Q
E
unidades

En qu momento pedir?
El mtodo ms utilizado es el de cantidad fija
Como ejemplo, consideramos un material que se consume 12000
unidades al ao, se pide en lotes de 5000 unidades, su tiempo de
suministro es de 3 meses y el stock de seguridad es de 3000 unidades.

251
0
3000
PR=6000
8000

Punto de repedido
Stock de seguridad
T S=3 m
m o f
Q =5000
Figura 10.4 Mtodo cantidad fija.

DEFINICIONES:
Tiempo de suministro: Es el tiempo que transcurre desde la
emisin del pedido hasta la llegada del material a nuestra empresa y que
est disponible en los almacenes para que los usuarios lo utilicen cuando
crean conveniente.

Stock de seguridad: Stock creado para cubrirnos contra un
mayor consumo a lo programado o demora de parte del proveedor.

condiciones del pedido:
Se hace un nuevo pedido cuando el stock en almacenes es
igual al punto de repedido (PR).
PR = SS + C x TS (1)


252
Siendo:
SS : Stock de seguridad
C X TS : El consumo durante el tiempo de suministro

La cantidad a pedir siempre ser igual a Q.
12000
3000 3 6000
12
PR SS C TS
PR
= +
= + =

Para el ejemplo desarrollado:
Se debe hacer un pedido cuando el stock en almacenes es
igual a 6000 unidades.
La cantidad a pedir siempre ser igual a 5000 unidades

La gestin de programacin de materiales termina con la emisin
de la requisicin, que es un documento de pedido interno a
compras.

Administracin y Control de Inventarios
Mejorar continuamente en la Administracin y Control de
Inventario es una base fundamental para las empresas que quieren
controlar la inversin, mejorar el flujo de efectivo, aumentar la
rentabilidad y la recuperacin de la inversin.

Los inventarios comprenden, adems de las materias primas,
productos en proceso y productos terminados esperan el pedido del
cliente o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y
accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados
para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases.

253
La requisicin tiene una estructura variada de acuerdo a la empresa. En
la figura 10.5 se plantea un modelo de requisicin.

Figura 10.5 Modelo de requisicin

10.2.6.- Compras
FINALIDAD.- Adquirir materiales en la calidad adecuada, la
cantidad necesaria, en el momento preciso y al precio ms conveniente.

IMPORTANCIA.- Cualquier ahorro va en beneficio directo de la
empresa

PROCESOS DE COMPRA
Adquisicin de bienes y suministros
Contratacin de servicios y consultora.
Contratacin de obras

REQUISICIN
FECHA : 15-02-04 FECHA DE ENTREGA :
15- 05 - 04
TIEMPO DE SUMINISTRO : 3 meses
PROCEDENCIA : Nacional MONEDA : Soles EMBALAJE : Sacos
USO : Proteccin del personal
ITEM CDIGO CANT UM DESCRIPCIN STOCK C.MENS PENDIENTES PRECIO
REQUI CANTIDAD
1 1068-
50830-00
1200 PR Guantes de cuero
cromado 14 PG
para soldador
800 200 103 200 20
2 1068-
50830-02
700 PR Guantes de cuero
amarillo 114
350 100 10

TOTAL 31000


254
PROCEDIMIENTO GENERAL DE COMPRAS DE BIENES Y
SUMINISTROS
Ingreso de requisicin a compras
Confeccin de la solicitud de cotizacin.
Eleccin de los posibles proveedores.
Venta y entrega de las bases o solicitud de cotizacin.
Recepcin de ofertas.
Evaluacin tcnica-econmica
Negociacin
Otorgar de la buena pro.
Colocacin de la orden de compra.
Entrega del material.
Facturacin y pago.

DEFINICIONES
Requisicin. Listado de materiales necesarios para ser
adquiridos, emitidos por programacin de stocks.

Solicitud de cotizacin. Carta de invitacin a los proveedores,
para que nos hagan llegar sus ofertas. En la que se les hace saber en
las condiciones que deben ofertar: forma de pago, lugar de entrega, etc.

Buena pro. Decisin de compra a un determinado proveedor.

Orden de compra. Contrato de compra venta celebrado entre
comprador y vendedor. Una orden de compra es una solicitud escrita a
un proveedor, por determinados artculos a un precio convenido. La
solicitud tambin especifica los trminos de pago y de entrega.

255
La orden de compra es una autorizacin al proveedor para
entregar los artculos y presentar una factura.

Todos los artculos comprados por una compaa deben
acompaarse de las rdenes de compra, que se enumeran en serie con
el fin de suministrar control sobre su uso.

Por lo general se incluyen los siguientes aspectos en una orden
de compra:

Nombre impreso y direccin de la compaa que hace el
pedido
Nmero de orden de compra
Nombre y direccin del proveedor
Fecha del pedido y fecha de entrega requerida
Trminos de entrega y de pago
Cantidad de artculos solicitados
Nmero de catlogo
Descripcin
Precio unitario y total
Costo de envo, de manejo, de seguro y relacionados. Costo
total de la Orden
Firma autorizada

El original se enva al proveedor y las copias usualmente van al
departamento de contabilidad para ser registrados en la cuenta por
pagar y otra copia para el departamento de compras.

256
Adicionalmente, si el material adquirido es entregado en otros
pases, se debe realizar las funciones de transporte y desaduanamiento.

TRANSPORTE
El transporte internacional de mercaderas en nuestro pas, en
porcentaje promedio es:

Mar..97.5 %
Aire1.5 %
Tierra.1.0 %

ADUANAS
El material para ingresar a nuestro pas tiene que pagar derechos,
que son de 4 %, 7 %, 12 % o 20 % del valor CIF de la mercadera.

El CIF es el precio de la mercadera, ms flete y seguro en el
puerto de desembarque.

No todas las mercaderas son sujetas a revisin, hay tres
opciones:
Canal verde, los documentos ni la mercadera son revisados.
Canal naranja, los documentos son revisados, la mercadera
no se revisa.

Canal rojo, los documentos y mercadera son revisados.


257

1.- Determinar el lote econmico de compra para un material que se
consumen 7200 unidades al ao, su precio unitario es de $ 10,
costo de adquisicin por pedido $100 y el costo de
almacenamiento 20 % de la inversin.
Rpta. 1200

2.- Un artculo tiene una demanda anual de 180000 unidades, su
precio unitario es de $10, su costo de adquisicin $532 por cada
pedido y el de almacenamiento se ha establecido en 32% anual
sobre el stock promedio Cul es el lote econmico de compra?
Rpta. 7736

3.- Un material se consume 36000 unidades al ao y se pide en 3
lotes, su stock de seguridad se ha prefijado en 4000 unidades y su
tiempo de suministro es de 2 meses.

Determinar en qu momento pedir y cunto pedir.

Rpta. Se debe pedir en el momento que el stock en almacenes sea igual
a 10000 unidades, y la cantidad a pedir es de 12,000 unidades.

258

259
CAPTULO 11
CONTROL DE CALIDAD

11.1.- DEFINICIN DE CALIDAD
La calidad se ha definido de diferentes maneras:
Conjunto de caractersticas o requisitos de un producto o
servicio, que le confiere una aptitud de uso, para satisfacer
las necesidades de los clientes. (A.S.Q.C. de los EE.UU.)
Cumplir o mejorar las expectativas del cliente interno como
externo. (Criterio japons)
Slo tiene un significado, cuando est en funcin del cliente,
de sus necesidades y del fin para el cual ha de usarse. (Dr.
Deming)
Conjunto de caractersticas especficas y funciones que
pueden ser objeto de valuacin para determinar si un artculo
o servicio est satisfaciendo su propsito. (Estndares
japoneses)
Composicin de todos los atributos y caractersticas,
incluyendo el rendimiento de un determinado producto.
(D.O.D. Dpto. de defensa de EE.UU)
Conjunto de atributos de un producto o servicio que reflejan
las capacidades propias de l para satisfacer una serie de
necesidades concretas. (Katzan)
Conformidad con la especificacin o cumplimiento de los
requisitos. (Crosby)

260
Son detalles que deleitan a nuestros clientes y hacen que
ellos regresen.
Es satisfacer las necesidades y expectativas razonables de
los clientes.
Conjunto de caractersticas de una organizacin que le
confiere la capacidad para cumplir los requerimientos,
superar las expectativas, as como prever y cumplir las
necesidades de los clientes mediante la entrega de
productos (bienes o servicios).
El consumidor se decidir por aquel que ms le satisface
para cubrir sus necesidades, teniendo en cuenta todas las
caractersticas del mismo. El cliente optar por aquel que,
dentro del rango de precios que se haya marcado, resulte
ms idneo para su uso.
La totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere
la capacidad para satisfacer necesidades explcitas e
implcitas.

Las necesidades son bsicamente: la seguridad, la disponibilidad,
la mantenibilidad, la confiabilidad, la facilidad de uso, la economa
(precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se definen
traduciendo aspectos y caractersticas necesarios para la fabricacin de
un buen producto.


261
11.2.- CONTROL DE CALIDAD
Practicar el control de calidad es desarrollar, disear,
manufacturar, y mantener un producto de calidad que sea el ms
econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor Kaoru
Ishikawa

Se debe tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Hacemos control de calidad con el fin de producir artculos
que satisfagan los requisitos de los consumidores. No se
trata de cumplir normas o especificaciones nacionales.
Debemos recordar que las exigencias de los consumidores
varan constantemente. Aun cuando se modifiquen las
normas, stas no se mantienen al da con el requisito de los
consumidores.
2. Debemos hacer hincapi en la orientacin hacia el
consumidor. Los fabricantes deben estudiar las opiniones y
requisitos de los consumidores y que los tengan en cuenta al
disear, manufacturar y vender sus productos. El
consumidor es el rey.
3. En su interpretacin ms estrecha, calidad significa calidad
del producto. En su interpretacin ms amplia, calidad
significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la
informacin, calidad del proceso, calidad de la divisin,
calidad de las personas incluyendo a los trabajadores,
ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad
de la empresa, calidad de los objetivos, etc. El enfoque
bsico es controlar la calidad en todas sus manifestaciones.

262
4. Por muy buena que sea la calidad, el producto no podr
satisfacer al cliente si el precio es excesivo. No puede
haber control de calidad que haga caso omiso del precio, las
utilidades y el control de costos. Lo mismo puede decirse del
volumen de produccin. Si una fbrica no puede dar cifras
para la cantidad producida, la cantidad de desechos o el
nmero de defectos o correcciones necesarias, no podr
determinar su porcentaje defectuoso, ni la tasa de
correcciones. Sin estos datos no podr hacer CC. Hay que
esforzarse siempre por ofrecer un producto de calidad justa a
un precio justo y en la calidad justa.

Hacer control de calidad significa:
Emplear el control de calidad como base.
Hacer el control integral de costos, precios y utilidades.
Controlar la cantidad (volumen de produccin, de ventas y de
existencias) as como las fechas de entrega.

Cuando todas las divisiones y todos los empleados de una
empresa participen en el control de calidad, deben aplicar este control en
su sentido ms amplio, que incluye el control de costos y de cantidades.

11.3.- CALIDAD DE DISEO Y CALIDAD DE ACEPTACIN
Quienes no conocen el concepto de calidad, afirman que al
aplicarlo habr aumento de los costos. Para entender tenemos que
hacer la diferencia entre calidad de diseo y la calidad de aceptacin.


263
La calidad de diseo tambin se llama calidad objetivo.
Tomemos de ejemplo la bombilla elctrica. El fabricante puede tener por
objetivo una bombilla elctrica con una vida de 900 a 1100 horas. En
trminos generales, al aumento de calidad de diseo corresponde un
aumento de costo.

La calidad de aceptacin es una indicacin de la medida en que
los productos reales se cien a la calidad de diseo. Si hay discrepancia
entre la calidad de diseo y la calidad de aceptacin, esto significa que
hay defectos o correcciones. Cuando la calidad de aceptacin sube, el
costo baja.

Cuando mejoramos la calidad de aceptacin, disminuir la
frecuencia defectos, correcciones y ajustes, con lo cual se rebajan los
costos y se mejora la productividad. Ms an, si la calidad de diseo est
a la altura de los requisitos del consumidor, las ventas aumentarn y esto
producir una economa de escala.

11.4.- CONTROL ESTADSTICO DE PROCESOS
El Control Estadstico de Procesos es un conjunto de
herramientas estadsticas que nos permite recopilar, estudiar y analizar
la informacin de procesos repetitivos para poder tomar decisiones
encaminadas a la mejora de los mismos. El Control Estadstico de
Procesos es aplicable no slo a procesos productivos sino a cualquier
tipo de proceso donde se cumplan dos Condiciones: Que sea medible
(observable) y que sea repetitivo. Nos sirve para llevar a la empresa del
Control de Calidad Correctivo por inspeccin, dependiente de una sola
rea, al Control de Calidad Preventivo por produccin, dependiente de

264

Recopilar
Datos
las reas productivas, y posteriormente al Control de Calidad
Predictivo, por diseo, dependiendo de todas las reas de la empresa.
En la figura 11.1 se muestra el ciclo de aplicacin del Control Estadstico
de Proceso

Ciclo C.E.P.

Fig. 11.1 Ciclo de aplicacin de Control Estadstico de Procesos

Una empresa que cuenta con Control Estadstico puede mejorar
sus procesos, reducir retrabajos y desperdicios, lo que genera una
reduccin de costos ya que el C.E.P. involucra ms que solo crear el
producto perfecto, implica adems asegurar que los procesos internos
son llevados apropiadamente, que el equipo se le da el mantenimiento
adecuado y que los recursos suministrados son los adecuados.

El Control Estadstico de Procesos deber ser utilizado por TODO
el personal que tenga o pueda tener en sus manos la posibilidad de
mejorar algn proceso o reducir retrabajos y desperdicios, lo que se
aplica a personal de Mantenimiento, Produccin, Compras, Ventas, etc.

Establecer
Especificaciones

Analizar con
Herramientas

Tomar Acciones
Correctivas

265
11.5.- HERRAMIENTAS BSICAS PARA MEJORAR LA CALIDAD
Organizan y presentan los datos para detectar las reas cuya
calidad y rendimiento deben mejorarse. Convierten los datos numricos
en informacin que sirve para emprender acciones. En la tabla 11. 1 se
muestran las herramientas bsicas.

HERRAMIENTA
PASO EN LA RESOLUCIN DEL
PROBLEMA
Localizacin de hechos Hojas de verificacin
Identificar problemas
Diagramas de Pareto
Histogramas
Generar ideas Diagrama Causa-Efecto
Inventar soluciones
Diagrama de Dispersin
Estratificacin
Poner en prctica Grficas de control.

Tabla 11.1 herramientas bsicas

266

11.5.1.- Hoja de Verificacin

Figura 11.2 Modelo de hoja de verificacin

Primer paso para el anlisis de problemas de calidad.

Mtodo organizado para el registro de datos. Se le conoce como
hojas de seguimiento. Sirve para reunir y clasificar las informaciones
segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus
frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el
fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las categoras que los
caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de
observacin.

Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los
datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas
HOJA DE
VERIFICACIN
FECHA: 11 JULIO 2001
FABRICA: INOX
SECCION: PLANTA 2
INSPECTOR: ROBERTO GOMEZ
LOTE: 2000
ORDEN DE PROD: E/689
PRODUCTO: PERNO A-32
ETAPA DE MANUFACTURA: FINAL
TIPO DE DEFECTO: VARIOS
NMERO DE INSPECCIONES: 2000
OBSERVACIONES:
TIPO DE DEFECTO VERIFICACIN SUBTOTAL
Dureza fuera de
especificacin
IIII IIII IIII IIII
IIII IIII
29
Cabezas rotas IIII IIII IIII IIII
II
22
Longitud IIII IIII II 12
Tamao de cabeza IIII IIII 10
Enroscado
imperfecto
IIII II 7
Otros IIII 4
Rechazos totales IIII IIII IIII IIII IIII
IIII IIII IIII IIII IIII
IIII IIII IIII IIII IIII
IIII IIII
84

267
funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y
realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos
automticamente.

11.5.2.- Diagrama de Pareto

Frecuencia
A B C D E F
100%
50%
0%
Porcentaje

Figura 11.3 Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o
las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr.
Juran en honor del economista italiano WILFREDO PARETO (1848-
1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el
cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la
riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy
se conoce como la regla 80/20.

Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del
problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema.

268
Esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de
lo mucho que podra ser trivial.

Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
Decidir el problema a analizar.
Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el
que se registren los totales.
Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.
Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con
la lista de tems, los totales individuales, los totales
acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes
acumulados.
Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla
respectiva.
Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal.
Construya un grfico de barras en base a las cantidades y
porcentajes de cada tem.
Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los
valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de
los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con
una lnea continua.
Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema
se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el
punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva
acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal.

269
Los tem comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo
constituye las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema.

Ejemplo 1: en la tabla 11.2 se muestra los defectos encontrados
en un proceso de produccin y la frecuencia encontrada por cada
defecto.

Fecha Cantidad inspeccionada: N = 2165
Rubros de defectos Cantidad de % % total de % acumulado
Prod. Defect. De N prod. Defect. Prod. Defect
Calafateo 198 9.1% 47.6 47.6
Ajuste 25 1.2% 6.0 53.6
Conexin 103 4.8% 24.7 78.3
Par motor inadecuado 18 0.8% 4.3 82.6
Separacin 72 3.3% 17.3 99.9
TOTAL 416 19.2% 99.9

Tabla 11.2 Defectos y frecuencias encontradas

Su representacin grfica correspondiente se muestra en la figura
11.4
0
10
20
30
40
50
CALEFATEO
CONEXIN
SEPARACIN
AJUSTE
PAR MOTOR INADECUADO

Figura 11.4 representacin en Diagrama de Pareto


270
Ejemplo 2: En un proceso de fabricacin de pernos se
encuentran diferentes tipos de defectos. Con la finalidad de determinar la
accin a tomar, de acuerdo a su trascendencia se considera necesario
confeccionar un Diagrama de Pareto. Los defectos encontrados y su
frecuencia correspondiente se muestran en la tabla 11.3 y el Diagrama
de Pareto en la figura 11.5

DEFECTOS TOTAL
%
RECHAZO
%
ACUMULADO
Dureza fuera de especificacin 29 34.52 34.52
Cabezas rotas 22 26.19 60.71
Longitud 12 14.28 74.99
Tamao de la cabeza 10 11.9 86.89
Enroscado imperfecto 7 8.33 95.22
Otros 4 4.76 100
Total 84

Tabla 11.3

Figura 11.5

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
120
100
80
60
40
20
0

271

Este diagrama de Pareto nos ayuda a analizar los datos que
reunimos en la hoja de verificacin. Esta ayuda visual muestra
claramente la magnitud relativa de los defectos y se puede usar para
identificar oportunidades de mejora.

Vemos que los defectos de dureza fuera de especificacin y
cabezas rotas son los que abarcan un 60% de los rechazos, por lo tanto
son los que debemos atacar primero.

11.5.3.- Histograma

Frecuencias
0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0
7
6
5
4
3
2
1

Figura 11.6 histogramas

Presentacin de datos en forma ordenada con el fin de determinar
la frecuencia con que algo ocurre.

La observacin de la realidad muestra que todo acontecimiento,
que puede ser un fenmeno natural o un resultado de las actividades del
hombre, se presenta en forma diferente cada vez que ocurre. Por
ejemplos: las calificaciones de los estudiantes de un cierto ao, las
estructuras de un grupo de personas, el tiempo para el pago de facturas
Clases

272
de los proveedores; el dimetro de los tornillos fabricados por una
mquina; el nivel de satisfaccin de un grupo de personas; el tiempo
invertido en el desarrollo y produccin de material didctico; etc.

Las variaciones observadas en los resultados de un proceso de
trabajo influyen en la calidad del producto o en el servicio que se presta,
variaciones que a su vez son determinantes en el nivel de satisfaccin
del cliente.

El Histograma de Frecuencia, es una herramienta estadstica que
se utiliza para representar la distribucin de variables. En este grfico las
bases de cada barra indican los intervalos de valores de la variable que
se estudia. La altura de cada barra es la frecuencia de ocurrencia de
intervalo de valores de dicha variable.

Ventajas:
Su construccin ayudar a comprender la tendencia central,
dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores.

Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y
sencilla de su distribucin.

Utilidades:
El Histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio
nmero de datos que es preciso organizar, para analizar ms
detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.


273

Es un medio eficaz para transmitir a otras personas informacin
sobre un proceso de forma precisa e inteligible.

Permite la comparacin de los resultados de un proceso con las
especificaciones previamente establecidas para el mismo. Proporciona,
mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de
partida para generar hiptesis acerca de un funcionamiento
insatisfactorio.

Ejemplo:
La tabla 11.4 contiene los datos relativos a los das de pago de
un lote de 35 facturas canceladas por el CEPET durante la tercera
semana de septiembre de 2004.

15 12 4 18 40 12 10
5 30 19 15 10 8 4
14 4 15 10 8 28 16
12 7 20 23 12 15 6
5 10 15 22 26 20 11

Tabla 11.4

Procedimiento:
Lo primero que se debe saber es el tamao de la muestra n. En
este caso n=35


274
1) No es conveniente manejar individualmente muchos datos,
produce confusin. Para ello se agrupan los datos en
intervalos, denominados clases, mediante el siguiente
procedimiento:

Identifique en la tabla los valores extremos de la muestra:
valor mximo (X M ) y mnimo ( X m).
Valor mximo (X M )= 40
Valor mnimo (X m)= 4
Calcule la amplitud recorrido o rango (R) de la totalidad
de los datos.
R = X M X m = 40 4 = 36
Observe que el rango es la diferencia del valor mximo
menos el valor mnimo.
Calcule el nmero de clases (k). Este nmero va a
depender de cuanto se quiera resumir la informacin. La
experiencia seala que k debe estar entre 5 y 20.

Algunos autores aceptan que: K = N
Si n s menor a 250 datos k = n , puede tambin aplicarse la
Regla de Sturges
k = 1+ 3.33 log n.

Sin embargo es el analista, en funcin de las caractersticas
de los datos, quien debe fijar el nmero de clases.

El valor de k indica el nmero de barras que tendr el
histograma (es un nmero entero), para el ejemplo tomemos

275
6 92 . 5 35 = = K
Calcule la amplitud o intervalo del ancho de clase (A).
A = R / k = 36 / 6 = 6.
Se escribe aproximadamente igual porque si la A
calculada no es un nmero entero, debe hacerse una
aproximacin conveniente para lo que sea.

Para establecer los lmites de clase se procede de la
siguiente forma:

Tome el valor mnimo X m de la muestra y smele A s
obtiene A2. La primera clase ser ( X m a A2). Tome A2 y
smele A obteniendo A3. la segunda clase ser (A2 a A3),
tome A3 como lmite inferior de la tercera clase y smele A
obteniendo A4. la tercera clase ser (A3 a A4). Se repite el
proceso hasta cubrir la muestra total.

A continuacin se muestra el procedimiento explicado.

PROCEDIMIENTO
CLASES DEL
EJEMPLO
CLASES

X
m
+ A = A
2

4 + 6 = 10
X
m
A
2

4

10

A
2
+ A = A
3

10 + 6 = 16
A
2
A
3

10

16

A
3
+ A = A
4

16 + 6 = 22
A
3
A
4

16

22

A
k
+ A = A
k
+ 1

A
k
A
k
+ 1


276
Usted obtendr tantas clases como el valor de k ( k =
nmero de clases).

2) El punto medio de cada clase se denomina marca de
clase y se calcula as:
Xi = ( Ls + Li ) / 2
Donde:
Li = Lmite Inferior de Clase.
Ls = Lmite superior de Clase.
Xi = Marca de clase.

Ejemplo:
Xi = ( 4 + 10 ) / 2 = 7

3) Para establecer las frecuencias de clase se procede de la
siguiente forma:

En el momento de determinar cuntos datos caen dentro
de cada clase se puede presentar ambigedad, pues si
uno o ms datos coinciden con el extremo superior de una
clase queda la duda con respecto a qu clase pertenece.
Para obviar esta dificultad se tomar el siguiente criterio: si
uno o ms datos coinciden con el extremo superior de
una clase, dichos datos sern incluidos en la clase
siguiente.

La frecuencia de clases es el nmero de datos que caen
dentro de cada clase. Es tambin llamada frecuencia

277
absoluta. La frecuencia de clase 1 la representamos por
f
1
. La de la clase 2, por f
2
, as hasta cubrir la frecuencia
de cada intervalo. Del registro de datos se va contando
cuntos caen en cada clase. Cada vez que se encuentra
un dato se traza un Palote. Se forman grupos de 5
palotes.

La frecuencia relativa (%) es el porcentaje de datos que
caen en cada clase en funcin del total de ellos:
% = ( fi / n ) x 100.
Ej.: Si una clase posee una f = 9 y el nmero de datos es
35:
% = ( 9 / 35 ) x 100 = 25, 7

4) Trazado de la grfica: para representar los datos mediante
el histograma se considera un par de ejes rectangulares:

a) En el eje horizontal se representarn las clases
mediante segmentos de modo que cada segmento
(clase) termina en el punto en que comienza el
siguiente.
b) En el eje vertical se representarn las escalas para
las frecuencias.
c) Sobre cada segmento, representativo de cada clase,
se levanta un rectngulo de altura proporcional a la
respectiva frecuencia.

278

SOLUCIN AL EJEMPLO
1. El tamao de la muestra n es igual a 35.

2. Los valores extremos de la muestra son:
Valor mximo ( X
M
) = 40
Valor mnimo ( X
m
) = 4

3. La amplitud, recorrido o rango (R) de la muestra es:
R = X
M
X
m

= 40 4 = 36.

4. El nmero de clase de la muestra es:
6 92 . 5 35 = = K

El ancho de clase de cada una de las clases es:
6
6
36
= = =
K
R
A

5. Los lmites de las clases son:
Li = Lmite Inferior.
Ls = Lmite superior.


279

Li Ls
04 ----- 10
10 ----- 16
16 ----- 22
22 ----- 28
28 ----- 34
34 ----- 40

6. Los puntos medios de las clases o marcas de clase:
( Ls + Li) / 2 = ( 4+ 10 ) / 2 = 07
(Ls + Li ) / 2 = ( 10+ 16 ) / 2 = 13
( Ls + Li ) / 2 = ( 16+ 22 ) / 2 = 19
( Ls + Li ) / 2 = ( 22+ 28 ) / 2 = 25
( Ls + Li ) / 2 = ( 28+ 34 ) / 2 = 31
( Ls + Li ) / 2 = ( 34 + 40) / 2 = 37

7. Determinacin de las frecuencias:
Esta operacin se efecta registrando el nmero de datos que
se encuentran dentro de cada clase; para dicho registro se
debe proceder de la manera siguiente: Segn el ejemplo se
elabora una tabla de 4 columnas. En la primera se colocan los
intervalos de cada clase; en la segunda se van tabulando los
datos que se encuentran en cada clase; en la tercera, los
puntos medios o marcas de clase, y en la cuarta, la frecuencia
de cada clase.


280
Con los datos de la tabla 11.5 se puede confeccionar que se
muestra en la figura 11.7

Tabla 11.5

Clases Puntos Medios fi
Li Ls (Marcas de clase)
04 10
07 09
10 16 13 15
16 - 22 19 05
22 28 25 03
28 34 31 02
34 40 37 01

n = 35

Figura 11.7

10 22 40
10
20
Frecuencias
Clases
4 16 28 34

281
11.5.4.- Diagrama Causa Efecto
El diagrama de causa-efecto o Grfico de Ishikawa, tambin
llamado comnmente espina de pescado, tiene como propsito
representar grficamente las relaciones entre un efecto (problema), y
todas las posibles causas (factores) que la producen. Se elabora para
elevar el nivel compresin de un problema u oportunidad.

Ejemplo: Causa efecto en la fabricacin de pernos
Figura 11.9 Diagrama causa efecto de pernos

11.5.5.- Diagrama de Dispersin
Y
X
Figura 11.10 modelo de diagrama de dispersin

DUREZA FUERA
DE
ESPECIFICACION
Maquinaria
Torno 1
Torno 2
Mano de Obra
Operador 1
Operador 2
Material
Proveedor Acero Inox.
mexicano Proveedor
Acero Inox.
USA
Metodo
Uso
de
Refrig.
No
Refrigerante
Medio
Ambiente
1 er turno
2 do turno

282
Se le conoce tambin como Diagrama de Correlacin. Es el
grfico del valor de una caracterstica comparado con otra.

En la prctica, es casi imposible encontrar actividades aisladas;
es frecuentes observar que la produccin de una fbrica se encuentra
ntimamente ligada con sus ventas y ganancias, la produccin agrcola
con el tiempo de lluvia, el tiempo requerido para el pago de una
factura con el monto de la misma, el nmero de servicios de taxis con
el nmero de taxis disponibles, el grado de satisfaccin de un cliente
con la calidad de servicios prestados, etc. as, infinitos ejemplos que
ponen de manifiesto la importancia que tiene el estudio de la relacin
entre variables en el anlisis de procesos de trabajo.

El diagrama de correlacin muestra la relacin existente entre
dos variables. El diagrama de correlacin se construye de la forma
siguiente:

Se denomina a una variable (X) y a la otra (Y). Para X se toma
la variable clasificada como causa (variable independiente) y para Y
aqulla que puede ser tomada como efecto (variable dependiente).

Se trazan dos ejes de coordenadas, que sirven para la
representacin de los valores de ambas variables. En el eje de las
abscisas se representa la variable independiente (Xi); en el de las
ordenadas, la variable dependiente (Yi).

Cada par de valores en el plano, se representan como un
punto.

283

11.5.6.- La Estratificacin

Figura 11.11 la estratificacin

Clasifica la informacin recopilada en varios subgrupos en base a
una condicin o causa comn; con el fin de comprender mejor los
procesos, sus causas y resultados.

Como complemento a los diagramas de dispersin y con el
objeto de organizar la informacin vital de un diagrama causa-efecto,
se utiliza este procedimiento, que consiste en distinguir los diferentes
estratos de donde proviene la informacin.

Se propone estratificar los datos por trabajador, maquinas,
equipo, procesos, etc.

284

11.5.7.- Grfica de Control

Figura 11.12 grfico de control

LSC = Lmite Superior de Control
LC = Lmite Central
LIC = Limite Inferior de Control

Se registra grficamente el comportamiento de una caracterstica.

El grfico de control es una grfica lineal en la que se han
determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de control
superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de
la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso.
Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la
administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y
la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las
LI
L
LS
Valor de la caracterstica
muestras

285
propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los
costos, los errores y otros datos administrativos.

Un grfico de Control muestra:
Si un proceso est bajo control o no
Indica resultados que requieren una explicacin
Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa
comparacin con los de especificacin pueden determinar los
prximos pasos en un proceso de mejora.

Los puntos afuera de los lmites de control muestran que el
proceso est fuera de control.

11.6.- CONTROL TOTAL DE CALIDAD
Significa que todo individuo en cada divisin de la empresa
deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad.

En un principio, la participacin total inclua nicamente presidente
de la empresa, los directores, los gerentes de nivel medio, el estado
mayor, los supervisores, los trabajadores de lnea y los vendedores. Pero
la definicin se ha ampliado para abarcar a los subcontratistas, a los
sistemas de distribucin y a las compaas filiales.

Conceptos principales:
Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo
Orientacin hacia el consumidor, no hacia el productor.
Pensar desde el punto de vista de los dems.

286
El proceso siguiente es su cliente, hay que derribar las
barreras del seccionalismo.
Utilizar datos y nmeros en las presentaciones; utilizacin de
mtodos estadsticos.

Respeto a la humanidad como filosofa administrativa.

11.6.1.- Importancia Estratgica de la Calidad Total
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo
plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una
organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento
permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo
de desperdicios. Esto se logra con la participacin activa de todo el
personal, bajo nuevos estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien
aplicada, responde a la necesidad de transformar los productos,
servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para asegurar
su futuro.

Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una
empresa necesitar prepararse con un enfoque global, es decir, en los
mercados internacionales y no tan slo en mercados regionales o
nacionales. Pues ser excelente en el mbito local ya no es suficiente;
para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el
escenario mundial.

Para adoptar con xito esta estrategia es necesario que la
organizacin ponga en prctica un proceso de mejoramiento
permanente.

287

11.6.2.- ISO 9000
La Organizacin Internacional de Normalizacin ISO, tiene su
sede en Ginebra (Suiza) y el Per participa a travs del Instituto Nacional
de Defensa de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad
Intelectual (INDECOPI).

Qu es ISO 9000?
Es un conjunto de normas internacionales para el Sistema de
Gestin de la Calidad:
ISO 9000 - Fundamentos y Vocabulario.
ISO 9001 - Requisitos.
ISO 9004 - Directrices para la mejora del desempeo.
El ao que paso nuestra Universidad Tecnolgica de Per
tambin certifico el proceso de formacin profesional ISO
9001: 2000

La ISO 9001:2000
La norma ISO 9001:2000 promueve la adopcin de un enfoque
basado en procesos, a fin de mejorar la eficacia y eficiencia de una
organizacin para aumentar la satisfaccin del usuario o beneficiario del
servicio, mediante el cumplimiento de sus requisitos

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
Es aquella parte del sistema de gestin de la organizacin
enfocada al logro de resultados, en relacin con los objetivos de la
calidad para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las
partes interesadas.

288

Figura N 11.13

1. Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos
ms frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la lnea
de produccin. Para esto, empez por clasificar todos los defectos
posibles en sus diversos tipos:


289

Tipo de Defecto Detalle del Problema
Motor no detiene
No para el motor cuando alcanza
Temperatura
No enfra
El motor arranca pero la heladera no
enfra
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def.
Defectos de pintura en superficies
externas
Rayas Rayas en las superficies externas
No funciona Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca
El motor no arranca despus de ciclo de
parada
Mala Nivelacin
La heladera se balancea y no se puede
nivelar
Puerta Def.
Puerta de refrigerador no cierra
hermticamente
Otros
Otros Defectos no includos en los
anteriores


290
Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que
sale de produccin registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos.
Despus de inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de
Defecto
Detalle del Problema Frec.
Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9
Pintura Def.
Defectos de pintura en superficies
externas
5
Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1
Mala
Nivelacin
La heladera se balancea y no se
puede nivelar
1
Motor no
arranca
El motor no arranca despus de ciclo
de parada
1
Motor no
detiene
No para el motor cuando alcanza
Temperatura
36
No enfra
El motor arranca pero la heladera no
enfra
27
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2
Otros
Otros Defectos no incluidos en los
anteriores
0
Puerta Def.
Puerta de refrigerador no cierra
hermticamente
0
Puerta no
cierra
La puerta no cierra correctamente 2
Rayas Rayas en las superficies externas 4
Total:


291
1. Se pide Grficar el Diagrama de Pareto
2. Dibuje el diagrama causa efecto de llegar tarde a la
universidad.
3. Dibuje el diagrama causa efecto de desaprobar un
determinado curso.

292

293
CAPTULO 12
SEGURIDAD INDUSTRIAL

12.1.- INTRODUCCIN
En una sociedad de diversos avances tecnolgicos se cumple el
dicho de la espada de Damocles que tiene un doble filo, y esto es
cumplido a cabalidad en esta sociedad globalizada en donde el gran
perjudicado es el hombre ya que cumple la funcin de medio de
produccin dentro de una organizacin. El hombre por ser medio de
produccin sufre diversos estragos fsicos como: ceguera, estrs,
sordera, por nombrar solo algunos

Es por eso que en presente trabajo pondremos a la luz las causas
y las consecuencias de los efectos ambientales sobre el hombre y los
trastornos neuropsquicos ocasionados por estas. Por lo general estas
consecuencias conllevan a una degeneracin del rgano receptor y
generando un rendimiento decreciente tanto en la empresa como en la
sociedad.

12.2.- RIESGO
Es la probabilidad de que un evento cualquiera, impida o evite a
nosotros y a los dems y/o a lo dems, vivir y realizar una, varias o todas
sus necesidades fundamentales


294
Exposicin de un Recurso a una Amenaza
Probabilidad de consecuencias NEGATIVAS sobre un
recurso
La posibilidad de que algo indeseable ocurra en un momento
determinado

12.2.1.- Qu es un Factor de Riesgo?
Es un elemento, fenmeno o accin humana que involucra la
capacidad potencial de provocar dao en la Salud de los Trabajadores,
instalaciones, mquinas, equipos y ambiente.

Elemento, persona o circunstancia causante o cocausante de una
situacin de riesgo.

PELIGRO
Condicin debida a una propiedad fsica o qumica que pueda
causar dao a las personas, a la propiedad, al medio ambiente. Es un
agente, qumico, biolgico y fsico o una serie de condiciones que son
fuente de riesgos pero no el riesgo en s mismo.

Fuente o situacin que tiene el potencial de provocar daos tales
como lesiones humanas o problemas de salud, daos a la propiedad, al
ambiente o una combinacin de estos

EXPOSICIN
Ocurre cuando un organismo entra en contacto con un peligro. Un
peligro constituye un riesgo solo si existe un contacto


295
AMENAZA
Condicin con potencial de afectar negativamente a un recurso

SINIESTRO
Evento No Deseado con capacidad de generar efectos negativos
sobre el sistema que lo sufre

RIESGO
AMENAZA
SINIESTRO

Figura N 12.1


296

DEFINICIN CONCEPTO
Grado de Sensibilidad de
un sistema ante un riesgo
VULNERABILIDAD
Medida del IMPACTO que un
Riesgo puede tener sobre
un Sistema.

Figura N 12.2

CATSTROFE DESASTRE
Impacto GRAVE para un
sistema ante la presentacin
de un Siniestro.
El Sistema Sobrevive
Desaparicin del Sistema
como
consecuencia de un
Siniestro
Figura N 12.3

297

Figura N 12.4

12.3.- SEGURIDAD CIENTFICA
La prevencin de accidentes y de enfermedades profesionales es
un problema importante desde cualquier perspectiva:

- La humana.
- La tcnica.
- La econmica.

La base de la seguridad cientfica es la Teora de la prevencin o de
la causalidad.


298
12.3.1.- Teorema de la Teora de la Causalidad
Se podran enumerar tres teoremas de la teora de la causalidad:
a.- El accidente como fenmeno natural, o lo que es lo mismo,
todo accidente tiene una causa por lo menos.
b.- Las causas de los accidentes suelen ser mltiples, y estn
generalmente concatenadas.
c.- Existe una interrelacin factorial de las causas:
C1 x C2 x C3 x..Cn = A

Y eliminado una de ellas (por ejemplo eliminamos C2)
C1 x 0 x C3 x..Cn = 0

El accidente no podra producirse

Por lo tanto la concatenacin del accidente una vez ocurrido se
presenta en las siguientes formas:

1.- Lesin.
2.- Accidente.
3.- Fallo tcnico y/o acto inseguro.
4.- Defectos personales.
5.- Medio social

Para entenderlo mejor vamos a definirlos:


299
LESION
Dao fsico que sobre la persona ocasiona un hecho anormal.

ACCIDENTE
Hecho imprevisto que puede producir o no lesiones personales y
daos materiales.

FALLOS TECNICOS
Son aquellos que son imputables a las condiciones peligrosas de
las instalaciones: engranajes descubiertos, mal estado de las maquinas,
alumbrado deficiente., etc.

DEFECTOS PERSONALES
Son los dbitos a falta de conocimientos, defectos fsicos, etc.

MEDIO SOCIAL
Este factor tiene su origen fuera del trabajo, como son:
condiciones familiares, costumbres, hbitos de trabajos anteriores,
herencia, etc.

12.3.2.- La Ergonoma; Superacin de la Seguridad
A esta necesidad de una formacin interdisciplinaria trata de dar
una respuesta la ergonoma.

La ergonoma, es el estudio de las actitudes y limitaciones del
hombre en la ejecucin de las tareas fsicas y mentales, llevadas a cabo
en diferentes ambientes fsicos.

300
En la industria, la ergonoma consiste en la aplicacin de los
conocimientos mencionados anteriormente, al diseo del equipo de
trabajo y al control del ambiente fsico.

La aplicacin de los conocimientos ergonmicos en la industria
tiene dos objetivos:

- Mejorar la productividad,
- Mejorar el bienestar de los trabajadores.

12.4.- SEGURIDAD LABORAL
La seguridad laboral, es sector de la seguridad y la salud pblica
que se ocupa de proteger la salud de los trabajadores, controlando el
entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos. Los accidentes
laborales o las condiciones de trabajo poco seguras pueden provocar
enfermedades y lesiones temporales o permanentes e incluso causar la
muerte. Tambin ocasionan una reduccin de la eficiencia y una prdida
de productividad de cada trabajador.

Las lesiones laborales pueden deberse a diversas causas
externas: qumicas, biolgicas o fsicas, entre otras.

Los riesgos qumicos pueden surgir por la presencia en el entorno
de trabajo de gases, vapores o polvos txicos o irritantes. La eliminacin
de este riesgo exige el uso de materiales alternativos menos txicos, las
mejoras de la ventilacin, el control de las filtraciones o el uso de
prendas protectoras.


301
Los riesgos biolgicos surgen por bacterias o virus transmitidos
por animales o equipo en malas condiciones de limpieza, y suelen
aparecer fundamentalmente en la industria del procesado de alimentos.
En esos casos es necesario eliminar la fuente de la contaminacin o, en
caso de que no sea posible, utilizar prendas protectoras.

Entre los riesgos fsicos comunes estn el calor, las quemaduras,
el ruido, la vibracin, los cambios bruscos de presin, la radiacin y las
descargas elctricas. Los ingenieros de seguridad industrial intentan
eliminar los riesgos en su origen o reducir su intensidad; cuando esto es
imposible, los trabajadores deben usar equipos protectores. Segn el
riesgo, el equipo puede consistir en gafas o lentes de seguridad, tapones
o protectores para los odos, mascarillas, trajes, botas, guantes y cascos
protectores contra el calor o la radiacin. Para que sea eficaz, este
equipo protector debe ser adecuado y mantenerse en buenas
condiciones.

Si las exigencias fsicas, psicolgicas o ambientales a las que
estn sometidos los trabajadores exceden sus capacidades, surgen
riesgos ergonmicos. Este tipo de contingencias ocurre con mayor
frecuencia al manejar material, cuando los trabajadores deben levantar o
transportar cargas pesadas. Las malas posturas en el trabajo o el diseo
inadecuado del lugar de trabajo provocan frecuentemente tirones
musculares, esguinces, fracturas, rozaduras y dolor de espalda. Este tipo
de lesiones representa el 25% de todas las lesiones de trabajo, y para
controlarlas hay que disear las tareas de forma que los trabajadores
puedan llevarlas a cabo sin realizar un esfuerzo excesivo.


302
En los ltimos aos, los ingenieros han tratado de desarrollar un
enfoque sistmico (la denominada ingeniera de seguridad) para la
prevencin de accidentes laborales. Como los accidentes surgen por la
interaccin de los trabajadores con el entorno de trabajo, hay que
examinar cuidadosamente ambos elementos para reducir el riesgo de
lesiones. stas pueden deberse a las malas condiciones de trabajo, al
uso de equipos y herramientas inadecuadamente diseadas, al
cansancio, la distraccin, la inexperiencia o las acciones arriesgadas. El
enfoque sistmico estudia las siguientes reas: los lugares de trabajo
(para eliminar o controlar los riesgos), los mtodos y prcticas de
actuacin y la formacin de empleados y supervisores. Adems, el
enfoque sistmico exige un examen en profundidad de todos los
accidentes que se han producido o han estado a punto de producirse. Se
registran los datos esenciales sobre estas contingencias, junto con el
historial del trabajador implicado, con el fin de encontrar y eliminar
combinaciones de elementos que puedan provocar nuevos riesgos.

El enfoque sistmico tambin dedica una atencin especial a las
capacidades y limitaciones de los trabajadores, y reconoce la existencia
de grandes diferencias individuales entre las capacidades fsicas y
fisiolgicas de las personas. Por eso, siempre que sea posible, las tareas
deben asignarse a los trabajadores ms adecuados para ellas.

12.5.- CONCEPTO DE SEGURIDAD MODERNA
La seguridad industrial en el concepto moderno, significa mas que
una simple situacin de seguridad fsica, una situacin de bienestar
personal, un ambiente de trabajo idneo, una economa de costos

303
importantes y una imagen de modernizacin y filosofa de vida humana
en el marco de la actividad laboral contempornea.

304

305
CAPTULO 13
MANTENIMIENTO

13.1.- MANTENIMIENTO
La labor del departamento de mantenimiento, est relacionada
muy estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el
trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas
condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos
en el rea laboral.

Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin
permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos,
mquinas, construcciones civiles, instalaciones.

13.1.1.- Breve Historia de la Organizacin del Mantenimiento
La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de
mantenimiento con la introduccin de programas de mantenimiento
preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias
dcadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la
disponibilidad de los equipos productores.

Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de
mantenimiento acenta esta necesidad de organizacin mediante la
introduccin de controles adecuados de costos.


306
Ms recientemente, la exigencia a que la industria est sometida
de optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como
de cambio rpido de producto, conduce a la necesidad de analizar de
forma sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la gestin,
tanto tcnica como econmica del mantenimiento. Es la filosofa de la
tero tecnologa. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el
mantenimiento una gran cantidad de informacin.

13.1.2.- Objetivo del Mantenimiento
El diseo e implementacin de cualquier sistema organizativo y su
posterior informatizacin debe siempre tener presente que est al
servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticacin del
sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar,
precisamente, de que se enmascaren dichos objetivos o se dificulte su
consecucin.

En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe
estar encaminada a la permanente consecucin de los siguientes
objetivos.
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida de la mquina.
Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los
bienes precitados.
Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
Evitar detenciones intiles o para de mquinas.
Evitar accidentes.

307
Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
Conservar los bienes productivos en CONDICINes seguras
y preestablecidas de operacin.
Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente
al lucro cesante.
Alcanzar o prolongar la vida til de los bienes.
El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida til de
los bienes, a obtener un rendimiento aceptable de los
mismos durante ms tiempo y a reducir el nmero de fallas.

Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que
deba darnos o cuando aparecen efectos indeseables, segn las
especificaciones de diseo con las que fue construido o instalado el bien
en cuestin.

13.2.- CLASIFICACIN DE LAS FALLAS

Fallas Tempranas
Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje
pequeo del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de
materiales, de diseo o de montaje.

Fallas adultas
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida til.
Son derivadas de las condiciones de operacin y se presentan ms
lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de
rodamientos de una mquina, etc.).


308
Fallas tardas
Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen
en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien
(envejecimiento del aislamiento de un pequeo motor elctrico, perdida
de flujo luminoso de una lmpara, etc.)

13.3.- TIPOS DE MANTENIMIENTO

13.3.1.- Mantenimiento Correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez se ha producido
el fallo y el paro sbito de la mquina o instalacin. Dentro de este tipo
de mantenimiento podramos contemplar dos tipos de enfoques:

Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo)
Este se encarga de la reposicin del funcionamiento, aunque no
quede eliminada la fuente que provoco la falla.

Mantenimiento curativo (de reparacin)
Este se encarga de la reparacin propiamente pero eliminando las
causas que han producido la falla.

Suelen tener un almacn de recambio, sin control, de algunas
cosas hay demasiado y de otras quizs de ms influencia no hay piezas,
por lo tanto es caro y con un alto riesgo de falla.

Mientras se prioriza la reparacin sobre la gestin, no se puede
prever, analizar, planificar, controlar, rebajar costos.


309
Conclusiones
La principal funcin de una gestin adecuada del mantenimiento
consiste en rebajar el correctivo hasta el nivel ptimo de rentabilidad
para la empresa.

El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una
gestin correcta extraer conclusiones de cada parada e intentar
realizar la reparacin de manera definitiva ya sea en el mismo momento
o programado un paro, para que esa falla no se repita.

Es importante tener en cuenta en el anlisis de la poltica de
mantenimiento a implementar, que en algunas mquinas o instalaciones
el correctivo ser el sistema ms rentable.

Historia
A finales del siglo XVIII y comienzo del siglo XIXI durante la
revolucin industrial, con las primeras mquinas se iniciaron los trabajos
de reparacin, el inicio de los conceptos de competitividad de costos,
planteo en las grandes empresas, las primeras preocupaciones hacia las
fallas o paro que se producan en la produccin. Hacia los aos 20 ya
aparecen las primeras estadsticas sobre tasas de falla en motores y
equipos de aviacin.

Ventajas
Si el equipo esta preparado la intervencin en el fallo es rpida y
la reposicin en la mayora de los casos ser con el mnimo tiempo.


310
No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de
operarios competentes ser suficiente, por lo tanto el costo de mano de
obra ser mnimo, ser ms prioritaria la experiencia y la pericia de los
operarios, que la capacidad de anlisis o de estudio del tipo de problema
que se produzca.

Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantnea
en la produccin, donde la implantacin de otro sistema resultara poco
econmica.

Desventajas
Se producen paradas y daos imprevisibles en la produccin que
afectan a la planificacin de manera incontrolada.

Se suele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la
rapidez en la intervencin, y a la prioridad de reponer antes que reparar
definitivamente, por lo que produce un hbito a trabajar
defectuosamente, sensacin de insatisfaccin e impotencia, ya que este
tipo de intervenciones a menudo generan otras al cabo del tiempo por
mala reparacin por lo tanto ser muy difcil romper con esta inercia.

13.3.2.- Mantenimiento Preventivo
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el
correctivo y todo lo que representa. Pretende reducir la reparacin
mediante una rutina de inspecciones peridicas y la renovacin de los
elementos daados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es
inevitable.


311
Historia:
Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un
desarrollo importante debido a las aplicaciones militares, en esta
evolucin el mantenimiento preventivo consiste en la inspeccin de los
aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en
funcin del nmero de horas de funcionamiento.

Caractersticas:
Bsicamente consiste en programar revisiones de los equipos,
apoyndose en el conocimiento de la mquina en base a la experiencia y
los histricos obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de
mantenimiento para cada mquina, donde se realizaran las acciones
necesarias, engrasan, cambian correas, desmontaje, limpieza, etc.

Ventajas:
Si se hace correctamente, exige un conocimiento de las
mquinas y un tratamiento de los histricos que ayudar en
gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones.
El cuidado peridico conlleva un estudio ptimo de
conservacin con la que es indispensable una aplicacin
eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la
mejora de los continuos.
Reduccin del correctivo representar una reduccin de
costos de produccin y un aumento de la disponibilidad, esto
posibilita una planificacin de los trabajos del departamento
de mantenimiento, as como una previsin de los recambios
o medios necesarios.

312
Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para
realizar el paro de las instalaciones con produccin.

Desventajas:
Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de
obra. El desarrollo de planes de mantenimiento se debe
realizar por tcnicos especializados.
Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento
preventivo, se puede sobrecargar el costo de mantenimiento
sin mejoras sustanciales en la disponibilidad.
Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo
produce falta de motivacin en el personal, por lo que se
debern crear sistemas imaginativos para convertir un
trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfaccin y
compromiso, la implicacin de los operarios de preventivo es
indispensable para el xito del plan.

13.3.3.- Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de
que esta se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al
momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus
condiciones ptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y
tcnicas de monitores de parmetros fsicos.

Historia
Durante los aos 60 se inician tcnicas de verificacin mecnica a
travs del anlisis de vibraciones y ruidos si los primeros equipos

313
analizadores de espectro de vibraciones mediante la FFT (Transformada
rpida de Fouries), fueron creados por Bruel Kjaer.

Ventajas
La intervencin en el equipo o cambio de un elemento.
Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos
tcnicos, que nos comprometer con un mtodo cientfico de
trabajo riguroso y objetivo.

Desventajas
La implantacin de un sistema de este tipo requiere una
inversin inicial importante, los equipos y los analizadores de
vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se
debe destinar un personal a realizar la lectura peridica de
datos.
Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los
datos que generan los equipos y tomar conclusiones en base
a ellos, trabajo que requiere un conocimiento tcnico elevado
de la aplicacin.

Por todo ello la implantacin de este sistema se justifica en
mquina o instalaciones donde los paros intempestivos ocasionan
grandes prdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen grandes
costos.


314

315
CAPTULO 14
AUTOMATIZACIN INDUSTRIAL

Un aspecto importante a considerar en la automatizacin es el
aspecto social ya que se genera una amenaza real al desempleo, por lo
que el ingeniero industrial se debe preparar para hacerle frente a este
reto.

Sin embargo segn una encuesta realizada en Estados Unidos de
Norteamrica por la Robotics International de la Society of Mechanical
Engineers en 1982, se estim que seran desplazados 25,000
trabajadores durante los prximos 15 aos, pero se necesitaran 50,000
empleados en la industria del robot principalmente en el diseo,
programacin y mantenimiento de mquinas.

El reto aqu es retener a la fuerza de trabajo para que ocupe los
nuevos puestos antes mencionados para el desarrollo, operacin y
mantenimiento del equipo altamente tecnificado.

Un segundo reto es el de dirigir conscientemente los esfuerzos de
los seres humanos apartndolos de tareas que puedan ser hechas por
los robots y otras mquinas, y canalizarlos hacia otras funciones en las
que el tiempo pueda ser invertido y recompensado en actividades que
sirvan a la humanidad.


316
Para el caso de las empresas nacionales, en la materia de
Ingeniera de Mtodos de Trabajo se efectuaron de julio de 1994 a julio
de 1997 una serie de diagnsticos de productividad de instalaciones,
materiales y mano de obra a una muestra de empresas medianas.
Resultados ver Cuadro N 14.1

Cuadro N 14.1
FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCCIN Y TCNICAS APLICABLES
Factor % Tcnica para eliminar inactividad
Tiempo de inactividad por:
1. Averias en las instalaciones 19.46 1. Mantenimiento Productivo Total (MTP)
2. Variedad excesiva de productos 16.04 2. Comercializacin, especializacin, Justo
a Tiempo (JIT), Reingeniera (BPR)
3. Ausentismo 13.88 3. Buenas polticas de Personal, Calidad
en el Trabajo, Enriquecimiento del
trabajo, Incentivos, psicosociologa,
Mejoramiento continuo (PPI)
4. Mala planeacin de materiales 7.39 4. Control de Materiales , JIT
5. Desecho y repeticin de pedidos 6.30 5. Capacitacin, Calidad total (TQC)
6. Mala planeacin de trabajo 3.96 6. Logstica, Planeacin y Control de la
Produccin, JIT, MRP
7. Instalacin en mal estado 3.60 7. Mantenimiento productivo total (MTP),
Nueva tecnologa, Reconstruccin de
maquinaria.
8. Accidentes 2.16 8. Seguridad e Higiene, Capacitacin,
Ergonoma
9. Adaptacin del trabajo 1.62 9. Investigacin del proceso, Ingeniera
concurrente
10. Falta de normalizacin 1.44 10. Normalizacin, Ingeniera del valor
11. Malas condiciones de trabajo 0.90 11. Ergonoma, Ingeniera de mtodos
Subtotal 76.75
Contenido suplementario por: Tcnicas para mejorar la actividad
1. Mala disposicin de la planta 6.49 1. Distribucin de planta
2. Malos mtodos de trabajo 6.12 2. Ingeniera de mtodos
3. Proceso mal ejecutado 4.33 3. Ingeniera concurrente
4. Normas de calidad errneas 2.70 4. Estudio de mercado, del cliente y
producto
5. Eliminar demasiado material 1.98 5. Calidad total
6. Herramientas inadecuadas 1.26 6. Investigacin del producto
7. Maquinaria inadecuada y otros 7 Anlisis de valla
Subtotal 23.75

317

El acelerado avance tecnolgico ha sido denominado
Determinismo Tecnolgico, Queriendo decir con ello que la tecnologa
determina el curso de la sociedad y parece no dejar alternativa. La
responsabilidad por la eleccin del proceso tecnolgico recae casi
siempre sobre el Administrador de Operaciones.

14.1.- TECNOLOGA
La tecnologa es el conjunto de procesos, herramientas, mtodos,
procedimientos y equipos que se utilizan para producir bienes o
servicios. Algunos consideran a la tecnologa como La seleccin del
equipo que incluye adems la eleccin de mtodos y procedimientos
como parte integrante de la tecnologa.

La eleccin de la tecnologa no debe basarse solamente en el
criterio del rendimiento sobre la inversin; tambin debe considerar los
efectos de la tecnologa sobre los objetivos de las operaciones, sobre la
fuerza de trabajo y sobre el medio ambiente. No es posible elegir una
tecnologa sin entender las distintas tecnologas que se dispone.

14.1.1.- Tecnologa de Fbrica
Se ha identificado un cierto nmero de niveles de tecnologas de
fbrica tomando como base la medida en que las personas o las maquinas
proporcionan la energa usada y el control.

Ejemplo:
Cortar madera con el serrucho
Remar en un bote.

318

Se observa que el hombre proporciona la energa como el control
de las herramientas empleadas.

As mismo se aprecia que las caractersticas de este ejemplo son:
Trabajo manual
Trabajo pesado
Impactos mnimos sobre el medio ambiente.

Niveles de tecnologa de fbrica:

Produccin
Manual
Produccin
Maquinaria
Produccin
Automatizada
Fuerza de trabajo Humana con mquinas
Control Humano con mquinas

En lo que respecta a la tecnologa de produccin con mquinas, la
mquina proporciona la potencia, pero el hombre aun tiene el control de
las herramientas

Ejemplo.-
a.- Cortar madera con una sierra cinta
b.- Manejar un automvil

En el tercer nivel de tecnologa que es automatizado, la mquina
proporciona tanta potencia como el control, aqu el hombre es el
programador y es el Supervisor de las funciones de la maquina.


319
Ejemplo:
a.- Mquinas herramientas controladas numricamente

14.1.2.- Tecnologa en la Industria de Servicio
El aspecto tecnolgico para algunos autores (Theodore LEVITT)
que puede emplearse para Proporcionar servicios, se da el nombre de
Enfoque de produccin en lnea para servicios. Aqu los servicios se
estandarizan al usuario en forma eficiente y atractiva.

Las instalaciones se disean de tal forma que se minimicen los
errores, adems, se automatizan varias etapas del servicio para que los
costos se reduzcan.

14.1.3.- Tecnologa en Oficinas
En las oficinas el proceso de transformacin consiste en las
siguientes actividades:

Entrega de mensajes
Topeado y correccin de trabajos escritos
Copiado de material impreso
Archivo

Estas actividades se modifican cuando existe una oficina
automatizada es decir todas las actividades se llevan a cabo por
computadoras, papeleo se reduce de manera drstica.


320
En las oficinas automatizadas Ser fcil rastrear el flujo del
procesamiento de las transacciones, con el objeto de mejorar sus
caractersticas. Tal aplicacin es muy parecida al concepto del flujo de
trabajo que se utiliza en las fbricas.

14.2.- ELECCIN DE LA TECNOLOGA
Generalmente se concibe como un problema que forma parte del
presupuesto de Capital. Sin embargo es conveniente tener en cuenta los
siguientes aspectos:

1 Debe conocerse que existe la necesidad o la oportunidad
de adoptar una mejor tecnologa. Una vez que se ha
aceptado que existe una oportunidad para mejorar la
tecnologa, las alternativas deben sujetarse a varias
pruebas; una de estas consiste en calcular el rendimiento
sobre la inversin.

2 Investigar si la nueva tecnologa es compatible con las
necesidades de la fuerza de trabajo y con el medio ambiente.
En este aspecto se deben tomarse en cuenta tanto los de
orden Cualitativos. Los efectos econmicos que tendra una
mayor rotacin del personal, y por parte del equipo de control
de contaminacin que pueda requerirse.

3 Tomar la Decisin. Lo mas probable es que se
intervengan reas como operaciones, alta direccin,
finanzas, etc. Sin embargo, el rea de operaciones, es la
mas involucrada en esta decisin ya que comprende

321
factores tales como: costo, confiabilidad, calidad, y
flexibilidad de las operaciones. Al final los encargados
debern sopesar factores ambientales, sociales y
econmicos.

14.2.1.- Responsabilidad de los Encargados de Elegir la
Tecnologa
Los encargados de elegir la tecnologa deben de ser responsables
de la eleccin que toma ya que en base a estas decisiones se puede
generar el desarrollo o declive de una organizacin , entre las principales
tenemos:

1. Poltica de tecnologa de procesos:
Toda organizacin debe contar con una poltica o estrategia para
la eleccin de la tecnologa que sirva de base para guiar y evaluar las
decisiones individuales.

2. Coordinacin entre producto y proceso:
Coordinar los cambios de los productos y la tecnologa de los
procesos dentro del mbito operativo. Cuando esto ocurre, existir la
necesidad de integrar poco a poco los cambios en el producto y en el
proceso con el objetivo de minimizar el impacto sobre las operaciones
vigentes.

3. Identificacin de necesidades en la tecnologa del proceso:
Independientemente de los cambios en los productos. Los
procesos productivos pueden cambiar por factores tales como: avances

322
tecnolgicos, deterioro del equipo y reemplazo de los mtodos y
procedimientos existentes

4. Anlisis de las decisiones tecnolgicas:
Esta consiste en analizar los costos y beneficios de alternativas
especficas.

5. Implantacin del cambio tecnolgico:
Una vez que se a tomado una decisin, a menudo se asigna a las
personas responsables de la tecnologa adoptada la obligacin de poner
en pratica los cambios necesarios en las operaciones.

14.2.2.- Aspectos que afectan la Decisin de la Tecnologa
Capacidad de las instalaciones fsicas afectan a la seleccin del
proceso productivo y las decisiones tecnolgicas como por ejemplo:

Gran capacidad ========Proceso en lnea de alto volumen
Capacidad menor =====Proceso intermitente o por Proyecto

Estas tambin afectan al sistema de produccin y el Control de
Inventarios, por ejemplo:

Proceso en Lnea =Control ms sencillo de produccin y de
Los inventarios

Esto debido a que los flujos en lnea son regulares y consistentes.


323
Los mtodos de programaciones ven afectados por que difieren
de la programacin de los procesos en lnea de los intermitentes, y esto
a su vez se afectan por el tipo de mano de obra y el tipo de trabajo
diseado.

Ejemplos:
Un proceso en lnea con un nivel alto de automatizacin
exige pocas habilidades de los Trabajadores y esta
compuesto de actividades repetitivas.
Un proceso intermitente requiere mayores habilidades
manuales debido a los cambios en la demanda del trabajo.
Los procesos en lnea facilitan la plantacin y el control de
calidad

En los procesos intermitentes la variedad de los productos y los
cambios constantes que se requieren hacen que la calidad sea ms
difcil de definir y controlar.

14.2.3.- Modalidades de acceso a la tecnologa
En este contexto puede ser til distinguir entre I+D creativa, que
intenta poner en marcha nuevos productos y procesos, e I+D de
asimilacin, que quiere comprender y absorber los resultados de la
investigacin anteriores, cosa que permitir despus, pasar a la
investigacin creativa. (Figura N 14...)


324

Externa
Compra de tecnologa
Asistencia tcnica
contratacin de tcnicos especializados Otros
En colaboracin (por ejemplo, los programas
tecnolgicos europeos) (subcontratacin en
centros de I+D o universidades nacionales o
extranjeras)
(tanto de tecnologa patentada como de know -
how no patentado)
Alianzas. Joint ventures (creacin de una filial en
comn
compra de maquinaria o de plantas "llaves en
mano" (tecnologa incorporada). Informacin
tcnica (libros, revistas, ferias de muestras,
bancos de datos sobre patentes, ...)
Licencias
Acuerdos con otras empresas
Adquisicin de empresas
Interna
- I + D -

Figura N 14.1

Nota: se entiende por know how el conjunto de conocimientos aplicables a un
proceso de produccin, mantenido habitualmente en secreto, que puede estar
concretado en elementos tangibles o intangibles.

La clasificacin de las innovaciones en radicales e incremntales
se muestra todava insuficiente. Existen innovaciones que dan lugar al
nacimiento de sectores enteros, como la informtica, mientras que otros
tambin radicales, como la penicilina o el escner no tienen la misma
trascendencia econmica.

La Transiliencia
Abernathy y Clark aportan el concepto de transiliencia, que
define como la capacidad de una innovacin para alterar - desde
mejorar hasta destruir- los sistemas existentes de produccin y
marketing. Algunas innovaciones dejan completamente fuera de juego,
anticuadas, a las empresas competidoras, mientras que otras mas bien
refuerzan el status quo existente. Por ejemplo, Foster, director de

325
Mckinsey, recuerda que los fabricantes de tubos de vacos americanos
fueron eliminados de repente cuando apareci el transistor. As mismo,
la entrada de Timex convulsion la industria relojera a causa de su
nueva tecnologa, los precios baratos y la distribucin por canales
distintos de los habituales.

Clases de innovacin
En la Figura N 14.2 Abernathy y Clark sitan la transiliencia
comercial, o de mercado, en el eje vertical y la transiliencia tecnolgica
en el horizontal. Los cuadrantes resultantes representan las clases de
innovacin siguientes:

a) Arquitectnica. La innovacin representa un salto tecnolgico
importante que da lugar a sectores o subsectores totalmente
nuevos y modifica las relaciones con el mercado y las
empresas competidoras. La radio, la xerografa o el Ford
modelo T del ao 1908, destinado al gran pblico, o el reloj
de cuarzo, son ejemplo de este tipo.
b) Nicho. Abre nuevas oportunidades de mercado a partir de las
tecnologas existentes. Ejemplos: la radio o la TV porttiles,
el walk-man, la maquina de fotografiar desechable.
c) Regular o rutinaria. Implica cambios que aprovechan las
oportunidades tcnicas y de produccin existentes, y se
dirige a los mismos clientes. Se refuerza y protege la
situacin actual. Ejemplos: la cadena de montaje, la
soldadura automtica o el encendido electrnico en el mundo
del automvil.

326
d) Revolucionaria. Hace anticuados las tecnologas y los
procesos de produccin actuales, pero no modifica los
mercados existentes sino que los refuerza. Los autores de
esta clasificacin ponen como ejemplo el motor con 8
cilindros en V de Ford, el ao 1932, en el sector del
automvil. Otro ejemplo podra ser el disco con lectura lser.

NICHO ARQUITECTONICAS
Tecnologia/Produccion
Rotura/Creacin
de nuevas relaciones
Ford modelo A (1927)
Ford modelo T (1908)
Arraque electronico
(1912)
Motor V8 (1932)
Conserva/Intensifica
las competencia existentes
Interrunpe/Convierte en
obsoleta la competencia
Conserva/Intensifica
las relaciones existentes
M
e
r
c
a
d
o
s
/
C
l
i
e
n
t
e
s
REGULARE REVOLUCIONARIAS

Fuente: Abernathy y Clark, 1985

Figura N 14.2 Transiliencia y clases de innovacin

14.3.- EL PARADIGMA DE LAS CINCO PS
Los industriales, llamados tambin Ingenieros de produccin,
son los que van a manejar dentro de su diversidad de funciones:
P1.-Produccin.
P2.-Procesos.
P3.-Productos.
P4.-Planta.
P5.-Personas.

327
Pero si la ingeniera industrial se resume en maximizar la
produccin y la productividad, y minimizar costos; le aumentaremos una
P mas, que va con el acorde de la ingeniera industrial P6.-Precio.

Es por ello que hoy se tiene que tener en cuenta el PARADIGMA
T, EL PARADIGMA TECNOLGICO, porque las empresas se ven
afectadas por Tecnologas emergentes, la automtica, la robtica y la
automatizacin.

LA AUTOMTICA.- Es la ciencia y la tcnica de la automatizacin,
que estudia los mtodos cientficos y los medios tecnolgicos utilizados
para la concepcin, construccin y operacin de sistemas automticos;
permite la regulacin y el comando de procedimientos y de sistemas
complejos por medio del auto control.

LA ROBTICA.- Es un conjunto de estudios y tcnicas que
permiten disear sistemas, capaces de sustituir al hombre en funciones
motrices, sensoriales e intelectuales.

LA AUTOMATIZACIN.- Es la ejecucin automtica de las tareas
industriales, administrativas, cientficas y tecnolgicas, que no requieren
de la intervencin humana.

SISTEMAS EXPERTOS.- Son las aplicaciones de la informtica
capaz de memorizar una gran cantidad de conocimientos y de
razonamientos, efectuar el anlisis y facilitar una alternativa de solucin,
es la parte procesal de la inteligencia humana

328
La produccin tiene que hacer uso de estas ciencias y tcnicas
en la elaboracin de bienes y en la prestacin de servicios, para
enrolarse en el mundo cada vez mas competitivo

14.4.- PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIN POR COMPUTADORAS
La planificacin y control de la produccin, en el mundo
competitivo ha hecho uso de las computadoras, en un soporte
informtico que responde a las preguntas:

Qu?
Cunto? Se Debe Fabricar, Aprovisionar y Controlar
Cundo?

La tecnologa de las computadoras ayuda al gerente con el diseo
de productos.

CAD.- Diseo asistido por computadora, antes el diseo era un
proceso de muchos pasos, con mucho tiempo, hoy el proceso es mucho
mas rpido y barato gracias al CAD.

CAM.- Manufactura asistida por computadora.- Representa un
enfoque integrado, en que el programa de software usado para disear
los productos, tambin se usan para hacer un programa de computo que
controle la mquina.

CAE.-Estructura asistido por computadora, acelera el proceso de
ensayos con tecnologa flexible.

329
CAPP.-Planificacin de procesos asistido por computadora,
aplicacin para definir los procesos.

CIM.-Manufactura integrada por computadora.-Enfoque ms
integrado incorpora CAD/CAM, los robots, administracin de inventarios
computarizados.

CNC.-Control numrico computarizado.-Mquinas que efectan
tareas especficas de acuerdo con instrucciones contenidas en un
programa escrito.

MRP.-Planificacin de recursos de materiales.-Esencialmente es
un clculo de necesidades netas de los artculos, programa inventarios y
produccin.

MRPII.-Planificacin de recursos de manufacturas.-Sistema de
planificacin de operaciones que amplia la MRP porque compara las
necesidades con los recursos conocidos y calcula los costos por unidad.
CANC.-Control numrico asistido por computadora.-Combinan las
maquinas con sistemas flexibles de produccin, que se pueden instalar
con facilidad y eficiencia para producir partidas de diferentes productos.
AGVS.-Sistema de vehculos guiados automticamente.-Vehculos
operados con bateras, sin conductor, que pueden ir y venir entre puntos
de recogida y entrega.

FMS.-Sistema de manufactura flexible.-Disean productos que se
pueden cambiar con rapidez.


330
CAQ.-Calidad asistida por computadora.

Las compaas han descubierto que, la aplicacin de todas estas
ciencias en los procesos de produccin es cada vez mayor, gracias a la
tecnologa de computacin, hoy ya se habla de la fabricacin
computarizada integrada y la automatizacin de todo el proceso de
fabricacin.

Los beneficios de ello se resumen en:
- Mayor flexibilidad.
- Mejor productividad.
- Mejor calidad.
- Menores costos.
- Capacidad de integrar los sistemas de produccin con las
dems reas de la planta industrial.

El industrial del futuro tiene que considerar estos componentes
tecnolgicos que son los que marcarn el mundo competitivo.

331

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