Definir

Diplomado Certificacin Black Belt Campus Ciudad de Mxico

Objetivos:

Qu es importante para nuestros clientes? Basados en qu, es importante, como estamos? Cmo miden nuestro desempeo?

La Filosofa de Seis Sigma

Seis Sigma empieza y termina con el Cliente

Es una estrategia de negocios enfocada en un objetivo:

Hacer que toda la gente en cada nivel de relacin con el cliente, se de cuenta que _______________ es el nico proveedor que realmente le importa hacer la vida ms fcil!

Por qu es crtica la VDC?

Los datos de la VDC ayudan a la organizacin Decidir qu productors y servicios ofrecer Identificar elementos crticos de aquellos productos y servicios Decidir dnde enfocarse para los esfuerzos de mejora Obtener un punto de partida para medir la satisfaccin del cliente y cuantificar la mejora Identificar los principales motores de la satisfaccin del cliente

Proceso de VDC
SIPOC Map
C U S T OM E R S

VOC Plan
WHO WHAT & WHY

Affinity Diagram
1 2 6

OUTPUTS

SOURCES REACTIVE PROACTIVE

SUMMARY

Tree Diagram
VOC Key Issue CTQ

Kano Model
Delighters More Is Better

Must Be

Qu es la voz del Cliente?

El trmino voz del cliente (VDC) se usa para describir las necesidades del cliente y la percepcin de nuestros productos y servicios.

Qu es lo que quieren los clientes?

El desempeo deseado Cuando ellos lo quieren No daado Notificado proactivamente Facturado correctamente

Qu es lo que quieren los clientes?

Ejemplos:
Entrega a Tiempo (Cuando ellos lo quieren) Ordenes exactas y completas (Lo que ellos quieren) Exactitud y legibilidad de los estados de cuenta (Facturar Correctamente) Sin daos de Transporte (Sin daos en Embarques) Desempeo del Producto (Con el desempeo deseado) Tiempo para reparar Puntualidad de las facturas Avisos correctos (ej: en las aplicaciones, instalaciones, mantenimiento) Ayuda en la solucin de problemas Cortesa Cualquier cosa que impacta la satisfaccin del cliente es crtico a la calidad!

Cmo miden nuestro desempeo?

Caractersticas Crticas a la Calidad (CTQ) - Caracterstica de producto/servicio que satisface un requerimiento clave del cliente
El Cliente la establece cmo crtica a la calidad a travs de una encuesta por pregunta/inspeccin Factor de alto riesgo (ej: cumplimiento, desempeo, etc.) Suficiente beneficio econmico de la reduccin de defectos Requerimientos Regulatorios Relativos a la Seguridad

La mayora de las CTQs las manda el cliente, pero riesgo, la economa y la regulacin pueden mandar otras.

Proceso para obtener la VDC

1. Identifica a tus clientes y determina que debes conocer de ellos

2. Recolecta y analiza sistemas reactivos de datos, completa con sistemas proactivos

3. Analiza los datos para generar una lista de necesidades clave del cliente en su lenguaje

4. Traduce el lenguaje del cliente en CTQs

5. Fija especificacion es para los CTQs

Salidas Lista de clientes y/o segmentos Identificacin de fuentes reactivas y proactivas de datos Datos que identifiquen las necesidades de los clientes Requerimientos crticos definidos (CTQ) Especificaciones para cada CTQ

Sistemas Bsicos Sistemas Reactivos Informacin que te llega la pidas o no. Sistemas proactivos Necesitas esforzarte para obtener la informacin

Sistemas de VDC reactivos

Quejas del cliente (verbal o escrita) Hot lines de problemas o servicios Llamadas de soporte tcnico Llamadas de servicio al cliente Reclamos, crditos Reportes de ventas Informacin de retorno de producto Garantas Actividad en la pgina web

Los sistemas reactivos obtiene datos de: Problemas o situaciones actuales o pasadas Necesidades actuales o pasadas no cumplidas Inters actual o pasado del cliente en nuestros productos o servicios

Sistemas de VDC proactivos

Entrevistas Grupos enfocados Cuestionarios (encuestar) Tarjetas de comentarios Obtencin de datos durante visitas o llamadas Observacin directa del cliente Investigacin del mercado, monitoreo del mercado Benchmarking Tableros de calidad (capacidad de proceso)

Trayendo la informacion de regreso al equipo...

Investigar la retroalimentacin del cliente

- Son sus declaraciones ancdotas reales?

No plantear la solucin

- Deje que su investigacin y los datos indiquen el camino

No use trminos abstractos

- Sea lo ms especifico y cuantificable posible

No use debera debe

- A menos que esas sean las palabras exactas del cliente!!

Al obtener la VDC...

Entrena a las personas que van a recolectar datos de la VDC Practica las entrevistas antes de hablar con clientes externos Monitorea peridicamente la recoleccin de datos, ajusta segn sea necesario

Traduciendo la VDC en CTQs

VDC
Yo quiero...

rbol de CTQ
CTQ CTQ CTQ

Necesidad

CTQ CTQ CTQ CTQ CTQ

Ejemplo: rbol de CTQs

Necesidad Motores CTQs
Respuestas dadas por los rep. son correctas Los reps. Contestan sin buscar Ms informacin Informacin otorgada en forma expedita

Agentes entrenados

Buen servicio al cliente

Representantes amistosos

Cliente llamado por su nombre Cliente no interrumpido

Espera corta

Tiempo de espera Cliente transferido inmediatamente Con la personsa que lo puede ayudar

General Difcil de medir

Especfico Fcil de Medir

Lo que puedes aprender: El Modelo Kano

Deleite

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Deleitadores Ms es mejor
Neutral

Debe de
Insatisfaccin Ausente Completo

PRESENCIA DE LA CARACTERSTICA

El modelo Kano y VDC

Las caractersticas Debe de se dan por hechoa menos que estn ausentes! Los clientes normalmente hablan de las caractersticas Ms es mejor. Los deleitadores generalmente no se mencionan, dado que los clientes no se sienten insatisfechos con su ausencia.

Deleite

Desechado por la realidad

Deleitadores

Encantado

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Ms es mejor
Neutral

Debe de
Insatisfaccin

No satisfecho
Ausente

Dado por hecho

Completo

PRESENCIA DE LA CARACTERSTICA

Lo que nos queda...

Es muy importante saber que quiere el cliente antes de comenzar nuestro proyecto. La mejor forma de obtener la voz del cliente, es preguntndole al cliente mismo Mientras ms especficos sean nuestros CTQs, mayores son nuestras probabilidades de xito.

Creando comportamientos para la planeacin de proyectos

Requerimientos del Cliente

Problema Oportunidad Requerimiento de negocio

Inicio del Proyecto

Compromiso de continuidad Asignacin de PM Charter

Planeacin del Proyecto

Modelo de autoridad de proyecto Designadas: Charter/poltica Fuentes Ejercicio Descripcin del puesto de autoridadde autoridad Jerarqua ejecutiva Procedimiento manual Responsabilidad delegada Marco de autoridad Factuales: Conocimiento tcnico Red de alianzas Influencia del supervisor Resolucin de conflictos Cambios de programa Prioridades de trabajo Mtricos de desempeo Cambios de contrato Control de todos los fondos

Planeacin efectiva Y Control Medido

Iniciando el proyecto: Charter

Formaliza las habilidades de liderazgo del proyecto

Solidifica el soporte

Aclara los: Roles/Expectativas/Alcance

Negociacin desde el principio para tener xito

Iniciando el proyecto: Charter

Es el documento de inicio formal del proyecto. Es el medio por el cual la organizacin reconoce la existencia del proyecto. El charter como tal debe describir:

Quien est asignado a la administracin del proyecto (PM) La necesidad del negocio. Descripcin del producto. Suposiciones y restricciones.

Elementos del Charter

Alcance del proyecto Qu est includo? Qu no est includo? Cules son las fronteras? Informacin y recursos requeridos Qu datos/personas son necesarias? Quin dar cuales recursos? Tiempo Cul es el lapso de tiempo con el que esta trabajando el equipo? Cules son las fechas clave y los puntos de verificacin? Roles Quin va a ser responsable de qu? Cmo van a trabajar juntos? Ofertas Qu le esta ofreciendo el patrocinador para que el proyecto tenga xito?
Fuente: Flawless Consulting, Peter Block, University Associates, Inc., 1981

Resultados esperados Cules son las entregas esperadas? Cul es el retorno estimado para el patrocinador? De que manera nos va a beneficiar?

Necesidades Qu necesita del patrocinador para que este proyecto tenga xito?

Cambiando necesidades por requerimientos

Necesidad Motores Requerimientos
Respuestas dadas por los rep. son correctas Los reps. Contestan sin buscar Ms informacin Informacin otorgada en forma expedita

Agentes entrenados

Buen servicio al cliente

Representantes amistosos

Cliente llamado por su nombre Cliente no interrumpido

Espera corta

Tiempo de espera Cliente transferido inmediatamente Con la personsa que lo puede ayudar

General Difcil de medir

Especfico Fcil de Medir

Cambiando necesidades por requerimientos

Rara vez logran proyectos exitosos

Necesidades implcitas

Percepciones vagas y no desarrolladas; Insatisfacciones y problemas.

Necesidades Explcitas
(requerimientos)

Metas e intenciones claras; Criterios de decisin especficos.

Usualmente logran proyectos exitosos

Enunciado de Alcance
Se espera que el cliente defina el objetivo estratgico del proyecto porqu es importante y cules son las posibles restricciones. Es cuando el PM desarrolla el plan con el equipo y busca su aprobacin. El alcance del proyecto combina tanto la meta estratgica, como los objetivos operacionales que mantendrn el proyecto en curso.

Visin Estratgica
Cliente

Comparte y motiva PM

Objetivos especficos Equipo de proyecto

Enunciado de Alcance
Qu debe de lograr este proyecto? Qu (si lo hay) est fuera de los lmites de equipo?

Qu recursos estn disponibles para el equipo?

Con cules restricciones (si las hay) debe trabajar el equipo?

Enunciado de Alcance
Qu metas especficas se deben cumplir? Cuando se deben cumplir?

Para cada meta, cules fechas de cumplimiento son crticas y deben cumplirse?

En que consisten los resultados alargados?

Fuentes de errores en metas y objetivos

* El equipo tena:

Falta de conocimiento Falta de informacin Falta de inters * No haba un proceso para definir objetivos
* No haba proceso para revisar los objetivos

Los objetivos deben ser SMART (inteligentes) e

Specficos Medibles Alcanzables Relevantes Tiempo especfico

Qu enunciado lo cumple?
Lograr un alunizaje tripulado y retorno seguro de los astronautas para finales de 1960s sin exceder 20 billones de dlares. Explorar el mar Mediterrneo para hallar recursos petrolferos. Construir y ampliar el camino Lonesome, de Knightsbridge a la plaza Hanover para mejorarlo acorde a los estndares londinenses y para mejorar la mobilidad del trfico en el sudeste londinense. Construir una ampliacin de dos pisos y 5,000 m^2 al laboratorio existente con un presupuesto de $40,000 para la siguiente primavera.

Qu enunciado lo cumple?
Lograr un alunizaje tripulado y retorno seguro de los astronautas para finales de 1960s sin exceder 20 billones de dlares. Explorar el mr Mediterrneo para hallar recursos petrolferos. Construir y ampliar el camino Lonesome, de Knightsbridge a la plaza Hanover para mejorarlo acorde a los estndares londinenses y para mejorar la mobilidad del trfico en el sudeste londinense. Construir una ampliacin de dos pisos y 5,000 m^2 al laboratorio existente con un presupuesto de $40,000 para la siguiente primavera.

Estructura del Trabajo (Work Breakdown Structure)

Objetivos del proyecto 1

Estructura del Trabajo (WBS) Reciclar Organizacin del proyecto

Es la definicin de tareas especficas, secuencia, recursos y su duracin

Administracin del riesgo

Itinerario del proyecto

Lnea de base (presupuesto)

Criterios para definir la estructura del trabajo (WBS)

1. La WBS y su descripcin debe ser fcil de entender y seguir. 2. No se debe de buscar definir el trabajo a los niveles ms bsicos. 3. La WBS acta como una lista discreta de efemrides tangibles, medibles que sea fcil determinar cuando se alcanzan. 4. Las tareas tienen fechas de inicio y trmino claramente definidas. Debe ser claro crear una red de tareas dentro de la WBS. 5. Cada proyecto tiene una WBS especfica.

Codificacin de la estructura del trabajo (WBS)

Codificacin de la estructura del trabajo (WBS)

Usos de la estructura del trabajo (WBS)

Describir los esfuerzos del proyecto. Emitir autorizaciones de trabajo. Presupuestar. Calendarizar. Reportar avances o estado del proyecto. Rastrear desempeo tcnico. Administracin del riesgo.

Organizacin de trabajo y responsabilidades

Dos equipos a definir: Equipo Clave (Core Team): Es un equipo de 4 a 5 personas de las cuales depende el PM para la elaboracin del plan y ejecucin del proyecto. Deben estar disponibles durante la etapa de planeacin. Requieren experiencia y conocimiento tcnico en las tareas especficas a realizar. Equipo de Trabajo o de Estructura: Son los subequipos que ejecutan las acciones definidas en la WBS.

Definir responsabilidades
Reciclar

Objetivos del proyecto

Estructura del Trabajo (WBS)

Organizacin del proyecto

Tablas RASCI
Administracin del riesgo

Itinerario del proyecto

R Responsable (de emitir) A Accountable (responsable de cumplir) S Supervisin C Consultar I Informado

Lnea de base (presupuesto)

Organizar equipos de proyectos

Funcional

Organizar equipos de proyectos

Por proyecto

Organizar equipos de proyectos

Matriz

Formacin de equipos Un equipo es un grupo pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidos a un propsito comn, metas de desempeo y un enfoque/mtodo mediante el cual todos son mutuamente responsables. Forming (Formando) se presentan los miembros del equipo. Storming (Tormenta) el equipo cambia del es ahora al debe ser Norming (Normando) el equipo logra consenso en el debe ser Performing (Creando) el equipo ha acordado sus relaciones y expectativas

Los equipos deben pasar por todas las fases: El modelo Forming, Storming, Norming, Performing son en s obvias, pero de hecho son complicadas. Los participantes quieren pasar al Performing sin pasar por las primeras tres etapas. La fase de Forming es relativamente fcil. La fase de Storming es compleja, y en muchas ocasiones es la causa del fracaso del equipo. El Performing se facilita una vez concluida la fase de Storming.

El programa del proyecto

Objetivos del proyecto

Estructura del Trabajo (WBS) Reciclar Organizacin del proyecto

Cualquier proyecto, sin importar el tamao, requiere de un grupo de fechas por escrito. El proceso de crear el programa, forza la determinacin de el orden en el que ocurren los eventos, y el tiempo que lleva realizarlos.
Los programas tambin son fundamentales para el control. Los programas fuera de programa deben de identificarse para acciones inmediatas.

Administracin del riesgo

Itinerario del proyecto

Lnea de base (presupuesto)

Gua para desarrollo del programa del proyecto

1. Identifica todas las tareas mayores y sus fechas. 2. Decide el detalle de los entregables en la WBS, luego desarrolla una red de interdependencias. 3. Estima la duracin de cada actividad por separado. 4. Utiliza los estimados para calcular la duracin estimada del proyecto. 5. Identifica las restricciones de tiempo y relacinalas a las tareas principales. 6. Identifica restricciones de recursos.

Programa: Facilitador de comunicacin

El propsito fundamental es comunicar al equipo, al cliente y a la administracin. La excelencia tcnica no compensa la falta de comunicacin del programa. Los planeadores de programas usualmente lo hacen en el vaco. Objetivos no cuantificados ni medibles arruinan los programas. La simplicidad es esencial. Los programas deben de actualizarse.

Programa: Facilitador de comunicacin

1. Identificar fechas calendario para la finalizacin del proyecto. 2. Determinar requerimientos de fondos o de flujo de efectivo. 3. Determinar requerimientos de recursos. 4. Identificar aprobaciones clave.
Adems 1. Estudiar alternativas. 2. Control de proyecto. 3. Fcil revisin.

Programa: Diagramas de red

Los diagramas AND (Activity Network Diagram) son un despliegue grfico de las actividades mostrando su secuencia e interdependencias, identificando los tiempos de realizacin.

Programa: Diagramas de red

Dos tipos principales

PDM Precedence Diagram Method (Mtodo de diagrama de precedencias), muestra las actividades en nodos conectados por flechas (arcos). ADM Arrow Diagram Method (Mtodo de diagrama de flechas), muestra las actividades con flechas y las interdependencias mediante nodos.

Programa: Diagramas de red

Programa: Grfica de Gantt

Henry L. Gantt elabor la grfica como un asistente grfico para la programacin de labores en mquinas en 1918. Esta aplicacin fue la primera de lo que ha llegado a conocerse como tcnicas de programacin de proyectos.

Unindolo todo para crear un programa exitoso.

Apndice

Programa: Uso de PERT y CPM

Una vez definida la WBS, es recomendable hacer una red de actividades mostrando la secuencia e interdependencia de actividades para visualizar la duracin del proyecto. El anlisis del programa de proyecto se realiza mediante PERT/CPM: PERT: Program Evaluation Review Technique, tcnica creada por la marina estadounidense (1950) para evaluar tiempos de actividad. CPM: Critical Path Method, o mtodo de ruta crtica desarrollado por la DuPont y Remington para proyectos industriales. Cul crees que sea la diferencia?

Programa: Uso de PERT y CPM

La combinacin de ambas tcnicas ayuda a contestar las siguientes preguntas: 1. Cul es el tiempo total que requerir el proyecto? 2. Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin de cada actividad? 3. Cules actividades son crticas y deben completarse exactamente como se program para mantener el proyecto conforme al programa? 4. Cunto pueden demorarse las actividades no crticas antes de que causen un aumento en la duracin total del proyecto?

Programa: Uso de PERT y CPM

Consideremos la siguiente WBS:
Actividad A B C D E F G H I Descripcin Preparar planos arquitectnicos Identificar nuevos arrendatarios potenciales Elaborar folletos informativos para los arrendatarios Seleccionar contratista Preparar permisos de construccin Obtener aprobacin para los permisos de construccin Realizar la construccin Finalizar contratos con arrendatarios Mudanza de los arrendatarios Predecesora inmediata A A A E D, F B, C G, H Total Tiempo de actividad 5 6 4 3 1 4 14 12 2 51

Programa: Uso de PERT y CPM

E Preparar permisos F Obtener permisos

A Preparar planos

D Seleccionar contratistas

G Construccin

Inicio

C Elaborar folletos

H Finalizar contratos

I Mudanza de arrendatarios

Fin

B Identificar arrendatarios

Diagrama de Red

Programa: Uso de PERT y CPM

E F

1
A

14

Inicio

Fin

12

Diagrama de para determinar ruta crtica.

Programa: Uso de PERT y CPM

Etapa 1: Pasada hacia delante para determinar Tiempos de Finalizacin Tempranos EF = ES + t

Donde ES es el tiempo de inicio ms temprano de la actividad y t es el tiempo de duracin de la actividad.

0
A

EF = 0 + 5 = 5

Programa: Uso de PERT y CPM

E

10

1
A

4 5

5
D

10

24

14 5 9 24

Inicio

21

26

Fin

12

0
B

Programa: Uso de PERT y CPM

Etapa 2: Pasada hacia atrs para determinar Tiempos de Finalizacin Ms Tardos LS = LF - t

Donde LF es el tiempo de finalizacin ms tardo para una actividad y t es el tiempo de duracin de la actividad.
24
I

26 26

LS = 26 - 2 = 24

24

Programa: Uso de PERT y CPM

E

5 5

6 6

6 6

10 10 10

1
A

0 0

5 5
D

5 7 5 8

8 10 9 12 9 12

24 24 24 24 26 26

14 10

Inicio

21 24

Fin

12

0
B

6 12

Programa: Uso de PERT y CPM

Etapa 3: Determinacin de Holgura

Holgura = LS ES = LF EF

Actividad A:
ES
A

EF 5 5 LF

Holgura = 0 0 = 5 5 = 0 Cuando la holgura es igual a 0, esa actividad es parte de la ruta crtica.

0 0 LS

Programa: Uso de PERT y CPM

Actividad Inicio ms temprano EF 0 0 5 5 5 6 10 9 Inicio ms tardo LS 0 6 8 7 5 6 10 12 Finalizacin ms temprana EF 5 6 9 8 6 10 24 21 Finalizacin ms tarda LF 5 12 12 10 6 10 24 24 Holgura LS-ES Ruta Crtica

A B C D E F G H

0 6 3 2 0 0 0 3

* * *

24

24

26

26

Programa: Uso de PERT y CPM

E

5 5

6 6

6 6

10 10 10

1
A

0 0

5 5
D

5 7 5 8

8 10 9 12 9 12

24 24 24 24 26 26

14 10

Inicio

21 24

Fin

12

0
B

6 12

_________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________

_________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________