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Plus nous communiquons, moins nous communiquons

La notion que les gens ont besoin de communiquer davantage est peut-tre lide la plus largement accepte en management, comme dailleurs dans toutes les relations humaines. Que lon appelle cela (( conseil )), u construction dquipe )), (( rsolution des conflits )), tout cela se rduit une ide : si nous en discutons, les choses iront mieux. Oui et non. Je ne dirai certainement pas que nous navons pas besoin de parler. Mais la communication, comme tout le reste dans les affaires humaines, fonctionne rarement de la faon dont nous le pensons. La plupart des organisations, en fait, surcommuniquent: dirigeants et employs sont dbords les uns et les autres par les runions, les confrences, les notes de service, les appels tlphoniques et, de plus en plus, le courrier lectronique. En outre, nous semblons croire que chacun doit tre au courant de tout. Lexprience classique qui a dmenti cette croyance a t conduit il y a de nombreuses annes par Alex Bavelas, conseiller en management et psychologue des organisations. Cette tude qui a fmi par tre connue

Les paradoxes de la communzcation

comme lexprience ligne et cercle )) a divis les participants en deux groupes. Dans lun, toute Iinformation tait adresse par les membres du groupe une personne centrale - management en ligne de haut en bas, pourrait-on dire. Dans lautre, linformation tait partage dans un cercle, voquant plutt un management participatif. Les deux groupes ont reu le mme problme rsoudre : chaque membre de chaque groupe a reu une bote de billes de couleurs diffrentes et chaque groupe devait identifier la seule couleur commune toutes les botes. Lorsque les billes taient toutes de couleur unie, les rendant plus faciles distinguer et dcrire, le groupe en ligne a fait beaucoup mieux que le groupe en cercle. Le problme a alors t modifi pour le rendre plus complexe : les billes nont plus t de couleur unie mais dun dessin plus bigarr. Le groupe circulaire, o chaque personne pouvait parler son voisin, et non seulement au leader , sest adapt plus vite au changement et a donc fait mieux que le groupe en ligne. Ces dcouvertes ont t utilises pendant de nombreuses annes lappui de lide de management participatif. Lune des conclusions moins connues de cette recherche, cependant, est dun intrt particulier pour nous. Lorsque toutes les lignes de communication taient ouvertes - lorsque les participants pouvaient parler non seulement leurs voisins, mais tous les membres du groupe - la capacit de celuici rsoudre les problmes diminuait de faon marque et il devenait virtuellement paralyse. En dautres termes, il semble bien quil y ait un niveau optimal de communication au-

Plus nous communiquons, moins nous communiquons

del duquel une communication supplmentaire ou tendue a un effet ngatif sur le fonctionnement du systme. La communication a ses limites.

Une recette pour


La communication totale peut tre fort ennuyeuse. Dans un exercice de formation souvent excut pour dmontrer la fois la difficult et limportance de parvenir une communication prcise, il nest pas permis aux participants de parler moins davoir prouv au prcdent intervenant que les propos de ce dernier ont t pleinement compris. Cela se fait en rptant son message - non comme un perroquet, mais avec des mots personnels - puis en obtenant son accord sur lexactitude du rsum. Comme on limagine, laccord est souvent difficile obtenir mais, en h de compte, les participants apprennent la ncessit dune coute attentive. Lorsque lexprience se poursuit audel de quelques minutes, cependant, elle commence fatiguer les participants. Bien que toute animosit ait quitt la discussion et que les gens se comprennent pleinement, un ennui norme sinstalle. La communication prcise est devenue la fois fastidieuse et touffante.

Problmes de pouvoir camoufls


Beaucoup de supposs problmes de communication sont en ralit des problmes dquilibre des

Les paradoxes de la communication

forces. Cest pourquoi il est probablement mal avis dintroduire une communication compltement ouverte dans une situation o il y a un important dsquilibre du pouvoir. Le rsultat involontaire, mais dommageable est daugmenter le pouvoir de ceux qui sont dj puissants et de diminuer celui de ceux qui sont faibles. Par exemple, dans le conseil matrimonial, si lon demande la personne qui se sent rejete de communiquer ses besoins lauteur du rejet, cela peut en fait aggraver les choses en rendant la personne rejete encore moins attirante et plus vulnrable via-vis de lautre. Il en est de mme dans les relations entre patron et employ. Quand on demande aux subordonns de communiquer honntement avec leurs suprieurs, ils courent le risque de devenir plus vulnrables, avec des consquences potentiellement dommageables. On se demande combien de gens ont t pigs comme cette femme de ma connaissance qui avait t encourage par ses collgues aller voir son patron pour (( claircir latmosphre . Elle la fait, et ensuite elle a t licencie. Cest seulement quand lquilibre des forces est relativement gal quune communication vraiment sincre peut et doit avoir lieu.

Assez comme cela Les organisations qui croient que tous leurs ennuis peuvent tre rsolus grce une communication accrue risquent davoir une surprise. Dans un projet

Plus nous communzquons, moins nous communiquons

de recherche conduit par le Western Behavioral Sciences Institute, nous avons mis en place un centre exprimental dinformation dans une importante entreprise arospatiale. Les employs qui dsiraient des rponses leurs questions pouvaient appeler le centre pour les obtenir. A notre surprise initiale, plus le centre a russi satisfaire les questionneurs et plus il est devenu populaire, plus lencadrement est devenu nerveux. Les dirigeants de la socit taient inquiets de voir que la hirarchie tait contourne ((( Si les employs ne savent pas quelque chose, ils doivent le demander leurs suprieurs )P), que des questions sans rapport avec le travail taient poses ((( on cherche une voix de basse pour un quartette de Nol 1)) et que lorganisation risquait davoir du mal faire une place un service potentiellement aussi actif ( que faire si le centre reoit des milliers dappels quotidiens? B). Lorsque le nombre dappels atteignit plusieurs centaines par jour, le centre a t supprim. Cet pisode a montr quune communication rapide et prcise de linformation peut tre moins importante pour la direction que dautres soucis de lorganisation.

Les donnes nont pas dimportance


La plupart des dirigeants du plus haut niveau nutilisent gure les ordinateurs qui les relient aux systmes dinformations de leurs socits. Lexplication habituelle, cest quils sont peu familiers des ordinateurs.

Les paradoxes de l communication

Mais il est plus probable que les systmes dinformation napportent pas aux dirigeants ce quils veulent et ce dont ils ont besoin. De faon absurde, nous avons des systmes informatiques de gestion qui ne servent pas aux gestionnaires. Ces systmes qui recueillent et emmagasinent des montagnes de donnes ignorent presque toujours les besoins rels des dirigeants en faveur de ce que dautres, oprant sur la base de leur intuition, imaginent tre ces besoins. Cela repose sur des suppositions qui ne manquent pas de logique - les dirigeants ont besoin de statistiques de personnel, de tableaux dinventaire, de chiffres de vente, et ainsi de suite. Mais presque toute cette information est quantitative plutt que qualitative et elle nest gure utile aux grands patrons, lesquels ont le plus souvent affaire des situations difficiles qui se prtent rarement lanalyse logique. Ce dont ces dirigeants ont besoin a plus de chance de venir des conseils de leurs collgues que de tableaux complets de donnes. Ils ont besoin dinterprtations, dopinions, dinformations qui aient t d( masses 8. Cest pourquoi les dirigeants passent presque tout leur temps communiquer - en runions, en mmos et au tlphone. Si on leur donne le choix entre des donnes et leurs collgues, ils prfrent leurs collgues. Bientt, lordinateur sera partout, invisiblement prsent dans nos environnements de travail, adaptable nos faons doprer. Il transporte dj le texte, la voix, le son, les images fkes et animes, les graphi-

Plus nous communiquons, moins nous communiquons

ques, ralise des traductions, stocke des quantits tonnantes de donnes, et plus encore. Les ingnieurs sont surs que cette technologie impressionnante pntrera finalement dans le bureau du grand patron. Mais pour servir authentiquement la haute direction, les systmes dinformation doivent tre bass sur des tudes des interactions relles des dirigeants. Un systme dinformation, conu du haut vers le bas, pour ainsi dire, pourrait alors apparatre, servant rellement les intrts stratgiques des organisations. Mais jusque-l aucune chance.