Diseo de puestos

Lo que vera e ste captulo

o a o

Concepto de puesto. Concepto de diseo del puesto. Modelos para el diseo del puesto. Equipos de trabajo.

Objetivos de aprendizaje

Presentar los modelos para el diseo de puestos.

Analizar el diseo de puestos. Indicar cules son los medios para garantizarla satisfaccin en el
puesto.

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Er.

.prsaro pr MsrnPorrs
concretos: rnaquinaria, equipo y tecnologra equivalentes. Todo eso se poda comprar o rentar en el mercado. La ventaia competiva de Metrpolis no tena que residir en esas cosas fsicas y tangibles, sino en las personas. Pero, cmo aplicar rentablemente el esfuerzo intelectual humano? El secreto estaba en el diseo de puestos en la empresa. Cmo podra ayudarle usted a Alberto?

Despus de asumir la presideno3 de Merpolis, Alberto Mndez se enconlr con algunos desafos. productora de alirnentosSu ernpresa -tradicional se enfrent con la cornpetencia dc otras que ofrecan productos d,e rnejor calidad y rns:baratos. Para sobrerzivir, Metr'polis tendra que renovarse internamente con objeto de recobrar su posicin en el rnercado. Albeilo verific que todas ,las ernpresas de la competencia disponlan de,los rrrismos elernentos

siernpre las personas trabajan en las organizaciones algn puesto. Cuando alguien dice que traba,r en determinada empresa, lo prirnero que se le preguntl es qu puesto tiene. De esa rnanera se sabe qu hace rn la organizacin y se tiene una idea de su irnportancia
.rl ocupar

( arsi

l del nivel jerrquico qre ocupa. Para la organizacin, rl puesto constituye la base de la organizacin de las
pL'rsonas en las tareas organizacionales. Para las personas, el puesto constituye una de las principales fuerrtes

de manera sistemtica o reiterada por el ocupante de un puesto. Pueden realizarse por una persona que, sin ocupar el puesto, desempee provisional o definitivarnente una funcin. Para que un conjunto de oblgaciones constituya una funcin es necesario que haya reiteracin en su desempeo.

d)

Puesto: es

un conjunto de funciones (conjunto

de

tle'expectativas y rnoti'vacin en la organizacin. Cuantlo las personas ingresan a la organizacin dr-rrarrtc sr-r lrayectoria profesional en sta, siempre ocupan arlgn lluesto. En este captulo se muestra cmo eute'l-lcicr ltr .ue hacen los talentos dentro de la organizacirn.

tareas o de obligaciones con una posicin definida cn la estructura organizacional, es decit en el organigrama. La posicin define las relaciones entre un puesto y los dems de la organizacin- En el fondo son relaciones entre dos o ms personas.

(oxcrpro

DE PUES:to

lil concepto depuesto se basa en las nociones de tarea,

rbligacin y funcin:
.r)

Tarea: es toda actividad individu alizada y rcalizada por el ocupante de un puesto. Por 1o general es la actividad que se le atribuye a los puestos simples y repetitivos (puestos por hora o de ernpleados), como montar una pieza, hacer la rosca de un tornillo, tallar trn cofirponente, inyectar unapieza, etctera.

El puesto se integra de todas las actividades que desempea una persona, que pueden ser contenidas en un todo unificado y que ocupa una posicin formal en el organigrama de la organzacin. Para desempear sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una posicin definida en el organigrama. En esta concepcin, un puesto constituye una unidad de la organizacin y consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades que lo hacen distinto de los dems puestos. La posicin del puesto en el organigrama define su nivel jerrquico, su subordinacin, sus subordinados y el departamento o divisin al que pertenece. Establecer la posicin de un puesto en el organigrama significa establecer estas cuatro vinculaciones o condiciones.

tt

Obligacin: es tod.a actividad individualizada y realizada por el ocuparte de un puesto. Generalmente, es [a actividad atribuida a puestos rns diferenciados (puestos de asalariados o empleados), como llenar un cheque, emitir una requisicin de material, elaborar una orden de serricio, etc. Una obligacin es una tatea un pocorns sofisttcada, rns rnental y menos fsica. Funcn: es un conjunto de tareas (puestos por hora) o de obligaciones (puestos de asalariados) ejercidas

Noto interesante: Empleo

En el organigrama cada puesto se representa por medio de un rectngulo con dos conexiones de

comunicacin. La conexin que va hacia arriba lo une con el puesto superior y representa la responsabilidad en trminos de subordinacin.

Cepruro

DIsro

DE

PUESros 2O3

Niveles

jerrquicos

= Nivel jerrquico del puesto = Subordinacin: a quin reporta el puesto c = Supervisin: quin le reporta al puesto d = Relaciones laterales del puesto con 0tr0s

Figura

7.

Posicionnntetrto delptrcsto en el otganigrnma.

La couexin qlre va hacia abajo 1o une con los puestos inferiores y representa la autoridad en
tLrrrinos desupen-isin. De esta forrna, posiciol1 ar ur puesto en el organgrama si;nifica indicar cul es sr nivel jerrquico (direccin, gerencia, sr-rpervisin, operacin, etc.), en qu rea se encr.rertta (qu departan-Lento o divisin), a quin Iep orta (quin es sLr supeior inmediato), a quin supervisa (cules son sus subordinados directos) r, cu les sorr I os puestos con los que tiene relaciories latetale s.

&) Cmo debe desempear ese conjunto de tareas tr obligaciones (mtodos y procedimientos de trabjo)'

c)

A quin le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es deci{, relacin con su jefatura.

d) A quin debe
dinados.

supervisar o dirigir el ocupante dt'l (autoridad), es decir, relacin con sus subor" puesto

la petsona designada para ocuPar un En eI fondc, toda persotra que trabaja en la organizacin ocupa ln puesto. F{ay puestos que tienen el director presiciente, por un nico ocupante -corno ejemplo--, mienttas qLle otlos exigen varios ocupantes
Ocr,ryawte es

pu

es to .

verdedores, entre otros-. Las tareas u obligaciones conslituyen las activid ades que rea\iza el ocupante de rrL prrest0. Deeste ltiro seesPera que realice las tareas u obligaciones tpicas de ese puesto, que se subordine a su sup erior, adninistte a sus subordinados y responda porsu urida-d detrabajo-

es el caso de opequ e realizan las rxlisnas taleas -corno cajeros, dependientes, ofi cinistas, rado re s de nqn iruas,

E\ diselto del Truesto es la especificacin del conteni' do del puesto, de los n-itodos de trabajo v de las rel.l' ciones con los derns puestos, con objeto cle satisfacer los requisitos tecnolgicos, organizacionales y sociales, as como los requisitos personalcs de su ocupante. Err el fondo, el diseo de puestos es la forma en que los administradores protegen los puestos indivicluales y los combinan para forrnar unidades, departamentos y or
ganizaciones. N ota intere sa.nte

i Finalmente, quin

disea los puestos en las organizaciones?

El diseo de puestos casi nunca es responsabilidatl del departamento de administracin de personal. Algunas veces le corresponde al departamento dt'

(oNcrpro Dr Drsno
nes Funilarental es:

DEL PUESTo

Disenar r.rnpuesto signiFica establecer cuatro condicio-

a)

Elconjunto de tareas u obligaciones que el ocupante

deber desernpear (contenido del puesto).

ingeniera industrial (que disea los puestos tpicamente fabriles) o al de organizacin y rntodos (que disea los puestos tpicos de oficina) que se encargan de la planeacin y distribucin de las tareas y obligaciones de la ,mayor parte de la orgalas reas adminizacin. Los dems puestos -de nistrativas, financiera y mercadolgicas- son por lo general diseados por las gerencias respectivas

2O|- lxnr IV

Susslsrrl\4A,

DE

oRcANlzacru

DE RECURSoS HUMANOS

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en un procso c{ntil].u_D de resolucin de problemas. Isto significa qle Ios puestos no son estables, ni estticos o definitivos, sino que se encuentran en constante evoluciry jnnovacin y carnbio para
adaptarse a las continuas transforrnaciones tecnolgicas, econrnicas, sociales, culturales y legales. Actuahnente, e1 concepto de puesto atraviesa por una cornpleta revolucin en funcin de las exigencias del mundo rnoderno y de la globalizacin de

ner la mxima eficiencia posible. Pero mientras Taylor

se preocupaba por la cooperacin entre la administracicirr y el empleado con objeto de aumentar la produc-

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laeconorna.

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I'robablernente, el diseo de puestos sea tan antiguo .()mo el rnisrno trabajo. Desde que el ser humano tuvo ruededicarsea las tareasdelacazao de la pesca, apren,"1i por rnedio de la experiencia a lo largo de los siglos, . modifcar su desernpeo para mejorarlo continuamen{r'. Cuando latarea aument yexigi unnmero mayor tlc personas, la cosa se cornplic. Pero, a pesar de todos Ios carnbios sociales, polticos, econmicos, culturales c incluso d.ernogrficos ocurridos durante la larga historia de la humanidad, la situacin bsica del hombre (lue desempea una tarea baio la direccin de otro jarls ha carnbiado verdaderamente. Asi con la profunela divisin del trabajo a consecuencia de la Revolucin lrrdustrial, con el surgimiento de las fbricas, la inter-

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rlependencia gradual de los trabajos, la invencin de l.r mquinay de la rnecanizaciry el advenirniento de l.l adninistracin cientfica, posteriormente del movirriento de las relaciones humanas; aunque el contenido clel trabajo se alter, no 1o fue la esencia de la situacin clc dependencia de una persona respecto a otra. Hasta l dcada de 1960 fue que un grupo de cientficos conriuctistas y consultores de empresas demostr que los ,rntiguos enfoques en el diseo de puestos conducan a rcsultados contrarios a los objetivos organizacionales. A -rartir d.e entonces empezaron a surgir modelos nuevos para el diseode puestos.

tiviclad y repartir sus beneficios entre las dos partes, sus seguidores eran mucho ms restrictivos y se conceltr.rbrn slo en dos aspectos principales: determinar I.r rrrcjor manera de realizar las tareas de un puesto (ffte l,t'st iunll) y la utilizacin de incentivos salariales (prenios de produccin) para asegurar la adhesin a los nrtocios de trabajo prescritos. A esto se le llamaba la r.rcionrlizacin del trabajo. La mejor manera se obtena nt:cli.trrte tcnicas de estudio de tiempos y movimientos, l.ts cuales conducan al mtodo de trabajo que deb scguirse por los empleados. Se buscaba una separ.rcirin entre el pensamiento (gerencia) y la operacin cle la actividad (trabajador): los puestos se proyectaban clc acuerdo con el modelo de hacer y no pensar. El gerr.rtc mandaba y el trabajador simplemente obedeca v ore raba. La capacitacin para el puesto estaba restringida a las habilidades especficas necesarias para l.r rr"'alizacin de la tarea. La idea predominante era ttrc cuanto ms simples y repetitivas fueran las tareas t;rrrto mayor sera la eficiencia del trabajador. De aqu l.r irlportancia en la fragmentacin de las tareas en la t'x.rrcrlcla simplificacin de la actividad y en la consecr t'n tr-' strperespeci alizacin del trabajador. L:l nlodelo clsico disea los puestos a partir de las
r

sir:uientcs etapas:
I

bsico es que el hombre es un simple un mero recurso producLivo. La racionalidad que se persigue es eminenterlrcnte tcnica. La tecnologa es lo primero, las personas vienen despus. La tecnologa (maquinaria,
.rrrrclice de la mquina,

l:l supuesto

lrcrramientas, instalaciones, distribucin fsica) se establece como base para condicionar el desempeo
tle los puestos. En otras palabras, el diseo de puestos sirve nicamente a la tecnologa y a los procesos t1c produccin. As es ptimo cuando atiende a los rcqucrimientos de la tecnologa y de los procesos de rroducci<in. El diseo se ve desde un punto de vista Itilrico y cieterminista: la descomposicin de la tarea cn sLrs compouentes.
2.

Modelo clsico o tradicional para el diseo de puestos

Es el rnodelo utilizado por los ingenieros que iniciaron el rnorrirniento de la administracin cientfica, la >rirnera de las teoras administrativas, a principio tlel siglo Kx. Taylor y sus seguidores, Gantt y Gilb reth, realizaron el primer intento sistemtico de aplii:ar ciertos principios a la ubicacin ptima del individ uo en el puesto. La administracin cientfica sostena que slo mediante mtodos cientficos se podan prov ectar los puestos y capacitar a las personui putu obt"-

En itrncin de los aspectos descritos, el trabajo se y se fragmenta en partes para que cada persona realice una tarea simple y repetitiva. Cada persona tiene una misin parcial y fragmentada que realiza necesariamente de manera rutinaria y repetitiva acorde con el tiempo estndar para rcalizarla y los ciclos de produccin que deben ser respetados. El trabajo de todas las personas, en conjunto, debe
sr-rbc{ivide hacerse de manera armoniosa y coordinada.

Drsno

DE

puEsros

.}-

El diseo clsico de puestos descansa en la presuncin de estabilidad y de duracin a largo plazo del paocesD productivo. Esto significa que el diseo de prestos es defirutivo y est hecho para durar para siernpre. No se esperan carnbios, La irnportancia leside er la eficiencia de las persons. El trabajo se rnide con estudios de tiempos y rnovinientos (cronornetraje) que determinan los tiempos promedios de realizacin, denominados co-

7.

Ofrecer planes de incentivos salariales, es deci, pre rnios de produccin a los empleados que mejoren .'i tiernpo estndar, con el fin de estimular a la mri ma eficiencia posible, es decir, con el fin de obtent'r de los empleados rendimientos superiores a 100i t luego repartir con ellos parte de las ganancias obtt' nidas por la empresa.

8.

Mejorar el arnbiente fsico de la fbrica, de mane'r,' que el ruido, la iluminacin, la ventilacin y otr().. factores de apoyo no ocasionen cansancio ni rt' duzcan la eficiencia. En otras palabras, proyect.rr las condiciones fsicas y ambientales que favoret can el trabajo y proporcionen comodidad al trab.r
jador.

rno tiempos estndar. Los tiempos estndar representan 700% de eficacia- Con objeto de incrementar la eficiencia, el diseo de puestos permite otorgar prerniosde prodnccinpara aquellos que rebasen el tiempo estndar, con base en el concepto de Homo
ecortornicus.

El rnoelo clsico de diseo de puestos pretenda proyectarlos de acuerdo conla lgica siguiente:1

ffi

Rr",rrrde:Lalgica del diseo clasrco

En esa lgica fra y mecanicista, el resultado qu,, se persigue es mxima eficiencia. Esto tiene con-rt, consecuencia que las ganancias de la organizaci aumenten y, debido a los incentivos, los salarios rlr los trabajadores aumenten. Ambos salen ganandt, De ah se desprende la suposicin implcita, segn la cual, lo que es bueno para la org,anizacin tanlbin es bueno para el trabajador. El modelo clsico

t.

Segrnentar y fragrnentar los puestos en tareas sencill as,

repetitivas y de fcil capacitacin. actividades

2. E lirinar
de

y movirnientos

innecesarios

qle produzcan

y que no estn relacionad os con la tarea por realizar, por medio del estudio
cansancio

tiernpos y rnovirnientos.

3. +. 5.

Definir el ntodo de trabajo para encontrar la rnejor firanera con la que sus ocupantes se muevan, ubiqren y se conduzcan fsicarnente con la tarea.
Seleccionar cientficarnente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.
E

no identifica ningn conflicto entre individuos

organizacin. La figura 7.2 presenta una visin re sumida del razonamiento en que se basa el mod,.

lirninal todo lo que pueda ocasionar cansancio fsico: acornodar los instrurnentos y equipos de manera que s rninimice el esfuerzo y Ia prdida de tiempo,

lo clsico. Sin duda, el esquema utilizado es tpico del en foque de un sistema cerrado: en el cual se incluyen pocas variables que funcionan en una elacin de terminista de causa y efecto. Es la llamada "teorr de Ia mquina" o mecanicista: la organizacin y lar
personas se consideran como cosas que funcionalr dentro de una lgica demasiado simple. La ideir subyacente en el enfoque clsico es bastante clar: el trabajador y su puesto se consideran corno miquinas. Es decir, el trabajador se considera corn() un apndice de la mquina. La tecnologa est en primer lugar. Los puestos se miden por el tiempo r se someten al mtodo para volverlos sencillos y rcpetitivos, para servir a la tecnologa y no a las per sonas. Este enfoque desarroll el concepto de lne de ensamble, la gran innovacin en su poca.

asirnismo, proFectar instrurnentos que faciliten el trabajo hurnano, corno lneas de ensamble, transportadoras, seguicloras y otras rnquinas que reduzcan las acciones y los esfuerzos fsicos innecesarios.

6.

Establecer

el tiernpo promedio que necesitaban los ernpleados pararealizar la tarea, es decit el tiempo estndar. El tiernpo estndar corresponde a una eficiencia igual a 100%. Un empleado que trabaja con rna eficiencia d.e 80% est produciendo 20% menos e 1o que normalmente se exige en esa tarea, debid-o a una seleccin, capacitacin o supervisin ina decuados. Lo ideal es obtener una eficiencia igual o rnayDr a 100 por ciento.
a)

La manera clsica o tradicional de configurar lo:

puestos persegua las ventajas siguientes:

f C}II.AVENATO, Idalberlo, lntrodttgo h teorin geral mit'tsttnSio, Ro de Janeiro: Elsevier: Carnpus, 2000, pp.72-73.

Contratacin de empleados. con calificaciones mni mas y salarios bajos.

da nd-

0) Estandarizacin de las actividades.

2D6

P.q.lrE

IV

Susrsrelur

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DE RECURSos

HUMANos

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Facilidad d.e supervisin y ct>rrtrol, para permitir mayornmer0 desubordinados por car1.r fcie (principio de tramo de control).

,l\ Reduccinde los costos de capacit.rcitirr.

r')

Las rpidas transformaciones sociales, culturales y econmicas indican que la supersimplificacin de los pucstos tiende a crear o transferir problemas al futuro p()r cuatro razones fundamentales:

A.plicacindelprincipio de la lnea

clc t'nsr.[,lt'.

l.

La excesiva sirnplificacin de los puestos ocsiorrri prollernas y limitaciones que constituyeron st.ri.rs rlesv

entajas:

Actualmente los jvenes reciben mejor educacin y mayor informaciry adems constituirn una futura fuetza de trabajo que seguramente desear puestos significativos y desafiantes, congruentes con su formacin y conocimientos. Las actitudes respecto a la autoridad cambian de una generacin a otra, y las personas de hoy estn
menos dispuestas que sus antecesores a aceptar ciegamente las rdenes dadas por sus superiores.

r) Los puestos sencillos y repetitivos se vuelvcr nlonotoxos J aburridos, lo que produce apata, c.rns.rlcio lsicolgico, desinters y prdida del significirdo clt'l trabajo. In los casos ms graves, tienen repercrrsione s negativa s com o resentimiento, abatimiento cl e rnoral y hasta resistencia activa de los empleactrs. Estos efectos negativos producen mayor rotacir d e peascral, iliayor absentisrno y descuido. Son efectos qu pesan rnucho en la pretendida reduccin de cosbos, por lo que se llega en muchos casos, incluso a
I r

2.

3.

Con el gradual movimiento de nuestra sociedad hacia el bienestar social y la calidad de vida, existe una

enorme posibilidad de que ciertos puestos cclicos y rutinarios sean tachados de indeseables, por eilo se hace necesaria la adopcin de un complejo de incentivadores intrnsecos para captar y retener a sus ocupantes.

excederlosl')

Apartir de la desmotivacin por el trabajo, las personastiender a concentrarse en las reivindicacionesf er lasexpectativas de mejores salarios y mejores condiciones de trabajo corno un medio para corxpensar la insatisfaccin y el descontento con la
tarea-

4.

Z
r u istrag0,
op

CHIAVENATO Idalberto, Introduqo a teoria geral da nd. c1.,

p. 7I

Con el advenimiento de la era de la informacin y de la globalizacin de la economa, se presenta una verdadera migracin de los empleos industriales hacia los empleos en el rea de servicios. Mientras que en el sector industrial ao con ao disminuyen las oportunidades de empleo, stas crecen en el sector de servicios. En esta era posindustrial, en la que las tareas mecnicas y de fuerza muscular son asignadas a las mquinas y a los equipos sofisticados (como robots y equipos electrnicos), mientras que a

C,q,pruro

Drsno

DE

PUESTos 2O7

il

Uentajas esneradas:

Resultados reales:

Las treas se aprenden

poca

capacitacin,

rpidanente y

requieren
capacitadas,

2,

Los puestos scn

oclBados porpersonas poco

fciles de se leccion ar r con balos

salariqs.

3, Losempleadossonfcilrnenteinter:cambiablesdebidoa

cansan | fsicamente, El cansanciodebedeserrnnimo. | 5. La estandarizacin facilita el ccntrol de calidad. La I probabilidad de errores es minimizada. I 6, La ecanizacin hace a la produccin perfectarnente I
4,
Debido a la rnecanizacin, Ios lrabajadores n0 se

capacitacin,

las pocas habilidades requeridas y a

la sencillez de

la

I t . La elevada rotacin de personal pesa ms que los ahorros I en el costo de la capacitacin. | 2. Los ndices elevados de absentismo hacen necesario que se I cuente con fabajad0res extras, Esto eleva los costos laborales. | 3. Paraquelaspersonasaceptenlostrabajosdetiporepetitivo I de la lnea de ensamble es necesario pagar salarios

ms altos,

4. 5.

Se presentan problemas de calidad y de productividad,

Larotacindepersonal elevaloscostosdereclutamiento
y seleccin.

O. t-a conducta de las personas hace la produccin

imprevisible.

previsibleyprograrnable.

7, Lagerenciacontrolaalostrabajadoresporrnediodela
srnple observacin.

I
I

Z.

Los problemas de supervisin aumentan la distancia entre

eltrabajadorylagerencia.

ig ur a7

.3

Lo que se esperaba

lo que se logr con el modelo clsico de diseo de ptrestos

laspersonas se les asignan nuevas y crecientes tare as rnentales, intelectuales y complejas.

Inresurnen, los resultados obtenidos por los partidarios del enfoque clsico no cotresponden a las ventaja s espe ra das, debido a que apostaron a un razonamiento lgico y racionalista que no est en consonancia con realidadhlllnana de las personas. Otro aspecto irnportante del modelo clsico es que eL trabajo debe ser individual y solitario, lo que conduce a trn aislarniento social de sus ocupantes. Aun cuando trabaje con otras personas en la lnea de ensamble o enla operacin de una mquina, cada trabajador tiene suobligacin especfica e individual y no tiene ningn contacto interpersonal o social con sus compaeros. La inte rd-ependencia se debe a la tarea y no a contactos perla-

cin y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del gerente, El trabajador slo realiza, no piensa. En estc rnodelo, el trabajador no est interesado ni es capaz clt, ejercer la direccin ni el control de s mismo. La organi, zacin lo controla, fiscaliza y vigila continuarnente sr comportamiento. Lo nico que se espera del trabajador es que se interese en la realizacin de sus tareas comrr le fueron impuestas y de manera eficiente en la medidl en que se le ofrece una remuneracin y premios de produccin.

se qued detenido en el

Nota interesante: El modelo clsico tiempo

sonales. Las personas estn fsicamente juntas, pero socialrnente distantes. Por otro lado, la relacin de trabajo individual es didica: cada ocupante se relaciona nicatnente con su superio4 por la conexin que tiene su pue stocon1. 11 gerente rnonopoliza todos los contactos deltrabalador con el resto de Ia orgarnzacin. Todo pasa por l y nadaocurre sin su consentimiento. Los poqusinos contactos con los compaeros son formales, impersonales y estn estrictamente controlados. La programa-

Aunque provoc un avance en el diseo de puestos, no sigui el desarrollo de los cambios sociales, culturales y tecnolgicos del mundo moderno, sc qued aprisionado en el pasado, que se remonta a casi cien aos. Actualmente sus ventajas son cuestionadas, en tanto que sus desventajas y limitaciones se sealan como uno de los obstculos la buena relacin entre personas y organizacin. Aun cuando se contine su utilizacin por muchas organizaciones, el diseo clsico representa un enfoque anticuado y obsoleto que necesita uentemente ser actualizado.

2OA

Pnre

IV

Sunsrsrrnra DE oRGANrzacrx

DE RECURSos

HUMANos

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MErRporrs
multiplicar y extrapolar. Para obtener sinergia, Alberto Mndez decidi juntar a las personas en lugar de separarlas. Derrurnb fronteras internas, paredes

Metrpolis se organizaba de rnanera tradicional en puestos especializados e indiduales y en departarnentos funcionales que garantizaban la conservacin deI statw quo. La eficiencia de Ia ernpresa consista en la surna de las eftciencias individuales.
Eso estababien, pero no era suficiente. Era necesario

y divisiones. Decidi dejar a un lado el viejo

con-

cepto de los puestos para crear equipos de trabajo. Qu ideas le podra dar usted a Alberto?

Hoilelo humanista o de relaciones

hurnanas
I rnodelo hurnanista surgi conla Escuela de las Relaciones lf wz,snqsduranteladcada de 1930 cornofranca oposicin ,r la adrninistracin cienhFic4 que representaba el rnodelo ,rclrninistrativo de la poca. Fue una reaccin humanista ,l rnecanicisrno que entonces dorninaba en la adminislracin de empresas. Los factores que Ia adrninistracin ri cntFica consideraba decisivos fueron ignorados completmnte y hechos a un lado por la escuela de las relaciones hurnanas: la ingeniera industrial se sustituy por las cienti as sociales, la organizacin formal por la organizacin irriorrnal, las jefahrras por el liderazgo, el rnando por la :rsuasir el incentivo salarial por las recompensas soir.rles, el cansancio fisiolgico por la faga psicolgic4 la n rnducta del individuo por el cornportamiento del grupo, il organigrama por el sociograma. El concepto de persona hurnana pas de Homo economicus (el hornbre rnotivado r'xclrsivamente por las recompensas salariales) a Homo otal (eL hombre motivado por incentivos sociales). Fue rura verdadera revolucin con la idea de sintonizar la adnr irristracin con el espritu dernocrtico tpicarnente estadcrunidense. Con la teora de las relaciones humana surgen lrrs prirneros estudios sobre el Iiderazgo, la motivaciry lrs cornunicaciones y dems asuntos relacionados con las pcsonas. El inters en las tareas (administracin cientfiea )y eI rnters en la estructura (teora clsica) se sustituyelr

en el contexto del puesto y a las condiciones sociales en las que se desempea, as como a menospreciar el contenido del puesto y su realizacin. El puesto en s se descuida, pero su ocupante recibe atencin y consideracin en cuanto a sus necesidades personales y

no se le trata como mquina. El modelo humanista, como una manera de satisfacer las necesidades individuales y elevar la rnoral del personal, trata de crear una mayor interaccin entre las personas y sus superiores, y propiciar la participacin en algunas decisiones relacionadas con las tareas de la unidad. Sin embargo, esto no interfiere en el cumplimiento de la tarea ni afecta el flujo ni la secuencia del trabajo. Estos dos aspectos permanecen intactos. Al gerente se le pide crear y desarrollar un grupo de trabajo conexo e integrado, promover una atmsfera psicolgicamente amigable y cooperativa con independencia de la coordinacin del trabajo, se le pide que incremente las actividades del puesto rnediante la rotacin de personal en puestos sirnilares, que tengan oportunidades ocasionales de interaccin con otras divisiones y departamentos. Algunas acvidades, como el descanso, las condiciones fsicas de trabajo y de comodidad, se consideran rnedios para reducir Ia simplicidad y 1o aburrido de la tare a, y as incrementar sentimientos de importancia.
Se

habl mucho del contexto del puesto, pero su con-

nrnrorel inters enlas

personas.

Notr;- interesante El mundo humanista,

es realmente humanista?

A pesar de todo ese cambio revolucionario en la

rentalidad y en los conceptos, el diseo del puesto no difiere del propuesto por el modelo clsico. En realidad, la teora de las relaciones humanas no se
preocup por el diseo de puestos. Este tema lo dej Fuera de sus intereses y no ofreci un modelo mejor. La nica diferencia est en las implicaciones humanas, es deciq el modelo hurnanjsta tiende a enfocarse

tenido fue exactamente el rnismo. El modelo humanista no consigui desarrollar un rnodelo de puestos que sustituyera al modelo tradicional. nicamente atendi a 1o externo y lo superficial del puesto. Se preocup de la envoltura, pero no del producto. Posteriormente, la Escuela de Relaciones Humanas fue criticada por las limitaciones de su campo de estudio y por la parcialidad de sus conclusiones, por su concepcin ingenua y romintica del trabajador y, sobre todo,

por su enfoque manipulador al favorecer a la administracin y desarrollar una estrategia sutil para hacer que los empleados trabajaran ms y exigieran menos a la organizacin.

Capruro

Drsno

DE

PUESTos 2D9

'--'1
i
I

Modelo clsico

Modelo humanista

nfasis en tarea y en la tecnologa. . Concepto de Homo economicus, . Recornpensas salariales y materiales . Mayor eficiencia gracias al mt0d0 de trabajo. o Preocupacin por el contenido del puesto . Supervisin directa rdenes e imposiciones. '. 0bediencia estricta.
la

' r ' , . . r

Enfasis en la persona y en el grupo social, Concepto de Hono

ncia|

Recornpensas sociales y simblicas. lvlayor eficiencia gracias a la satisfaccin de las personas. Liderazgo. Cornunicacin e informacin. Participacin en las decisiones.

FLgura7,4 Algunns

diferencias entre eI modelo clsico t el rrndelo hunanista.

Notrl interesate: De la importancia rle las tareas ala irrrportancia cle las personas
Apesar de todas las crticas, el avance que intent darla relacin humanista, dentro de la teora adrinistrativa, fue otorgarle importancia a las tareas y aLas persor-ras. La idea de una administracin participativa ya estaba subyacente en la Escuela de las Relaciones Hurnanas, pero aperlas como nlra serrilla que tiene que gelminar y desarrollarsc. Y eso ocurri hasta finales del siglo xx por la ir-rtl-rencia de otras teoras rns modernas y arnplias de la adrninistracin,

Modelo situacional
Es unenfoque msr:ro,-lerrroy amplio que toma en cuenta dos variables: las cliferencias individuales de las personas J las tareas involucradas. Por esto es situacional, ya que depende de la adecr-racicln del diseo del puesto a esas dos \.ariables. En el modelo situacional, collvel'gen tres rariables: la esh'uctura de ia organizacin, la tareay la persona que la desempear. En realidad, eI diseo de puestos descansa no slo en las suposiciones con respecto a la naturaleza de las pelsoRas, sino tanbin en un conjunto de presunciones implcitas al ambiente en el que operatl los puestos. fanto el modelc-r clsico como ei modelc'' humanista establecen que el pu-esto se debe proyectar para un anbiente estable y previsible: los mtodos y los plocedirnientos estn estandarizados v son repetitivos, porqu se basan en la idea de que la tecnologa que se utiliza pernanecer constante durante un tiempo suficiente para que scompense la inversin de tiempo v esfuerzo

hecha en el anlisis y estudio del trabajo. La important'r,. otolgada a la estabilidad de los objetivos organizacion,r les, de 1os factores ambientales y de la teorologa, nr,i que al grado de complejidad y sofisticaci1l, es situaci(' nal, pues en la teora clsica y humanista ia estabilid,i del producto y del proceso es lo que sirve de restriccirin err el proyecto del puesto. Una tecnologa estable, d rr radera y que no cambie es esencial para trarrsiormar tr: rutinarias las actividades fsicas y mentales de los ocu pantes y pata qLre perlsar ), hacer se separel-r, io que pt'r mite qtre los nriembros sealr selecciclnados y capacitadt, para desarrollar conjuntos de trreas simple's, rt petitir'.r ). estrictamente clefinidas. Por eso el carcter clefinitir,, y pellnalrente cie los puestos: caracterstica tpica del tli seo clsico. Como si los puestos iueran perfectos y rr,, tuvieran qLre ser nrodilicacios o rnejorados.

ffi, *

Nota iltl eresttttte.' Pl'erarat:irilr ro"o el carnbio

En el ntodelo situacionol, las prescripciorres respect. al diseo del puesto no se basan err la presuncitirr de estabilidad y duracin de los objetivos y de lo.

ptocesos organizacionales, al contrario, son expli citamente dinmicas y se basan en la contilrua anl pliacin del puesto por medio del enricluecimient,' de las tareas, colrro responsabiiidacl bsica en m.r nos del gerente o de su equipcr de trabajo. De est,r manera, el diseo situacicrnal es calnbiante I v cit, acuerdo con el desempeo personal clel ocupant,, y del desarrollo tecnolgico cle la tarea.

En un rntrndo en el que todo cambia, los puestrr, no pueden ser estticos ni permanentes. Adems, de l.i fuerte competencia que exige productividad y calidati

ztD

Pnnrs

IV

Sunsrsrrua

DE oRCANrzeciN DE RECURSos FruMANos

Figura

7-5

EnJo qae

manipwlador de las relaciones humanas.3

l.rorganizacin necesita alcanzar niveles altos de dest.rnpeo, Xsto se logra rnediante el mejoramiento contir-ruo en el ernpleo de sus talentos creativos y de la capacidad de autodireccin y autocontrol de sus miembros, r-uando lesproporciona al rnismo tiernpo oportunidades l.rra la satisfaccin de sus necesidades individuales. El rodelo situacional supone la utilizacin de las h.rbilidades de autodireccin y de autocontrol de las frersonas y, sobre todo, la existencia de objetivos planeatlos conjuntarnente entr ocupante y gerente para hacer .icl puesto un vrdadero factor motivacional. El gerente .lebe crearrnecanisrnos con los cuales las contribuciones tlc las personas rnejoren el desempeo departamental y
rro

Aunque exista una diversidad en los estndares de satisfacci(rn en el trabajo, se sabe que sta es un elemento que se encuentra dentro de una red de variables interrelacionadas. Esa red permite saber cmo influyen los puestos tanto en el desempeo y motivacin de las personas como en su satisfaccin, ya que existen muchas que no estn satisfechas con el trabajo que hacen. Sin embargo, hay personas que realizan trabajos interesantes y llenos de desafos que estn, en general, ms satisfechas con sus trabajos que las personas que llevan a cabo tareas repetitivas y rutinarias. Las posibilidades de obtener mejores resultados del personal y del trabajo aumentan cuando en las personas que realizan el trabajo se presentan tres estados psicolgicos crticos:4

sirnplemente consultar a los subordinados para satis-

lilcer sus necesidades de participacin y de considerat'itin. Isas necesidades se convierten de fines en medios. l- satisfaccin de esas necesidades se convierte en un s ubprodncto deseable, pero no son el objetivo principal tle las actividad.es gerenciales. Adems de la adopcin Lle factores tecnolgicos, se vio que tambin se deben
t()rnar en cuenta factores psicolgicos, con objeto de obt(fnr:

a)
b)

Cuando Ia persona considera su trabajo como algo significativo y valioso. Cuando la persona se siente responsable de los resultados del trabajo. Cuando la persona sabe los resultados que obtiene
al hacer ese trabajo.

c)

) l, ) ,) I)
,r

Elerzada

notivacin intrnseca en el trabajo.

Desernpeo de alta calidad en el trabajo.

Elerzada satisfaccin con el trabajo.

co dimensiones esenciales para

Algunos autoress han investigado y encontrado cinun puesto, tambin han

Reduccin de las faltas (absentismo) y de las separaciones espontneas (rotacin de personal).

CHIAVENATO Idalberto, Manual de reengenharia: um guia para reinoentar e humanizar a sua empresa con ajuda das pessoas, So
Paulo, Makon Book, 1995, p. 91.

5 LAWLER III, Edward y J. Richad HACKMAN,. "CoTporate profits and employee satisfaction: must they be in conflict?", 3
,t
ni

CHIAVENATO Idalberto,IntroduEo iteoria geral

da ad-

en DAVIS,

Keitl Organizational
1974, p. 198.

theory: a book of readings, Nueva York,

straFo,

ol.

cit.,

p.L56.

McGraw-Hill,

C,pruro

Drsno

DE

PUESros zll
i

l:i'-r'

il

cornproba-do qtre un puesto erL cuanto ms se acente la caactersca representada 1or cada una de estas dirnensiones, tanto rnayor ser su potencial para crear los estados psicolgicos antes citados. A partir de esto, surgeelrnodelo situacional segn elcual cada puesto debe
de ser diseado con la intencin de reunir las cinco di-

na surte los insumos para su trabajo sin depender

de la gerencia o de otras personas.
c)

Significado de la tarea: es el volumen dei efecto reco-

rnensione s esenciales

si

guientes:

s)

Vareilad: es el nmero

y las diversas habilidades

que e>ige el puesto. Reside en la gama de operacicnes en el trabajo o en el empleo de una diver-

sidad de equipos
abaj o

y procedimientos para hacer el mnosrepetitivoy rnontono. La variedad

irnplica que intervengan diversas habilidades y conocinientos del ocupante, que se utilicen diversos equ-ipos procedimientos, aderns de que se realicen diversas tareas. Los puestos con mucha variedad elirninan la rutina y la monotona y resultan nsdesafantes, debido a que las personas tienen qe Lrtilizar una gran cantidad de sus habilidades y capacidades para hacer el trabajo con xito. No existe variedad cuando el puesto es secuencial y nontonc, cuand-o la persona no puede charlar con los cornpaeros, cuando su trabajo est rgidamenteprograilrado por terceros, cuando la gerencia lirnita sr,r tea de trabajo, cuando los insumos para su trabajo dependen totalrnente del gerente. Se introduce rzariedad en la rnedida en que el ocupante plarea y prograrxa su trabajo, suple sus insurnos, rtiliza diferentes equipos, ambientes, mtodos de trabajo y d-iferentes operaciones con creatividad y
d-rrersidad.

nocible que el puesto causa en otras personas. Nt, es nada ms que la interdependencia del puestt' con los del resto de la organizacin y la participa cin de su trabajo en la actividad general del departamento o de toda la organzacin. Cuanto mayor es el significado de la tarea, tanto mayor es la res ponsabilidad que experimenta el ocupante. Se trat.r de incrementar 1a importancia de las tareas rcalza" das y, consecuentemente, de la funcin de las per sonas en la organizacin. Cuando el puesto atiendt' esa dimensin, el ocupante puede distinguir per'' fectamente lo ms importante de lo que no tieut' importancia, 1o esencial de lo que es superficial, lt, relevante de lo que es irrelevante en las cosas qu( hace. Adems, el ocupante puede crear condicionr" para adecuar el puesto a las necesidades del clien te externo o interno. Hay falta de significado en latareas cuando la persona slo recibe rdenes lacrinicas que debe cumplir, pero no hay ninguna explicacin sobre la finalidad u objeto de su trabajo. Ll significado de las tareas requiere una explicacirr completa del trabajo, de sus objetivos, de su utili dad e importancia, de su interdependencia con lo' dems puestos de la organizacin y, especialmentt quin es el cliente interno o externo para e1 que s,
hace el trabajo.
d)

Identtficacin cott ln tqren: es el grado que el pust,' requiere que la persona realice una unidad integrirl de trabajo. Se retiere a la posibilidad cle que la pe'r

b)

Autonoma: es el grado de independencia y de criterio petsonal que tiene el ocupante para planear y rea-lizar el trabajo. Asimismo, se refiere a la mayor autonorna e independencia para programar su trabaj o, seleccionar el equipo que emplear y decidir qu rntod-os o procedirnientos seguir. La autonora se relaciona con el lapso en que el ocuPante estbajo lasupervisin directa de su gerente. Cuan-

sona realice una pieza de trabajo entera o global r de que pueda identificar claramente el resultado cl, sus esfrrerzos. El ocupante del puesto se identific,' con la tarea en la medida en que \a realiza cabal ,' ntegrarnente como producto de su actividad. El el samble completo de un producto, en lugar de la sinr ple realizacin de una etapa de la operacin introd tr ce identidad. Existe falta de identidad en las tare.r.

to na7ores la autonoma, mayor es el periodo en que el ocupante no est bajo Ia supervisin directa p es mafor la autoadministracin del propio trabajo. Ftay Falta de autonoma cuando los mtodos de
trabajo estn predeterminados, cuando los intervaLos de trabao estn rgidamente controlados, cuan-

do la rnovilidad fsica de la persona est restringida, cuando los insurnos para su trabajo dependen exclusivarnente de la gerencia o de otros. La autonorna proporciona libertad en los mtodos, en la progranacin del trabajo y en los intervalos de descans o, rnovilidad fsica ilimitada y Ia propia Perso-

cuando el ocupante realiza actividades fragment.r das, seccionadas o incompletas, de las que ignor,r para qu sirven, y cuando el ambiente de trabajo t'. t totalmente determinado por Ia gerencia. La pt'r sona aprieta tornillos todo el da y no sabe para qrr, sirve su trabajo. La identificacin con las tareas ocrr rre en la medida en que la persona desarrolla un,, labor completa y cuyo resultado final es un prodtr, to suyo, una realizacin suya, de manera que ella r, sienta "duea" del espacio laboral o del propio tr,r
bajo realizado, es decit cuando la persona desarroll,' un trabajo integral o un mdulo integral de ste qu,'

2-12

Pnrn

IY

SussrsrMe

DE oRGANIZ.q.c

ru

DE

REcuRSos HUMANoS

Grado

bajo
ia l,

Grado alto
Trabajo variado con operaciones diferentes,

lrabajo parcial, secu enc

rutinario, aburri do, montono y

repetitivo. Las operacion es,

equipo y habilidades son siernpre los rnisrnos, sin

(.

VARIEDAD

equipo y habllidades variados. Diversidad y desaf0, ya qLre la persona realiza

m lti pl es actividades, creativas e innovadoras. Variacin,

ningn carnbio, innovacin

o variacin. Rutina. Trabajo rgidarnente

prograrnado,el lugar

Amplia libertad para planear y programar el trabajo, para elegir

el eq uipo son siernpre los

e

misrnos y el rnlodo esl

ya preestablecido. El jefe

AU.TONOMA

el equipo, el lugar y el mtodo de

trabajo. El ocupante programa su trabajo, elige el luga el mtodo
y el equipo.

determ ina qu hacer, crno, cundo y dnde.

0esconocimiento del efecto

y

de las interdependencias de

Conocimiento amplio de la repercusin del trabajo sobre

la tarea sobre las otras tareas

de la organizacin. Visin estrecha,

<F

stGttFtcAD0
DETAREA

.>

los denrs trabajos de la organizacrn. Visin completa

confinada, aislada y miope de la

propia aclividad. Trabajo especfico, parcial y

de las consecuencias y de las interriependencias del trabajo. Trabajo integral y global, que tiene significado para Ia persona y que le permite identificarse con 1. El trabajo pertenece a la persona. lnfornlacin clara sobre el resultado y el cumplimiento del
RETROACCIN

fragrnentado, sin ningn sentido psicolgico para la psrsona, que se rustra y se enajena. Trabajo extra0, Ninguna informacin sobre el curnplirniento o sobre el resultado del trabalo, Ignorancia completa sobre el desempelo (perfornance). Necesidad de evaluacin externa y de incentivo salarial para c0mpensar
I

+
+

IDENTIDAD COMO UNA TAREA

-)

-|>

trabajo Perfecta e inmediata nocin

del desenrpeo \perfornance). Sentido rie autoevaluacin, autodireccin y arrlr-rci-rntrol. Autonealizacin.

Figura

7.6

Las cinco dimensiones esenciales en eI diseo situacinal de los puestos.t'

le d una sensacin de totalidad, extensin y de ob-

jetivo alcanzado.

t)

Retroalimentacin: es el grado en que el ocupante recibe inforrnacin sobre su actuacin con el objeto de erzaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la produccin de resultados. Se refiere a aquella informacin que la persona recibe mientras trabaja y que le indica crno est realizando su actividad, la cual es pro-

CHIAVENATq Idalberto, Manual de reengenharia,

op.

porcionada por el propio resultado de su trabajo. Esta retroalimc'lrtrciirn le permite una evaluacin continua y dirccta c1e su desempeo sin necesidad del juicio perirclico de su superior. La retroalimentacin constituye un problema de comunicacin. Cuando la procir-rccin del ocupante se mezcla con la produccin de otras personas o cuando la produccin es retirada con frecuencia, no hay posibilidad de conocer los resultados del trabajo personal. La retroalimentacin slo se da cuando el ocupante conoce los resultados de su propio trabajo o cuando su pioduccin por hora o por da es perfectamente visible y
palpable.

t .,p.96

DrsEo

DE PUESTos

il

Estas cinco dimensiones esenciales o profundas crean fas cond-iciones para que el ocupante del puesto encuentre satisfaccin intrnseca como resultado de Ia tarea que realiza. Estas condiciones permiten que el puesto est irnpregnado de los llarnados factores rnotirraciorales o de satisfaccin. La adopcin de estas dirnensiones pernite que:7
a) Lapersona utilice varias de sus habilidades y competencias personales en la realizacin de las tareas. b) Lapersonatenga cierta autonorna, independencia y autodireccin en la realizacin de las tareas.
c)

Enriquecimiento del puesto

El plantearniento del problema no es nuevo. Hace m de 30 aos, McGregors sostena que, en las ernpresas. la teora Y se suele aplicar con un estilo de direccin ba' sado en una serie de medidas innovadoras y hurnanistas, entre las que resaltan la ampliacin del puesto para

Lapersonahaga algo que ga sentido razn de ser.

sea

significativo y que ten-

darle un mayor significado al trabajo. A diferencia de la superespecializacin y del confinamiento de tareas del modelo clsico, la ampliacin del puesto requie' re su reorganizacin y la extensin de las actividadel para que las personas puedan saber el significado de lo que hacen y, especialmente, tener una idea de cul es la contribucin de su trabajo personal a las operaciones de toda la organizacin. Ms tarde, Herzberge desatro.
l1 su teora de los dos factores respecto a la rnotivacin

d) Lapersona se sienta responsable del xito o fracaso de las tareas resultado de sus propios esfuerzos.

Lapersonadescubray evale su propio desempeo al rcalizar el trabajo sin la intervencin de terceros y

de jefes.

Nota itteresartte: Las dimensiones

escnciales del puesto
Las dimensiones esenciales afectan intrnsecamen-

te la calidad delos puestos, producen satisfaccin

personaL y el inizolucrarniento humano y generan rns prodnctividad. El nuevo enfoque en el diseo de puestos se anticipa a los cambios y aprovecha

todos sus beneficios bajo circunstancias que exigen fexibilidad y adaptacin creativa a nuevos problernas objetivos, especialmente cuando el anbiente es dinrnico y carnbiante, y los cambios
sonconstarrtes e intensos. Los cambios desnatura-

para el trabajo, proclam el llamado enriquecirniento del puesto como la principal forma de obtener rnotivacin intrnseca por medio del puesto. Para la rnayo. ra de las personas el puesto es demasiado pequeo. Es deci, para la mayora de ellas, los puestos no son suficientemente grandes y necesitan ser redirnensionados. La manera ms prctica y viable para adecuar permanentemente el puesto al crecimiento profesional de su ocupante es el enriquecimiento d:l puesto, de'. nominado tambin ampliacir-r del puesto. Consiste en aumentar deliberada y paulatinamente los objetivos, las responsabilidades y los desafos de las tareas del puesto. El enricluecirniento del puesto puede ser ho. rizontal (mediante la adicin de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (mediante la adicit de nuevas responsabilidades de nivel paulatinarnentt'
ms elevado). Si el puesto se expande ccln el objeto de que el ocupante simplemente haga una mayor variedad de tareas o un mayor nmero de operaciones, el puesto recibe ur

lizan rpiclarente el contenido y la estructura de los puestos e imponen nuevas posturas y habilidadesasusocupantes. Por ello surge la necesidad d.e redisear continuarnente los puestos y actualizarlos ante los canbios que ocurren en el contexto organizaciorral y ante las caractersticas de las personas- Estas ltirnas tambin sufren cambios: aprenden habilidades nuevas, absorben conceptos nr.levos, d.esarrollan actitudes y enriquecen su comportaniento con respecto al trabajo que desarrollan. As. elprirner carnbio por considerar es la rnodifcacin perxanente del comportamiento hunanD en frrncin de la continua actualizacin de supotencial.

enriquecimiento horizontal o lateral. Si, en carnbio, r'l ocupante se ve involucrado en la planeacin, organizacin e supervisiry adems de la realizacin de su trabajo, el puesto recibe un enriquecimiento vertical.
Las evidencias observadas en las investigaciones sugieren que el enriquecimiento de los puestos hori-sea zontal o vertical, individual o grupal- da como resultado una mejora en el desempeo y, cuando rnenos, un.l reduccin de la insatisfaccin en el trabajo.

8
7
cit., p. 95.
CHI-A\ZENATO, Idalberto, Mnnunl de reertgerilnrn,
op.

McGREGOR, Douglas, Tlrc hunnt side of uerprist

o;f

Nueva York, McGraw-Hill, 1960. HERZBERG, Frederick, Tlte u,ork ntd natwe veland, Ohio, The World, 1966.

mnn, Ck

2L

P.rlr l[

Sunsrsrnvr. Dr oRGANrz.crN

DE REcuRSos

HUMANos

0tras Enriquecimiento vertical responsabilidades adicionales

Responsabilidades
bsicas del
a

puesto
Responsabilidades Otras responsabildades

Otras,
responsabili:dades

adicionales
N

bsicas del puesto

adicionales

En

riqueci miento horzontal

F gurraZ

.7

Enriquecimiento o ertical y horizontal del

p u c s t o.

Apesar de todos sus aspectos positivos y motir'.t.'ir>nales, el enriquecimiento de los puestos algrtuas ve-

te

.'

l(rs crmbicls que ocurren en su contexto, desde una

r'rs puede tener algunas consecuencias indescrblcs. Se .lcbe a que las personas reaccionan de manera difercn-

sensacitin de ar,siedad y de angustia hasta la sensacin cle ser explotadas por la organizacin. Tambin el ambiente de trabajo influye poderosamente en las expec-

Carga vertical
Aumenta la profundidad del puesto

Carga

horizontal
Aumenta la amplitud del puesto

Para enriquecer un puesto se deben

reordenar sus elementos

Figura

7.8

Pasos para eI

enriquecimimto de los puestos.

Cepruro

Drsso

DE

PUEsros

2I5

. . . o

Mayorrnotivacin Mayorproductividad Meorabsentismo Menorrctacin

Enriquecimiento del puesto

. . . .

lVayor ansiedad Mayor conflicto

Menor posibilidad de relacionarse Sensacin de

explotacin

Figura

7,9 EJectos deseables

indeseables del enriquecimiento del prLesto

tativas de las personas. Si la organizacn es tradicional y conservadora en sus polticas y procedimientos, es de esperarse que el espritu de cambio e innovacin est totalnente bloqueado y que las personas se sientan inseguras con cualquier novedad, porque no estn preparadas para eso. El que vive siempre en organizaciones conservadoras y orientadas hacia el pasado, difcilmente est en condiciones de crear e innovar. En otras palalras, corno dice Lair Ribeiro, escritor de libros de superacinpersonal: el que vive siernpre con las gallinas nLlftca aprender a rzolar corno un guila. Probablemente ni sepa que existen guilas cruzando el cielo y que es posible hacerlo. As, el enriquecirniento de puestos ptredea veces degeneraren algunos efectos indeseables, especialrnente en organizaciones que privilegirrr cl s/llr.s qwu Elprincipal dilerna del enriquecirniento tlc rtrcstos se encuentraenla resistenciaal cambio fretrte a ti'rreas y

es slo una mejora de las condiciones de trabajt,

sino sobre todo el aumento de la productividad r la reduccin de los ndices de rotacin y ausentis mo clel personal. Una experiencia de este tipo, por Io gcr.reral introduce un nuevo concepto de cultur.,
y rlt'clirna organizacional, tanto en la fbrica com,'
err la oiicina: reeducacin de la gerencia y de los jt. fes, rlt:scerrtralizacin de la administracin de pt'r' sor-r.rl, dclcgacin de responsabilidades, mayoles oPort u n icl aclcs de participacin, etctera.

l,nlotue motivacional del diseo tle puestos

Si en un puesto estn presentes las dimerrsiones esen ciales, es probable que creen tres estados psicolgico. crticos en sus ocupantes:10

responsabilidades que han aumentac.lo. Lir ansie'dad por

el ternor a fallar y la inseguridacl lntc la posibilidad de no aprender correctanente el nLrcv() tr,rbajo pueden reprserrtar obstculos. Los sinclicatos tambin han investigado el enriqueciniento de puestos y han acusado a algunas rnpresas de hacerlo nicarnente para provecho propio, al explotar de rnanera evidente a las personas. Cuand,o el enriquecirniento se hace de manera exagerada o dernasiado rpido, puede requerir una intensa concentracin del individuo enel trabajo, por lo que reduce susrelaciones interpersonales por falta de tiempo o de po sibilid-ades personales. N o tn int cres.nte :

1. 2. 3.

Percepcin del significado: es el grado en que el ocu-

pante del puesto percibe su trabajo como importante, valioso y como contribuyendo a algo.
Percepcn de la responsabilidctd: es la profundidad corr

la que el ocupante se siente responsable y relacionado con los resultados del trabajo desempeado.
Conocimiento de los resultados: es la comprensin qut' tiene el ocupante sobre cmo desempea efectiva mente su trabajo.

Carrio de mentalidades, adeclacin del puesto al ocnpante

aadecuacn delpuesto al ocupante perrnite mejorar la relacin bsica entre las personas y su trabajo,

Con base en las cinco dimensiones esenciales y en los tres estados psicolgicos se desarroll una teora para su irnplementacin con el aumento de cada una dt' las caractersticas representadas por las cinco dirnen-

da oportunidades de otros cambios en la organizacin y en la cultura organizacional, as como de rnejorar la calidad de vida en el trabajo. Lo que se espera d-el enriquecirniento de los puestos no

10 HACKMAN, J. Richard, y Greg R. OLDHAM, "Moti vation through the design of work: test of a theory", Organizatiorr,i,
behnaior nnd human performance, agosto de 1976, pp.250-279.

2L6

P.nrr

IV

SusslsrEN{A. DE oRGANrzAcrN DE RECURSOS HUMANOS

lVedios antiguos
Elevadas con

Aspectos

Medios nuevos

muchos niveles adrninistratiyos

Ce

Estructuras

.+
->

Bajas con pocos niveles

administrativos

ntralizad

a,

adrninistracin

en la cpula

+
{-

Descenfalizada,

Autoridad

delegacin de autoridad

(enpowerment) en todos
los niveles

Arnplio y diversificado Sirnplificados

Funcin

delstaft

Reducido y

concentrado Multifuncionales y

estrechos, Los gerentes piensan y ias personas realizan

+ +
y

Diseo de puesos

+
.)
,+

amplios. Las personas

piensan, hacen y mejoran continuamente

o,

lmportante corno unidad administrativa forrnal Salario de acuerdo con laclasificacin del puesto al desempeo i ndividual Lirnitado slo al puesto,
El ocupante es reemplazable

v
s-

Grupode
raDal0

Sistemas sociotcnicos integrados y equipos ampliamente utilizados

)r
'a

+ +

Salario flexible por metas y por el desempeo

Remuneracin

()

individual y grupal

]fIS

Capactacin

El ocupante es valioso,

rnotivado para aprender nuevas habilidades y

muchas tareas

Ijig ura

7.10

Nueztas tendencins sobre In naturttlcztt

tld

ltlrlor dc trnbt jo.

Dimensiones Estadospsicolgicoscrticos

Resultados
Elevada motivacin

Variedad

ldentificacin con la tarea

. Significado de tarea

interna para el trabajo Alta motivacin interna para el trabajo Alta calidad
en el desempeo del trabajo

Ausentismo y rotacin de personal bajas

FigtraT.Ll

carscterstias

de

la tareapara obtener motiaacin para eI trabajo.rl

11
HAM,
op.

cit.,p.256.

Adaptado de: HACKMAN, J. Richard y Greg R. OLD-

Car,ruro

Drsno

DE

puEsros 217

Cinco dimensiones bsicas Tres estados psicolgicos

Seis conceptos de implementacin

. . . .
o

Variabilidad Autonoma Significado de las tareas ldentificacin con la

. .
o

Percepcin del trabajo como

significativo y con valor

Percepcin de la responsabilidad del trabajo realizado Conocimiento de los resultados del trabaio

. . . .
o

Tareas combinadas Unidades naturales de trabajo Relacin directa con el cliente o usuario Carga vertical Canales de retroalimentacin Grupos autnomos

tarea
Retroalimentacin

FiguraT.T2

Los seis conceptos de implementacin pnra unir las ditnattsiones esenciales y los estados psicolgicos anhelados

siones esenciales. La idea bsica era reunir, con los seis conceptos de implernentaciry a las cinco dimensiones esenciales y los tres estados psicolgicos por medio del enriquecirniento de los puestos y de las recornpensas individuales y grupales. Los seis conceptos de irnplementacin de las cinco dirensiones esenciales y de los tres estados psicolgiCOS SON:

b)

Formacn de unidades nqturales de trabajo: consiste

t'l

tomar distintas tareas a realzar, agruparlas n rn. dulos significativos y atriburselas a una sola pers,, na. Err una unidad natural de trabajo se renen ci('r tas partes funcionalmente especializadas de un pr,, ccso, lo que permite una nocin integral del trabajl

z)

Nota interesante: Lo que hacen ahora las empresas

combinar y rennir vir-

Tareas cornbinadas: consiste en

rias tareas separadas en una sola. Mientras que cl diseo clsico de puestos se preocupaba por riividir y fragrnentar el trabajo en tareas especializaclas menors, ahora [a tendencia es reunir esirs pirrtcs divididas en mdulos rnayores de tral-rajos irrtcgrados. Este carnbio aurnenta la diversidacl cn t:l trabajo y la identificacin con la tarea. La lnt'r dc cnsamble tradicional es sustituida por el arn-rado de todo el producto por una sola pers()na, a la tlue se le denomina operadot universal <l grrt'lrtc clc tarea.

El Citybank estadounidense modific el procc., para manejar la correspondencia relacionada c,'r las tarjetas de crdito, que comprenda 30 etap.r realizadas por 14 personas y tardaba 30 das en s,,, realizado. El nuevo proceso es realizado por un.r sola persona en slo un da. Guardian Life Insrr rance Co. para archivar tena un proceso de til', lnea de ensamble en el que participaban valr,r
personas, cada una de las cuales realizaba urta t'l,r pa del largo proceso, sin saber exactamente d11,1,

P R

o
E E

Materiales lnformacin

Produccin

lnformacin
Puesto
Servicios

-Ie
N

Servicios

o
a
R E

T
E

Iigura 7-13

Relaciones del ocupante de un puesto

cln

sus proueedores y clientes.

2lA

?anrs

IV

SrissrsrrN4e DE oRGANrzacrN Dx RECURSos HUMANos

I:igwa7.I4

Cndenq de cnlilad -

se estala procesandoun archivo cuando el cliente

Llarnaba para pedir inforrnacin. El enriquecimiento incluy fa creaci n d.e un puesto de,,analista de
Proveedores

cue[ta'' qlle se ocupa de un conjunto de clientes de deterrninao secto4 con ello se elirninaron toen

I.
io-

talrnente los atrasos y las quejas cle los clientes. La Forrnacin de urldades naturales de trabajo aurenta e[ sentido depropiedady realza la identificacin con el trabaioyel significado deste.

r . . r
o

Ouines son mis proveedores inmediatos? Cules son mis verdaderos requisitos?

Cmo les comunico estos requisitos a mis proveedores? Tienen mis proveedores capacidad para evaluar y atender mis requisitos? Cnto les informo de los cambios en mis requisitos?

)
'o.

Relacizdirects con

eI cHenteo

usuaro: consiste en es-

lrigtrra

7.

o.

io

n
IS

Y a l-

)
s

tablecercomlnicacin directa entre el ocupante del puesto y losdiverscs usuariosinternos o clientcs cxterlos de su senricio, as coto con sus proveectlres. La ideade dar a cadapuesto un cliente es el principal objetivo del enriquecimiento de los puestos. El cliente puedeserinterno o externo. Si calidad significa atender las erigencias del cliente, entonces lo pilrneroporinvestigar es cules son esos requisitos para construir cailenas de calidad que funcionen bien. La halilidad para atender a las exigencias del cliente es vital, no slo entre dos organizaciones diferentes (cliente externo), sino tarnbin dentro de la rnisna organizacin (cliente interno).
Par a ob teler calidad dentro de la organi zacin, toda :ersonade la cadena de calidad es decir, todo ocupant c de ur puesto debe cuestionar cada interfase de la si;uiente rnarera:l2

Qrrrr;rrt,s son ri-s clie ntes

y mis prooeedores.

Notu iercstue: Poner al ocupante en contaeto con el cliente

Los ernpleados de la seccin de "tarjetas de crdito,,

de Citybank llegaron a controlar todas las transacciones con el cliente. Tambin los analistas de cuenta de Guardian Life Insurance se hicieron responsables de un conjunto de clientes asegurados. En las organizaciones, el analista de sistemas y el programador de computadoras puestos en extincin- lle-dos garon a tener contacto directo con los diversos usuarios del sistema. La relacn directa mejora el trabajo y proporciona retroalimentacin al ocupante. Tratar con los clientes o usuarios aumenta la variedad, ya

que las dudas y los problemas pasan directamente

al ocupante del puesto para su solucin. Esto implica mayor responsabilidad y autonoma. El potencial de estas relaciones con el cliente aumenta la diversidad de las operaciones y la autonoma, al aadir otra fuente de retroalimentacin.

Glientes

r r . r r
::t

0uines son rnis clientes in mediatos? j0ules son sus verdaderos requisitos y exigencias?

Cmopudo identificaresosrequisitos? Cmo paedo nedir m i capacidad para atenderlos?

Es1o atendierdo estos requisitos continuamente?

d)

Cargn ztertical: consiste en una integracin vertical

,rj '.i

i.' ii:

12 OAKIAND
lQM,SeoPaulo, Nobel

lohnS.,

Cernciatnento dn. qunlidade total:

1994. p. 2O.

que enriquece el puesto mediante la adicin de tareas ms elevadas o de actividades administrativas. En otras palabras, al enriquecimiento vertical del puesto. Adems, uno de los conceptos de implementacin ms importantes del enriquecimiento del puesto es la ampliacin vertical debido al aumento de obligaciones ms elevadas, esto conviette un po-

Cer,ruro

Dlso

DE

puEsros 2I9

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',8 t,

*.1
3
:,.

al oclpante en gerente; cuyo puesto es cargado verticalrnente y obtiene ms autoridad, responsabiIidad y criterio para planear, otganizar y controlar su propio trabajo- Esto tarnbin se consigue al fijar objetrvos de d-esernpeo y darle al ocupante la libertad suficiente para resolver solo sus problernls y pala tornar decisiones sobre cundo y crno realiz ar 1as tareas. La carga vertical aurnenta la autonoma de la
co

f)

Creacin de grupos qutnomos: varios trabajos indir duales se pueden transferir a grupos interactivos

prsona.

N-oro irtercsarer A.rnpliacin del pesto

Xerox prorrovi cambios en los puestos de representante tcnico, con 1a introduccin de elernentos de planeacin y control, como solicitar piezas, es-

tallecer intervalos de mantenirniento preventivo, proporcionar informacin y participar en la evaluacin de su propio desernpeo y en la deterrninacinde sus rnritos. Muchas veces, la carga vertical puede incluir el establecimiento de objetivos, 1o que estinula la rnotivacin y el desempeo.
e)

Apeilura de csncles rle retroalimentacitt: significa propcrcionar ula tarea qr-re permita informacin sobre cno est realizando su trabajo la persona, en lugar de depender de la gerencia o de terceros. Casi siempre la apertura de canales de retroalimentacin se haceasignndole al propio ocupante el control de su desernp e0, creando una tarea total y cornpleta, con pleno conocirniento de los resultacios. Esto aurnenta directamente el conocimiento de los resultados de la tarea desernpeada. Cuando la retroalimentacin se obti ene rns d ircctar-ncnte a travs del propio puesto es rns acep tada que cuando se obtiene a partir del gerente o cle algn departarnento de asesora.

equipos de trabajo. Las investigaciones han demo. trado que la dinmica que ocurre dentro de los grLr pos proporciona mayor satisfacciry debido a euc t', grupo influye la conducta individuai, esto crea solu ciones de trabajo con ms eficacia que aisladamcn te. Lo fundarnental en la creacin de grupos autr' nomos es la responsabilidad de una tarea complet,r junto con una buena dosis de autonoma para deci dir su realizacin. El sistema de recompensas nec(' sita ser coherente con el diseo grupal. stas debel basarse en el desempeo de todo el grupo y no ('n el desempeo individual, para que las recompenscr. externas estn de acuerdo con la motivacin inte na creada por e1 propio diseo del trabajo. Por otr,' lado, debe haber rotacin de personal en las divcr sas actividades involucradas en ia tarea principal, l,' que proporcona capacitacin, visin del todo, v riedad e identificacin cor-r la tarea. La eficacia n,' slo depende del diseo de la tarea, sino especial mente de las caractersticas del propio grupo, de su'. miembros, tipo de comunicacin que tengan, mor.rl interna, etc. Algunos crculos de control de calida.i
r

(CCq, equipos transitorios, grupos multifuncionir

les, clulas de produccin, etc., son buenos ejernpl'..
cle esta perspectiva de diseo de tareas mediante L enriquecimiento de puestos y mejora de la calid,i de vida dentro de la organizacin.
l

Ifofa htteresante: Agrupaeirr de personas

En circunstancias en las qr-re varias personas s(' relacionan o pueden relacionarse como un gn po para la realizacicin de ciertos tralrajos, result,r preferible ployectal el tralrajo, no slo corno url conjunto de tareas individuales, sino como un.i tarea completa para que se divida entre el grupt' La interaccin grupal permite recursos sociales c paces de estirnular fuertemente la motivaciry t'l desempeo en el trabajo y Ia productividad. Estas conclusiones no son recientes. Datan de la dcacl,r de 1960, cuando el Institr-rto Tavistock de Londrc:. rcaliz experimentos con un grupo de mineros dt'l carbn respecto a la produciividad y satisfaccirlrr en el trabajo gracias a modificaciones tecnolgicas que conducan al llamado enfoque sociotcnico.

Notu fizteresrte: Abrir canales de retroalirnentacin

In alguno
s

casos, cuando se juntan operaciones de

manufachra y se cargan verticalmente los puestos, denanra que las personas inspeccionen su propio tralajo, es comn colocar a cada producto una etiqueta para identificar a la persona e invitar al cLiente a que la contacte en la fbrica en caso de presentar algn defecto. En otros casos, el simple estallecirniento de relaciones directas con el cliente. como Cuardian Life Insurance o Citybank, irnllica que el cliente proporcione retroalirnentacin directaal ernpleado. La aperfura de canales hace fluir la retroalimentacin directamente entre los lsuarios y los pLoveedores, sin necesidad de incluir al gerente o a personal de asesora.

Egureos DE TRABAJo
Una fuerte tendencia en el diseo moderno de puesto. es ia creacin de equipos de trabajo autnomos o autoadmi flistrqdos. Son grupos de personas cuyas tareas son redi-

224 Pr<rrlV

Sunsrsrna

DE

oRcANrzacltt

DE RECURSos

HUMANos

Fornactn
unidades

de

I I

naturabs

lt-q"r'--l

,Establecinienlo

de relacin

Significado
de tarea

L_loololgnles
Autonoma

Aoi1ura de . :

canal+sdg retrmlimentacin

lri

gura- 7-

16

Allenzntiras prra mriquecer los pwestos y las dimensiones fundamentales afectadas.

-r'daspara crarurl alto grado de interdependencia y (}rrtienen utoridad paratornar clecisiones respecto a i .rr-r'alizacin deltrabajo. Los equipos de trabajo opcran r t di ante rrx ?roceso participativo de torna de decisio rt':;, tarcas cornpartidas y re sp onsabilidad por el trabajcl '.rtlministlatr-vo" de nivel superior. Un aspecto fundarrr,-'ntal es la habilida<i rnultifuncional: cada rniernbrcr .,icl gru-podebe poseet todas las habilidades para desr .tn peel diferertes tareas. Los rniernbros son responsa[.lr s del logro de resultados y rnetas y deciden entre s la , lis tuibr--rcinde la-s tareas, Ptograrnan el trabajo, capacit n a los dems, evalal la contrilucin de cada uno y q()nrsponsables delacalidad del trabajo grupal y de la

Pttrtcipr:tcrt: todos

los miembros estn cornprometidos con la delegacin de autoridad (empozuermenf) y Ia autoayuda.

Responsabilidad: todos los miembros se sienten

responsables del resultado del desempeo.

Claridad: todos los miembros comprenden apoyan los objetivos del equipo.

Interaccn: todos Ios miembros se comunican dentro de un ambiente abierto y confiable. Flexibilidad: todos los miembros quieren modihcar y mejorar el desempeo. Concentraciu todos los miembros estn dedicados a alcanzar las expectativas del trabajo. Creatiaidad: todos los talentos e ideas se

rnejora continua.

Yoa tntercsar.te: Equipos de alto

utili-

desernpeo
.:

zan en beneficio del equipo.

Rapidez: todos los rniembros actan rpidamente ante los problemas y oporhrnidades.

Los attrutos principales de los equipos de alto desenpe-o sD& por lo general:ls

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1:t.

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York John

SCH:IRMXRHORN

Jr.,

Joh R., Managemenf, Nueva

ViI ey, 1996, p. L 75 -

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PUESTos 221

i.::r lt-.jiFi:..iti;:ar j'.S.8.4.:t::!-",::ri?-51

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(Lder del)

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Equipo autnomo

. . . . .
Figura

Planeacin y programacin del trabajo Distribucin de las tareas del trabajo Capacitacin del personal
Evaluacin del desempeo

Control de calidad

717

lrryLicacones organizacionales y adninstratiaas de los equipos autnomos.7a

Er onsaro on Mrnr,orrs
I[ si gr-riente paso que Alberto Mndez ene pensado dan es la transforrnacin de los equipos de trabajo unituncionales en rnultifuncionales mediante la reuninde prsonas de varias especialidades. Esto se
debe hacer de manera que cada equipo contenga todas las competencias necesarias para tener xito en sus tareas. Qu hara usted en lugar de Alberto?

RrsuurN
Los procesos de organizacin de recursos humanos cornprenilenlaubicacin de las personas en los puestos y la evaluacin de su desempeo. Ia organizacin es un sisterna de funciones. Una firncin es un conjunto de actividades y conductas que se requieren de nna persona. Para que un participante pueda comprender las funciones que le son atribuidas, debe pasar por un proceso de socializacin organizacional, es decit por un proceso de aprendizaje de lo svalores, ormas y conductas requeridos por la organizacin. Tero el desempeo de la funcin es complejo

y est sujeto a muchas discrepancias y disonancias. L.r ARH considera a las funciones como puestos. Sin em
bargo,los puestos no siempre son diseados o descritos por la ARH, sino por otros departamentos que pueden

utilizar diversos modelos para el diseo de puestos,

co-

1+
274.

Ad aptado de SCHERMERHORN Jr., Joh R., op. cit., p

mo el clsico o tradicional, el diseo humanista o el situacional. Lo moderno es que los puestos se ajusten o se adecuen al crecimiento profesional de las personas: a esto se le llama enriquecimiento o ampliacin de los puestos. Adems, los puestos dejan de ser individuales o aislados socialmente y se transforman en actividades en equipo con alto contenido social. Todo esto con objeto de mejorar la calidad de vida en el trabajo; es decir, incrementar el grado de isatisfaccin de las personas con su actividad y con su organizacin.

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Pnrsll

Sunsrsrprue DE oRGANrz,q.crw Dr REcuRSos HUMANos

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I,t:

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L. orrscctN
DE AUToRTDAu (trvrowr.RMENr) EN SEMco'5 nos rnuestra cmo una empresa familiar que empez con una administracin autocrtica y jerrquica, pas luego a ser administrada de manera democrca por

La delegacinde autorid ad(ernpozonment) es uno de esos :conceptos progresistas de la adrninistracin de la que rnucho se habla, pero que poco se practica. Muchas palalras F poca accin. Y es porque se traobiefivo es nuy sencillo: ulizar la energa creativa
e intelect-ual de todos los ernpleados y no slo de la lite direct-iva. La idea bsica de delegacin de autoridad (ernpouerment) es proporcionar responsabilidad reusDs atoda la ernpresa, para que las

ta de nn concepto peligroso y desestabilizador para las organizaciones tradicionales y conservadoras. Su

la

personas puedan alcanzar un verdadero liderazgo d.enko desu esfera decornpetencias, al misrno tiemp0 que ayuden a enfrentar los desafos globales de sta. Sin ernbargo, otorsar poder a los empleados de lnea para resolver problemas para los cuales no tienen recursos financieros, capacitacin o autoridad real sirnplemente puede convertirse en un fraude rnorale irrtelectual; en una receta de suicidio corporativo. Is lo rnisrno que otorgarle a una persona plerua autorizacin para luchar contra el campen Mike T'yson. Il resultado es perfectamente previsible. Dos rnegatendencias estrecharnente relacionad-as entre s debern irnpulsar con mayor rapidez la d.el egacin de autorid ad (empowerment) enlos pases desarollados: la reduccin de las jerarquas y la d ifusin de las nuevas tecnologas de comunicacin. E'stas dos negatendencias prometen crear un nuevo tipo de organizacin corporava: una empresa "conctada", donde los enpleados tengan acceso electrnico y personal con los directivos de manera jatns vista d-ond-e tengan autonoma respecto a la inforacin necesaria, instantnearnente. Empresas si:n esas cralidades sern incapaces de enfrentar el carnbio constante debid-o a la cornpetitividad del siglo
Sernco es una rnplesa brasilea con sede en So Paulo que fue rs all de la teora y que transfor-

rxt

nr la delegacin de autoridad (empuaermen) de los ernpleadostantoen una fuente de conocirniento con

valc>r, colno enuna ventaja cornpeva. Esta empre-

cfesartolla, produce y exporta desde lavadoras de hstoshasta fbrrcas dedispositivos electrnicos, desde diFusores de combustible para satlites hasta servlcios deconsultora arnbiental. La historia de Semco
sa

los rnisrnos empleados, aunque contine corno una empresa de propiedad familiar. La historia la relata Ricardo Semler quien se refiere a la empresa como a un laboratorio para prcticas poco comunes de trabajo y de administracin. Los 12 niveles de la jerarqua adrninistrativa se redujeron a slo tres, debido a que la estructura crea la jerarqua y sta a su vez crea la restriccin y la separacin. El primero de los valores esenciales de la empresa pone la participacin del ernpleado en el epicentro de la estrategia y de las operaciones de la empresa. Los ernpleados deciden su horario, niveles salariales y planes de viajes, pueden evaluar y, si es necesario, dimitir a sus "jefes". Los empleados asumen la responsabilidad de casi todo: establecer cuotas de producciry desarrollar planes de mercadotecnia, as como redisear procesos y productos. Semler entiende clue no se puede dar autonoma a los empleados sin proveerlos de experiencia y conocimiento para que ejerzan esa autonoma de rnanera responsable y ehcaz. Los trabajadores reciben capacitacin intensiva y toclos, hasta el personal de limpieza y los mensajeros, aprenden a leer los balances y flujos de efectivo. Semler dice que tiene el capital, pero no la empresa. La responsabilidad del xito de la empresa se divide entre todos. Las decisiones de mayor importancia como adquisiciones, se toman por medio del voto de todos los empleados. El voto de Semler tiene la misma importancia que la del portero. Seis ejecutivos se turnan cada seis meses la funcin de la presidencia. Los empleados estipulan sus propios salarios. El desempeo financiero es un problema de todos. Nadie se puede desentender. Los empleados se pueden convertir en ernpresarios o satlites que trabajan bajo la proteccin de la empresa, en el mismo luga. con su equipo y know-hozo e incluso en competencia contra Semco. El resultado es un menor gasto en salarios y una parte del desarrollo de la ernpresa es por el xito de los satlites. La empresa est tan satisfecha con el sistema que quiere convertir a toda la empresa en satlite. Eso significa crear la empresa sin la empresa.

15

Basado en KIERMAN, Matthew J., The elnen commattd-

ments of 27st century tnttnagement, Englewood 1996, pp.132-135.

Cliffs, Prentice Hall,

Cepruro

Drso

DE

PUESTos 223

g'
&.

4 .rj El; seggndo valor esencial de Semco para la auto-

nona de los ernpleados es la participacin en las

gananrias- Inicialmente estipulada en24%, la parti:cipacrn aument a39% durartte la crisis econmica, crrando los ernpleados estuvieron de acuerdo con la redr-rccin de 3 0% en la rernuneracin para evitar despidos rnasivos. Esa reparcin de la riqueza fornent la fidelidadde los ernpleados. Adems,las ventas de los ernpleados crecieton de 10 800 dlares a 135 rnil
dlares.

Il

tercer principio bsico de Semco es la necesi-

dad absoluta de cornpartir las informaciones de la

ellas- con todas las personas de empresa -todas Esto significa transparencia total. Los la empresa. ernpleados saben quin trabaja en qu, cuinto gana cada uno, cules son los costos y las ganancis de la empresa, etc. La idea es que creatividad y productividad slo pueden surgir en un arnbiente de claridad y apertura totales. La conviccin de Semler es que la delegacin de autoridad (empowermerzf) no puede existir a medias, as corno una mujer no puede estar ms o menos embanzada. Todo o nada. El objetivo es crear un rnodelo en el que todas las personas tomen las decisiones.

Concnrros cL\YE
C

8. Explique

el enriquecimiento y la aplicacin dcl

alidad-

d-e

wida- en

el trab ajo

puesto.

Dinersioles esenciales del puesto

Diseno dsico
Dise.0 de puestos
D ise- o

9.

Qu es satisfaccin intrnseca?

10. Cules son los estados psicoigicos? 11. Cmo se desarrollan equipos de trabajo? 1.2. Qu es la calidad de vida en el trabajo?

hurnarusta situacional

Dise-o

Erriquecirniento de puestos Equiposde trab ajo

Estados
p

EJrnctcro
Alberto Oliveira, el gerente de recursos humanos dr' Metalrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa) tena planeado reestructurar los puestos de su departamento. Asimismo, quera dejar de lado el diseo clsico y humanista y dedicarse a un diseo situacional, que proporcionar.r motivacin intrnseca, elevada satisfaccin en el trabajo y desempeo de alta calidad de sus ernpleados. Quera que el trabajo rutinario y burocrtico se sustituyera por uno que aportara variedad, autonoma, significado de la tarea, identificacin con la tarea y sobtc todo retroalimentacin. Quera que las actividades le proporcionaran a su equipo estados psicolgicos tales como percibir el trabajo como significativo y con valo, sentirse responsables por los resultados del trabajo realzado y tener conocimiento de dichos resultados. Para esto convoc a todo su personal y solicit su c0laboracin para hacer tal tarea, pues quera que todos participaran activamente en la planeacin del nuevo esquema. Como su personal no saba nada de disetr de puestos, Oliveira quera darles algunos ejernplos de tareas combinadas, de formacin de unidades naturales de trabajo, de relacin directa con el ciiente o usuario, de carga vertical, de apertura de canales de retroalimentacin y de creacin de grupos autnomos.
Pero, cmo hacerlo?

sicolgicos

Iuncin
Satl sfaccin

intrtseca

Socializ acin

Pnrgurr.s Dx -aNlttsts

Ques la socializacin organizacional?

ciorues.

2. Ixplique la organizacin corno un sistema de fun3. Ixplique el desenpeo

la funcin y di screlancias o disoancias.
de
1as

posibles

Qn es eI diseo de puestos organizacin?

y quin lo hace en la

5. Ixpliqueyconparc
to
s.

los modelos de diseo de pues-

6.

Cu

les son las dimensiones esenciales en el diseo

deun puestc?

7,
2

Cmose pueden implernentar?

24

PnrrtV

Sutslsrsr,r

DE

oRGANIZ.q'crN DE RrcuRsos HUMANoS