3 - LE MANAGEMENT DES RELATIONS HUMAINES DANS LENTREPRISE

3.1 - Place du manager dans la stratgie de l'entreprise

3.1.1 - La problmatique du management : une volution rcente La situation du manager Les ractions des responsables 3.1.2 - les rles du responsable 3.1.3 - Le modle Blake et Mouton

3.2 Participation, motivation et implication

3.2.1 - La participation 3.2.1.1 Objet de la participation 3.2.1.2 Typologie de la participation 3.2.1.3 Les raisons de la participation 3.2.1.4 La participation aux rsultats L'intressement des salaris La participation des salaris La participation aux dcisions La dcentralisation Autres formes : 3.2.2 - La motivation Motivation et gestion Thories de contenu Thories de processus

3.3 Le stress et la gestion des conflits

3.3.1 Les facteurs 3.3.2 Les modles Le modle [demande psychologique/ latitude dcisionnelle] de Karasek Le modle "P-E fit" Le modle transactionnel du stress 3.3.3 Comment rduire ou liminer les facteurs de stress ? Solutions pouvant tre mise en place au niveau de lentreprise Les rflexes quotidiens contre le stress 3.3.4 - Gestion des conflits Le phnomne de linduction

3.4 -Gestion prvisionnelle des hommes

3.4.1 Introduction la GPEC 3.4.2 - L'quilibre quantitatif et qualitatif hommes emplois 3.4.2.1 Lquilibre 3.4.2.2 - Les risques de dsquilibres 3.4.2.3 Le rquilibrage 3.4.3- La rponse aux besoins 3.4.3.1 les niveaux de comptences 3.4.3.2 Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles : 4.4.3.3 Grille d'entretien des aptitudes APPLICATION + ANNEXE 1

3.1 - Place du manager dans la stratgie de lentreprise 3.1.1 - La problmatique du management : une volution rcente
* Pendant les "30 Glorieuses", priode de croissance o la demande est suprieure l'offre, se gnralise le management scientifique (OST). L'expert prend de plus en plus le pas sur l'homme de terrain, met en place des plans, dveloppe la gestion. On a des certitudes, des rigidits. * L'volution du monde actuel se caractrise par : - une demande plus faible que l'offre, marque par la qualit, la diffrenciation, et avec l'agressivit de la concurrence ; - la mondialisation de l'conomie, des marchs, des problmes ; - des changements de socit : modifications politiques et sociales (Europe de l'Est ...), volution technologique, rvolution des moyens de communication, mutation des mtiers et des organisations, modifications des besoins des hommes et des femmes, acclration du rythme (et interpntration) des changements... - l'augmentation des incertitudes :crises conomiques, turbulences politiques, instabilit commerciale.. On se trouve face la complexit, l'incertitude, l'agressivit. La situation du manager * Des difficults surmonter : - des problmes de mots, de communication, de comprhension entre les personnes qui crivent, tudient, conseillent et celles qui coutent, appliquent... - des problmes de cohrence entre les diffrents axes du management, la direction et les oprationnels, les discours et la ralit... - pour passer de l'ide au terrain, puis au client... * Des repres difficiles mettre en oeuvre dans un univers de plus en plus dstabilisant, entre : - discours, ralit et confiance - communication, information et transparence - la philosophie de l'entreprise, son systme de valeurs, ses mthodes de travail et ses limites... * Des pouvoirs contradictoires : - entre les apporteurs de capitaux, de travail et d'information, - entre la hirarchie et les niveaux oprationnels, fonctionnels, d'encadrement, - entre l'individu et l'quipe, les facteurs de cohsion, soi et l'autre, - entre le long terme et le court terme, - entre le consommateur, le distributeur, le producteur, l'Etat.. * L'importance de l'animation : Face un environnement difficile qui ncessite de mobiliser les comptences de chacun, la complexit et l'imbrication des problmes rsoudre, aux fonctions transversales (qualit, flexibilit, GRH)...le responsable doit imprativement animer, communiquer, coordonner, organiser, ngocier. Les ractions des responsables * diffrents types de management proposs : - le management participatif : dcentraliser, dlguer, former... - la qualit totale : cercles, groupes, normes ISO... - la DPO : direction par objectifs - la Pyramide inverse : le client est roi 2

- la motivation du personnel : politique salariale, sminaires (PNL, crativit, saut l'lastique..) - l'organisation horizontale : moins de hirarchie - le partenariat, le maillage, les rseaux..; - le management culturel, transculturel, interculturel - les principes de l'Excellence - grer les tensions, les paradoxes, les contradictions - l'axe vital de l'entreprise, - le one minute manager, le management by walking - les thories X, Y, Z... - les modles amricain, japonais, allemand, sudois... * Face tout cela, le responsable doit tre un individu complexe, leader, stratge, aventurier, intellectuel et psychologue... qui essaie de faire face, souvent en se contentant de ZAPPER !

3.1.2 - les rles du responsable

A chaque stade du dveloppement d'une entreprise ou d'un service convient une personnalit. L'importance relative de chaque rle dpend : - de la taille - du secteur d'activit - du type de produit, du caractre public ou non... et il est ncessaire de faire correspondre le dirigeant et l'entreprise un moment et pour des circonstances donns. Le responsable doit passer du Faire au Faire faire en cernant bien les domaines o il doit faire seul, et ceux o il peut dlguer. Il joue aussi un rle d'accompagnateur et de garant du bon fonctionnement du groupe. * Pour H. Fayol, la fonction de direction consiste en : - prvoir, c'est--dire rflchir ce que l'on va faire, anticiper l'action de l'entreprise. - organiser, donc dfinir qui fera quoi, quel moment et avec quels moyens. - commander, c'est donner des directives, des impulsions - coordonner, c'est--dire assurer le fonctionnement harmonieux des diffrents rouages, mais aussi stimuler. - contrler, donc s'assurer de la bonne excution des directives, mesurer les rsultats obtenus et lancer les actions correctives ncessaires. * Pour H.Minzberg, dans Le Manager au quotidien (Ed d'Organisation), les dix rles du manager peuvent se regrouper ainsi : relations interpersonnelles : - reprsentant : il doit assister divers vnements o il prend la parole et reprsente son groupe - chef (ou leader) : il contribue crer latmosphre de lorganisation, est responsable de la motivation de son groupe - agent de liaison : il assure la communication au sein de sa propre unit avec ses autres collgues, son suprieur information : - recherche d'information : il doit tre lafft de linformation - informateur : cest lui qui dcide de diffuser ou non des informations - porte-parole : il intervient, au nom de son quipe auprs des suprieurs ou de personnes externes prise de dcision : 3

novateur : il est lorigine de changements importants ou peut acclrer certains processus dcideur : il dcide de laction prendre pour rsoudre des problmes rpartiteur de ressources : il est responsable de la rpartition des moyens physiques et financiers ngociateur : il reprsente son quipe lors de ngociations

Selon les caractristiques de lentreprise ou du service, et selon les exigences de la situation du moment, lune des faons est la plus approprie : - Homme de contact : agent de liaison, reprsentant - Politique : porte parole, ngociateur - Entrepreneur : novateur, ngociateur - Gestionnaire interne : Rpartiteur de ressources - Oprationnel temps rel : dcideur - Equipier : chef, leader - Expert : recherche dinformations, porte-parole - Nouveau : recherche dinformations, agent de liaison Un responsable comptent et efficace adapte sa faon dtre. Mais la principale difficult pour une entreprise ou un service qui volue, est de faire aussi voluer la fonction direction : l'excellent technicien plein de dynamisme qui a cr l'entreprise peut se rvler un trs mauvais gestionnaire, incapable de dlguer... Il est donc ncessaire de dterminer les besoins de l'entreprise ou d'un service un moment donn, dans une situation particulire pour rechercher la personne qui sera la plus adapte pour occuper le poste. Cela pose surtout le problme des petites entreprises qui grandissent et pour lesquelles le dirigeant - crateur vit une relation fusionnelle avec ce qu'il considre toujours comme sa proprit. On peut aussi se demander si les apporteurs de capital sont les mieux placs pour nommer les dirigeants.

UN DIRIGEANT, CELA PASSE SON TEMPS A QUOI ?

OU QUOI Ecriture Travail au domicile 2% 3% 2% 10 % 7% 1% 5% 30 % 10 %

5%
5 Travail indivi25 % duel

Lecture courrier Lecture autres documents Utilisation informatique Tlphone

Travail au sige 55 % de lentreprise

20 35 % Runions 20 % 20 % 55 %

Rflexion solitaire Tte tte Runions internes Runions externes Repas Transports 10 % 15 %

Travail lext. 40 % du sige

Voyages

20 %

Visites sur terrain

5%

3.1.3 - Le modle Blake et Mouton

L'axe horizontal indique l'intrt port la production, la tche, et l'axe vertical l'intrt port au personnel - chacun d'eux se divise en 9 degrs, le degr 1 reprsente un intrt minimum et le degr 9 l'intrt maximum. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (1,9) 9,9)

Souci pour l'humain

(5,5)

(1,1) 1

(9,1) 7 8 9 Souci pour la production

En fait, 81 positions sont possibles, mais Blake et Mouton n'ont fait une analyse approfondie que des cinq styles de commandement de base, situs au centre et aux quatre angles de la grille. Remarquons ds maintenant que si pour deux styles de la grille, on peut avoir un degr d'intrt identique, la nature de cet intrt est diffrente. Ainsi dans les styles 1,9 et 9,9, le degr de proccupation pour les problmes humains des subordonns est identique (9), mais la nature de cette proccupation est diffrente : dans le style 1,9 il importe pour le manager que chacun se sente heureux alors que, dans le style 9,9 le manager est en mme temps proccup par la production et cherche alors ce que chacun participe la vie de l'organisation ce qui importe c'est comment un manager manifeste son intrt pour la production ou pour le personnel et comment ces deux proccupations interfrent 1 En premire approche, il est possible de caractriser sommairement les 5 styles de base de la manire suivante : 1 - Style 9,1 Un intrt maximum est accord aux exigences de la production et minimum aux subordonns. 2 - Style 1,9 Une grande attention est porte au personnel et l'on ne se soucie que trs peu de la production. 3 - Style 1,1 Le manager se proccupe au minimum des hommes et de la tche. 4 - Style 5,5 Il est mi-chemin des extrmes, il est un quilibre entre les exigences de la production et celles du personnel. 5 - Style 9,9 L'intrt pour le personnel et l'intrt pour la production atteignent leur maximum et sont intgrs. Les diffrentes positions de la grille ne renvoient pas des types de personnalit dfinitive. Un comportement peut varier et n'est pas fix d'une manire rigide et immuable. De mme une personne peut utiliser plusieurs styles : style dominant et style d'appui (de rechange)

Blake et Mouton "Les 2 dimensions du management" Les ditions d'Organisation Paris - 1969

Trs gnralement, un individu est influenc dans son style personnel Par des hypothses de base personnelle lies : - Sa nature propre - Son enfance - Ses expriences Par le style de l'entreprise dans laquelle il travaille. Si bien qu'un individu utilise plusieurs styles : 1 - Un style dominant C'est le style qui nous convient le mieux, celui qui nous parait le plus efficace, et que statistiquement nous utilisons le plus souvent. Il s'agit d'un style appris, inflchi par le milieu dans lequel nous vivons, par le type de socit dans laquelle nous nous trouvons. 2 - Un style d'appui En cas de conflit, dans les cas graves aprs avoir utilis le style dominant et en cas d'insuccs, nous pouvons utiliser un deuxime style plus instinctif dit style d'appui. 3 - Les faades - On cherche cacher ses objectifs rels - On cherche se faire une rputation C'est un style de manipulation, on cherche taire progresser quelqu'un son insu vers des objectifs qui ne sont pas les siens. Un tel style se manifeste vis--vis des autres par des compliments non sincres, un intrt simul, une amiti intresse, l'absence de critiques, le refus de la responsabilit de la sanction inflige.

LE STYLE 9.1
Le manager de style 9,1 manifeste un grand intrt pour la production et ne s'intresse que faiblement ses subordonns. Il s'agit avant tout d'atteindre les objectifs de production fixs ; rsultat est le mot clef. Le personnel est considr comme un instrument de production, c'est la politique du "marche ou crve". Il existe une contradiction entre les exigences de la production et les besoins des individus, et la production prime tout. Direction et contrle L'homme n' aime pas le travail et fera tout pour l'viter ; on doit donc l'y contraindre, contrler et diriger son activit dans le dtail, le menacer de sanctions si l'on veut qu'il fournisse les efforts ncessaires la ralisation des objectifs de l'entreprise. Les individus sont a fortiori incapables d'organiser leur travail et cette tche incombe donc aux chelons suprieurs. Les relations entre chef et subordonn sont faites d'autorit et d'obissance. Notion d'objectif Le manager 9,1 s'intresse beaucoup aux objectifs de l'organisation, alors que les objectifs des subordonns qui pourraient contribuer la ralisation de ceux de l'organisation, ne sont pas ou peu pris en considration. Dans ce style la notion d'objectif apparat sous la forme de quotas fixs autoritairement. Les communications Les communications sont formelles, les canaux en sont dfinis rigidement, ce qui permet de mieux 6

surveiller la circulation des informations. Pour se renseigner, un manager 9,1 court-circuitera la voie hirarchique descendante mais respectera la voie ascendante. Attitudes dans les conflits Le conflit est un frein la production et doit donc tre rsolu dans les dlais les plus brefs par l'autorit. I1 s'agit pour le chef d'touffer les conflits avant qu'ils ne se diffusent dans l'entreprise. Un conflit se dpasse dans l'action, il faut atteindre les objectifs. Mais il ne s'agir pas du dpassement en commun d'un problme, les problmes ne sont pas mis sur la table et dbattus ensemble. En ralit, le chef impose sa volont aux subordonns, les causes du conflit ne sont pas recherches, il y a un vainqueur et un vaincu avec toutes les consquences que cela implique : rapparition de ces conflits mal rsolus de manire dguise comme le ralentissement de la production, ngligence, etc... Les runions Le but des runions pour un manager 9,1 n'est pas de prendre une dcision en groupe, mais d'informer rapidement ses subordonns des dcisions qu'il a prises et de contrler leur travail. Il y a peu d'interactions au sein du groupe et les changes se font entre un subordonn et le chef. Consquences - Les cadres qui sont soumis ce type de management s'orientent vers un style 1,1 et le potentiel humain est sous utilis, - Un tel style entrane des difficults pour faire face la concurrence et l'volution de l'environnement.

LE STYLE 1.9
Le manager de style 1,9 manifeste peu d'intrt pour la production mais se proccupe beaucoup de ses subordonns. Comme dans le style 9,1 on considre qu'il y a une contradiction entre les impratifs de la production et les besoins des individus, mais ce sont les hommes qui priment tout. Un manager 1,9 se proccupe alors de ne pas exercer une pression telle, en faveur d la production, qu'elle risquerait d'entraner des ractions de la part du personnel. Direction et contrle Un manager 1,9 ne donne pas d'ordres impratifs, il utilisera plutt la persuasion et lorsque ses comptences sont suprieures celles d'un de ses subordonns, il n'hsitera pas accomplir le travail sa place. On ne demande pas un subordonn de rendre des comptes et les entretiens d'encouragement sont frquents, ce qui permet d'assurer adhsion et comprhension, et de dlguer largement. Les aspects positifs du travail sont souligns et le manager 1,9 sera toujours la disposition de ses subordonns pour discuter avec eux de leur travail. Notion d'objectif Il ne saurait tre question de quotas mais d'objectifs prciss en commun, objectifs suffisamment gnraux pour que tout la monde puisse y adhrer ; en gnral ces objectifs ne concernent pas directement le travail et relvent plutt du domaine de la formation ou de l'organisation gnrale de l'entreprise. Les communications Elles sont abondantes et surtout informelles, on s'efforce de ne transmettre que les informations favorables, elles sont le moyen de maintenir la cohsion affective de l'organisation. Attitudes dans les conflits En cas de conflit, l'objectif essentiel d'un manager 1,9 est de diminuer les tensions au sein du groupe et d'en prserver l'harmonie. Pour ce faire le conflit n'est pas rprim, mais aplani, l'accent est mis sur les aspects positifs de la situation au dtriment des aspects ngatifs. On peut avoir recours des conseillers extrieurs qui permettront aux personnes de s'exprimer, et de prserver ainsi "les bonnes relations" car "entre gens de bonne compagnie on ne fait pas d'histoires". 7

Les runions Les runions sont l'occasion de crer et: du maintenir un climat amical, bien plus qu'un des moyens d'atteindre les objectifs de travail. Les questions risquant de crer des dissensions sont rapidement enterres, et il ne s'agit pas d'imposer son point de vue, mais plutt de participer une discussion libre et amicale o le conformisme de chacun vitera les dsaccords. Consquences La production est maintenue un niveau assez bas et l'entreprise de type 2,9 ne peut faire face rapidement aux pressions conomiques. D'autre part, les problmes humains ne sont rsolus qu'en apparence, ils ne sont pas analyss, les causes ne sont pas recherches, ils sont seulement aplanis.

LE STYLE 1.1
Comme pour les styles prcdents, l'hypothse de base est la mme : les exigences de la production et les besoins du personnel sont incompatibles, mais dans le style 1,1 le manager ne manifeste d'intrt ni pour l'un ni pour l'autre. I1 est en fait coup de l'organisation et cherche se faire oublier.

Direction et contrle
Il s'agit de prendre le moins de risques et de responsabilits, et de ne faire que le strict ncessaire. Un manager 1,1 ne fait pas acte d'autorit et agit en transmetteur de messages du haut vers le bas, il ne cherche pas obtenir l'amiti de ses subordonns et ne se sent pas responsable des erreurs qu'ils peuvent commettre. Notion d'objectif Cette notion est absente en ce qui concerne la production et le personnel,mais existe au niveau individuel. En effet le manager 1,1 poursuit des objectifs personnels qui sont de survivre, de toucher son salaire et aussi de rester dans l'organisation pour en tirer des avantages personnel ce qui ncessite, malgr tout, un minimum de travail pour l'organisation. Les communications L'isolement des individus est la caractristique essentielle et les communications sont maintenues au minimum. Le cadre n'assume qu'un rle de messager, il ne fait que transmettre le message ce qui lui permet d'viter toute critique'. Dans ce style, les mdias classiques d'informations ne sont pas utiliss. Attitudes dans les conflits La "politique de l'autruche" est la rgle. On vite le conflit par tous les moyens, on peut mme le nier. Pour ce faire, un manager peut se retirer physiquement du conflit, ne donne jamais son opinion, et ne s'implique surtout pas. Les runions Les runions sont l'occasion de transmettre les ordres et non pas de prendre des dcisions en commun. L'attitude passive est prdominante, car le cadre 1,1 recherche l'isolement et avoir le moins de contacts possible avec ses pairs ou ses suprieurs, ce qui lui permet de ne pas s'impliquer dans les problmes. Consquences Ce style ne peut se rencontrer au niveau de l'entreprise car elle ne survivrait pas longtemps. Par contre un tel style peut permettre des individus de se maintenir dans une organisation, surtout si celle-ci est de type bureaucratique.

LE STYLE 5.5
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Alors que dans le style 9,1 les objectifs de la production taient privilgis et que dans le style 1,9 les exigences du personnel prvalaient, dans le style 5,5 on recherche une solution moyenne dans le compromis. Une certaine pression est exerce en faveur de la production sans pour autant dlaisser le personnel. Direction et contrle Le manager 5,5 assure la planification, la direction et le contrle, mais avec beaucoup plus de souplesse que le 9,1. Il cherche animer, communiquer, motiver, les ordres sont accompagns d'explications, et leur excution est contrle l'aide de la technique "de la carotte et du bton" ce qui ncessite de la diplomatie et une politique d'quilibre. Si une faute est commise le subordonn a le bnfice du doute (carotte) mais si il y a rcidive on prend des mesures (bton). Soulignons que dans ce style les rgles et les traditions ont un trs grand poids, et servent de guide l'action. Le manager 5,5 prendra peu d'initiatives et est plutt une courroie de transmission entre la direction et le personnel, il est un bon organisateur dans l'entreprise. Notion d'objectif Il s'agit de maintenir un quilibre entre les objectifs de l'entreprise et ceux des individus. Pour ce faire l'objectif n'est pas un quota autoritairement fix, mais une zone vers laquelle il faut tendre et qui soit accessible la moyenne des individus. Ce qui a pour effet d'encourager le conformisme, et de nuire la crativit et l'innovation. Les communications Le manager 5,5 utilise la fois les canaux de communication formels et informels. Les communications informelles lui permettent de garder le contact avec l'organisation, et ainsi d'adapter son programme d'action de manire satisfaire les tendances formelles, et implicites de l'organisation. Les enqutes d'opinion lui permettent de prendre des dcisions qui sont dans le sens de la majorit et lui vite de s'impliquer. Il s'agit donc d'une mthode pragmatique de management. Attitudes dans les conflits Un conflit ne s'attaque pas de front, il est prfrable de le rduire une srie de petits conflits puis de rechercher des compromis. Une autre technique utilise par le 5,5 consiste sparer les parties en cause en changeant les personnes de service ou en modifiant l'organigramme. Les runions qui risquent d'tre une source de conflits sont prpares l'avance avec chacune des personnes concerne si bien qu'un accord sur la dcision est obtenu avant mme le dbut de la runion. En rsum on peut dire que les vrais problmes ne sont pas rsolus, mais on a empch qu'ils se posent. Les runions Le manager 5,5 cependant accorde une grande importance aux runions, car elles sont l'occasion de faire participer les subordonns, et de recueillir des suggestions qu'il pourra plus tard reprendre son compte. Ces runions lui permettent de ne pas engager sa responsabilit et ainsi d'viter les ractions ngatives. Consquences Ce style empche le dveloppement de la crativit, de l'innovation et de la recherche. La rfrence aux traditions et aux enseignements du pass ne permet pas d'atteindre des objectifs ambitieux sources de dynamisme.

LE STYLE 9.9
Un manager 9,9 accorde autant d'importance aux exigences de la production qu'aux besoins du personnel et cherche satisfaire l'un par l'autre en associant, en faisant participer l'laboration du travail ceux qui seront chargs de l'excuter. Les conditions favorisant le style 9,9 sont obtenues, lorsque les objectifs de l'organisation et ceux des individus concident. 9

Direction et contrle L'ide force est l'implication personnelle de tous, ce qui se manifeste par une dfinition en commun des objectifs, des dlgations de pouvoir, une rvision ventuelle des objectifs, un examen des rsultats, dont on tire des enseignements pour l'avenir. Le manager 9,9 dirige et oriente le travail et s'assure que de bonnes dcisions sont prises, il clarifie les buts atteindre, a une tche de formation et d'informateur et n'hsite pas apporter son concours lorsque des obstacles surgissent. Notion d'objectif Contrairement aux styles prcdents, on considre que les objectifs organisationnels et individuels sont compatibles et mme interdpendants. Des objectifs clairs et ralistes (difficiles mais accessibles) dfinis en commun, et dont on connat la contribution que leur ralisation apporte aux objectifs gnraux de l'organisation, sont une puissante source des tensions qui pousse l'individu vers l'objectif qu'il s'est fix. Une augmentation considrable des centres autonomes de gestion, qui ne sont pas une pe dans les reins comme ils pourraient l'tre dans le style 9,1 permet chacun d'valuer l'impact de son travail sur les profits et pertes de l'organisation. Les communications Leur objectif est clair : il s'agit de supprimer la manie du secret et de s'exprimer avec franchise. Elles sont multilatrales, et sont la cl de la comprhension mutuelle. Pour atteindre ces objectifs on utilise les moyens de formation et d'entranement la communication qui permettent de prendre en compte les aspects affectifs sous-tendant toute communication. Attitudes dans les conflits Les conflits existent toujours mais ne sont pas insolubles. Lorsqu'ils clatent, on cherche les analyser en profondeur par confrontation directe des partis en cause. Il faut "vider son sac" et discuter ensemble des ventuelles solutions, ce qui suppose une norme confiance entre les personnes. Ainsi le conflit au lieu d'tre un frein peut devenir un facteur d'volution. Les runions L'objectif du manager 9,9 au cours de ces runions est d'impliquer tout ceux qui sont concerns par une dcision, de librer leur pouvoir crateur et de crer des conditions permettant d'utiliser les ides mises. On ne fait pas "des runions pour se runir" ; si les conditions l'exigent, le problme peut tre rgl par celui qui dtient l'information ou bien deux. Consquences Un tel style favorise l'implication de chacun dans sa tche, une augmentation de la crativit, une diminution des conflits, et globalement une efficacit accrue.

3.2 Participation, motivation et implication

Les relations sociales peuvent tre dfinies comme l'ensemble des rapports non commerciaux que l'entreprise entretient avec ses diffrents partenaires. En principe l'entreprise a pour but de satisfaire les intrts de ses propritaires en assurant sa mission de producteur de biens ou de services vis vis de ses clients. Cependant, la multiplicit des intrts en jeu pousse l'entreprise s'investir dans la matrise des relations sociales, bien au del des aspects purement mercantiles. En effet, l'quilibre des forces sociales passe par les pratiques du management dans l'entreprise (cf. chapitre 2 de la boite outil) Dans cette optique, les relations avec les salaris sont parfois aigus : les divergences d'intrt parfois profondes qui s'expriment, avivs par la prsence continue des acteurs au sein de l'entreprise, obligent celle-ci privilgier ses rapports avec les salaries. Les voies disponibles sont la participation et la motivation

3.2.1 - La participation
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Objet de la participation La participation s'inscrit dans le cadre plus gnral des rapports de pouvoir dans l'entreprise. En dtenant juridiquement l'entreprise, les propritaires exercent lgalement le pouvoir. Pour des raisons philosophiques, sociales, historiques et mme managriales, cet exercice du pouvoir par les propritaires est parfois remis en cause : certains acteurs (salaris, dirigeants non propritaires, clients, fournisseurs, consommateurs, citoyens, etc.) estiment que les propritaires devraient partager, voire mme transfrer le pouvoir avec / d'autres groupes sociaux. Lorsque cette appropriation du pouvoir s'exerce de manire informelle, sans le consentement des propritaires, le partage du pouvoir relve de rapports de force (rapports de pouvoir, lutte des classes, conflits sociaux, etc.). Un exemple est donn avec le gouvernement d'entreprise qui tente de rsoudre les rapports difficiles entre propritaires et dirigeants qui s'accaparent illgalement une part du pouvoir Lorsque cette appropriation est formelle, c'est--dire voulue ou tout au moins consentie par les propritaires, on tombe alors dans la participation. On peut donc dfinir la participation comme l'ensemble des moyens formels qui permettent de partager lgalement l'exercice du pouvoir dans l'entreprise, en vue d'atteindre des objectifs sociaux ou conomiques. Cette dfinition appelle quelques commentaires: - le partage du pouvoir se fait en toute lgalit avec l'accord explicite des propritaires, mme si cet accord est l'aboutissement de conflits entre les partenaires sociaux ; -la participation prsente un intrt social: elle satisfait les intrts contradictoires des acteurs sociaux, et garantit dans une certaine mesure la paix sociale ; - la participation s'exerce aussi dans un optique managriale : en associant d'autres acteurs l'exercice du pouvoir dans l'entreprise, elle permet d'en accrotre la performance; - trs gnralement, le partage du pouvoir s'exerce entre les propritaires et dirigeants d'un ct, et les salaris (ou dirigs) de l'autre. Typologie de la participation On peut distinguer diffrentes formes de participation (Rojot, Revue Franaise de Gestion, mars avril mai 1992): - la participation aux profits: les salaris peroivent une part des rsultats de l'entreprise (intressement, participation aux fruits de l'expansion, individualisation des salaires, salaires au rendement, boites ides, etc.); - la participation la proprit de l'entreprise : les salaris dtiennent directement une part du capital de l'entreprise (distribution d'actions, plans d'pargne entreprise, socits coopratives, rachat d'entreprise par les salaris, etc.); -la participation des salaris la dcision: les salaris prennent une part active au processus de dcision dans l'entreprise (dcentralisation, information, reprsentation, ngociation, etc.); -les oprations d'amlioration des conditions de travail (ACT), et les nouvelles formes d'organisation du travail (NFOT) : certaines formes d'organisation du travail permettent aux salaris de prendre une part plus active dans leur travail (rotation des postes, largissement et enrichissement du travail, groupes semiautonomes, groupes polyvalents, etc.); - l'intgration des salaris l'entreprise : les salaris partagent le sentiment d'appartenir une communaut (culture d'entreprise, projet d'entreprise, qualit totale, etc.). Les formes de participation sont trs diverses. Il est possible cependant de distinguer deux grandes composantes dans la participation: - la participation la proprit et aux rsultats : les salaris partagent le capital et les rsultats attachs la dtention du capital avec les propritaires de l'entreprise (c'est l'aspect juridique et social de la participation sur l'entreprise); - la participation aux dcisions : les dirigs, ou leurs reprsentants, partagent l'exercice de la dcision avec les dirigeants effectifs, qu'ils soient propritaires ou non (c'est l'aspect conomique de la participation 11

dans l'entreprise).

Les raisons de la participation

philosophiques : les salaris, bien que ne possdant pas juridiquement l'entreprise, en sont des membres part entire ; ils y passent une grande partie de leur temps, s'y investissent moralement et physiquement et consacrent leurs efforts sa russite.L'entreprise n'existerait donc pas sans les salaris et il est normal que les propritaires leur transfrent une partie des pouvoirs. managriales : la participation est un lment qui stimule la contribution du salari et accrot de ce fait
la performance de l'entreprise puisqu'elle lie ses intrts ceux de l'entreprise : - en tant intress aux rsultats, le salari bnficie d'un avantage pcuniaire avec toute augmentation du profit et il a donc intrt uvrer dans ce sens ; - en tant actionnaire, il trouve un avantage financier l'augmentation des dividendes et plus-values des actions, et a donc intrt la bonne tenue des actions ; - en intervenant dans les dcisions, il se sent davantage responsable et efficace puisqu'il peut peser sur les choix et en tirer parti, dans une certaine mesure.

financires : certaines formes de participation prsentent des avantages financiers ou fiscaux:

- exonrations diverses (y compris pour les salaris) d'impt, de taxe sur les salaires, de charge sociales, dduction de l'assiette des impts, reports de paiement, etc.; - renforcement du contrle interne et des capitaux propres, grce l'actionnariat des salaris plus stable et plus fidle; - flexibilisation, rversibilit et individualisation des rmunrations en fonction des rsultats, ce qui rduit l'augmentation de la masse salariale. culturelles : enfin, la participation permet d'acculturer les salaris : en faisant partager les valeurs qui sont celles des dirigeants et propritaires elle diffuse la culture managriale chez les salaris. En effet, en participant aux profits, la proprit ou la dcision, les salaris s'initient aux mcanismes conomiques, en comprennent les difficults, dcouvrent les contraintes du march, intgrent de: valeurs comme le risque, la responsabilit, l'initiative et s'imprgnent de l'ide de profit

La participation aux rsultats

L'intressement des salaris
L'intressement des salaris la marche de l'entreprise est institu par l'ordonnance du 29 janvier 1959. C'est un systme facultatif, tabli par un contrat conclu pour une dure de trois ans au minimum, soit dans le cadre d'une convention collective, soit entre le chef d'entreprise et le reprsentants d'organisations syndicales, soit au sein du comit d'entreprise, soit enfin par rfrendum du personnel. Les critres et modalits de rpartition des produits de l'intressement doivent tre indiqus dans le contrat. Pour le salari, ces produits sont imposables, mais ne supportent pas les charges sociales ; pour l'entreprise, l'intressement est une charge dductible sans avoir le caractre d'un salaire. Le contenu de l'accord doit indiquer clairement la forme de l'intressement : participation l'accroissement de la productivit, participation aux rsultats, participation au capital ou un opration d'autofinancement ou rmunration tenant compte des caractristiques propres l'entreprise. La participation des salaris La participation des salaris aux fruits de l'expansion est institue par l'ordonnance du 17 aot 1967, sous l'impulsion du gnral de Gaulle. Elle est obligatoire pour les socits dont les effectifs sont suprieurs 50 salaris, qui doivent constituer une rserve spciale de participation (RSP). 12

Les sommes verses aux salaris, bloques pendant une certaine priode, sont exonres sous certaines conditions des cotisations sociales et de l'impt sur le revenu. Pour l'entreprise, la RSP est exonre des charges sociales, dductible de l'assiette de l'impt et non soumise la taxe sur les salaires. La RSP est calcule selon la formule : RSP = 1/2(B-5C/100) x S/VA o B = bnfice net de l'exercice C = capitaux propres de l'entreprise S = salaires bruts VA = valeur ajoute.

La RSP peut recevoir de multiples affectations: - l'intrieur de l'entreprise : compte courants rmunrs, attribution d'actions de l'entreprise (augmentation de capital, ou rachat en bourse), souscription d'actions dans le cas d'un rachat d'entreprises par les salaris ; - l'extrieur de l'entreprise: acquisition de titres de SICAV (socits d'investissement capital variable), ou de parts de FCP (fonds communs de placement). Dans certaines entreprises, la participation peut correspondre un ou deux mois de salaire. Autres formes - Le Plan d'pargne Entreprise (PEE) : l'ordonnance du 12 octobre 1986 regroupe dans un seul texte des mesures destines favoris le placement de l'pargne salariale en actions de l'entreprise. Les plans d'pargne peuvent recueillir les sommes verses au titre de l'intressement et de participation, des versements volontaires de la part des salaris et une aide financire de l'entreprise (ou abondement), dans certaines limites. Les sommes verses bnficient d'avantages fiscaux si elles sont dtenues pendant au moins cinq ans, et sont affectes l'acquisition de titres de SICAV, de parts de FCP ou de titres mis par l'entreprise. -. L'actionnariat : plusieurs lois tentent de favoriser l'actionnariat des salaris, sous diverses formes :les plans d'option sur actions (stock options), les -distributions gratuites d'actions,, les distributions de titres de socits privatises des conditions prfrentielles (actions gratuites, rabais, dlais de paiement), le rachat d'une entreprise par les salaris (RES).

La participation aux dcisions

La dcentralisation
C'est l'ensemble des moyens qui permettent de partager le processus de dcision entre plusieurs personnes. En effet, une dcision est un processus constitu de diffrentes tapes plus ou moins nombreuses selon les modles proposs : recherche d'informations, tudes des diverses solutions possibles, valuation des solutions, slection d'une solution (choix), mise en uvre de la solution choisie, contrle, etc. La dcentralisation a donc pour effet de faire participer davantage de personnes, notamment des subordonns, aux diffrentes phases d'un processus de dcision. On distingue parfois deux types de dcentralisation: verticale et horizontale. - La dcentralisation verticale est la dispersion du pouvoir formel vers le bas de la hirarchie (Mintzberg p. 177). Dans ce type de dcentralisation, le dcideur dlgue le choix, dans certaines limites et dans certains domaines. Beaucoup d'auteurs n'envisagent que ce type de dcentralisation. La dcentralisation verticale permet de rapprocher les choix du lieu de l'action, et d'tre plus proche des ralits du terrain. C'est aussi un moyen de motiver et d'impliquer les subordonns qui on dlgue les choix. Likert a dfini diffrents degrs de dlgation. - La dcentralisation horizontale est le passage du contrle des processus de dcision des personnes situes en dehors de la ligne hirarchique (Mintzberg p. 178). 13

Dans ce type de dcentralisation, le dcideur perd le contrle de l'information, du conseil et de l'excution, transfrs des spcialistes. En somme. tout ce qui intervient avant ou aprs le choix proprement dit est attribu d'autres personnes : conception, prparation, recherche d'informations, dfinitions des modles, outils et mthodes, contrles Seul le choix est conserv par le responsable. L'intrt de la dcentralisation horizontale est d'associer plusieurs spcialistes diffrents une dcision afin d'en amliorer les choix.
Le suprieur prend les dcisions sans avis du subordonn Le suprieur prend les dcisions aprs avis du subordonn Codcision suprieur et subordonn Dcision du subordonn aprs avis du suprieur Dcision du subordonn avec contrle a posteriori du suprieur Dcision du subordonn sans contrle a posteriori du suprieur AUTONOMIE DECENTRALISATION CENTRALISATION

Autres formes : - l'enrichissement du travail : certaines formes d'organisation du travail peuvent tre considres comme des formes de participation. En effet, ds qu'un travail ne se cantonne plus une simple excution, et requiert une certaine marge de manuvre, l'individu intervient dans une certaine mesure dans le processus de dcision. Sans tre exhaustif, on peut citer quelques formes d'enrichissement du travail :les boites ides, les cercles de qualit, la Direction Participative Par Objectif (DPPO), le travail enrichi, les groupes semi autonomes - la cogestion : elle peut tre dfinie comme la participation effective et institutionnalise des salaris dans les instances dirigeantes de l'entreprise, sans rapport avec la dtention du capital : au sens strict elle requiert que les salaris non actionnaires psent effectivement sur les grandes dcisions prises par les dirigeants qui acceptent ainsi de limiter leur pouvoir dcisionnel. L'Allemagne est souvent cite comme l'exemple d'une cogestion rellement pratique, que l'on explique le plus souvent par le caractre consensuel et participatif des syndicats. Les reprsentants des salaris sont prsents selon des modalits variables au sein des conseils de surveillance des socits allemandes, avec l'ide que contrairement la France, qui n'accorde au conseil de surveillance qu'un pouvoir de vrification, la loi allemande stipule que le conseil doit surveiller le Directoire, c'est--dire orienter la politique conomique de la socit que le Directoire aura excuter (Clment p. 83). Dans un sens plus large, la cogestion peut exprimer la simple reprsentation des salaris dans des organes de dcision, avec une possibilit plus ou moins grande de peser sur les dcisions : reprsentation des salaris au conseil d'administration avec voie consultative, reprsentation du personnel (dlgus, comit d'entreprise, comits d'hygine et scurit), droit d'expression des salaris sur le lieu de travail

3.2.2 - La motivation
Le problme de la motivation se pose pour deux raisons complmentaires : - la nature de la socit actuelle : lorsqu'il entre dans une entreprise, un salari accepte en principe de travailler avec efficacit, dans l'intrt des propritaires, en se soumettant l'autorit des suprieurs hirarchiques ; -la nature humaine : elle est telle que justement, l'homme ne se soumet pas avec docilit et abngation l'autorit, ou bien il le fait parfois au dtriment de son efficacit (les ouvriers "flnent" comme disait Taylor). Par consquent, il est ncessaire de pousser les hommes faire ce qu'ils devraient normalement faire, surtout dans le cadre du travail en entreprise : c'est l'objet de la motivation. La motivation est donc l'ensemble des facteurs (les motifs) qui poussent un individu adopter un comportement souhait. L'implication est une notion proche de la motivation : c'est l'ensemble de moyens qui permettent un in14

dividu de prendre ses responsabilits et d'adopter un comportement en consquence. Dans la motivation, on considre que l'individu n'est pas entirement responsable de ses actes: l'entreprise est donc oblige de prendre des mesures pour donner l'envie l'individu de faire ce qui est souhait par l'entreprise. Dans l'implication, on considre que l'individu est entirement responsable de ses actes; il suffit alors de lui communiquer les buts atteindre afin qu'il adhre en connaissance de cause, et loyalement l'action collective. Par exemple, on communique les postes pourvoir et le plan de formation moyen terme, et c'est au salari de dcider des actions mener. Dans la pratique, la diffrence entre motivation et implication n'est pas toujours aise. Motivation et gestion La motivation (comme l'implication) est un facteur de performance. En effet, l'efficacit d'un individu au travail ne dpend pas seulement des choix initiaux qui ont t faits, mais aussi du comportement de l'individu dans son travail. Il existe de nombreuses thories de la motivation, dont l'tude relve plutt de la psychosociologie et dpasse largement le cadre de la gestion. On peut nanmoins distinguer deux grands types de facteurs: -les thories de contenu : elles mettent l'accent sur ce qui motive les individus (salaire); -les thories de processus : elles mettent davantage l'accent sur la manire dont les individus sont motivs, sans s'intresser ce qui les motive (ils sont convaincus d'arriver quelque chose).

Thories de contenu
La contribution rtribution Contribution

Moyens

ENTREPRISE MOTIVATION

Rtribution
SCHEMA "CONTRIBUTION - RETRIBUTION"

Besoins

L'homme a des besoins qu'il doit satisfaire. Il est alors pouss agir pour mettre en uvre les moyens de satisfaire ses besoins, et notamment travailler. La ncessit de satisfaire les besoins humains constitue donc un lment important de motivation de l'individu dans le cadre du travail : l'homme accepte de contribuer avec efficacit la mission de l'entreprise, en contrepartie d'une rtribution qui lui permette de satisfaire correctement ses besoins (Cyert, March et Simon). La manire de rtribuer l'individu au travail dpend alors de la nature de ses besoins. Il existe deux conceptions de l'homme au travail : la conception taylorienne qui le considre comme une machine purement physiologique, et celle des Relations Humaines qui le considre comme une machine affective. Dans le premier cas, le salaire est considr comme l'lment essentiel et suffisant de rtribution, puisqu'il permet aux travailleurs de satisfaire l'ensemble de leurs besoins physiologiques de base (dormir, manger, se reposer, etc.), les aspects affectifs ne relevant pas du travail. Dans le deuxime cas, l'homme doit satisfaire certains besoins dans le cadre de son travail, et par consquent l'entreprise doit rtribuer l'individu en satisfaisant directement les besoins qui s'expriment au 15

travail (estime, appartenance, etc.), en plus du salaire. On peut rappeler brivement les grandes thories sur les besoins, avec leurs implications en termes de motivation: - la pyramide des besoins de Maslow: les besoins sont hirarchiss et ne peuvent tre satisfaits que successivement (d'abord les besoins de survie, puis une fois que ceux-ci sont satisfaits, on passe aux besoins de scurit, et ainsi de suite); - l'approche de Herzberg: certains besoins doivent tre combls pour liminer la dissatisfaction, et d'autres pour accrotre la satisfaction (seuls ces derniers motivent); - la thorie de Mc Grgor : les individus n'ont pas les mmes types de besoins, et la motivation doit tre diffrencie (ce qui motive un individu ne motive pas ncessairement un autre individu). * Le comportementalisme (behaviourisme) - Le chien de Pavlov : l'homme agit instinctivement, au travail comme dans la vie, et se comporte un peu comme un animal : ce n'est pas la conscience de satisfaire un besoin qui le pousse agir, mais les conditions dans lesquelles il satisfait habituellement ce besoin qui dtermine le comportement. Dans ce cas, l'individu ne fait plus le lien entre son comportement et le besoin. Il suffit donc de recrer les conditions du comportement (ce qu'on appelle un stimulus) pour ractiver le besoin et provoquer le comportement souhait. C'est un procd trs utilis en publicit la simple vocation d'une ambiance peut parfois entraner l'achat ; c'est aussi la base du "training", du rflexe professionnel. - Punition - rcompense : cette mthode est utilise lorsqu'on estime que l'individu n'est pas (ou plus) capable de faire le lien entre son comportement et le besoin satisfaire. (la carotte et la bton). C'est la mthode qui consiste donner un bonbon l'enfant pour le rcompenser d'un bon travail, avec l'ide qu'il n'est vas capable de bien comprendre pourquoi il faut bien travailler.

Thories de processus
- L'expectation : l'individu n'adopte un comportement que s'il est convaincu qu'il puisse conduire au but dsir. Le mcanisme de motivation est alors donn par la formule: Motivation = Valence * probabilit (M = V * p) o la valence (V) est la valeur attribue aux consquences probables de son comportement, et (p) la probabilit attribue 1'avnement des consquences. Par exemple, un vendeur, en dcidant de faire du dmarchage dans un quartier, estime l'avance le bnfice personnel qu'il peut en retirer, comme une commission en cas de vente et ses chances de succs dans l'opration (la probabilit). L'individu n'est pas motiv si la valence est faible et/ ou si la probabilit est faible : en d'autres termes, il n'aura pas envie de faire son travail s'il ne peroit pas le gain qu'il peut en retirer et surtout s'il estime avoir peu de chances d'y arriver. Du point de vue de la gestion l'entreprise a donc intrt communiquer clairement Cc que les salaris peuvent attendre en contrepartie du travail fourni, pour qu'ils puissent valuer correctement la valence de leurs actions. Et surtout, l'entreprise doit motiver ses membres en rduisant l'cart entre la probabilit subjective (ce que l'individu croit pouvoir faire) et la probabilit objective (ce qu'il rellement capable de faire), par divers moyens : leur permettre d'apprcier lui-mme ses chances de russite ou d'chec dans une action quelconque, par une meilleure connaissance de ses capacits, leur faire confiance pour bien montrer qu'elle croit en leurs capacits (dlgation du pouvoir), les placer dans des conditions dans lesquelles ils sont quasiment obligs d'atteindre des rsultats (sige jectable) - L'quit : la motivation dpend non seulement de la rtribution qu'un individu espre obtenir par effort contributif, mais aussi des rcompenses qu'il voit d'autres obtenir dans des circonstances comparables. Autrement dit, il n'est motiv que s'il s'estime trait quitablement. Ce comportement dpend notamment: . du groupe de rfrence : l'individu ne se rfre qu' certains groupes plus ou moins proches 16

comme les collgues de travail, le milieu social, la famille, l'entourage, etc.; . de l'importance accorde au systme de rtribution (attitude vis--vis de l'argent, des honneurs, des rcompenses, des conditions de travail, etc.); . de la tolrance face l'iniquit Face ces attitudes, l'entreprise doit donner le sentiment ses membres qu'elle les traite avec quit (ce qui ne signifie pas avec galit). Cela suppose l'tablissement de rgles connues et admises de tous, concernant les systmes de gestion pratiqus par l'entreprise (rmunration, formation, promotions, etc.), et les comportements attendus des membres disponibilit, autonomie, droit l'chec, etc.).

3.3 Le stress et la gestion des conflits

Nous vivons actuellement une priode de mutation totale tant au niveau des moyens de production, des techniques de communication, du temps Ceci se traduit par lapparition de nouvelles consquence pour lhomme, qui ne sont plus seulement physiques, mais morales ou psychologiques qui traduisent la tension entre les impratifs defficacit pour lentreprise et les besoins dhumanit des individus (cf Tension fondamentale de lentreprise). Le stress "survient lorsqu'il y a dsquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d'valuation des contraintes et des ressources soit d'ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte galement la sant physique, le bientre et la productivit." Les facteurs de stress sont les composantes d'une situation de travail qui gnrent une tension ou un tat de stress. Dans un mme contexte professionnel stressant, bien qu'il existe de fortes diffrences de perception entre les personnes qui y sont confrontes, certains facteurs sont souvent identifis, pour le plus grand nombre, comme "responsables" de l'tat de stress. Plusieurs classifications ont t proposes. Le dtail de chacune des catgories peut varier d'une classification l'autre, mais on retrouve gnralement cinq grandes catgories de facteurs professionnels.

3.3.1 Les facteurs

Facteurs lis la tche, c'est--dire au contenu mme du travail effectuer - Fortes exigences quantitatives (charge de travail, rendement, pression temporelle, masse d'informations traiter, ) - Fortes exigences qualitatives (prcision, qualit, vigilance, ) - Caractristiques de la tche (monotonie, absence d'autonomie, rptition, fragmentation, ) - Risques inhrents l'excution mme de la tche (ex : erreur mdicale fatale du chirurgien) Etc. Facteurs lis l'organisation du travail Absence de contrle sur la rpartition et planification des tches dans l'entreprise Imprcision des missions confies (Qu'attend-on de moi ? Comment dois-je m'y prendre ? Sur quelle base serai-je valu(e) ? ) Contradiction entre les exigences du poste (Comment faire vite et bien ? Qui dois-je satisfaire : le client ou le respect de quotas ? ) Inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques, la vie sociale et familiale Nouveaux modes d'organisation (flux tendu, polyvalence, ) Instabilit des contrats de travail (contrat prcaire, sous-traitance, ) Etc. Facteurs psychosociaux (lis aux relations de travail) Manque daide de la part des collgues et/ou des suprieurs hirarchiques Management peu participatif, autoritaire, dficient, Absence de reconnaissance du travail accompli Etc. Facteurs lis l'environnement physique et technique Nuisances physiques au poste de travail (bruit, chaleur, humidit, ) Mauvaise conception des lieux et/ou postes de travail (manque despace, clairage, ) Etc. 17

 Facteurs lis l'environnement socio-conomique de l'entreprise Surenchre la comptitivit sur le plan national ou international Mauvaise sant conomique de lentreprise ou incertitude sur son avenir Etc.

3.3.2 Les modles

Le modle [demande psychologique/ latitude dcisionnelle] de Karasek Le modle de Karasek, propos au dbut des annes 1980, est d'origine nord-amricaine. Il est essentiellement utilis dans les tudes pidmiologiques sur le stress au travail. L'intrt de ce modle est de proposer une explication du stress au travail, en croisant deux types de facteurs de stress : - La demande psychologique, associe aux contraintes lies l'excution de la tche (quantit, complexit, contraintes de temps, etc.) - La latitude dcisionnelle, qui recouvre d'une part le contrle que l'on a sur son travail, c'est--dire la plus ou moins grande autonomie dont on dispose dans l'organisation des tches et la participation aux dcisions, et d'autre part l'utilisation de ses comptences : possibilit d'utiliser ses qualifications, capacit dvelopper de nouvelles comptences.
DEMANDE PSYCHOLOGIQUE Faible Faible LATITUDE DECISIONNELLE Eleve "Travail passif" "Travail dtendu" Eleve "Travail surcharg" "Travail dynamique"

Le modle "P-E fit"

Le modle "P-E fit" (Person-Environment Fit) signifie littralement le modle de l'ajustement (ou adquation) entre la personne et son environnement. Il est galement d'origine nord-amricaine, et date de la fin des annes 70, dbut des annes 80. Il est surtout utilis dans le domaine de la recherche en psychologie sur le stress au travail. Dans ce modle, l'tat de stress est expliqu comme le rsultat d'une absence d'adquation entre environnements de travail (variant dans leurs exigences et leurs rcompenses) et les personnes (variant dans leurs attentes et leurs aptitudes). Le stress peut survenir en deux circonstances, lorsqu'il y a non ajustement entre : les capacits d'une personne et les exigences de la tche les besoins de la personne et ceux pouvant tre satisfaits par le travail (rcompenses).
Le Syndrome Gnral d'Adaptation Face un stimulus stressant, l'organisme ragit en trois phases : c'est le Syndrome Gnral d'Adaptation ou S.G.A.

Raction de l'organisme face un stimulus stressant

Phase 1 : Raction d'alarme Ds la confrontation la situation value comme stressante, des hormones sont libres par l'organisme (systme sympathique) via la glande mdullosurrnale : les catcholamines (adrnaline 80% et noradrnaline 20%). Ces hormones ont pour effet d'augmenter la frquence cardiaque, la tension artrielle, les niveaux de vigilance, la temprature corporelle et de provoquer une vasodilatation des vaisseaux des 18

muscles. Toutes ces modifications ont pour but de prparer l'organisme au "combat ou la fuite". Phase 2 : Rsistance Si la situation stressante persiste, l'organisme entre en phase de rsistance. Un second axe neurohormonal, l'axe corticotrope est activ prparant ainsi l'organisme aux dpenses nergtiques que ncessitera la rponse au stress. De nouvelles hormones, les glucocorticodes sont scrtes : elles augmentent le taux de sucre dans le sang pour apporter l'nergie ncessaire aux muscles, au cur et au cerveau, en y maintenant un apport constant en glucose. Les glucocorticodes ont la particularit de pouvoir freiner leur propre scrtion par rtroaction : la quantit libre dans le sang est dtecte par des rcepteurs du systme nerveux central qui adaptent la scrtion. Il s'agit l d'un systme autorgul. Phase 3 : Epuisement Si la situation stressante se prolonge encore ou s'intensifie, les capacits de l'organisme peuvent tre dbordes. L'organisme entre dans une phase dpuisement caractrise par une hyperstimulation de l'axe corticotrope : la boucle rtroactive voque prcdemment devient inefficiente, les rcepteurs du systme nerveux central deviennent moins sensibles aux glucocorticodes lesquels augmentent constamment dans la circulation. L'organisme est alors submerg d'hormones activatrices pouvant nuire la sant.
Le modle transactionnel du stress

Un consensus existe sur le fait que le stress implique ncessairement un sujet actif, qui ragit, en fonction de sa subjectivit, face son environnement (de travail) et aux vnements majeurs et quotidiens de sa vie professionnelle. La personne ressent du stress lorsqu'elle peroit un dsquilibre entre les contraintes imposes par son environnement et ses ressources pour y faire face. Le modle transactionnel (galement nord-amricain) propos par Lazarus et Folkman ( partir de 1984) met l'accent sur les processus d'valuation de la situation, c'est--dire sur l'activit mentale (cognitive) de la personne en situation de stress. Il est utilis dans le domaine de la recherche en psychologie sur le stress au travail. Cette activit cognitive est schmatise et commente ci-dessous.
EVALUATION Primaire (stress peru) Secondaire (contrle peru)

La situation comporte-t-elle un enjeu pour Que puis-je faire ? moi ? M'est-il possible d'intervenir, de changer quelque chose la situation, compte-tenu Si oui, est-ce : de mes ressources ? Une perte ? Une menace ? Un dfi ?

STRATEGIES D'ADAPTATION (COPING) Centres sur le problme Centres sur les motions

Modle transactionnel du stress (Lazarus et Folkman)

Face une solution qui lui pose problme, la personne value d'abord l'enjeu de la situation : reprsente-telle une perte, une menace, un dfi ? Il s'agit du stress peru (ou valuation primaire). Elle value ensuite les ressources dont elle dispose pour agir, rpondre et ventuellement intervenir sur la situation qui lui pose problme. Il s'agit du contrle peru (ou valuation secondaire). Enfin, cette apprciation personnelle de l'enjeu et des ressources permet la personne d'orienter ses rponses face cette situation de stress. On parle alors de stratgies d'adaptation ou d'ajustement au stress . 19

Le niveau d'analyse est ici l'individu et son apprciation subjective de la situation ou de l'vnement auquel il est confront. Le niveau d'analyse est ancr la ralit du travail et ses conditions de ralisation. Le stress devient une proccupation collective lorsqu'il y a une accumulation de plaintes provenant de personnes diffrentes en lien avec le travail.

3.3.3 Comment rduire ou liminer les facteurs de stress ?

Les solutions doivent tre apportes deux niveaux. Il sagit dabord dessayer dliminer les facteurs de stress au sein de sa vie professionnel. Cela peut se faire par la mise en place dune organisation de travail plus adapte ses capacits absorber et grer le stress. Mais il est galement important de travailler soi-mme, en adoptant quelques rflexes quotidiens permettant dviter le point de rupture. Solutions pouvant tre mise en place au niveau de lentreprise Il est possible de mettre en place dans les entreprises des plans de prventions, une mthode que lon pourrait qualifier de prventive. Mais dans la plus part des cas, ce type dactions sont mises en place aprs que les problmes ait t dtects chez les salaris. Mise en place de mthodes dites prventives Via des mthodes prventives, lentreprise est capable dagir en amont, en mettant en place, un service ou un atelier, une organisation et des conditions psychosociales de travail les meilleurs possibles. Berti Gardell (1981), un scientifique sudois, a dfinis les cinq conditions dune bonne organisation du travail . Pour lui, le travail doit tre conu : De faon ce que chacun puisse influencer la situation, les mthodes et la vitesse dexcution. De faon ce que chacun ait une vue densemble et une comprhension des diffrentes oprations. Pour donner chacun la possibilit dutiliser et dvelopper la totalit de ses ressources. Pour permettre les contacts humains et la coopration entre ses acteurs Pour donner chacun le temps ncessaire la satisfaction de ses rles et obligations extrieures tels que les tches familiales, sociales ou engagements politiques. Mise en place de mthodes dites curatives Il sagit dans ce cas de mettre en place des solutions afin de limiter les situations stressantes chez des personnes prsentant dj des symptmes avrs. Les interventions le plus souvent dveloppes sont des programmes de gestion individuelles du stress. Comme on la vu prcdemment, un tat de stress survient si une personne est confronte une situation quelle value comme dpassant ses possibilits. La possibilit de grer le stress suppose que les motions et le comportement humain sont influenables par linformation et la prise de conscience. Ce genre de programme se compose de deux volets : une information sur les sources, ltat de stress et ses effets et un formation associant plusieurs techniques souvent complmentaires : relaxation, mditation et exercices respiratoires. Mise en place de mthodes pour les cas extrmes Ces mthodes visent les salaris souffrant de problmes de sant et qui ne peuvent plus faire face aux contraintes imposes par leur travail. Elles permettront une radaptation du salari suite une priode de grande difficults ou de longue interruption dactivit. Il sagira donc ici de psychothrapies lors de dpressions ou d tats anxieux svres. Sur un plan collectif, il pourra sagir de runions de dbriefing trs adaptes et souvent efficaces dans certaines situations de tensions permettant notamment de ramnager les plannings afin de soulager les salaris en difficults.

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 Les rflexes quotidiens contre le stress - se dtendre Tous les moments de dtente sont bons prendre dans une journe particulirement charge. Discuter un quart d'heure avec un collgue, faire les boutiques l'heure du djeuner, s'vader ne serait-ce qu'une demi heure avec un bon bouquin bref, imposez-vous de vous amnager des petites pauses dtente ! Pendant le travail, faire une pause n'est pas une perte de temps, mais un moment de rcupration.

- respirer Yoga, relaxation toutes les mthodes qui vous aident contrler votre respiration et dtendre vos muscles sont d'excellents anti-stress, ils vous aideront vous dcontracter et dcompresser. - surveiller son alimentation Limitez les excitants comme le caf, le th et l'alcool. Privilgiez les fruits et lgumes, les crales, le pain complet dont les vitamines sont des anti-stress. De plus, prenez un vrai petit djeuner et mangez lentement pour apprcier ce moment de dtente. - bien dormir Le sommeil est trs important pour rcuprer de tout le stress de la journe. Avoir un bon matelas, dormir dans une pice frache et au calme sont indispensables. - anticiper Une prsentation orale, une runion familiale, un examen quel que soit la situation qui vous stresse, ne la mettez pas de ct, pensez-y l'avance. En effet, si vous anticipez la situation qui vous stresse, vous pourrez mieux l'apprhender en situation relle. - au bureau, amnager un espace agrable Si vous tes particulirement stress au travail, sachez que votre espace personnel a une grande importance. Pour commencer, votre chaise doit tre confortable et votre bureau suffisamment clair afin que vous puissiez travailler dans de bonnes conditions. De plus, vous pouvez dcorer votre bureau afin de vous y sentir bien. - faire des choix Si vous cherchez satisfaire tout le monde, et tout russir, votre niveau de stress sera bien trop lev. N'essayez pas de grer dix choses en mme temps. Choisir vos priorits ne vous rendra pas moins admirable. Par exemple, vous avez le droit de refuser une invitation parce que vous tes fatigu ou que vous aviez prvu de rester tranquillement chez vous. - ne pas culpabiliser Au travail, par exemple, n'hsitez pas dlguer pour vous dcharger un peu, vous n'en serez pas moins efficace. De la mme faon, prenez vos jours de congs sans culpabiliser. - maintenir un rseau social Le rseau social joue un grand rle protecteur vis vis du stress. Le fait de se sentir entour, conseill, de pouvoir changer, et d'tre rassur lorsque l'on doute est primordial. Il est donc important de garder le contact avec les autres, tout en sachant que la qualit des relations est plus importante que la quantit de personnes que l'on ctoie. - soutien psychologique Si vous connaissez des priodes d'anxit, voire de dpression, votre mdecin peut ventuellement vous prescrire des mdicaments sur une priode limite afin de vous aider mieux dormir et tre moins 21

angoiss. Les psychologues et les psychiatres sont des professionnels qui pourront galement vous aider aborder les situations qui vous stressent ou vous dcouragent. Le fait d'en parler peut vous aider comprendre vos angoisses et retrouver confiance en vous.

3.3.4 - Gestion des conflits

Le responsable est un catalyseur de conflits inhrents tout groupe. Limportant nest pas de les viter mais de les grer et pour cela il est ncessaire de voir comment ils se mettent en place et voluent. Il est indispensable de sentraner ngocier loccasion de stages avec des simulations.

Le phnomne de linduction
Pulsions amont
Ils vont ruiner lentreprise On ne change pas la grille tous les ans Revendications + menaces

Pressions aval
Dbrayage

La grille des salaires est injuste Report lanne prochaine Refus de recevoir les syndicats Colre

....
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Pressions amont

Pulsions aval

Les pressions dsignent les forces qui agissent de lextrieur dun individu et qui tendent le contraindre (ex : grves, licenciement). Les pulsions dsignent les forces psychosociologiques qui gouvernent laction dun individu : motivations, attitudes, partis pris, Linduction dsigne le phnomne qui consiste susciter chez son partenaire par lemploi dune pression approprie, une pulsion que lon souhaite favorable (ex : la soumission). Lenchanement des pulsions aval et des pressions amont, qui ne cessent dagir les unes sur les autres peut former une spirale dinduction de plus en plus conflictuelle. Chacun a alors valuer les arguments, forces et faiblesses de lautre pour construire sa propre stratgie et son argumentaire

3.4 -Gestion prvisionnelle des hommes 3.4.1 Introduction la GPEC

La GPE se caractrise par la spcificit de la gestion du personnel : - rglementation trs stricte - valeur du potentiel en richesse humaine. - spcificit de la personne humaine. Elle fait partie dune dmarche de gestion intgre qui doit : - dfinir les options fondamentales de l'entreprise - exprimer ses objectifs prvisionnels - dterminer les moyens de les atteindre - dtailler des politiques spcialises - prvoir les programmes d'actions et budgets - contrler et ajuster
ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT HYPOTHSES POSSIBLES DIAGNOSTIC DE L'ENTREPRISE VALEURS SOCIALES OBJECTIFS STRATGIES MOYENS CONTROLE ACTION

Schma Harvard-HEC Elle commence par une tude des besoins Approche quantitative : - par niveaux de fonction ni trop de niveaux ou spcialits - par spcialits ni trop peu - en tenant compte des donnes gnrales de l'emploi (lgislation, conjoncture) . La fonction "personnel" va devoir chercher des solutions en tenant compte de : - possibilits relles de promotion. - possibilits de carrire - promotions directes - promotions cumules. Prcisions des affectations individuelles. - connaissance des fonctions partir de plan 3-5 ans - analyse du travail: critres d'affectation - connaissance du potentiel humain de l'entreprise 23

- affectations directes = chaque fois qu'il y a accord - affectations diffres = ncessit d'adaptation - affectations LT (investissements). Recrutement - Le potentiel est modifi par les affectations prvisionnelles. - Des besoins rsiduels apparaissent qui devront tre satisfaits par le recrutement.

3.4.2 - L'quilibre quantitatif et qualitatif hommes emplois

3.4.2.1 Lquilibre un instant donn, l'entreprise peut avoir des effectifs excdentaires (+), convenables (=) ou dficitaires (-) pour son niveau d'activit, et le niveau de qualification du personnel peut tre jug insuffisant (-), normal (=) ou plus lev que ncessaire (+). Le graphique ci-dessous fait ressortir neuf cas de figure : Niveau de qualification

+ = -

7 4 1 -

8 5 2 =

9 6 3 +
Niveau deffectif

La situation 5 correspond l'optimum : l'quilibre qualitatif et quantitatif est atteint . Cependant, l'quilibre global au niveau de l'entreprise peut recouvrir des dsquilibres catgoriels, sectoriels ou gographiques et ncessiter une forte mobilit. 3.4.2.2 - Les risques de dsquilibres Chaque situation traduisant un dsquilibre est source de risque Les situations 1, 2 et 3 prsentent des risques de qualit insuffisante et de perte de comptitivit un moment o la qualit devient primordiale. Les situations 1, 4 et 7 sont dangereuses, car l'entreprise ne peut rpondre la demande et perd des parts de march, favorisant ainsi ses concurrents. Les situations 3, 6 et 9 font supporter l'entreprise les surcots d'un sureffectif, alourdissent le ratio frais de personnel/valeur ajoute et mettent en pril la survie de l'entreprise. Les situations 7, 8 et 9 prsentent deux risques : - surcots lis la rmunration de qualifications plus leves que ncessaires ; - insatisfaction des salaris qui n'utilisent pas leurs qualifications. Les situations 1, 3, 7 et 9 cumulent deux types de risques : - celui qui est li l'inadaptation quantitative'; - celui qui est li l'inadaptation qualitative. Les entreprises qui sont dans l'une de ces situations sont particulirement vulnrables. 3.4.2.3 Le rquilibrage Une planification long terme est essentielle pour faciliter les rquilibrages : il est possible alors danticiper les variations cycliques ( long terme ou saisonnires) et de dfinir une stratgie. A long terme : + on peut modifier la structure globale de lentreprise - les informations sont trop vagues pour pouvoir tre chiffres A court terme : - on ne peut que sadapter la structure existante 24

+ on peut se faire une ide assez prcise (et chiffre) des vnements futurs. Dans les secteurs dactivit o la demande connat des variations saisonnires, la rgulation peut tre assure par la fluctuation des stocks. Mais les stocks crent des risques (mvente, dprciation) et des cots. Certains secteurs ont une activit dpendant dhabitudes de consommation (jouets, chocolat ) ou dapprovisionnements (agroalimentaire par exemple). Mais dans dautres cas, la demande nest pas stockable et il faut que la production sadapte. Certaines adaptations sont possibles : - modulation du temps de travail : annualisation ou mensualisation tenant compte dun caractre cyclique - heures supplmentaires - temps partiel ou temps partiel annualis - contrats dure dtermine (ou non renouvellement selon les cas) - travail temporaire (ou non renouvellement selon les cas) - sous-traitance (offre ou demande selon les cas) - congs formation, repos compensateur lors de baisse dactivit - chmage partiel - licenciement conomique Plus les prvisions seront imprcises, plus lentreprise aura tendance utiliser une marge de manoeuvre avec les CDD et le TT. Le risque existe aussi de prendre des mesures dont limpact dpasse le court terme pour rpondre des variations conjoncturelles : arrt de lembauche, rapatriement de sous-traitance

3.4.3- La rponse aux besoins

Pour rpondre aux besoins de lentreprise, il est ncessaire de dterminer les niveaux de comptence par mtier et pondrs afin de comparer le plus objectivement possible les propositions daffectation. 3.4.3.1 les niveaux de comptences Niveau 1 - Niveau de base. - Comptence dont la connaissance est partielle. - Simple application. - Pratique superficielle et occasionnelle. Niveau 2 - Niveau intermdiaire. - Comptence pratique rgulirement et matrise. - Matrise de la situation, de l'attitude. - Pratique correcte. Niveau 3 - Niveau final, le plus lev. - Possibilit, de pouvoir transmettre cette comptence d'autres. - Pratique approfondie et permanente. 3.4.3.2 Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles : Langues trangres Informatique Contrle Qualit 25

Organisation Analyse Synthse

Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction de comptences lies des connaissances techniques selon le secteur d'activit. D'autre part, une comptence peut se dcliner en un ensemble de capacits ou d'aptitudes. Par exemple, le management d'une quipe se caractrise par la capacit : - Dfinir les objectifs - Coordonner - Rpartir les tches - Motiver - Grer les conflits - Contrler ... Enfin, il convient de dcrire clairement les activits relatives un mtier pour extraire la comptence. Pour un mtier : les activits dominantes Importantes Rcurrentes Pour une personne : les activits RARR * Russies * Aimes * Rptes * Reconnues Il existe des mthodes complmentaires d'analyse des comptences telles que la mthode COROM. Cette mthode s'appuie sur les quatre critres de comptence cognitive : Dmarche intellectuelle Savoirs rfrences Interaction relationnelle Complexit (relations au temps et l'espace) On peut aussi avoir : La ractivit l'urgence et aux situations dangereuses La dlgation Le champ professionnel La notion de comptence s'appuie gnralement sur des critres d'exigence qualit , des prrequis, des critres lis l'emploi davantage centrs sur la personne. La mthode COROM est centre sur les activits et non sur les personnes. Cette mthode s'appuie sur des critres objectifs mais trs discriminants, De ce fait, elle implique un effort particulier de communication et d'explication. Aprs avoir ralis ce premier travail de cration d'un rfrentiel mtiers et d'analyse des comptences, il semble essentiel de se poser des questions sur ces - ressources - internes l'entreprise. 4.4.3.3 Grille d'entretien des aptitudes Physique Caractristiques physiques - Taille, gabarit, force, stature - Prsentation personnelle sur le plan physique - Aisance en public, style personnel Utilisation du potentiel physique - Hygine de vie personnelle - Pratique des sports et de la dtente Intellectuel 26

- Bon sens,, jugement comprhension des situations - Sens pratique, efficacit, dbrouillardise Intelligence abstraite - Comprhension des ides, thmes - Capacit d'analyse et de synthse, d'abstraction Aptitude gnrale la crativit - Ouverture d'esprit, curiosit, sens de la recherche - Imagination et spontanit - Capacits artistiques ou littraires Relationnel Facult et got pour l'expression personnelle - Expression orale - Expression crite - Autres formes d'expression personnelle (photo, cinma Capacit de relations, de contact, de communication - Besoin de communication sociale - Esprit d'quipe, sens de la coopration - Capacit de dialogue et d'change Autorit naturelle, ascendant - Sens et got du commandement - Capacit stimuler, animer, dlguer - Capacit inspirer confiance - crdibilit - honntet, franchise Intrt pour les autres et sens social - Ouverture autrui, intrt pour les autres, sens de la solidarit - Sens de l'coute, disponibilit - Capacit se dvouer pour des causes humaines Personnel - Autonomie - Indpendance d'esprit : rsistance aux conventions sociales et jugements d'autrui - Got de l'initiative et du risque : capacit provoquer et saisir les opportunits - Adaptabilit sociale, souplesse de caractre Volont, dynamisme, esprit de dcision - Force des motivations et convictions personnelles, fidlit ses buts et croyances - Volont de russite personnelle (ou de russir sa vie -) et capacit d'y investir de l'nergie - Tnacit, persvrance - quilibre personnel - Rsistance aux agressions, l'anxit, la culpabilisation - Stabilit motionnelle : matrise de soi, calme, pondration, bonne humeur - Optimisme - Confiance en soi - Force du sentiment d'identit personnelle et de l'affirmation de soi - Confiance en ses propres forces, potentiels et capacits - Sens de ses propres limites, et humour vis--vis de soi-mme - thique et morale - Capacit adopter et maintenir une ligne de conduite, une thique (rsistance aux pressions)

Intelligence concrte

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APPLICATION
Un accord d'entreprise sur la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences a t sign. Dans cet accord la Direction recherche anticiper et organiser les transferts de savoir-faire aux nouvelles gnrations de salaris tout en accompagnant les cessations d'activit des gnrations plus ges. Pour les trois venir les hypothses faites sur les composantes de l'volution dmographique conduisent prvoir un certain nombre de dparts dont une cinquantaine au titre de la retraite. La ventilation des dparts la retraite par qualification est rapporte dans le tableau ci-dessous : Motif du dpart Retraite Employs et ouvriers Tam 7 42 Cadres 5 Total 54

Par ailleurs on attend un taux de dmissions comparable celui des annes passes et qui devrait se situer, au total, sur les trois prochaines annes, 4% de l'effectif pour chacune des catgories TAM et Cadres et 8% pour les employs et ouvriers. La politique de promotion prvoit d'ici T+3 le passage de 10 employs ou ouvriers non qualifis vers la catgorie TAM et un passages la catgorie Cadre pour une dizaine de TAM. Compte tenu de l'amlioration de son outil de production et de l'informatisation acclre des tches administratives et un accroissement de la dlocalisation, la socit prvoit une rduction importante de ses effectifs employs et ouvriers. Par contre, la diversification de sa gamme et les efforts d'innovation ainsi que le dveloppement des ventes l'international impliquent un accroissement significatif du nombre de techniciens et de cadres. Les besoins prvisionnels envisags indpendamment des autres mouvements sont rassembls dans le tableau ci-dessous. Employs et ouvriers TAM CADRES TOTAL Besoins d'ici T+3 20 30 30 80

Exprimez et formalisez dans un ou plusieurs tableaux les diffrents lments qui caractrisent la dynamique du march interne de l'entreprise en fonction des hypothses retenues par ses dirigeants. Dfinissez et justifiez les mesures correctives qui s'imposent d'ici T+3, ainsi que les lments de politique de personnel dans lesquels elles doivent s'inscrire. ANNEXE : REPARTITION DU PERSONNEL (Au 31 dcembre T) CADRES EMPLOYES OU- TAM ** 15 12 12 14 11 1 7 4 3 52 8 7 45 2 5 12 4 7 42 5 60 177 31

AGE - de 25 ans De 25 29 ans De 30 34 ans De 35 39 ans De 40 44 ans De 45 49 ans De 50 54 ans De 55 59 ans 60 ans et + TOTAL

TOTAL 27 26 12 7 4 63 54 21 54 268

* peu ou pas qualifis ** techniciens et agents de matrise Quelques informations : Les employs et ouvriers peu ou pas qualifis sont les techniciens de surfaces, les gardiens, les chauffeurs, ainsi que quelques ouvriers et employs qui sont rests au mme niveau depuis leur entre dans l'entreprise.

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Dans les TAM on compte les ouvriers et employs qualifis, les secrtaires, les techniciens qualifis ainsi que les commerciaux seniors et juniors et tous les assistants. Dans les cadres on compte tous les Directeurs, les Chefs d'ateliers ou d'quipe et les responsables ainsi que l'assistante du PDG.

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ANNEXES
DOCUMENT 1 :

Les six dimensions de l'entrepreneur

HOWARD H. STEVENSON

Entre le promoteur et le gestionnaire , on trouve diffrents modes de comportement managrial. Six paramtres essentiels permettent de les analyser. A un extrme, on trouve le promoteur , confiant dans son aptitude saisir et exploiter une opportunit indpendamment des ressources dont il dispose au dpart. A l'autre extrme, on trouve le gestionnaire , qui privilgie l'utilisation efficace des ressources disponibles. Si les profils de promoteur et de gestionnaire constituent les deux extrmes, un large ventail de comportements managriaux existe entre les deux. Ils peuvent tre rpartis en deux catgories (qui se confondent parfois) : management de type entrepreneurial et management de type administratif. De fait, le management entrepreneurial ne constitue pas un cas extrme, mais recouvre un ensemble de comportements proches d'un des deux extrmes. 1 - L'orientation stratgique L'orientation stratgique dcrit les diffrents axes stratgiques qui ont t dfinis par l'entreprise. Le promoteur est avant tout guid par les opportunits saisir. Son discours est le suivant : Je me laisserai uniquement guider par mon apprciation des opportunits existantes dans mon environnement et je ne me laisserai pas freiner par le caractre limit des ressources dont je dispose. A l'inverse, le gestionnaire dira : Comment puis-je utiliser au mieux les ressources ma disposition ? Entre ces deux ples, l'approche de type administratif admet la ncessit de rechercher des opportunits de croissance, mais intgre les rflexions de type gestionnaire en ce qui concerne les ressources disponibles. L'approche entrepreneuriale met l'accent sur la recherche d'opportunits de dveloppement. C'est pourquoi l'entrepreneur est souvent qualifi d'opportuniste, ou - de manire plus positive - de cratif et de novateur. Mais l'entrepreneur n'a pas ncessairement pour proccupation de dfricher des terres vierges. Une opportunit peut aussi tre identifie en ractualisant des ides anciennes ou en utilisant des approches traditionnelles de faon crative. Le type administratif aura tendance rechercher des opportunits sur la base des ressources disponibles. 2 - Le degr d'engagement Lorsque l'on aborde ce deuxime aspect, il devient clair que dfinir l'entrepreneur en termes de crativit ou de capacit d'innovation n'est pas suffisant. Certains esprits brillants et novateurs ne ralisent jamais rien de concret. Il faut donc aller au-del de la simple identification d'une opportunit de dveloppement pour aborder les conditions de sa ralisation. Le promoteur est enclin ragir trs vite et exploiter rapidement les opportunits qui se prsentent. Ce n'est pas sa capacit d'action qui est en cause, mais plutt la constance de son engagement. Le gestionnaire , l'inverse, met plus de temps se dcider, mais, une fois qu'il s'est engag, il est plus stable dans ses choix. Le gestionnaire est si lent se dterminer qu'il donne parfois une impression d'immobilisme et, une fois sa dcision prise, il semble nouveau se figer dans son engagement. C'est sa capacit s'engager et se dsengager rapidement qui a valu l'entrepreneur sa rputation de 30

joueur. Cependant, il ne suffit pas de prendre un risque pour tre assur de russir. La parfaite connaissance du terrain sur lequel il opre est, pour l'entrepreneur, un lment autrement important. Une bonne matrise de son terrain d'action lui permet d'identifier les tendances qui se dessinent et d'tre confiant dans ses prvisions. Cette capacit d'anticipation lui permet de devancer ses concurrents. 3 - Engager les ressources Une autre qualit d'un bon entrepreneur est de savoir structurer les projets en plusieurs tapes, en engageant chaque tape le minimum de ressources ncessaires. La question qui se pose alors l'entrepreneur est : quelles sont les ressources ncessaires pour exploiter une opportunit de croissance donne ? Il faut en permanence trouver un quilibre entre le volume des ressources engages et leur rentabilit potentielle. L'entrepreneur essaie de maximiser la cration de valeur en utilisant le moins de ressources possible : il doit donc accepter une prise de risque plus importante. A l'inverse, le gestionnaire fait face cette situation en analysant soigneusement la situation au pralable et en engageant des ressources importantes une fois la dcision d'investissement prise. Le management entrepreneurial implique d'apprendre faire un peu plus avec un peu moins. Nous retrouvons ainsi l'image strotype de l'entrepreneur versatile et inconstant, donc peu fiable. Cependant, en priode de changements rapides, un engagement progressif ou par phase des ressources constitue un avantage certain pour mieux s'adapter aux volutions de la concurrence, du march et de la technologie. 4 - La matrise des ressources Les entrepreneurs savent utiliser les ressources externes et dterminer celles qui sont ncessaires en interne. Les bons entrepreneurs savent galement qu'il y a des ressources qu'il ne faut jamais dtenir ou utiliser. Rares sont, par exemple, les promoteurs immobiliers qui salarient des architectes. Le strotype de l'entrepreneur exploiteur est li cette matrise des ressources. L'entrepreneur sait fort bien exploiter les comptences, le talent et les ides des autres. Vue sous l'angle positif, cette aptitude apparat comme un atout de plus en plus prcieux dans l'univers en mutation des entreprises. Et elle n'est pas ncessairement ngative si elle s'inscrit dans une relation de partenariat mutuellement satisfaisante. 5 - La structure managriale Le promoteur cherche se tenir inform des progrs de la ralisation de son projet par des contacts directs avec tous les intresss. Le gestionnaire , pour sa part, prfre tablir des relations plus formelles : il dlgue son pouvoir de dcision en dfinissant prcisment les responsabilits et les prrogatives de chacun. La dcision d'avoir recours des ressources extrieures plutt que d'en disposer en interne ncessite un bon rseau d'information. La gestion des ressources humaines ou matrielles ne peut tre structure de faon hirarchique que lorsque celles-ci sont propres l'entreprise. Lorsque cette dernire ne dispose pas en interne des ressources indispensables la ralisation de ses objectifs, elle a recours ces rseaux d'information. De nombreux auteurs ont tent d'tablir une distinction entre l' entrepreneur et l' administrateur , en faisant valoir qu'un bon entrepreneur ne pouvait pas tre un bon manager. L'image strotype de l'entrepreneur le prsente alors comme gocentrique, atypique et, donc, incapable de grer correctement une organisation. Mais, bien que la fonction managriale soit sensiblement diffrente de celle d'entrepreneur, il n'en reste 31

pas moins que l'entrepreneur doit possder une bonne aptitude la gestion. La diffrence rside plutt dans le choix des outils de gestion. 6 - La politique de rmunration Enfin, les entreprises de type entrepreneurial se distinguent de celles qui sont gres de manire plus administrative par leur politique de rmunration et d'intressement. Elles sont plus explicitement axes sur la cration de valeur et sa distribution. Dans le cas des start-up, les investisseurs qui ont particip au dmarrage de l'entreprise - ainsi que les fondateurs eux-mmes - ont investi des fonds sur lesquels ils souhaitent un retour sur investissement rapide. Un corollaire de cette politique axe sur la cration de valeur est que les niveaux de rmunration sont dtermins par les performances (elles-mmes troitement dpendantes de la cration de valeur). Par ailleurs, les entreprises de type entrepreneurial rcompensent plus facilement les rsultats d'une quipe tout entire. Les entreprises de type administratif, l'inverse, attachent moins d'importance la maximisation et la distribution de la valeur. Elles sont plus souvent guides par le souci de protger les positions acquises et leur propre scurit. Les rmunrations sont souvent fonction des responsabilits individuelles (actifs ou flux externes grs), et les performances mesures par rapport des objectifs de profit court terme. Dans ce type d'organisation, les gratifications prennent souvent la forme de promotion des chelons hirarchiques suprieurs.

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