UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU

PROJETO A VEZ DO MESTRE





MOTIVAO NO TRABALHO



Por: Gabriela Alvarenga Colmenero Lopes




Orientador
Prof. Marie Sue







Rio de Janeiro
2003


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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
PROJETO A VEZ DO MESTRE





MOTIVAO NO TRABALHO








Apresentao de monografia Universidade
Candido Mendes como condio prvia para a
concluso do Curso de Ps-Graduao Lato Sensu
em Docncia do Ensino Superior.
Por: Gabriela Alvarenga Colmenero Lopes


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AGRADECIMENTOS
















...a minha famlia, ao meu noivo e
amigos.











4
DEDICATRIA






A mente que se abre a uma nova idia, jamais voltar ao seu tamanho
original.
Albert Einstein










.....dedica-se ao pai, me, irmos, noivo,
amigos e familiares.










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RESUMO

A motivao envolve sentimentos de realizao e de reconhecimento
profissional, manifestados por meios de exerccios das tarefas e atividades que
oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho, tambm um
processo que governa escolhas entre o comportamento, uma espcie de
fora interna que emerge, regula e sustenta todas as nossas aes mais
importantes.

Esse trabalho mostra que a motivao o objetivo que imaginamos
possudo pelos outros e que em geral contamos encontrar em alguma meta
imediata e notria, como ambio de dinheiro, desejo de segurana ou esforo
para ter prestgio. No entanto, as metas pelas quais as pessoas parecem lutar,
ao serem analisadas, o que freqentemente so apenas meios de alcanar
uma outra meta mais fundamental. Sendo assim, a riqueza, a segurana, a
posio elevada e todas as demais metas, que supomos ser a causa do
comportamento humano, no passam de instrumentos de que serve o indivduo
para atingir seu verdadeiro objetivo, que ter personalidade prpria.

O homem motiva-se para o trabalho buscando fatores motivadores,
como realizao profissional, reconhecimento pelo trabalho. Tais fatores
motivadores, dentre outros, compem o sistema de necessidades que o
homem busca atender para o seu desenvolvimento pessoal e amadurecimento
psicolgico. Dentre as vrias teorias sobre a motivao humana existe a
Hierarquia de necessidades de Maslow e a outra diretamente ligada ao campo
de trabalho dentro das empresas, sobre Higiene - Motivao elaborado por
Frederik Herzberg.

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METODOLOGIA

O trabalho foi realizado atravs de uma minuciosa pesquisa
bibliogrfica.


























7
SUMRIO

INTRODUO 08

CAPTULO I 10

CAPTULO II 19

CAPTULO III 31

CONCLUSO 40

BIBLIOGRAFIA 42

NDICE 43

ATIVIDADES CULTURAIS 44

FOLHA DE AVALIAO 45
















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INTRODUO

Dentro de uma empresa fcil notar diferentes estilos e hbitos de
trabalho. Alguns sempre colocam em dia seus afazeres e ficam at mais tarde
no trabalho, quando permitido, at completarem suas tarefas. Outros so
menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres atrasados e sem grande
dedicao. O desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com
suas aptides e habilidades. Porm, o bom desempenho requer muito mais do
que simplesmente aptides e habilidades. Requer tambm motivao para
trabalhar. O bom desempenho depende de quanto motivado est o empregado.
Em termos de cada comportamento, a motivao pode ser conceituada como o
esforo e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer algo ou alcanar algo. A
motivao um dos inmeros fatores que contribuem para o bom desempenho
no trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentimente a motivao que
ela pode ser mais facilmente influencivel do que as demais caractersticas das
pessoas como traos de personalidade, aptides, habilidades etc...

O trabalho ocupa grande parcela de tempo vlido na maioria das
pessoas durante a maior parte de suas vidas e as recompensas econmicas
obtidas determinam o padro de vida e tambm status social do indivduo.
atravs do trabalho que o indivduo pode adquirir domnio sobre si mesmo e
sobre seu meio.

O que Motivao? a fora que nos estimula a agir, provoca algum
tipo de ao ou comportamento humano. No passado, acreditava-se que essa
fora necessitava ser injetada nas pessoas, hoje se sabe que cada um de ns
tem uma motivao prpria, gerada por fatores distintos e pessoais. A
motivao indica o processo pelo qual um conjunto de razes ou motivos
explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ao ou
comportamento humano que sempre motivado. Uma diversidade de fatores
pode motivar indivduos ao trabalho fatores tangveis como dinheiro e fatores
intangveis como sendo de realizao.
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Os funcionrios motivados so procurados pelas empresas, mas
difcil encontrar pessoas motivadas. A ao organizacional nem sempre cria
condies motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das
pessoas e trazer interesse e satisfao no trabalho. As empresas querem
empregados motivados, mas no sabem como motiv-los. Ainda no se sabe
distinguir entre o que causa e o que efeito no comportamento motivado, e
tambm no descobriu se o comportamento causado por fatores intrnsecos
que so aqueles que surgem das prprias pessoas ou extrnsecos, aqueles
criados pela situao ou ambiente em que a pessoa se encontra ao indivduo
ou ao grupo. Fica no ar a razo pela qual certas pessoas so impulsionadas
por um forte desejo de realizar um timo trabalho e por que mantm ao longo
do tempo esse impulso de faz-lo cada vez mais melhor. Outro fator que
dificulta a definio de parmetros universais que as empresas possam utilizar
para motivar as pessoas nas mesmas condies as diferenas individuais. O
que bom para uma pessoa pode no ser para outra. O que interessa a uma
pessoa em determinada poca pode no interess-la depois de algum tempo.
H sempre um componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme
complicao. A motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador
do comportamento humano.












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CAPTULO I
MOTIVAO E DESEMPENHO PROFISSIONAL


A motivao e o desempenho profissional tem sido alvo de estudos e
pesquisas em diversas empresas desde o incio do sculo XX. Existem
infinitas formas de melhorar desempenho profissional, mas para isso
preciso avaliar a melhor maneira de motivar os profissionais, beneficiando a
empresa sem gerar custos muito altos.

No campo das cincias humanas o comportamento humano tem sido
investigado em termos de crenas, esteretipos, papis sociais e os
processos afetivos tem alcanado cada vez mais relevncia, haja vista a
importncia que as relaes interpessoais adquiriram com os movimentos
das relaes humanas em diversas reas do saber.

Melhorar o desempenho dos profissionais e da organizao como um
todo um objetivo a que pouca gente se oporia. Pelo menos de forma
explcita. No entanto, o que se observa na prtica que os resultados
obtidos no fazem justia aos esforos e empenho de todos na
organizao. Os resultados ficam muito aqum dos esforos que foram
feitos.

A motivao para o trabalho uma expresso que indica um estado
psicolgico de disposio ou vontade de perseguir uma meta ou realizar
uma tarefa. Dizer que uma pessoa est motivada para o trabalho significa
dizer que essa pessoa apresenta disposio favorvel ou positiva para
realizar o trabalho. necessrio entender quais so as razes ou motivos
que influenciam o desempenho das pessoas, que a mola propulsora do
11
desempenho. Uma vez que o desempenho depende da motivao, a
compreenso dos mecanismos da motivao para o trabalho de extrema
importncia no estudo da administrao das organizaes. O desempenho
o resultado que uma pessoa consegue com a aplicao de algum esforo
intelectual ou fsico, podendo ser positivo quando o resultado beneficia a
prpria pessoa, o grupo do qual ela participa, um cliente ou a organizao na
qual trabalha. Ser aprovado num concurso, vencer uma competio, atender
satisfatoriamente um cliente ou montar corretamente um produto so
exemplos de desempenho positivo. O desempenho na realizao de
qualquer tipo de tarefa ou objetivo influenciado por foras chamadas
motivos, que so as foras que produzem a motivao.

Em algumas situaes na falta de motivao, pode ser produtivo
introduzir ou melhorar o sistema de incentivos ou de remunerao. Esse
um passo que precisa estar extremamente afinado com os objetivos
estabelecidos. O potencial de ganhos aqui enorme. Mas h tambm a
possibilidade de ocorrer aumento nos custos com a folha de pagamento,
sem a contra-partida do retorno em resultados.

As organizaes esto, cada vez mais, dando importncia a um
assunto at pouco tempo discutido, o "Conhecimento". Com isso, torna-se
necessrio reviso das atuais estruturas e rotinas das formas de
remunerao, pois com esse novo argumento, a remunerao passa a
focar o indivduo e no mais o seu cargo.

Atualmente, quando se fala em remunerar dentro das grandes
organizaes, no podemos simplesmente pensar em pagar um salrio para
um determinado cargo, devemos lembrar que a remunerao estratgica deve
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ir ao encontro dos objetivos, necessidades, prioridades e valores da empresa,
bem como os profissionais que queremos reter ou atrair do mercado.

A metodologia de Remunerao por Habilidades e a Remunerao por
Competncias vm ao encontro de objetivos como: produzir mais com menores
custos; desenvolver carreiras pelo conhecimento e no pelos nveis
hierrquicos e; tornar a empresa numa "Learning Organization".

A Remunerao por Habilidades e Remunerao por Competncias a
flexibilidade, onde as grandes organizaes caminham procura de maneiras
para encorajar seus colaboradores a desenvolver novas habilidades e
competncias.

Com esta nova abordagem conceitual, os colaboradores sero pagos de
acordo com grupos de habilidades ou competncias que possurem, e no
mais pelos cargos que ocupam. Isto faz com que exista um aumento na
produtividade e na qualidade, diminuio de "turnover" (rotatividade de
pessoal), de absentesmo e de acidentes.

A Remunerao por Habilidades recebe diversos nomes, como
remunerao baseada no conhecimento, sendo em ingls, nomes como: pay-
for-knowledge, knowledge-based pay, multiskill compensation, pay-for-skill, job
enrichment progressions.

Pode ser divida em dois tipos de remunerao: a Remunerao por
Habilidades, a princpio, trabalha no nvel operacional. As habilidades esto
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ligadas a procedimentos que no variam muito, como habilidades especficas
para linhas de montagem ou para atendimento aos clientes. Essas habilidades
possibilitam a sua Identificao, Observao, Mensurao, Treinamento e
Certificao.

A Remunerao por Habilidades pode trazer diversas vantagens
organizao, pois os funcionrios tornam-se multihabilitados, ou seja, na
ausncia de um outro funcionrio ele poder exercer as duas funes com
qualidade, isso faz com que nas ocorrncias de problemas, os colaboradores
sejam capazes de solucion-los, gerando comprometimento com o seu
trabalho e com a organizao, alm de contribuir com um ambiente
participativo.

Como em todo o processo, no existem s vantagens, mas h
desvantagens tambm, que no chamaramos assim, mas sim de
investimentos, pois quando se remunera por habilidades, geralmente se paga
acima da mdia de mercado, o que gera um grande nmero de treinamento
extensos e conseqentemente mais custos.

Uma questo interessante a forma de pagar estas habilidades. Entre
elas, pode-se gerar um aumento no salrio-base, criar bnus para habilidades
iniciais seguidas de aumento no salrio-base e com a criao de blocos de
habilidades que constituem o trabalho em sua essncia e que podem ser pagos
de acordo com o mercado.Com isso, pode-se utilizar como referncia o
mercado para poder obter uma base para o salrio inicial e o salrio mximo
para um determinado bloco de atividades.

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As habilidades consideradas muito importantes podem ser remuneradas
com base em clculos internos, sem levar em conta o mercado.

Na Remunerao por Competncias a habilidade esta configurada nas
reas de conhecimento abstrato, nas quais o trabalho bastante variado,
criativo e inovador. Ela baseia-se na combinao de habilidades/qualidades
especficas, comportamentos e conhecimentos que a organizao considera
importantes para o seu sucesso.

Para a criao de um programa de Remunerao por Competncias,
deve-se envolver as atividades das reas de RH como recrutamento, seleo e
treinamento para selecionar e definir as competncias necessrias e os
comportamentos - modelo para cada competncia; determinar como as
competncias sero adquiridas e avaliadas; desenvolver uma maneira efetiva
de se medir a demonstrao das competncias e determinar como assegurar
valor agregado por custos.

Deve-se levar em considerao alguns aspectos para a obteno do
sucesso deste plano, entre eles est a definio das competncias genricas
ou especficas.

Geralmente, as competncias especficas podem estar ligadas a
unidades de negcios, funes especficas e cargos especficos. Podem ser
muito similares s descries de cargo num plano tradicional.

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J as competncias genricas so aquelas aplicveis a todos os
colaboradores envolvidos, como por exemplo a capacidade de trabalhar em
equipe e o entendimento dos negcios da empresa.

Com essas observaes pode-se ter um plano de Remunerao por
Competncias estruturado, mas, ainda deve-se pensar se o plano ir focar as
competncias existentes ou somente as que forem criadas, se sero
complexas ou abstratas, geis e precisas, se tero validade a curto ou longo
prazos ou como elas sero pagas, se em forma de salrio base ou bnus
anual.

Analisando os dois grupos de motivos existentes pode-se concluir que
as necessidades, aptides, interesses, valores e habilidades da pessoa que
a fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras, que a fazem valorizar
certos comportamentos e menosprezar outros so os motivos internos.
Esses so os impulsos inferiores de natureza fisiolgica e psicolgica,
afetados por fatores sociolgicos como os grupos ou a comunidade de que a
pessoa faz parte. J os motivos externos so os estmulos ou incentivos que
o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a
necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a
recompensa a ser alcanada, como um desafio proposto pelo gerente de
vendas, uma escala de progresso salarial, a perspectiva de ganhar
comisso sobre vendas ou uma viagem ao exterior como prmio de
produtividade.

O desempenho profissional veio sendo modificado em diferentes
momentos dos Recursos Humanos. As denominaes Relaes Industriais,
Recursos Humanos e Gesto de Pessoas mostram as mudanas na
orientao de pessoas nas organizaes (Chiavenato, 1999). Estas mudanas
enfocaram diferentes maneiras de lidar com o desempenho e sua avaliao.
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Para que a empresa tenha seu potencial produtivo alcanado
necessrio que exista dois fatores bsicos: os recursos humanos e os recursos
materiais. Existem quatro condies bsicas para a implantao dos recursos
motivacionais: desenvolvimento do indivduo, motivao, participao no
programa, participao na administrao. Portanto, a empresa que utiliza as
tcnicas motivacionais ter em seu quadro de funcionrios maior interao e
uma comunicao mais afetiva.

O ambiente de trabalho dentro da empresa um fator que afeta a
satisfao no cargo e a produtividade. A empresa deve criar situaes de
trabalho conducentes ao aumento da satisfao humana.

Buscar as relaes entre motivao e desempenho um dos objetivos
principais dessa pesquisa.


1.1 Administrao do Tempo

Voc pode querer fazer a coisa certa, e pode inclusive faz-la pelas
razes certas. Mas se voc no aplicar os princpios certos, poder vir a dar
com a cara na parede. Metas pessoais, organizacionais, de longo prazo, metas
de curto prazo, mensais, dirias.

A administrao do tempo corre junto com as metas, o seu planejamento
um projeto poderoso. Quando estabelecemos nossas metas acessamos duas
qualidades exclusivas: Imaginao criativa e fora de vontade.

O que freqentemente falta no processo de definio de metas o poder
das duas outras qualidades:
- Conscincia: a conexo entre as metas e a misso, as necessidades e
os princpios;
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- Autoconscincia: a anlise abrangente e precisa de nossa capacidade
e do equilbrio da conta bancria.

O tempo um dado real, um recurso que nos utilizamos acordo com
nossas necessidades, objetivos, desejos, decises e prioridades. O tempo
igual para todos irrecupervel e insubstituvel. Dominar e ordenar o seu uso
significa controlar sua prpria vida, dar-lhe sentido, alcanar os objetivos e
metas que nos propomos e atingir a auto-realizao.

Para isso acontecer basta conscientizao, treinamento, flexibilidade,
vontade de mudar e coragem para mudar hbitos e rotinas. Observe a si
mesmo, use o bom senso, e se auto analise, faa o seu planejamento.

Planejar muito importante para saber utilizar o tempo de uma forma a
alcanar as metas. preciso ter uma organizao de pensamento, definir as
metas a serem atingidas e trabalhar em busca da realizao dessas metas
tendo como consequncia a motivao durante o processo de realizao e ao
trmino mais motivao para dar continuidade as metas futuras com mais
experincia e desenvoltura.

Tempo recurso bsico para o seu sucesso pessoal, profissional e
qualidade de vida.

Administrar o tempo ganhar autonomia sobre a sua vida, no ficar
escravo do relgio. uma batalha constante, que tem que ser ganha a todo
dia. Se voc quer ter a autonomia de decidir passar mais tempo com a famlia,
ou sem fazer nada, voc tem que ganhar esse tempo deixando de fazer outras
coisas que so menos importantes para voc.

Todos os dias cada um de ns sem nenhuma restrio ou preconceito,
recebe 24 horas, entretanto, uns conseguem realizar uma grande quantidade
de coisas num dia outros, ao final do dia, tem o sentimento de que o dia
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acabou e no fizeram nada. A diferena que os primeiros percebem que um
dia perdido, o tempo perdido nunca volta atrs, perdido para sempre.

Ser produtivo no estar ocupado, isto quer dizer deixar de fazer
coisas que no so importante e nem urgentes e sabendo priorizar aquelas que
so importantes e/ou urgentes. Ser produtivo , em primeiro lugar, saber
administrar o tempo, ter sentido de direo, saber aonde se vai.

Administrar o tempo, em ltima instncia, planejar estrategicamente a
nossa vida. Para isso precisamos:

1. Saber onde queremos chegar, definio de objetivos. Onde quer
estar, o que quero ser daqui a 5, 10,25,50 anos?
2. Comear a estrategiar: transformar objetivos em metas, com prazos e
quantificaes e decidir, em linhas gerais, como as metas sero alcanadas;
3. Criar planos tticos: explorar as alternativas especficas disponveis
para se chegar aonde queremos chegar, escolher fontes de financiamento,
emprego em geral, fonte de financiamento, etc;
4. Fazer o que tem que ser feito, isto , durante o processo, precisamos
estar constantemente avaliando os meios que estamos usando, para verificar
se esto nos levando mais perto de onde vamos querer estar ao final do
processo. Seno, trocamos de meios.









19
CAPTULO II
TEORIAS MOTIVACIONAIS

Um dos maiores desafios do administrador motivar as pessoas; faz-
las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcanar os objetivos
propostos; energiz-las e estimul-las o suficiente para que sejam bem
sucedidas atravs do seu trabalho na organizao. O conhecimento da
motivao humana indispensvel para que o administrador possa realmente
contar com a colaborao irrestrita das pessoas. Embora os estudos sobre
motivao pertenam especificamente rea da psicologia, a teoria
administrativa se fundamenta neles para criar condies de aplicabilidade dos
seus conceitos na vida organizacional.

A motivao refere-se a foras de dentro de cada pessoa que conduzem
a um determinado comportamento, funciona como o resultado da interao
entre o indivduo e a situao que o envolve.

A motivao o desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a
determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de
satisfazer algumas necessidade individuais. A motivao est relacionada com
trs aspectos:
A direo do comportamento ( objetivo ).
A fora e intensidade do comportamento ( esforo ).
A durao e persistncia do comportamento ( necessidade ).

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Quando uma pessoa esta motivada, ela tenta trabalhar mais arduamente.
Contudo, altos nveis de esforo nem sempre conduzem a um desempenho ou
resultado favorvel, a menos que o esforo seja canalizado na direo que
possa beneficiar a organizao. Assim, devemos considerar a direo do
esforo tanto quanto sua intensidade. O esforo bem - direcionado e
consistente com o objetivo organizacional a alcanar o tipo de esforo
desejvel. Finalmente, a motivao um processo contnuo de satisfao de
necessidades individuais. A necessidade um estado interno que quando no
satisfeito, cria tenso e estimula algum impulso no indivduo, visando sua
reduo. O impulso gera um comportamento de busca e pesquisa para
localizar objetivos que, atingidos, satisfaro a necessidade e produziro
reduo da tenso, chamado de ciclo motivacional.

Os autores behaveoristas verificaram que o administrador precisa
conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o
comportamento humano e utilizar a motivao como poderoso meio para
melhorar a qualidade de vida dentro da organizao.

O comportamento humano determinado por causas( necessidades e
motivos) que vo evoluindo no decorrer do tempo, quando uma necessidade
satisfeita, ela deixa de ser motivadora do comportamento, dando oportunidade
para que um nvel mais elevado de necessidade possa se manifestar.

Existem duas teorias que, apesar de serem questionadas em termos de
validade, constituem ainda a melhor maneira de explicar a motivao das
pessoas. Uma delas a hierarquia das necessidades humanas e a outra a
teoria da motivao - higiene.
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Quando se fala em motivao, lembra-se de imediato da Maslow e
Herzberg. Maslow organizou os motivos da ao humana, ou as suas
necessidades, em cinco grupos chamados Hierarquia das Necessidades
Humanas. Essas necessidades so: fisiolgicas, de segurana, social, de
respeito e realizao. Para colocar as pessoas em ao bastaria, ento
reconhecer o que lhes est faltando e prover-lhes a carncia. E Herzberg
avanou os estudos de Maslow e se voltou aos aspectos mais ligados ao
trabalho, considerando as necessidades fisiolgicas e de segurana como
fatores higinicos. Nesse sentido, salrios, benefcios e condies fsicas de
trabalho inadequados podem causar insatisfao e, se adequados, podem no
motivar as pessoas.

A utilizao de tcnicas motivacionais apropriadas melhoram as relaes
interpessoais, onde a comunicao o fator primordial na mudana de
comportamento possibilitando aos indivduos maior integrao.

A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza atravs das
necessidades humanas. Todas as pessoas tem suas necessidades prprias,
que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou
motivos. As necessidades humanas ou motivos so foras internas que
impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e
direcionando o seu comportamento frente s diversas situaes da vida. As
necessidades constituem as fontes internas da motivao da pessoa. Cada um
possui seus prprios e especficos motivos ou necessidades, que so pessoais
e individuais, pois so determinados pelos fatores que formam a personalidade,
pelos traos biolgicos e psicolgicos e pelas caractersticas adquiridas atravs
da experincia pessoal e aprendizagem de cada pessoa. Cada um pode sentir
e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente em pocas ou
situaes diferentes.

As teorias das necessidades partem do princpio de que os motivos do
comportamento residem dentro do prprio indivduo: sua motivao para agir e
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se comportar deriva das foras que existem dentro dele prprio. Algumas
dessas necessidades so conscientes outras no.

2.1 Hierarquia das necessidades de Maslow

A Teoria Motivacional mais conhecida a de Maslow e se baseia na
chamada hierarquia das necessidades humanas. Nessa teoria as necessidades
humanas distribudas em uma pirmide de importncia e de influenciao do
comportamento do homem. Na base da pirmide encontramos as
necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto que no topo esto as mais
sofisticadas e intelectualizadas.
A Pirmide de Maslow




As Necessidades Fisiolgicas se referem s necessidades biolgicas
dos indivduos como a fome, a sede, o sono, o desejo sexual. So as mais
prementes e dominam fortemente a direo do comportamento caso no
estejam satisfeitas:
Se todas as necessidades esto insatisfeitas e organismo dominado
pelas necessidades fisiolgicas, quaisquer outras podero torna-se inexistentes
ou latentes. Podemos ento caracterizar o organismo como simplesmente
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faminto, pois a conscincia fica quase inteiramente dominada pela fome. Todas
as capacidades do organismo serviro para satisfazer a fome... (Maslow,
1975:342).

Assim, uma pessoa dominada por esta necessidade tende a perceber
apenas estmulos que visam satisfaz-la, sua viso de presente e futuro fica
limitada e determinada por essa necessidade. Maslow tambm resalta que
impossvel a uma pessoa faminta pensar em liberdade, amor, sentimentos
humanitrios e respeito, pois tais conceitos e sentimentos no enchem o
estmago.

As necessidades de segurana surgem na medida em que as
necessidades fisiolgicas estejam razoavelmente satisfeitas. Levam a pessoa a
proteger-se de qualquer perigo, seja ele real ou imaginrio, fsico ou abstrato.
Semenik & Bamossy (1995) enfatizam que todo ser humano necessita de
abrigo e proteo para o corpo e de manuteno de uma vida confortvel.
Assim, como na necessidade fisiolgica, o organismo pode ser fortemente
dominado por tal necessidade, que passa a dirigir e a determinar a direo do
comportamento.

Tendo satisfeitas as necessidades acima, surgem as necessidades de
amor, afeio e participao. Segundo Maslow (1975) esta se refere
necessidade de afeto das pessoas que consideramos (namorado, filhos,
amigos). So necessidades sociais presentes em todo ser humano: ... a
pessoa passa a sentir, mais intensamente do que nunca, a falta de amigos, de
um namorado, de um cnjuge ou de filhos (...) seu desejo de atingir tal situao
ser mais forte do que qualquer coisa no mundo (Maslow, 1975: 350). Para ele
a frustrao dessas necessidades levam falta de adaptao e a
psicopatologias graves.

As necessidades de estima se referem s necessidades ou desejos das
pessoas de uma auto-avaliao estvel, bem como, uma auto-estima firme. A
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satisfao desta necessidade gera sentimentos de auto-confiana, de valor, de
capacidade e sentimento de utilidade. Sua frustrao leva a sentimentos de
inferioridade, fraqueza e desamparo (Maslow, 1975:351).

As necessidades de auto-realizao so necessidades de crescimento e
revelam uma tendncia de todo ser humano em realizar plenamente o seu
potencial. Essa tendncia pode ser expressa como o desejo de a pessoa
tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (Maslow,
1975:352). O aparecimento desta necessidade supe que as anteriores
estejam satisfeitas.

Diferentemente das necessidades anteriores, a necessidade de auto-
realizao no se extingue pela plena saciao. Quanto maior for a satisfao
experimentada por uma pessoas, tanto maior e mais importante parecer a
necessidade (Hampton,1992).

Alm da auto-realizao, posteriormente, Maslow acrescentou sua
teoria, o desejo de todo ser humano de saber e conhecer e de ajudar os outros
a realizar seu potencial.

H assim, uma necessidade natural do ser humano de buscar o sentido
das coisas de forma a organizar o mundo em que vive. So necessidades
denominadas cognitivas e inclui os desejos de saber e de compreender,
sistematizar, organizar, analisar e procurar relaes e sentidos (Maslow,
1975:354). Tal necessidade viria antes da auto-realizao, enquanto que a
necessidade de ajudar os outros a se auto-desenvolver e a realizar seu
potencial a que ele deu o nome de transcendente viria posteriormente
auto-realizao. (Huitt, 1998).

Maslow (1975) ressalta que existem certas condies para que as
necessidades fundamentais possam ser satisfeitas: A liberdade de falar e agir
como se deseja, desde que no se fira o direito alheio, liberdade de auto-
25
expressar-se, de investigar e procurar informaes, de se defender e buscar
justia, equidade e ordem dentro do grupo so exemplos de condies prvias
para que sejam satisfeitas as necessidades fundamentais. Para Maslow, sem
essas precondies seria impossvel a satisfao das necessidades.

Maslow, entretanto, conclui que sua teoria motivacional no a nica a
explicar o comportamento humano, pois nem todo comportamento
determinado pelas necessidades. Afirma ainda que as necessidades
fundamentais so em grande parte inconscientes. Para ele fatores scio-
culturais influenciam na forma ou objetos com que os homens buscam
satisfazer suas necessidades, mas no modificam substancialmente a
hierarquia motivacional proposta.

2.2 Teoria do dois Fatores Herzberg

Essa teoria proposta por Frederik Herzberg, trata da motivao para o
trabalho e tambm chamada de teoria da Higiene - Motivao.

Fatores Higinicos ou Insatisfacientes: esto associados com o contexto
do trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o
ambiente de trabalho. A insatisfao est ligada mais com o ambiente
em que a pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em si. Os
fatores higinicos envolvem: salrio, polticas e diretrizes da
organizao, estilo de superviso, condies ambientais de trabalho,
segurana no emprego e relaes com o superior. Esto relacionados
com as fontes de insatisfao no trabalho.
Fatores Motivacionais ou satisficientes: Esto relacionados com o
contedo do trabalho. Envolvem o trabalho em si, responsabilidade,
crescimento e progresso e realizao pessoal. Esto relacionados com
as fontes de satisfao no trabalho.
26
Na realidade, o modelo de Herzberg est voltado para o comportamento no
trabalho e pode ser facilmente utilizado pelo administrador. Seu impacto na
prtica administrativa no deve ser subestimado, e muitas de suas aplicaes
so teis para o administrador, independente de sua validade cientfica. uma
teoria dos determinantes da satisfao e insatisfao no emprego, e no uma
teoria da motivao."

O homem na empresa busca fatores motivacionais como realizao
profissional, reconhecimento pelo trabalho e progresso. Tal satisfao ,
obviamente, uma matria estreitamente de ordem individual. Os indivduos
procuram trabalhos que se relacionam com seus sistemas de valor,
dependendo de influncias sociais, morais e econmicas.

difcil algum funcionrio manter sempre o mesmo nvel de motivao ao
longo de sua carreira na mesma empresa, quando a empresa no d
condies de satisfazer a sua necessidade de auto - realizao, ou seja,
quando o trabalho se torna uma monotonia. importante que a empresa esteja
criando mecanismos que possam gerar auto - satisfao, orgulho e prazer
permanentes como:
Criar condies de ascenso hierrquica vertical em perodos mximos
de dois anos.
Incentivar de modo intenso a carreira em diagonal/espiral, concretizando
efetivamente o troca- troca de funes.
Consolidar um plano de remunerao com forte participao nos
resultados vinculados a crescimento/ desenvolvimento, utilizando o
conceito da mritocracia.
propiciar elevados padres de educao empresarial.
Adotar a transparncia na comunicao dizendo sempre a verdade.
27
A motivao s possvel em ambientes em que a confiana e a lealdade
estejam no centro das relaes da empresa, onde prevalea a tica e o
respeito mtuo entre as pessoas para compatibilizar objetivos pessoais com os
objetivos empresariais, pois estamos em tempos de mudanas aceleradas,
onde inmeras ameaas afloram. Isto exige da alta administrao esforo
consciente e intenso para que decises de "sobrevivncia" no destruam o
ambiente e as relaes entre a empresa e colaboradores.

Maslow formulou a seguinte tese: "Aparentemente ns funcionamos melhor
quando estamos lutando por alguma coisa que necessitamos, quando
desejamos algo que no temos. Os objetivos dessa luta variam de acordo com
as circunstncias".

Uma pergunta que se faz muito dentro do campo de trabalho :

A prpria pessoa deve se auto - abastecer de motivao pessoal ou a
motivao uma funo gerencial ?

Na verdade a motivao esta contida dentro das pessoas ( motivao
interna, pelo prprio sujeito) e pode ser completamente influenciado por fontes
externas ( pela empresa, chefia, colegas, sociedade, etc). O ideal seria se as
fontes internas e externas completassem uma a outra.

A busca por profissionais talentosos tem sido uma das grandes
preocupaes das empresas na atualidade. Sem profissionais talentosos de
nada adianta estratgias, tecnologia ou idias inovadoras. Ento, cada vez
28
mais surge a necessidade de um novo perfil profissional. As empresas esto a
procura de pessoas integras, criativas, motivadas, eficientes, visionrias e
compreensivas. Pessoas estas, portadoras de habilidades interpessoais, com a
coragem para lidar com desafios e com as constantes e progressivas
mudanas do mundo moderno globalizado.

As empresas esto apostando no potencial humano, atravs de
investimentos em treinamento de pessoal, elas esperam um retorno, que aliado
ao gerenciamento administrativo e programas de qualidade, tem tudo para dar
bons frutos e resultados.

Por outro lado, as empresas precisam estar atentas, se suas polticas
internas favorecem a promoo e o fluxo natural de motivao das pessoas, ou
se essas boicotam esse mesmo processo. Portanto, o papel da organizao
de suma importncia na obteno de um bom nvel de motivao entre seus
colaboradores.

necessrio que haja uma razo para haver motivao. Portanto,
filosofias, metas, e objetivos bem claros contribuem significativamente para o
seu desenvolvimento e otimizao de resultados. Funcionrio motivado e
produtivo aquele que esta no lugar certo, ou seja, que ocupa uma funo que
capaz de explorar e estimular suas potencialidades, bem como fornecer-lhe
reconhecimento ( atravs de um salrio compatvel, planos de crescimento,
benefcios e, claro, aliado a um reconhecimento genuno por parte da
empresa que ressalve seu valor.).

29
As empresas procuram pessoas motivadas mas quando as barreiras que
nos so antepostas satisfao de nossas necessidades so muito fortes,
podem ocorrer frustraes. Assim o subordinado agride, foge, por no ter os
instrumentos e por no estar apto a desempenhar uma tarefa dele exigida.
Essa instrumentalizao interna, refere-se aos conhecimentos necessrios,
argumentao que convena a si prprio de suas competncias. O funcionrio
tem verdadeiro horror de se qualificar como "incompetente" e somente sabendo
quais so as verdadeiras razes de um comportamento que podemos
model-lo. Ento surgem algumas formas de estar motivando o comportamento
dos seus colaboradores.

O que os behavioristas dizem que devemos reforar comportamentos
positivos, assim, todas as vezes que um funcionrio emitir um comportamento
positivo ele deve receber reforo ( positivo ), seja um elogio, um prmio, algo
que possa realizar alguma de suas necessidades, seja de afeto, de bens
materiais, de reconhecimento do grupo etc...

A teoria do reforo, muito utilizada e discutida vem ao encontro da
situao real que encontramos no relacionamento entre gerente e os
subordinados. Cada vez menos os Gerentes possuem "poder" sobre o
funcionrio, isto , poder de pun-lo ou dispens-lo, pois no seu patro, mas
"apenas" chefe. Na verdade, ele tem que utilizar-se dos melhores meios de
conquist-lo.

Muitas pessoas e at mesmo os gerentes podem pensar que essa
ausncia de poder seja um aspecto negativo. Graas a essa ausncia de
poder, o gerente tem a oportunidade de trabalhar com o seu subordinado como
todo chefe deveria fazer, motivando-o a fazer algo ao invs de puni-lo por no
30
ter feito. Assim tem que conhecer em cada um quais os reforos que satisfaro
suas reais necessidades e quais as reais punies, conhecer com maior
profundidade para poder trabalhar na formao de cada um deles de maneira
absolutamente individual e personalizadamente, pois o que reforo para um
pode ser punio para o outro.






















31
CAPTULO III
MOTIVAO DO TRABALHADOR BRASILEIRO

A motivao para o trabalho um estado de esprito positivo, que
permite ao indivduo a realizao das tarefas do cargo e de seu pleno
potencial. a "gasolina" interior para se enfrentarem os desafios da funo e
da organizao. a paixo com que o indivduo exerce uma misso,
alcanando satisfao quando os objetivos so alcanados.

A preocupao com a motivao funcional teve incio a partir dos
estudos de Elton Mayo entre 1927 e 1932, com as experincias na Fbrica
Hawthorne, da Western Eletric Company, Chicago, Estados Unidos, o que no
invalida a suposio de que experincias anteriores tenham sido realizadas. A
preocupao com motivao antiga.

De suas experincias, chegou-se a uma concluso: os operrios tendem
a reunir-se em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura formal. Nos
grupos informais, conseguem comunicar-se com maior facilidade, alm de
encontrar ambiente de apoio para a maioria de seus problemas.

O ponto de partida de Mayo e sua equipe foi analisar as condies
adversas de trabalho, provocadas pela organizao cientfica, preconizada
pelos tericos da Escola Clssica de Administrao nos primrdios do sculo.
Os postulados dessa Escola assentavam-se em concepes errneas. Para
eles, os operrios eram dceis, aceitavam pacificamente as normas
disciplinares e podiam suportar os aborrecimentos e as exigncias desde que
fossem remunerados.
32

Essa concepo gerou uma cultura de trabalho. Os operrios eram
conduzidos em um regime autocrtico, e a fbrica transformava-se apenas em
um local em que se trabalhava e produzia e no se tinha nenhum direito. Essa
situao gerou nos operrios uma reao.

Com os sentimentos bloqueados, passaram a valorizar as mnimas
oportunidades em que pudessem externar o outro lado da personalidade - o
lado humano; da sua motivao para congregar-se em grupos informais,
formados espontaneamente, sem disciplina rgida e em que se sentiam aceitos.

As concluses de Mayo so vlidas para a compreenso e para a
motivao do trabalhador brasileiro. Nosso operrio bastante sensvel e
emotivo, e valoriza a convivncia entre colegas, gostando de viver em um
mundo particular extra-empresa, de sentir-se apoiado, chegando a renunciar a
uma srie de vantagens para usufruir da convivncia protetora dos pequenos
grupos.

H casos de operrios que rejeitaram promoes para no sair do
aconchego protetor dos grupos de convivncia. Outro caso de apego a estes
grupos por ocasio de mudanas de turnos no horrio da fbrica.

Geralmente, ocorrem resistncias, pelo fato de o remanejamento
provocar a desarticulao dos grupos. H um caso de uma empresa
aucareira, localizada em So Paulo, em que o grau de integrao e motivao
elevado, apesar das condies materiais serem adversas. A razo
33
encontrada so as condies de convivncia proporcionada pela Direo da
Usina, que estimula o lado afetivo e de comunicao da fora de trabalho.

A partir de Elton Mayo, outras pesquisas foram realizadas. Um grupo de
estudiosos da Universidade de Michigan, Estados Unidos, estudou os efeitos
da superviso na conduta dos empregados. A maneira e o estilo de o chefe
conduzir sua equipe tem enorme influncia no desempenho dos subordinados.

Os pesquisadores perceberam que o supervisor concentrado nos
interesses do grupo obtinha melhores resultados. Os operrios rendiam mais
quando encontravam no chefe uma pessoa interessada em seu trabalho e em
seus problemas.

Com relao s concluses de Michigan, precisamos ser cautelosos
para no a generalizarmos, porque cada coisa se apresenta sob circunstncias
diferentes.

A literatura sobre estilos de gerncia mostra no existir um padro nico
de direo. H vrias linhas de ao, dependendo das circunstncias e do
perfil da equipe que est sendo administrada. A liderana eficaz a situacional,
no havendo lugar para padres definitivos de comando, como se imaginava
antigamente, com a descrio do chefe ideal.

Indiscutivelmente, o estilo participativo tem efeitos motivacionais
excelentes, mas o supervisor precisa verificar, com antecedncia, se h
possibilidades de utiliz-lo em seu ambiente de trabalho.
34
As concluses de Michigan so vlidas para a realidade brasileira.
Nosso operrio carece de participao, por razes psicolgicas e histricas. H
muito tempo ele vem submetendo-se a um regime autocrtico e centralizador
de trabalho.

O conflito com as chefias tem aumentado nos ltimos tempos. H um
aborrecimento generalizado contra a figura do chefe. A maioria dos
desligamentos tem suas razes nos conflitos com a chefia.

No caso do trabalhador brasileiro, o estilo de superviso aberto e
humano tem possibilidade de obter produtividade. Essa abertura deve ser
limitada, sob pena de comprometer os resultados econmicos da empresa.
Esse estilo tende a estimular o grupo a cuidar mais de seus interesses do que
dos objetivos do trabalho. A preocupao com o trabalhador deve ser dosada
com a preocupao com os objetivos do trabalho.

Somos favorveis ao estilo participativo, quando a situao permite
realiz-lo. Em fbrica de porte, em que a Diretoria adotava um estilo
demasiadamente "democrtico" junto aos operrios, motoristas e funcionrios,
o resultado foi perda do controle da situao, em virtude de o perfil sociolgico
do grupo daquela fbrica no ser condizente com o estilo adotado.

H, porm, um consenso de que um dos estilos de maior efeito na
motivao e na produtividade no trabalho a participao, isto , a
possibilidade de o empregado colaborar, de participar, de sentir-se "algum"
dentro da engrenagem organizacional e no apenas uma simples pea do
sistema. Talvez seja atualmente o benefcio de maior efeito motivacional.
35
No Brasil, onde a concentrao de renda alta, a empresa deve,
prioritariamente, resolver as questes de salrio e benefcios, para, em
seguida, pensar em fatores intangveis de motivao. Cabe agora
esclarecimento. O fato de a empresa atender, em primeiro lugar, s
necessidades materiais mnimas do trabalhador no afasta a deciso paralela
de atender a outras necessidades do homem. A estratgia de motivao visa
ao indivduo em sua totalidade.

Um dos estudos mais significativos sobre a motivao no trabalho foi
levado a efeito por Chris Argyris, da Universidade de Harvard, que pesquisou
os efeitos da organizao na vida dos indivduos e concluiu que as restries
impostas aos empregados pelas estruturas empresariais, com o fim de garantir
a ordem e a eficincia, geram resistncias e desestmulos.

Segundo Chris Argyris, h um conflito entre a personalidade do indivduo
e a organizao. O empregado, quando ingressa na empresa, leva consigo
potencialidades e disposio para o trabalho, muita vontade de realizar e de
progredir. Infelizmente, essa disposio nem sempre estimulada, sendo
comum o indivduo ter seus passos tolhidos, em decorrncia das limitaes e
exigncias da prpria estrutura formal.

A organizao, que deveria funcionar como meio de o empregado dar
vazo s suas qualidades, transforma-se em uma fonte de bloqueio para sua
capacidade de realizao. comum a empresa contratar uma pessoa
talentosa, mas aproveitar o mnimo de sua capacidade, porque a maior parte
da potencialidade bloqueada pelo ambiente de trabalho.

36
Argyris identificou trs fatores que levam a organizao a frustrar os
empregados e a dificultar a plena realizao de suas potencialidades: a
estrutura formal, a liderana impositiva e os controles administrativos.

Para ele, a estrutura da organizao concentra o poder nas mos de um
pequeno nmero de pessoas, provocando apatia e falta de flexibilidade dos
subordinados. Na liderana impositiva ou autocrtica, os chefes tomam as
decises e exigem dos subordinados apenas o cumprimento das tarefas
restritas do cargo.

E os controles administrativos estabelecem restries que sepultam as
iniciativas, mesmo a que a natureza do trabalho exija liberdade de ao e
autonomia. So situaes geradoras de insatisfao no trabalho.

Os estudos de Chris Argyris so de indiscutvel atualidade para o caso
brasileiro. A empresa nacional centralizadora e tem uma estrutura que
bloqueia a capacidade inovadora do trabalhador, por sinal, um dos mais
criativos do mundo.

Entretanto, parece que a situao est melhorando. Estamos passando
por um fase de transio, com o advento da administrao profissional e com o
poder decisrio descentralizado para as mos de executivos profissionais.

Outro fator de motivao no trabalho a filosofia da empresa em relao
ao trabalho, ou seja, a postura da Direo em relao ao trabalhador. Quando
a direo tem uma imagem negativa do quadro pessoal, as decises e as
37
prticas administrativas tambm so negativas. Entretanto, se a imagem
positiva, com o homem acreditado e avaliado por seu valor, por sua
potencialidade, por sua capacidade de progredir e de desenvolver-se, as
decises e as atitudes da direo com relao aos recursos humanos so
positivas.

Quem despertou para a necessidade de a empresa adotar uma filosofia
positiva junto aos empregados foi um americano chamado Douglas MacGregor,
que classificou a ideologia administrativa em dois grupos: a teoria X e a teoria
Y. So convenes que retratam posies filosficas sobre os trabalhadores e
o ser humano de maneira geral.

Por teoria X, classificou as concepes deformadas a respeito da
natureza do trabalhador, isto , de que ele preguioso, indolente e que s
trabalha sob superviso cerrada.

E por teoria Y, o lado positivo da natureza humana, com elevada dose
de crena em seu valor. Com esta concepo, as chefias tm condies de
ajudar os subordinados a alcanarem os objetivos do trabalho, porque o
relacionamento chefe-subordinado evolui para uma maior maturidade. No
somos pelo radicalismo de McGregor, mesmo reconhecendo na teoria Y uma
ttica de Administrao de Recursos Humanos para conseguir produtividade no
trabalho.

Continuamos a achar que a liderana situacional e pragmtica a
melhor opo para administrar pessoas. H casos em que os pressupostos da
teoria X so adequados e tm resultados to compensadores como a outra.
38
Acima dos pressupostos de uma teoria, esto os indicadores do ambiente, que
determinam o caminho a seguir.

A motivao no trabalho no implica apenas as influncias da
organizao. O homem , tambm, individualmente responsvel por sua
produtividade no trabalho. Devemos evitar o modismo de colocar na estrutura
somente os fatores de desempenho. A histria dos grandes homens atesta
esta afirmativa. Quando o indivduo est fortemente motivado consegue
superar qualquer obstculo, apesar de concordarmos com o filsofo, quando
diz que "eu sou eu e as circunstncias".

A motivao do trabalhador no apenas produto das circunstncias
individuais e da organizao, mas resultado, tambm, da conjuntura scio-
econmica em que se localiza a empresa.

A mo-de-obra ressente-se quando o regime poltico autoritrio e
instvel, percebendo-se um estado de passividade em todo o Pas. Quando a
situao social difcil, notam-se, tambm, os efeitos no estado de esprito do
povo e, consequentemente, no trabalhador.

Vejamos o caso da classe mdia no Brasil. Com o aumento da inflao,
essa parcela da populao gradativamente sente dificuldade de manter o
mesmo padro de vida de alguns anos atrs. a conseqncia disso que as
pessoas se tornam violentas, agressivas, deprimidas, com reflexos negativos
no desempenho e na produtividade.
39
Portanto, o meio ambiente da empresa, interno ou externo, tem uma
influncia marcante na conduta do empregado, chegando a limitar ou a libertar
a capacidade motivacional da fora de trabalho.

O resumo das teorias apresentadas teve a finalidade de instrumentalizar
o plano de motivao na empresa, para o qual alguns cuidados devem ser
considerados. O primeiro estruturar o plano em funo do ambiente em que
se encontra a fora de trabalho.

Um estmulo para um trabalhador do Norte do Pas no
necessariamente o mesmo para um trabalhador do interior de So Paulo. Qual
o incentivo a ser dado ao trabalhador na Bahia no perodo de dezembro a
maro, perodo reconhecidamente festeiro? Qual o incentivo a ser dado aos
trabalhadores de cana-de-acar no Nordeste do Brasil, tendo em vista os
valores religiosos predominantes e seu nvel?

Outro cuidado diz respeito ao perfil do trabalhador, s suas aspiraes,
s suas reivindicaes, e s suas condies concretas de vida. Esses dados
podem ser obtidos por mio de uma pesquisa de motivao, elemento bsico
para montar a estratgia de motivao de mo-de-obra. No entanto, raras so
as empresas que fazem uma pesquisa de motivao para conceder estmulos
ao trabalhador. A maioria baseia-se nos pressupostos tradicionais, sem
observar as novas aspiraes do homem.







40
CONCLUSO

O estudo da motivao do trabalhador passa principalmente pelo estudo
dos comportamentos, condutas e dos aspectos psicolgicos do trabalhador
frente s situaes do trabalho e de sua vida como um todo. O homem deve
ser analisado como um todo, pois sua vida pessoal, sua educao, crenas e
traumas afetam tambm sua vida profissional.

Definir se um trabalhador est motivado tarefa bastante complexa,
pois as necessidades e anseios variam de pessoa para pessoa. Esta anlise
passa por processos bastante subjetivos.

Infelizmente, o que se percebe na maioria dos estudos um enfoque
dado produtividade e aumento dos lucros e no ao homem, o que mais
importante porque ele que produz, ele que coloca em prtica os estudos,
que trabalha em busca dos objetivos da empresa.

O homem vive em constante busca de suas realizaes, da
independncia, liberdade e de uma boa qualidade de vida, porm para muitos
isto s ser alcanado quando tambm os lderes (empresrios, chefes) se
conscientizarem da importncia que enfocar os objetivos no HOMEM, e no
na produtividade e no desejo insacivel do lucro ou prestgio individual em
detrimento da qualidade de vida de muitos seres humanos que esto sob suas
responsabilidades.

Atendendo a linearidade paradigmtica da administrao, a faceta
motivacional constitui um trunfo essencial no ambiente de trabalho sadio e
41
produtivo. A prpria silhueta do administrador deve suscitar ferramentas
criteriosas que visam congregar o cenrio empresarial a um manto uniforme de
valores. Somado ao dispositivo da liderana informal, o espectro da motivao
deve agregar insgnias de uma malha propulsora de resultados.

















42
BIBLIOGRAFIA

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Rausp, vol. 27 n 4 .
ANGELINI, ARRIGO LEONARDO. Motivao Humana o motivo de
realizao. Rio de Janeiro, Jos Olympio, 1973.
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MAXIMIANO, ANTNIO CESAR AMARU. Introduo Administrao. So
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RODRIGUES, DENIZE FERREIRA. Aspectos Comportamentais da Gesto de
Pessoas. Rio de Janeiro . FGV, 2003.
RODRIGUES, MARIA JOO. Competitividade e Recursos Humanos. Lisboa:
Publicaes Dom Quixote.








43
NDICE

FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMRIO 7
INTRODUO 8

CAPITULO I
Motivao e o Desempenho Profissional 10
1.1 Administrao do Tempo 16
CAPITULO II
Teorias Motivacionais 19
2.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow 22
2.2 Teoria dos dois Fatores Herzberg 25
CAPITULO III
Motivao do Trabalhador Brasileiro 31
CONCLUSO 40
BIBLIOGRAFIA 42
NDICE 43
ATIVIDADES CULTURAIS 44
FOLHA DE AVALIAO 45
44

ATIVIDADES CULTURAIS









































45
FOLHA DE AVALIAO

Nome da Instituio: Universidade Cndido Mendes

Ttulo da Monografia: Motivao no Trabalho

Autor: Gabriela Alvarenga Colmenero Lopes

Data da entrega: 28/Jan/2004

Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:

Conceito Final: