Diseo de un modelo de planificacin estratgica

Autor: Isamelys Velsquez

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/diseno-de-un-modelo-de-planificacionestrategica.htm
Estrategia y direccin estratgica 18-11-2013

Captulo I. Consideraciones terico conceptuales sobre el proceso de Direccin Estratgica

En el presente captulo se pretende establecer las consideraciones tericas y conceptuales que sirvan de referente para el desarrollo de la investigacin y el posterior diseo de un plan estratgico para las coordinaciones de carrera de la UNEFA, ncleo Nueva Esparta. En el marco terico se presenta primeramente una sntesis del cambio y las nuevas proyecciones estratgicas, los principales conceptos de estrategia y direccin estratgica y sus elementos constitutivos profundizando en el primer componte la planificacin estratgica. Luego se hace referencia a la matriz de anlisis ntimo y externo, esta ltima es ideal para enfrentar los factores ntimos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. El captulo cierra haciendo nfasis en la planificacin estratgica en Venezuela. A continuacin se presenta el hilo conductor que desde el punto de vista terico se seguir en la presente investigacin y que posteriormente ser desarrollado en la tesis.

1.1 Planificacin y Administracin

Primeramente el trmino de Planificacin tiene diferentes connotaciones; entre estos se presenta la expuesta por la Real Academia Espaola (2006) en su diccionario, la cual seala que Planificacin es la accin y el efecto de planificar. Plan general, metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo econmico, la investigacin cientfica, el funcionamiento de un industria, entre otros. (p. 83).

En esta definicin se expresa que la planificacin comprende los pasos organizados que se deben seguir con la finalidad de obtener o cumplir un objetivo en particular, y que sirve para cualquier organizacin, empresa o institucin. Por otro lado la Administracin segn Chiavenato (2001) la define como: "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos" (p. 9). De acuerdo el autor, la administracin comprende el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencias las metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizacin bien sean pequeas o grandes, lucrativa o no lucrativas, manufactureras o de servicios.

1.2 Objetivos de la Administracin

Chiavenato (1999) manifiesta que los objetivos de la administracin son los siguientes:

Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. Eficacia, cuando la empresa alcanza las metas Eficiencia cuando logra sus objetivos con un mnimo de recursos. Permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla. (p. 10). A travs de la administracin las empresas alcanzan los objetivos trazados que sirven como una gua para la etapa de ejecucin de las acciones en forma eficiente, logrando cumplir las metas establecidas con un la utilizacin mnima de recursos.

1.3 Importancia de la Administracin

Segn Chiavenato (1999) "la administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable y esto explica porque una vez creada creci con tanta rapidez y tan poca oposicin (p.11). Segn el autor la administracin es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y logro de objetivos.

El establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y productivas para cualquier tamao de empresa, y a travs de ella se descubrirn los obstculos administrativos que se presenten para lograr el xito, son muy similares en todo tipo de actividad empresarial.

1.4 Procesos Administrativos

En cuanto a los procesos administrativos, de acuerdo a lo expuesto por Chiavenato (1999), son:

Planificacin: Es la funcin administrativa que determina con anticipacin que se debe hacer y cuales objetivos se deben alcanzar. Control: La esencia del control reside en la verificacin de si la actividad controlada esta alcanzando o no los resultados deseados. Direccin: Significa interpretar los planes para otras personas y dar instrucciones sobre como ponerlos en prctica. Organizacin: Es la constitucin del doble organismo material y social de la empresa. (p. 16). El autor se refiere a todo lo que comprende el proceso administrativo, puesto que para lograr eficazmente las metas trazadas, se deben cumplir los pasos descritos, como los son la planificacin, el control, la direccin y la organizacin de lo que se desea alcanzar. En este sentido de acuerdo a Viran, J. (1998), se define como planificacin: " obtener y mantener una adecuada estrategia de las metas de la empresa y sus capacidades con las cambiantes oportunidades del mercado". (p.145). Mientras que para Mateas (1990), significa pensar antes de actuar, pensar con mtodo, de manera sistemtica; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo que puede o no ocurrir maana decide si mis acciones de hoy son eficaces o ineficaces. La planificacin es la herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visin que traspasa la curva del camino y limita con la tierra virgen aun no transitada y conquistada por el ser humano, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada da, con los pies en el presente y el ojo en el futuro. (p.56). La Planificacin para Snchez Velasco, en su libro Planificacin Estratgica, Teora y Prctica (2007) expresa que: "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin" (p 11).

En las definiciones anteriores, es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms convenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica adems un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsin (anticipacin), visualizacin (representacin del futuro deseado) y de predeterminacin (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Para la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU), en sus documento de 1970 se establece que la Planificacin, es el proceso de eleccin y seleccin entre causas alterativas de accin con vistas a la asignacin de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos especficos sobre la base de un diagnstico preliminar que cubre todos los factores relevantes que pueden ser identificados. La Ley Orgnica de Planificacin, entiende la Planificacin como la tecnologa permanente, interrumpida y reiterada del estado y la sociedad, destinada a lograr su cambio estructural de conformidad con la Constitucin Bolivariana de la Repblica de Venezuela.

1.5 Dinmica del cambio y la estrategia empresarial

Se utiliza la palabra cambio para explicar las transformaciones que estn teniendo lugar en diferentes mbitos relacionados con las instituciones y empresas. Muchos expertos sostienen, que el entorno dnde viven y del que se alimentan empresas y organizaciones, ser sustancialmente diferente al que hemos conocido hasta hace pocos aos. Hay un consenso generalizado sobre la importancia cualitativa de los cambios, algunos de orden estructural; dnde hay discrepancias es en las consecuencias, debido a la gama de incertidumbres y riesgos asociados que se manejan. Si efectivamente estas transformaciones son tan importantes y afectan a instituciones y empresas, cmo hemos de responder desde los puestos de direccin. Para las empresas dirigidas bajo los principios de orden, centralizacin, jefe omnipresente, organizacin piramidal y procesos mecanicistas no es fcil adaptarse, sobre todo cuando esa conducta ha reportado altas cotas de eficiencia durante mucho tiempo. La cuestin es seguirn siendo vlidos en el futuro los mismos principios rectores que en el pasado para alcanzar similares cotas de eficiencia? En mi opinin, sin entrar en la conveniencia y legitimidad de su aplicacin en el pasado, lo cierto es que los supuestos en los que se aplicaban estn variando sustancialmente. En efecto, el entorno que rodea a las empresas y a las organizaciones ya no es tan estable como era, ni se caracteriza por las certezas que permitan desenvolver la actividad con planteamientos rgidos; ms bien hay inestabilidad, incertidumbre, complejidad... y se admite consensuadamente entre los expertos que este cuadro

dnde se desenvuelven las empresas continuar de forma irreversible - en el mejor de los casos- y posiblemente se acentuar ms. Por tanto, este es el reto para quienes lo quieran ver: cmo responder ante un entorno hostil, cambiante y difcilmente controlable. Para quienes no lo perciban as, les sugerimos que sean vigas permanentes del futuro. Si "el cambio se ha convertido en la regla y la estabilidad en la excepcin" hemos de acoplar nuestras empresas e instituciones al nuevo paradigma, si queremos salvarlas y fortalecerlas. Los cambios que se estn produciendo en el mbito socioeconmico son tan importantes, tan profundos y algunos a tal ritmo, que ya han comenzado a sentirse los efectos en las empresas. En este contexto de incertidumbre no son suficientes los anlisis convencionales que se alimentan desde y con datos exclusivos del pasado; se hace imprescindible disponer, adems, de nuevas herramientas que exploren e iluminen las posibles evoluciones futuras de problemticas complejas en las que se ven inmersas las empresas. Slo as podrn adoptarse las estrategias ms adecuadas para competir o servir eficientemente en un mundo cada da ms interrelacionado. Puede afirmarse sin lugar a dudas que el cambio es la constante de hoy da, la turbulencia e imprevisibilidad aumenta de manera incontrolable; su impacto se evidencia no solo en los procesos estratgicos y de poltica en las organizaciones que implican la reorientacin de la misin y visin, sino fundamentalmente en la tecnologa en uso, mtodos y procedimientos de produccin de bienes y servicios. Tradicionalmente las administraciones de las empresas se han concentrado ms en los problemas de la eficiencia, enfoque vlido cuando se est actuando en un entorno estable, pero cuando se est en presencia de un entorno cambiante es necesario concebir un modelo de gestin en constante interrelacin con la evolucin de dicho entorno dado que los factores de rendimiento de las organizaciones estn relacionados con su capacidad de dominar el cambio y adaptarse a ellos. (Menguzzato) La experiencia de la supervivencia y desarrollo a largo plazo de las organizaciones depende mucho ms de los progresos logrados en la eficacia, (que vincula los cambios de la empresa con su entorno) y no con la eficiencia (vincula los cambios con los aspectos internos de la empresa), (Hofer y Schendel, 1978).

En correspondencia, los cambios que se estn suscitando en el entorno empresarial obligan a las administraciones a asumir nuevos modelos de gestin que les permitan proyectarse hacia el futuro adoptando una visin ms amplia respecto a la relacin de la empresa con el entorno y as lograr una mayor comprensin de la realidad en que se desenvuelve y situarse en mejores condiciones para enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades que se le presentan. (Navas) Atendiendo a estos aspectos, disimiles son los modelos que pueden asumir las organizaciones para enfrentar esta constantemente cambiante realidad, pero para obtener xito no cabe dudas que estos deben ser modelos que encierren una visin estratgica donde se movilice la inteligencia y la participacin de todos sus miembros; participacin y compromiso que solo pueden ser logrados al amparo de una gestin de alta calidad, ejecutiva, centrada, realista, planificada, con una clara visin de mediano y largo plazo.

1.6 Concepto de estrategia vista por diferentes autores:

La gnesis del concepto de estrategia proviene del arte de hacer guerra, es decir, del mundo de lo militar. En 1944 se comienza a aplicar en el campo econmico y acadmico con la teora de juegos de Von Neuman y Mongentern. La idea principal defendida por estos autores es la de competicin, de actuacin frente al adversario para el logro de objetivos determinados. La evolucin de la planeacin estratgica ha sido abordada tambin por varios tericos de la Teora Administrativa, Ansoff, Garcas Falcn, Menguzzato y Renau, entre otros. A mediados del ao 1950 fue introducida por vez primera en algunas empresas comerciales. Las empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeacin estratgica formal o como tambin se le denomin, sistemas de planeacin a largo plazo. Sin embargo Igor Ansoff, gran terico de la estrategia, ubica el comienzo de la planeacin estratgica en la dcada de 1960 y la ve asociada a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas. La planeacin estratgica, para otros autores, entendido como sistema de gerencia, surge formalmente en los aos setenta, como resultado de la evolucin del concepto de planeacin. Este desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Realizando un breve recorrido por los conceptos formulados por tericos del pasado siglo de diversos aos se pueden citar algunos que resultan importantes, pues transitan desde lo ms simple hasta lo ms complejo del sistema. Por ejemplo, la planeacin estratgica ha sido vista de las siguientes maneras:

Primer grupo: Rene los conceptos relacionados con la interaccin empresa entorno, Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg ())), Le Blanc (1994), Certo (1994) y Wright (1996). Estos autores aportan definiciones que evidencian la esencia del surgimiento de la direccin estratgica, como necesidad de una herramienta de direccin para facilitar la adaptacin de la organizacin a un entorno turbulento y garantizar la proactivividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes. Segundo grupo: Presenta las definiciones del concepto que hacen referencia al logro de los objetivos organizacionales, Andrews (1962), Menguzzato (1984), Paz (1984), Stoner ( 1987), Koontz (1992),Stainer (1991, Porte (1992) y Lambin (1994). En este se manifiesta la influencia que haba tenido el xito de la direccin por objetivo presentada por Peter Drucker desde 1954 y argumenta la estrategia como va para lograr el cumplimiento de metas organizacionales. Tercer grupo: Tiene las definiciones que centran la atencin en el trmino competencia. Quinn (1991), Porte (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993) y Londoo (1995). Esta tendencia se acenta en la dcada del 90 del siglo XX, esgrimiendo conceptos referidos a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar al oponente en el campo de batalla. Y a partir de esta conceptualizacin lo lleva al siguiente grfico que ilustra con mayor claridad las incidencias de los cambios en la poltica de empresa, fig. 1.1. La variedad de los modelos estratgicos han dado respuesta a las condiciones concretas del desarrollo de polticas empresariales, como es de suponer no es lo mismo encaminar las polticas a decisiones dirigidas a la produccin, producto o venta, que las que se formulan para satisfacer las necesidades de sus clientes. Fig. 1.1: Evolucin histrica de las tendencias de la estrategia

Tomado de: Apuntes sobre direccin estratgica. Cmo integrar los niveles estratgico, tctico y operativo? Ronda Pupo y Marcan Laserra, 2003. Todos los conceptos explican en mayor o menor medida, qu se entiende en la actualidad por estrategia, ya que se hace una referencia constante al peso que tienen en la empresa o entidad los objetivos trazados sobre todo, a mediano y largo plazo, previendo acontecimientos que puedan afectar el desarrollo de la misma. Luego de analizar los conceptos sobre estrategia antes expuestos no cabe duda de la importancia que tiene para administracin de empresas la direccin estratgica.

1.2.1 La direccin estratgica:

En la mayora de las investigaciones consultadas coinciden en la tesis de que los orgenes de la estrategia empresarial se localizan en el vocablo estrategia surgido como trmino militar. La palabra estrategia proviene del trmino griego strategos, que significa el arte del general en el contexto de dirigir las operaciones militares. La semejanza que existe entre la guerra y el mundo de los negocios, haya llevado a imitar el lenguaje tcnico adaptndolo al terreno empresarial como direccin estratgica. Entre los primeros escritos sobre estrategia en la esfera de la direccin se encuentran los reconocidos autores: Chandler, Ansoff, Andrews, entre otros. Los que se citan, dada la importancia que posee facilitar la comprensin de la temtica. La estrategia es la determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de carcter bsico de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas. (Chandler, 1962).

La estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno. Descrita ms tarde como el conjunto de misiones y objetivos principales o metas, as como polticas y planes esenciales para realizar estas metas, presentados en la forma de definicin de actividades a la que la empresa se consagra o va a consagrarse. (Ansoff, 1976).

La estrategia empresarial explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de sta en el medio socioeconmico. (Menguzzato y Renau, 1991).

La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lgicas y creativas aplicables que conducen a la formulacin de objetivos amplios, de polticas principales y de asignacin de recursos para lograr las metas trascendentales de una organizacin, en la bsqueda de una mejor posicin competitiva y una respuesta ms coherente ante el entorno actual y futuro. (Grciga, 1999).

Todos los conceptos explican en mayor o menor medida, qu se entiende en la actualidad por estrategia, ya que se hace una referencia constante al peso que tienen en la empresa o entidad los objetivos trazados sobre todo, a mediano y largo plazo, previendo acontecimientos que puedan afectar el desarrollo de la misma. Luego de analizar los conceptos sobre estrategia antes expuestos no cabe duda de la importancia que tiene para administracin de empresas la direccin estratgica. Es "un proceso iterativo y holstico de formulacin, implantacin, ejecucin y control de un conjunto de actividades, que garantiza una interaccin proactiva de la organizacin con su entorno, para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su objeto social". (Galarza y Almuias, 2007). La Direccin Estratgica en su extensin presenta tres etapas principales: (Galarza y Almuias, 2007).

Planificacin estratgica (formulacin). Administracin estratgica (organizacin, ejecucin y mando) (implantacin). Control estratgico (control de la estrategia). El objetivo de esta investigacin se centra en la primera etapa, por la importancia que representa para la gestin empresarial, la formulacin de la Planeacin Estratgica.

La planificacin estratgica

La finalidad real de la planificacin no es predecir ni hacer planes, sino aumentar la capacidad para que una organizacin comprenda mejor su posicin en el entorno, interprete y asimile las nuevas realidades, e incremente su habilidad para producir, sostener e institucionalizar el cambio. De esta manera, planificar es aprender, y aprender significa aumentar la capacidad de reflexin, repensar los modelos mentales acerca del entorno y la organizacin, y mejorar los procesos mediante los cuales se toman decisiones estratgicas. (Geus, 1988) La planificacin estratgica es solo una etapa de la direccin estratgica es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que los directivos desean para su organizacin. Es el elemento clave del ciclo administrativo. (Acosta y Garca, 1999). "La Planificacin Estratgica es un proceso participativo, sistemtico, crtico y autocrtico, integral, reflexivo, estructurado en varios momentos, que permite formular, entre otros, objetivos y estrategias en diferentes horizontes de tiempo, que necesita informacin externa e interna, responde a las demandas del entorno y de la propia institucin, y cuyos resultados requieren de seguimiento y evaluacin". (Galarza y Almuias 2007). Se entiende por planificacin estratgica al proceso de desarrollo y mantenimiento de un proyecto que vincule las metas y habilidades institucionales con las oportunidades cambiantes del mercado. Esto depende del desarrollo de una clara misin institucional, que sustente objetivos, y una apropiada implementacin. (Kotler, 2004) La planificacin estratgica es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo y prioridades en la asignacin de recursos. Es el camino para seleccionar los negocios actuales o futuros de la organizacin, en busca de una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa. Todo ese proceso debe llevarse a cabo teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin. Con el pensamiento estratgico se incorporan nuevos conceptos al proceso de direccin, que ms que elementos analticos, son intuitivos. Los conceptos como misin, visin y valores, requieren de la participacin activa no slo del equipo de direccin sino tambin de la aprobacin por parte de los trabajadores de la misma. El pensamiento estratgico proporciona las bases para la Planificacin Estratgica, constituyendo sta ltima el esqueleto sobre el cual ha de tomar cuerpo la estrategia. La intencin de dominar y

encausar el destino de la empresa, concretada en la estrategia, se puede realizar en el marco de la Planificacin Estratgica la cual se define como el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a su entorno y la seleccin de un conjunto de estrategias entre estos dos elementos. (Menguzzato y Renau, 1991). La planificacin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica que tiene varias dimensiones (social, cultural, poltica, econmica, cientfico, tecnolgica) donde se definen los objetivos a largo plazo, identificando metas y desarrollando estrategias que propicien el alcance de los mismos. Una correcta planificacin estratgica permite prever y decidir las acciones que pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable, tomando las decisiones pertinentes para que este evento ocurra, debe ser vista como un proceso participativo, que no da solucin a todas las incertidumbres, pero que permite trazar una lnea de objetivos para actuar en consecuencia con los mismos. Luego de analizar los conceptos anteriormente expuestos por los distintos estudiosos de la materia se puede concretar y resumir, que la planeacin estratgica es el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a este entorno y la seleccin de un compromiso estratgico entre estos dos elementos que satisfagan sus aspiraciones, teniendo en cuenta los valores, con la intencin de denominar y encauzar el destino de la misma, se aprecia una referencia constante al peso que tienen los objetivos trazados a corto, mediano y sobre todo a largo plazo y las estrategias, previendo acontecimientos que puedan afectar su desarrollo. Siendo esto uno de los puntos en los cuales la mayora de los estudiosos coinciden, se deja en claro, que la planeacin tiene que ser capaz de prever los cambios en el entorno, que frenen a la empresa, adems de tener la agudeza de darse cuenta cundo objetivos, planes, estrategias y metas no mantienen una adecuada coherencia. La planificacin estratgica permite a las organizaciones acotar una imagen precisa de la situacin actual en relacin la situacin a la que se espera llegar en el futuro. Se consideran cuatro aristas en la planificacin estratgica: (Gonzlez, 2008)

El porvenir de las decisiones actuales: la planificacin trata con el porvenir de las decisiones actuales, significa que esta, observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de ella consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los

cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planificar significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Proceso: La Planificacin Estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzo de planeacin deben hacerse, cundo y cmo deben realizarse, quines lo llevarn a cabo, y qu se har con los resultados. La Planificacin Estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Filosofa: La Planificacin Estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas pre escritos.

Estructura: Es un sistema de Planificacin Estratgica formal que une tres tipos de planes fundamentales: planes estratgicos, programas a mediano plazo; presupuestos a corto plazo y planes operativos. Es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa. La direccin estratgica es todo un proceso en el que se articulan dos momentos o grandes fases: la formulacin de estrategias y la implantacin y control. La formulacin de estrategias recoge bsicamente el planteamiento de la planificacin estratgica y se desarrolla a partir de un anlisis estratgico (diagnstico interno y externo) que permite definir su posicin estratgica con respecto al entorno, evaluar y formular las diferentes opciones estratgicas que se adecuen a ella y la implantacin de stas con su correspondiente sistema de control que facilite efectuar los ajustes necesarios, debindose definir previamente aspectos bsicos tales como: misin, valores y visin, ya que constituyen el punto de partida para desarrollar el diagnstico estratgico (Menguzzato y Renau, 1991). La implantacin de las estrategias constituye el segundo e importante momento para implantar la estrategia, la organizacin debe establecer objetivos anuales, idear polticas, motivar a los

empleados, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas (Menguzzato y Renau, 1991). Con frecuencia se dice que la implantacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin estratgica. Para el anlisis de la misma, frecuentemente se divide en 3 componentes principales, los cuales conducen a una acertada implantacin que influye de una forma u otra en el cambio estratgico:

Planificacin de recursos: su objetivo es planear y ejecutar como se debera distribuir los recursos para aprovechar el cambio estratgico. Estructura organizativa: uno de los recursos ms importantes en una organizacin son los recursos humanos, de modo que la forma en que estn organizados es crucial para la eficacia de la estrategia.

Gestin del cambio: supone la implantacin de una estrategia en la que se ha centrado en los ltimos aos la atencin por parte de los acadmicos que lo han considerado como una de las partes fundamentales y frecuentes de la poltica de gestin. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: la revisin de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, la medicin del desempeo y la aplicacin de acciones correctivas. Las estrategias es preciso evaluarlas porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. Existe una gran variedad de metodologas para desarrollar el proceso de direccin estratgica, cualquiera que se utilice responde en esencia al mismo procedimiento:

Efectuar un anlisis estratgico que permita definir la posicin de la organizacin con relacin a la evolucin del entorno y sus capacidades y expectativas internas. Formular y evaluar las diferentes opciones estratgicas y la eleccin de las estrategias que se adecuen a la organizacin. Implantarlas con el correspondiente control y evaluacin que permita los ajustes necesarios. Cuando se habla de planificacin estratgica, se recurre siempre a los estudios de futuro, entre ellos la prospectiva est a la vanguardia, ya que representan una actividad de basamento cientfico desplegada sistemticamente por profesionales y orientada a enunciar la posible evolucin de los acontecimientos.

1.2.2 La Matriz de anlisis intimo y externo (DOFA)

Snchez y Velasco (2007), La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades extremas con las fortalezas y debilidades ntimas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores ntimos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (0) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

La estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA: trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.

La estrategia DA: Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza solo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.

La estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno brinda ciertas oportunidades, pero no

las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. Por todo ello se propone la matriz DOFA como herramienta de anlisis poderosa que nos aporta esa visin a la que nos referimos.

Por qu la Matriz DAFO?

El anlisis DAFO es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora. En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo de la empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin institucional. La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la construccin de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la institucin. Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la institucin, y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.

Entre algunas caractersticas de este tipo de anlisis se encuentra las siguientes

Facilitan el anlisis del quehacer institucional que por atribucin debe cumplir la empresa. Facilitan la realizacin de un diagnstico para la construccin de estrategias que permitan reorientar el rumbo institucional, al identificar la posicin actual y la capacidad de respuesta de nuestra institucin.

De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se considera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misin y Visin de la empresa. Figura 1.2 Esquema de la matriz DAFO

Fuente: elaboracin propia

1.4 La planificacin estratgica en Venezuela

Concibiendo la planificacin como un proceso sistmico integral, racional y continuo de previsin, organizacin y uso de los recursos disponibles de un pas, una regin, una empresa o una familia con miras a lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio prefijados, permite deducir que en la UNEFA, un proceso de planificacin conllevar a la atencin eficiente de los retos que impone la situacin socioeconmica actual y las necesidades futuras.

Qu es la planificacin?
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas.

El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que concite en el conjunto de los actores depender en gran medida del nivel de participacin con que se implemente. En la poca moderna, para 1918 surge la planificacin, basada en la ley de justas proporciones, la cual hace una condicin necesaria para intentar organizar y hacer funcionar la sociedad, tambin en el campo capitalista se inicia la planificacin alrededor de 1930 con el control del gasto militar y la legislacin monetaria. Al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificacin estratgica. Hoy da las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por el desarrollo de la informtica (software y hard), que ha optimizado la capacidad para generar, almacenar, procesar y transportar informacin. Sin embargo la tecnologa por s sola no es suficiente: quienes integran las organizaciones y principalmente los Directores de Comunicacin, deben saber utilizarla y la cultura empresaria debe estimular las innovaciones y los cambios armoniosos que producen la integracin de la tecnologa y el torrente de informacin. Hoy parece ms que necesario instrumentar este tipo de metodologas. Cierto es que no son muchas las empresas o consultoras que se dedican a estos temas o que cuentan con los profesionales preparados para tales fines. Pero como dice el dicho "una imagen vale ms que mil disculpas" por lo tanto cuidarla se torna imprescindible, claro que no solo para la imagen sino tambin para los negocios. Por otra parte, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a la organizacin saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar, lanzar y/o retirar productos, en sntesis anticiparse y adecuarse a los cambios del mercado y de la sociedad. Los cambios que ha generado el proceso de descentralizacin en el aparato gubernamental trajo consigo la revisin del concepto de regin en el mbito de la planificacin. Sobre el particular, la Comisin para la Reforma del Estado (COPRE) sugiere que en la planificacin del desarrollo, la regin como concepto debe estar referida a los mbitos espaciales de los estados y los municipios.

Nivel Estadal: Tiene su fundamento en la Ley de descentralizacin, delimitacin y transferencias de competencias de los poderes pblicos y la Ley Orgnica de Ordenacin del Territorio. La Ley de Descentralizacin en su artculo 4, Captulo 2, seala que sern transferidos a los estados, entre otros servicios tradicionalmente prestados por el Nivel Central, la planificacin, coordinacin y promocin del desarrollo integral, de conformidad con las leyes nacionales de la materia. En consecuencia, la ley prev la participacin y responsabilidad de las gobernaciones de Estado en la elaboracin del Plan de Desarrollo del Estado y el Plan Operativo Anual.

Tipos de Planes de Desarrollo

El proceso de planificacin es uno solo y se materializa mediante la elaboracin de planes, los cuales se clasifican de acuerdo al mbito econmico, rea geogrfica o segn el tiempo que contemplan para su ejecucin. No obstante, es conveniente tener en cuenta esta clasificacin aunque es bsicamente formal; en la prctica, debera existir una estrecha interrelacin entre los planes.

De Acuerdo al mbito Econmico: Los planes pueden ser globales y sectoriales. Los planes globales son aquellos que abarcan todas las actividades productivas, de distribucin e inversin realizadas a nivel nacional. Se les denomina planes nacionales de desarrollo. Los planes sectoriales surgen de la necesidad de planificar una parte de las actividades econmicas, de acuerdo al proceso tecnolgico que se emplea; de esta manera se identifican los sectores: Petrleo, Agricultura, construccin, Turismo, Educacin, etc.

De Acuerdo al mbito Geogrfico: Son los planes que abarcan determinadas reas geogrficas como regin, estado, municipio o las regiones poltico administrativas en que se divide al pas. An cuando son planes (regionales, estadales, municipales) localizados en un espacio determinado, responden o guardan relacin con los procesos de poltica econmica globales y sectoriales debido al desarrollo de una regin y las dems regiones del pas con quienes est estrechamente vinculado, adems; est la necesidad de asignar recursos financieros y fsicos a cada regin.

De Acuerdo al Tiempo: Son aquellos planes que se establecen de acuerdo con el horizonte temporal de los procesos que se planifican. Estos a su vez, pueden ser: Planes de Largo Plazo: Se les llama planes de "perspectivas" o "proyectivos" porque se confeccionan para 10, 15 o ms aos, dependiendo de la naturaleza del contenido, pues hay aspectos que por ser muy variables no permiten proyectarse, como por ejemplo: Los precios del petrleo. Sin embargo, es posible formular planes en cuanto a la poblacin, el uso y agotamiento de ciertos recursos naturales y especies animales. La educacin y la salud tambin son recursos

programables a largo plazo; particularmente la educacin se organiza en cohortes con duracin que oscila entre 3 y 7 aos aproximadamente por nivel educativo. Igual ocurre con las redes de transporte, conformacin de ciudades, etc. La ventaja de este tipo de planes es que obliga a reflexionar y analizar situaciones presentes, producto de su evolucin histrica, y proyectarlas en el futuro, de manera que permite vislumbrar el comportamiento de hechos actuales y tomar iniciativas para conducir los cambios desde el presente hacia la fisonoma deseada. Son planes muy generales, con los cuales se intenta tener una imagen del futuro.

Planes de Mediano Plazo: Su duracin se asocia a los perodos gubernamentales o lapsos de cinco a tres aos. Son planes destinados a resolver problemas inmediatos: Aumentar la productividad, mejorar la prestacin de servicios de salud y educacin, elevar el empleo, aumentar la inversin y las exportaciones, etc.

Planes de Corto Plazo: Abarcan generalmente doce meses, pero pueden formularse para dos aos. Estn destinados a medidas inmediatas hacia el cumplimiento de metas especficas dentro de condiciones preestablecidas. Es por ello que son planes con muchas ms cuantificaciones y pormenorizaciones que los de mediano plazo. Incluyen en detalle las corrientes monetarias y de financiamiento interno y externo, por lo cual se les denomina planes operativos. Estos planes revisten particular importancia porque son la base para la formulacin del presupuesto anual. La relacin entre plan y presupuesto se enuncia en la Ley Orgnica del Rgimen Presupuestario. El propsito fundamental de la planificacin anual es organizar el conjunto de decisiones polticas que de una manera integrada y complementaria orientarn la accin de cada sector, para el ao fiscal. Mediante este plan se determinan los objetivos y metas de los programas presupuestarios, se destinan los recursos necesarios, se fija la cantidad y calidad de los resultados y se determinan la localizacin y las responsabilidades administrativas en el cumplimiento de las actividades.

Hitos en el Desarrollo de la Planificacin

Desde la creacin de CORDIPLAN en 1958 hasta el presente, se han formulado un conjunto de planes de desarrollo que expresan la evolucin metodolgica y socio histrica del pas, as como los diferentes tratamientos de los aspectos polticos, sociales, institucionales y legales que abarcan los distintos niveles de planificacin. Es por ello que la planificacin como instrumento del desarrollo ha sido una constante que se ha visto reflejada en los diferentes planes nacionales. Desde sus inicios en 1959 hasta 1973 tres perodos presidenciales -, predomin el Modelo de Desarrollo de Sustitucin de Importaciones. El rol del Estado podra calificarse de "rentista y paternalista", y todos los sucesivos Planes de la Nacin tuvieron el enfoque normativo de la planificacin.

En el perodo 1974 1978, con el que coincide el aumento de los precios del petrleo, se enfatiza el Modelo Desarrollista con un Estado paternalista y capitalista que invierte en empresas e industrias, por lo cual se gan el calificativo de "Estado Omnipotente". Otro momento relevante, ocurri en el diseo del Plan de la Nacin en 1979 (Sptimo Plan), cuando por primera vez se introduce un Modelo de Planificacin Estratgica Situacional. Esto no pas de ser un ejercicio metodolgico pues no cont con el sustento poltico para su viabilidad. Al cambiar los paradigmas que se manejaron en el mercado internacional, se introdujo con gran fuerza el Modelo Neoliberal, avalado por organismos internacionales, cuyos principios bsicos estn referidos a la globalizacin de la economa y la competitividad de los mercados. Al referirse a la situacin de Amrica Latina y otros pases llamados del Tercer Mundo, el nuevo enfoque considera a la pobreza una limitante para su desarrollo econmico. De all surge la necesidad de crear programas y proyectos que compensen el impacto social de las polticas de ajuste que el modelo neoliberal introduce como va para mejorar los indicadores macroeconmicos. En el modelo neoliberal, el Estado ya no sera rentista, paternalista ni empresario, sino que reducira sus dimensiones a travs de estrategias de privatizacin, descentralizacin y reforma del Estado para hacerlo ms eficiente en aquellas reas prioritarias que se determine como responsabilidad estatal. El artculo Los desafos de la planificacin en polticas pblicas: distintas visiones y prcticas, analiza problemas de planeamiento, particularmente con respecto a polticas pblicas, en los llamados pases en desarrollo. En Brasil, esos problemas se relacionan con la fase del tecnicismo, a la burocracia de formulacin y las previsiones de los economistas. Esto tiende a echar sombra en la parte ms importante del planeamiento: el proceso de decisin, que es una construccin poltica y social, describe el autor Jose Antonio de Olivera, profesor de la Fundacin Getlio Vargas (FGV) de San Pablo. El profesor muestra que el planeamiento en polticas pblicas tiene que ser visto como un proceso y no como un producto tcnico solamente.La importancia del proceso se da principalmente en la implementacin, puesto que es la que conduce a los resultados finales de las polticas, programas o proyectos, dice. El autor argumenta que el planeamiento es un proceso de decisin poltico-social que depende de informaciones precisas, transparencia, tica, templanza, aceptacin de visiones diferentes y ganas de negociar y buscar soluciones conjuntas que sean aceptables por parte de toda la sociedad, principalmente para las partes involucradas. Uno de los motivos que lleva a fallas en los resultados de polticas pblicas es la disociacin que hay entre la

elaboracin y la implementacin en el proceso de planificacin, de acuerdo con algunas visiones de la prctica o escuelas de pensamiento, apunta el autor. Segn ste, las polticas brasileas suelen fallar, porque el planeamiento est relacionado a la tentativa de controlar la economa y la sociedad, Las universidades Venezolanas estn enfrascadas en perfeccionar la metodologa a seguir en la conformacin de sus planes estratgicos. El mayor nfasis se ha puesto en:

Definir los escenarios a partir de la aplicacin de la prospectiva como tcnica ms precisa. Conformacin de los criterios de medidas que han de guiar la consecucin de los objetivos estratgicos. Elaboracin de los planes de accin y el sistema de control y evaluacin de los objetivos que acrediten su correcta aplicacin. En las universidades han empleado poco las tcnicas y mtodos empresariales para planear el futuro. A pesar de esa realidad la posibilidad de desarrollar prcticas y concepciones renovadas de la planeacin de la Educacin Superior han existido siempre. La planeacin no era concebida como una operacin esencial de la administracin universitaria deseable. A pesar de la complejidad de la organizacin, se limitaba, la mayor parte de las veces, a realizar acciones a corto plazo, inspiradas en la situacin del momento, ms que en el estudio temtico y anlisis interno y externo de las necesidades y expectativas de la comunidad. No obstante desde los aos 60 ciertas universidades, inspiradas en la teora organizacional y la planeacin emanada de otras empresas, adoptan progresivamente ciertos procesos de planeacin, adaptndolos a sus propios proyectos y actividades. La planeacin estratgica concibe a la universidad como un sistema abierto y dinmico, sensible a las influencias externas y lista para responder a las exigencias del medio. La planeacin se convierte, entonces en un proceso continuo, articulado ms bien a la calidad de las intervenciones, que a la cantidad de datos y reposa sobre un sistema abierto en que la organizacin est llamada a cambiar en la medida en que integre diferentes informaciones del medio externo e interno y es considerada como una actividad lgica y realista. Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificacin no se mide por la capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de los modelos mentales y la transformacin de las personas implicadas, el desarrollo de sus habilidades para la coordinacin

y la concertacin de estrategias, y el estmulo a la instruccin y los procesos cognitivos que coadyuven a comprender y conducir una accin eficaz, en beneficio de los hombres del maana.

1.5. Conclusiones parciales

1. Los antecedentes y evolucin de los conceptos, relativos a la complejidad del futuro de las organizaciones, han sido tratados en el presente capitulo expresndose la correlacin existente entre estrategia, planificacin estratgica y las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en el objeto de estudio, destacndose el papel que juega ste ltimo en el proceso de reflexin estratgica sobre el futuro del sistema con participacin de los actores. 2. Se describe las caractersticas de la matriz DAFO, sus herramientas tiles que sern aplicadas en la investigacin 3. Se expone en el captulo las experiencias, modestas pero en sostenido perfeccionamiento, de Venezuela, las cuales pudieran ser tambin de utilidad para los pases latinoamericanos y que fraternalmente hay disposicin de compartir y desarrollar conjuntamente en aras de construir un futuro mejor.

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Lic. Isamelys Velsquez - isamelys@hotmail.com Licenciada en gerencia de recursos humanos, Universidad de Oriente Venezuela.