Elaboracin y presentacin de propuestas

Gua sobre la elaboracin de proyectos de transferencia de tecnologa para obtener financiacin

CMNUCC (2006) Elaboracin y presentacin de propuestas Gua sobre la elaboracin de proyectos de transferencia de tecnologa para obtener nanciacin Publicado por la Secretara de la Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico (CMNUCC) Bonn, Alemania Elaborado por el Programa sobre Adaptacin, Tecnologa y Ciencia de la Secretara de la CMNUCC Redactores colaboradores: Philip LaRocco, Mara Salinas Diseo y diagramacin: Jennifer Odallo y Eugene Papa Seccin de servicios de imprenta de ONUN Impreso por la Seccin de servicios de imprenta de la ONUN en papel mate sin cloro manufacturado con productos procedentes de viveros gestionados para su sostenibilidad Foto de tapa Joerg Boethling / Still Pictures DERECHOS Y DESCARGO DE RESPONSABILIDAD Esta gua se publica para informacin pblica y no es un texto ocial de la Convencin en ningn sentido jurdico ni tcnico. A menos que se indique otra cosa, todo el material puede ser reproducido libremente en su totalidad o en parte, siempre que se mencione la fuente. La mencin de nombres de empresas y productos comerciales no supone el aval de la Secretara de la CMNUCC. CMNUCC 2006 Todos los derechos reservados ISBN: 92-9219-033-4 Para ms informacin, contctese con: Secretara de la Convencin sobre el Cambio Climtico (CMNUCC) Martin-Luther-King-Strasse 8 53175 Bonn, Alemania Tel: +49 228 815 1000 Fax: +49 228 815 1999 secretariat@unfccc.int unfccc.int

Este documento fue publicado con la ayuda de la Unin Europea y el Gobierno de Blgica

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ndice
Prlogo ..........................................................................................................................iv Prefacio .......................................................................................................................... v Agradecimientos................................................................................................................vi Introduccin....................................................................................................................... 1 1. Resumen..................................................................................................................... 5 2. Antes de elaborar la propuesta. ................................................................................. 19 2.1 El enfoque de las siete preguntas. ....................................................................... 19 2.2 Conceptos de contabilidad, nanzas y organizacin cronolgica.......................... 36 2.3 Clasicacin de los proyectos............................................................................. 46 2.4 Evaluacin del promotor y del equipo................................................................. 48 3. Elaboracin de la propuesta...................................................................................... 51 3.1 Tareas y preguntas............................................................................................. 51 3.2 Ejemplos de propuestas...................................................................................... 74 4. Presentacin de la propuesta. .................................................................................... 87 4.1 Repaso de tipos de nanciacin. ........................................................................ 87 4.2 Repaso de rentabilidad nanciera....................................................................... 88 4.3 La bsqueda. .................................................................................................... 91 4.4 El contacto........................................................................................................ 92 4.5 Seguimiento: la etiqueta de la recaudacin de fondos. ......................................... 93 5. Adaptacin de la propuesta....................................................................................... 95 5.1 Adaptacin 5.2 Adaptacin 5.3 Adaptacin 5.4 Adaptacin del marco lgico. ............................................................................ 95 relacionada con los benecios de carbono...................................... 101 para prestamistas........................................................................... 106 para inversionistas.......................................................................... 112

Anexo I: Plantillas........................................................................................................... 115 Anexo II: Ejemplo de propuesta....................................................................................... 171 Anexo III: Glosario. ........................................................................................................ 189 Anexo IV: Recursos en Internet y otros recursos................................................................... 197 Anexo V: Ejemplos de clculos y tabla de valor futuro........................................................ 203 Anexo VI: Lista de control de diligencia debida................................................................. 207 Anexo VII: Pliego de condiciones..................................................................................... 213

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Prlogo
El cambio climtico es una de las cuestiones ambientales ms graves que hoy afrontamos. Los impactos del cambio climtico podran tener consecuencias ambientales, sociales y econmicas imprevisibles y de largo alcance. An as, el cambio climtico tambin crea nuevas oportunidades, como demuestran las inversiones cada vez mayores en la aplicacin de tecnologas inocuas para el clima y en el mercado naciente del carbono. Est claro que el desarrollo y la transferencia de tecnologas contribuye fundamentalmente a la mitigacin del cambio climtico y la adaptacin a ste. Las barreras al mercado son uno de los principales obstculos que se oponen a la introduccin y difusin de tecnologas inocuas para el clima, sobre todo en los pases en desarrollo. Uno de los retos a que se enfrentan los promotores de proyectos es determinar en qu forma transformar las ideas en propuestas slidas de proyectos y conseguir la nanciacin necesaria para su ejecucin. La formulacin de ideas de proyectos atinadas que se ajusten a las necesidades de los proveedores de recursos nancieros, pblicos y privados, es un elemento importante para vencer las barreras al mercado. La presente gua tiene la nalidad de ayudar a los promotores de proyectos de los pases en desarrollo y a otros interesados directos a preparar propuestas de nanciacin que cumplan las normas de los proveedores de fondos internacionales. Es posible lograr mejores proyectos, aumentar la nanciacin y reducir los ciclos de nanciacin con instrumentos como programas informticos nancieros que sean accesibles tanto a los promotores de proyectos como a los proveedores de fondos. Conamos en que esta gua y los modelos que se anexan mejoren la comunicacin entre estos dos grupos y, en consecuencia, fomenten la difusin de tecnologa inocua para el clima.

Yvo de Boer Secretario Ejecutivo Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico Septiembre de 2006

iv

Prefacio
El Grupo de Expertos en Transferencia de Tecnologa (GETT) ha tomado parte activa en la cuestin de la nanciacin innovadora porque se ha reconocido la necesidad de mejorar el acceso a una amplia variedad de fuentes de nanciacin disponibles para hacer realidad el creciente nmero de proyectos de transferencia de tecnologa, dada la capacidad limitada de las fuentes de nanciacin pblica. En relacin con el tema sobre entornos propicios del marco de transferencia de tecnologa, el GETT analiz los obstculos que impiden que aumente la nanciacin de la transferencia de tecnologa a los pases en desarrollo. Esos obstculos, sumados a la escala de las inversiones requeridas, instaron al GETT, conjuntamente con la secretara y los representantes del Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM) y del Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), a iniciar el debate sobre opciones innovadoras para nanciar el desarrollo y la transferencia de tecnologas. Este debate condujo al curso prctico de la CMNUCC sobre opciones innovadoras para nanciar el desarrollo y la transferencia de tecnologa, que se llev a cabo en Montreal (Canad) en 2004. Ese curso prctico fue el primer foro dentro del proceso de la CMNUCC en el que se trat el tema de la nanciacin del desarrollo y la transferencia de tecnologa y el primero en atraer a nancistas del sector privado. El curso prctico de seguimiento sobre opciones innovadoras para nanciar los resultados de las evaluaciones de las necesidades tecnolgicas (ENT), que se celebr en Bonn (Alemania) en 2005, fue el siguiente paso de este proceso y demostr los avances que se haban logrado desde el primer curso prctico sobre nanciacin innovadora. Los representantes presentaron varios proyectos tomados de las ENT y de otras fuentes, sobre los que formularon observaciones diversos especialistas en nanciacin. Se demostr que todos los proyectos podan beneciarse del intercambio de opiniones con el sector nanciero, lo que indic que ambas partes tienen cosas que aprender. Los cursos prcticos de Montreal y Bonn, organizados en colaboracin con la Iniciativa sobre Tecnologa del Clima, pusieron de maniesto la necesidad de contar con juegos de instrumentos y manuales sobre la nanciacin innovadora y no innovadora de proyectos de transferencia de tecnologa para mejorar la preparacin y la evaluacin de los proyectos segn las normas internacionales. El plan de trabajo del GETT y la secretara de la CMNUCC para 2006 incluye la elaboracin de una gua del profesional para ayudar a los organizadores de proyectos de los pases en desarrollo a preparar propuestas, y el resultado es esta gua. La publicacin de esta gua es el resultado de los denodados esfuerzos de todos los que participaron en su redaccin, en particular, los asesores principales, el personal de la secretara de la CMNUCC, los miembros del GETT y numerosos profesionales que trabajan en el desarrollo y la nanciacin de proyectos.

Bernard Mazijn Presidente del GETT Septiembre de 2006

Agradecimientos
Esta gua fue preparada por el Programa sobre Adaptacin, Tecnologa y Ciencia de la secretara de la CMNUCC y es el resultado de la estrecha colaboracin de los dos asesores principales, Philip LaRocco y Mara Salinas, que redactaron la mayor parte del texto, y el personal de la secretara de la CMNUCC. Para ello, contaron con la valiosa ayuda y asesoramiento de los miembros del Grupo de Expertos en Transferencia de Tecnologa y de numerosos profesionales. Merecen un agradecimiento especial el Gobierno de Blgica y la Comunidad Europea por su generoso apoyo nanciero, sin el cual no hubiese sido posible publicar esta gua.

vi

Introduccin

Introduccin
Bienvenidos a Preparacin y presentacin de propuestas. Esta gua tiene un nico propsito: aumentar las probabilidades de que las buenas ideas atraigan los recursos necesarios para una aplicacin fructfera. Hay muchas ideas buenas. Por desgracia, la mayora no pasa de esa etapa porque muy rara vez puede una persona sola reunir todos los recursos necesarios para realizar todo el trabajo que se requiere y convertir una idea en realidad. Para obtener esos recursos, debemos explicar la idea que tenemos en mente con mucha claridad, ser convincentes en cuanto a la posibilidad de ponerla en prctica y saber qu se necesita para concretarla. Eso es lo que se hace mediante una propuesta. Una propuesta consiste en un plan para hacer algo combinado con una solicitud de recursos. Aunque no hay una frmula o modelo nico para preparar una buena propuesta, casi todas las propuestas bien elaboradas tienen ciertos ingredientes en comn. Si se comprenden esos ingredientes en comn y demuestra un buen dominio de ellos, y eso se combina con un conocimiento del pblico al que va dirigida la propuesta, las probabilidades de xito aumentan considerablemente. En esta gua se explican estos ingredientes en comn por medio de un modelo de preguntas y respuestas. QuDndeQuinCmoPor quQu pasa siA quin? A los periodistas les ensean a asegurarse de que sus informes respondan a las preguntas quin?, qu?, cundo?, dnde?, y por qu? Una propuesta completa debe responder una lista similar de preguntas: Qu es lo que se propone? El concepto central Dnde se aplicar la propuesta? El lugar Quin ser el promotor de la propuesta y se ocupar de llevarla a cabo, y quines ms participarn? El equipo Cmo se aplicar la propuesta? Planes de aplicacin Por qu es importante la propuesta y por qu habra que prestarle apoyo? Expectativas Qu pasa si las cosas no salen segn lo planeado? Imprevistos A quin est dirigida la propuesta? El pblico

Una propuesta que tenga en cuenta estos interrogantes cumplir con los requisitos de prestamistas, inversionistas, donantes, entidades de subsidios, especialistas en mercados de carbono y los prestadores de servicios. El desafo es hacer un buen trabajo con todos y cada uno de estos puntos, en vez de preparar en exceso algunas de las respuestas y descuidar otras. En esta gua se detalla cada uno de estos temas y se ofrecen sugerencias para entender mejor al pblico al que va dirigida la propuesta.

Introduccin QU El concepto central Los productos, servicios y tecnologas que se proponen para llevar a la prctica constituyen el qu de una propuesta. El ncleo de toda propuesta es una Propuestas: el nexo entre el exposicin clara del producto o servicio que se ofrece y una promotor y los habilitadores explicacin igualmente clara del grupo de clientes al que est El promotor es la persona que lleva las destinado ese producto o servicio. DNDE El lugar La regin, industria o mercado donde se aplicar el concepto central denen el dnde de la propuesta. Cada lugar es diferente. El xito o el fracaso de una propuesta dependern en gran medida de una combinacin de factores que hay que explicar y comprender. El dnde alude, en primer lugar, al lugar fsico de lo que se propone, es decir, el pueblo o la ciudad, el distrito o el ro donde se aplicar la propuesta. Luego, alude a las circunstancias socioeconmicas, polticas y gubernamentales que denen el contexto. QUIN El equipo La institucin, empresa, comunidad o individuo(s) que tendr la responsabilidad de convertir en medidas y resultados lo que se est proponiendo constituye el quin de la propuesta, la parte que se arriesga al fracaso y la responsable de la accin. Quin defender la propuesta y se encargar de llevarla a cabo? Y qu otras personas debern participar? La mayora de los proveedores de fondos y servicios consideran que la calidad del promotor y el equipo es el factor ms importante que se debe sopesar al momento de tomar la decisin de invertir. CMO El plan de aplicacin Los elementos de planicacin, nanciacin, operacin, construccin, gestin, vigilancia y evaluacin constituyen el cmo de la propuesta. Una propuesta exitosa demuestra el dominio del rango completo de factores que hay que tener en cuenta. Es aqu donde el promotor muestra cmo se conjugan todas las piezas de una manera manejable. POR QU Expectativas y beneficios Las consecuencias econmicas, sociales y ambientales, los efectos y resultados posibles tanto positivos como negativos, los riesgos y recompensas, las amenazas y las oportunidades presentadas en la propuesta, todo eso constituye el por qu de esa propuesta. Por qu es importante la propuesta y por qu hay que apoyarla? El concepto esencial de este punto es captar y presentar todos los benecios que podran obtenerse con la aplicacin de la propuesta. Esos benecios suelen clasicarse en tres categoras: sociales, ambientales y financieros.
ideas a la prctica. Realiza las tareas que hacen falta, y asume las responsabilidades y el compromiso necesarios. En general, es la persona que entiende mejor qu es lo que hay que hacer para tener xito y la que se da cuenta de cules son los recursos conocimientos prcticos, dinero, habilidades que hay que obtener. El promotor puede ser un empresario individual del sector privado, un representante de la sociedad civil o parte del gobierno. La ubicacin o ttulo institucionales asignado a esta persona no tiene mucha importancia: lo que importa es su compromiso con la propuesta.

Los habilitadores son aquellas personas que tienen los recursos y conocimientos que necesita el promotor. Los habilitadores pueden ser inversionistas nancieros o representantes de programas gubernamentales; lntropos u organizaciones voluntarias privadas; especialistas dedicados a temas tales como la adaptacin o la mitigacin del carbono, y muchos otros. Los habilitadores estn en busca de ideas para apoyar, por razones nancieras, sociales, ambientales o de otro tipo, o por una combinacin de benecios.

Introduccin QU PASA SI Plan de contingencia Qu pasa si las cosas no salen segn lo planeado? Los profesionales saben que muy pocas cosas salen exactamente como se planican. Una propuesta debe mostrar que se tiene conciencia de los factores clave que pueden alterar el costo, los plazos, el suministro del servicio y el resultado. Por lo tanto, el promotor debe demostrar cmo resolver esos problemas. A QUIN El pblico Una propuesta bien elaborada se ajusta a las necesidades y a los procesos de la organizacin habilitadora cuyos recursos solicita. Se concentra en las expectativas, las necesidades y los procesos para la consideracin y la aprobacin de la propuesta, y para el desembolso de los recursos solicitados de la organizacin a la que presenta la propuesta. La nanciacin innovadora no tiene que ver con la creacin de algo nuevo, sino con que hay un promotor que se conecta con un habilitador, que es quien puede proveer los recursos necesarios y apropiados. Cada habilitador habla su propio idioma y tiene sus prioridades y responsabilidades. Comprender el universo de las organizaciones habilitadoras resulta crucial para la preparacin y presentacin de una propuesta. Organizacin de la gua Esta gua se elabor con el propsito de extraer informacin de las muchas experiencias que han compartido diversos promotores y habilitadores. La mayor parte de este intercambio se origina en situaciones de la vida real en que se intent presentar una propuesta y conseguir resultados positivos. Lo valioso que contiene esta gua provino de esta coleccin de experiencias compartidas por promotores y habilitadores. Captulos El captulo 1 es un resumen de toda la gua. Toca todos los temas que siguen y brinda orientacin para ubicar explicaciones e informacin adicionales. El captulo 2, Pasos previos a la elaboracin de una propuesta, presenta el enfoque de las siete preguntas en ms detalle, introduce importantes conceptos de contabilidad y nanzas, y pide al promotor que evale su experiencia y su motivacin. El captulo 3, Elaboracin de una propuesta, presenta un enfoque paso por paso de los temas que se deben abordar y los interrogantes que hay que responder. La informacin reunida a partir de este anlisis forma el ncleo de una propuesta equilibrada y bien elaborada. El captulo 4, Presentacin de una propuesta, plantea los requisitos necesarios para presentar una propuesta bien elaborada al pblico adecuado. El captulo 5, Adaptacin de una propuesta, trata sobre las necesidades de las propuestas especialmente destinadas a donantes que exigen una presentacin en un marco lgico, para especialistas en mercados de carbono que requieren informacin especial y para propuestas hechas para entidades de prstamo e inversin.

Introduccin Recuadros de informacin A lo largo del texto, aparecen recuadros con informacin en los que se sealan recursos impresos o disponibles en Internet que pueden resultar tiles para investigar tecnologas, estudiar el lugar donde se aplicar una propuesta, preparar proyecciones de ujo de fondos, identicar fuentes de nanciacin y buscar otro tipo de informacin. Esos recursos se encuentran enumerados en el anexo IV de esta gua. Lecciones aprendidas En los recuadros de Lecciones aprendidas que guran a lo largo del texto hay notas y comentarios que reejan las experiencias de los participantes, tanto de los promotores que han preparado propuestas con el correr de los aos como de los habilitadores que las han recibido. Estos recuadros estn destinados a servir como gua y a evitar que se incurra en errores. Plantillas A pesar de la sincera conviccin de que cada propuesta es una creacin nica, esta gua incluye una serie de plantillas en un anexo. Las plantillas tambin estn disponibles como planillas de clculo, y sirven de gua y ayuda, pero no son prescriptivas. Anexos Una serie de anexos complementa o rene en un solo sitio algunos de los materiales de los que trata la gua. Los anexos incluyen una propuesta detallada, un glosario, una lista de recursos de Internet y de otro tipo, algunos detalles de clculo, una lista de control de diligencia debida y un modelo de pliego de condiciones contractuales. CD-ROM La gua viene acompaada de un CD-ROM, que contiene las plantillas en formato electrnico y los estudios de casos tratados en el captulo 3 y en el anexo II.
Nota del autor: Por favor, srvase enviar correcciones o sugerencias a la direccin de correo electrnico que gura a continuacin. Se agradecern especialmente las sugerencias relativas a las plantillas. Los autores secretariat@unfccc.int

Resumen

1. Resumen
QuDndeQuinCmoPor quQu pasa siA quin?
Una propuesta consiste en el plan que tiene un promotor para hacer algo combinado con una solicitud a un habilitador. La propuesta que responda a las siguientes preguntas en forma completa y equilibrada tiene mayores posibilidades de que la consideren con seriedad que una propuesta menos completa y equilibrada. Qu es lo que se propone? Dnde se aplicar la propuesta? Quin ser el promotor y se ocupar de llevarla a cabo, y quines ms participarn? Cmo se aplicar la propuesta? Por qu es importante la propuesta y por qu habra que prestarle apoyo? Qu pasa si las cosas no salen segn lo planeado? A quin est dirigida la propuesta?

El siguiente diagrama de flujo resume el proceso de la preparacin y presentacin de propuestas y muestra cmo se interrelacionan las preguntas bsicas.
Diagrama de ujo para la preparacin y presentacin de propuestas Preguntas Qu? Dnde? Temas Producto, servicio, tecnologa, clientes Lugar, mercado, condiciones operativas y regulatorias Promotor, dueos, patrocinadores, equipo, proveedores, organismos de aprobacin, partes interesadas Rentabilidad y benecios econmicos, sociales y ambientales; potencial de mercado y de replicabilidad, sostenibilidad Estado actual, metas y mtrica, cronograma, costos, ingresos, donaciones, prstamos, inversiones Herramientas y plantillas QU DNDE Preguntas Qu pasa si...? Herramientas y plantillas QU PASA SI A QUIN proveedores de fondos, A QUIN etapas de la nanciacin

Quin?

QUIN promotor, QUIN organizacin

CMO Caso base

A quin?

Por qu?

POR QU

Cmo?

CMO deniciones, CMO metas, CMO pasos 1 a 7

Incluir adaptacin

A QUIN marco lgico

Listo para preparar una propuesta a medida

Resumen

Qu: Producto, servicio, tecnologa y cliente

Qu es lo que se propone? Qu tecnologa, producto o servicio se est proponiendo? Qu forma adoptar su aplicacin? Qu recursos se estn solicitando? La esencia de toda propuesta es ofrecer algo nuevo. Puede ser un producto nuevo para obtener mayor poder calrico de la misma cantidad de combustible o un proyecto para convertir la energa cintica y potencial del agua en electricidad. Podra ser un mosquitero recin diseado con un tratamiento especial para reducir la incidencia de la malaria o un servicio para determinar modos de reducir la cantidad de combustible, calor o electricidad utilizados en un proceso agroindustrial. Podra tratarse tambin de adaptaciones de productos para abordar el problema del cambio climtico de la zona. En casi todos los casos, el producto o servicio que se ofrece conllevar una tecnologa1. La propuesta debe demostrar, en primer lugar, que el producto o servicio propuesto tenga sentido. Luego, debe demostrarse con claridad que la tecnologa propuesta es apropiada. Lanzarse a explicar en detalle una tecnologa antes de explicar su adecuacin a las circunstancias en cuestin revierte el proceso y, por lo tanto, habra que evitarse. Producto o servicio que se ofrece: La propuesta debe ser clara con respecto al producto o servicio que se ofrece. Los productos o servicios se describen con frases tales como electricidad domstica, produccin menos contaminante o combustible mejorado para cocinar. Tecnologa para concretar el producto o servicio: la propuesta debe demostrar brevemente el dominio de la tecnologa que se propone para concretar la fabricacin del producto o el suministro del servicio. Las tecnologas suelen describirse con frases tales como paneles solares fotovoltaicos o central hidroelctrica de salto mediano con turbina Francis. Las tecnologas tambin incluyen mejoras para hacer un uso ms ecaz de los recursos o por cambios en las circunstancias locales (la adicin de neumticos a los carros de tiro es una adaptacin a los caminos pavimentados; las plantas resistentes a la sequa tienen un propsito similar en un mundo rico en gases de efecto invernadero). Grupo de clientes a quien se proveer el producto o servicio: los clientes a quienes se ofrecer el producto o servicio o el grupo de clientes a quien va dirigido un programa patrocinado por un tercero. Pertinencia: La propuesta debe explicar por qu es apropiado un producto o servicio en particular para un grupo de clientes (bajo costo, benecios signicativos, mejor que otras alternativas) y por qu es conveniente (menor costo, fcil mantenimiento) y sostenible la tecnologa para concretarlo.
Referencia: El captulo 2.1 de esta gua presenta una explicacin ms detallada de los productos, servicios, tecnologas y clientes. La tarea 1 del captulo 3 ampla esta presentacin. Vase tambin la plantilla QU del anexo I.

Dnde: Lugar, mercado y contexto

Dnde se aplicar la propuesta? Esta pregunta se reere al lugar, operativo y regulatorio donde se llevar a cabo la propuesta. En este caso, el dnde asume varios signicados. En primer lugar, se reere al lugar fsico en el que se llevar a cabo lo que se propone. Vale decir, el pueblo o la ciudad, el distrito o el ro donde se aplicar


al mercado y al contexto
Referencia: Para mayor informacin vase el captulo 2.1 y la tarea 2 del captulo 3. Vase tambin la plantilla DNDE del anexo I.

Tecnologa: todo el conjunto de mtodos y materiales disponibles para dar forma al resultado deseado.

Resumen la propuesta. Luego, se reere a las circunstancias socioeconmicas, polticas y gubernamentales que denen el contexto. Geografa: La propuesta debe vincularse claramente a un lugar geogrco especco. Es til ubicar en un mapa la locacin o el territorio de servicio, ya que as se ubica al lugar en el contexto ms amplio de la regin o el pas. Mercado: El territorio de servicio de la propuesta tiene ciertas caractersticas sociales, econmicas y culturales que es preciso describir. En general, la distribucin de los ingresos y la riqueza en el rea es un dato importante que debe presentarse con claridad y documentarse bien. Marco reglamentario: Las leyes y normas que gobiernan la creacin y el funcionamiento de lo que se propone se encuadran en lo que se denomina marco reglamentario. Normalmente, hay leyes y normas nacionales y locales que cumplir. La propuesta debe indicar todas las leyes habilitantes y las normas de aplicacin pertinentes a la propuesta. stas pueden incluir normas ambientales, de seguridad o de construccin.

Quin: Promotor, equipo, otros participantes e interesados clave

Quin ser el promotor principal de la propuesta y se ocupar de llevarla a cabo? Quines ms deben participar? Esta pregunta se reere a todas las partes e instituciones cuya cooperacin y apoyo se necesitan. Promotor: Antes que nada, se debe denir el promotor y recalcar su importancia. El promotor es un individuo o un pequeo grupo que es indispensable para la aplicacin fructfera de la propuesta; son aquellos hombres y mujeres que dedican tiempo y recursos nancieros a la propuesta, que se comprometen a llevarla a la prctica y que estn dispuestos a arriesgarse al fracaso. Si se hiciera una encuesta entre los donantes, los prestamistas y los inversionistas sobre los factores que consideran ms importantes, la mayora enfatizara este componente esencial. No importa si se denomina administracin o equipo de proyecto, patrocinador o promotor, empresario o empresa: el promotor no es ms que lo que se acaba de explicar. Sobreestimar el proceso y el procedimiento por encima del elemento humano como fuerza impulsora y determinante del xito es un defecto comn de muchas propuestas. La responsabilidad, el compromiso y el riesgo caracterizan al promotor. Y es en general el promotor el que elabora la propuesta para presentarla a los dems. Propietarios y patrocinadores: Los individuos o grupos que nancian y patrocinan una propuesta. El promotor puede a su vez ser propietario y patrocinador. Los propietarios y patrocinadores aportan recursos a la propuesta. Estos recursos pueden ser fondos, bienes, reputacin o conocimientos especializados. Adems, los propietarios y patrocinadores se comprometen y garantizan la aplicacin de la propuesta. Dirigencia: Ya se trate de una empresa o de un proyecto que se realizar por medio de contratos, se espera que un cuerpo directivo ejecute el plan propuesto. El cuerpo directivo podra ser un directorio, un grupo de asesores o de supervisores (la forma estar dictada por la estructura y el contexto local), pero la propuesta debe sealar con claridad cmo se tomarn o revisarn las decisiones importantes. Quin tiene la autoridad y el control del presupuesto?

Resumen Empleados y personal: Son los recursos humanos que se movilizarn para aplicar la propuesta. Debe quedar claro que se podr contratar personal suciente, capacitado y motivado, que lleve a cabo las diversas tareas necesarias para poner en prctica la propuesta con xito. Debe quedar igualmente claro que, para que sea sostenible, el costo total del equipo completo debe presupuestarse y recuperarse con el tiempo. Contratistas y proveedores: Son aquellos que suministran los bienes y servicios necesarios para que funcione un plan. En cierto sentido, son socios; en otro sentido, son partes esenciales sobre las que se puede ejercer poco control, pero de las que depende por completo la aplicacin de la propuesta. Deben elegirse bien y objetivamente. En todas las elecciones de equipamientos, contratistas o proveedor de servicios, los promotores y habilitadores tienen que preguntarse: qu plan B tenemos si fracasa el plan A? Organismos habilitantes: Se necesitan permisos para usufructuar tierras pblicas, para construir, para operar, para proteger el medio ambiente, para evitar situaciones peligrosas para la salud, para usar materiales peligrosos, para garantizar la seguridad, para constituirse como empresa, para comerciar e incluso para pagar impuestos. En la obtencin de permisos participan organismos habilitantes que debe conocer y saber manejar el promotor. La propuesta debe demostrar esta capacidad. No es aconsejable dar los permisos por sentados, en especial cuando existe una buena relacin personal o profesional; es preferible conocer y dominar las reglas del juego. Asesores profesionales. Segn la propuesta, tal vez se necesiten diversos tipos de conocimientos prcticos: ingeniera, desarrollo social, evaluacin ambiental, planicacin nanciera, contabilidad, negociaciones, seguimiento y evaluacin, etc. La propuesta debe sealar con claridad los conocimientos prcticos necesarios, su disponibilidad y costos previstos. Organizacin de la aplicacin del plan y la propuesta: Por lo general, la aplicacin de una propuesta se puede considerar como una serie de contratos2 formales e informales entre todas las partes necesarios para la aplicacin. Ordenar los contratos de una manera congruente es una buena manera de determinar si encajan las piezas y de presentar el Referencia: Para mayor informacin, vase el captulo ujo de actividades que implican el plan y la propuesta. Paralelamente, 2.1, el captulo 3, la tarea 3 y la es importante jar la autoridad y la responsabilidad en personas o plantilla QUIN del anexo I. puestos determinados durante todo el ciclo de planicacin, construccin o actividades previas a la operacin y operaciones. Los organigramas ilustran este ltimo propsito, pero las descripciones de trabajo claras y transparentes son la clave para jar la autoridad y la responsabilidad. Si una comisin es responsable de formular recomendaciones y decisiones (en lugar de revisar y aprobar las recomendaciones de la persona responsable), entonces es esencial contar con procedimientos para resolver estancamientos y demoras.

Cmo: El plan
Cmo se aplicar la propuesta? Cmo se completar la planicacin? Cmo se nanciar la propuesta? Cmo se llevarn a cabo los pasos de construccin y de actividades preoperacionales? Cmo se harn las operaciones, el mantenimiento, el seguimiento y las evaluaciones? Cmo se administrarn los riesgos y se abordarn los problemas? Cmo se supervisar y se noticar el progreso de las actividades?
 Contrato: promesa, generalmente por escrito, de llevar a cabo un servicio especco o de proveer bienes especcos a cambio de un pago.

Resumen Estado actual: La propuesta debe sealar con claridad qu se ha completado hasta el momento y qu est en proceso. se es el punto de partida desde donde se avanza con la propuesta. Se harn tambin algunas suposiciones entre ellas, la suposicin de que se conceder la solicitud de recursos incluida en la propuesta y stas deben sealarse con la mayor claridad posible a lo largo de la propuesta. Es muy comn (y sorprendente) leer una propuesta y no estar seguro de dos cosas: quin es el promotor y cul es el estado actual de la propuesta. De particular importancia aqu son preguntas esenciales tales como: Est constituida legalmente la organizacin que aplicar la propuesta? Tiene una cuenta bancaria? Lleva registros escritos? Los datos sensatos con los que se presenta una propuesta incluyen la comunicacin de esta informacin fundamental. Metas importantes: La mayora de las propuestas se puede organizar en plazos muy especcos que terminan con el logro de metas especcas: De estado actual a la finalizacin de la planificacin De la nalizacin de la planicacin a la autorizacin final De la autorizacin nal al comienzo de la construccin o de la etapa preoperacional De la construccin o etapa preoperacional a la de operaciones De la fase de operaciones a mantenimiento, administracin y elaboracin de informes en forma peridica, que incluye seguimiento y evaluacin Finalizacin de la planificacin signica que se han identicado y comprendido todos los factores que conforman el plan y que estn claras las condiciones segn las cuales algo es viable o no. Estructura financiera: Ya se trate de una sola donacin para llevar a cabo un proyecto aislado o de una combinacin de deuda, nanciacin intermedia y capital para lanzar una empresa con expectativas de crecimiento, la propuesta tiene una estructura nanciera que debe describirse y explicarse. De dnde provendrn los fondos? Adnde irn los fondos? Con el paso del tiempo, cmo ser la estructura nanciera y cmo evolucionar? En el caso ms simple, la estructura nanciera se puede reemplazar con una cuenta bancaria donde se deposite todo lo que est relacionado con la nanciacin. Cuando estn claros todos los elementos, son posibles otras combinaciones y estructuras. Autorizacin final y cierre: Los contratos nancieros, los de construccin, la compra o arrendamiento de tierras, las aprobaciones para construir, operar, atravesar tierras pblicas o usar recursos naturales, los contratos de venta del producto o de suministro del servicio, los contratos para el abastecimiento de combustible, los equipos, el transporte o el personal: todas esas piezas deben reunirse para llegar a la meta llamada cierre (el momento en que normalmente se juntan todas las piezas muchas veces se denomina cierre nanciero porque los inversionistas y los prestamistas quieren saber si se han tenido en cuenta todas las variables). La propuesta debe demostrar tanto el dominio de todos estos temas como un cronograma lgico. Los cronogramas poco realistas son la regla ms que la excepcin: crean muchas expectativas que, al no cumplirse, generan tensiones. El realismo a la hora de programar los pasos que se han de seguir y el conocimiento de lo que realmente hace falta es una excelente inversin inicial. Construccin o etapa preoperacional: Ya se trate de construir un lugar fsico o de organizar una red de servicios, suele haber una serie de tareas, complejas y de vital importancia, que deben

Resumen realizarse despus de que se hayan organizado los recursos y las autorizaciones pero antes de poder ofrecer el producto o servicio nal a los grupos clientes. Muchas veces esto est relacionado con la tecnologa que se propone. La propuesta debe detallar las cuestiones crticas de esta etapa. Esto cobra especial importancia si hay elementos signicativos que se desconocen, tales como las condiciones de la roca a travs de la cual se quiere excavar un tnel. Puesta en marcha de las operaciones: Describe el perodo a veces muy corto en que ya se puede poner a prueba y aceptar los resultados de la construccin o de las operaciones previas. En este momento, se puede producir una importante transferencia de responsabilidades de la entidad encargada de la construccin a la responsable de su funcionamiento. Operaciones y mantenimiento, administracin y elaboracin de informes: Aunque muy a menudo las propuestas ponen de relieve la construccin o creacin de algo nuevo, es importante que presenten la manera en la que se va a administrar el proceso en lo cotidiano. Esto incluye la operacin y el mantenimiento de lo que se est proponiendo. Aumentar o disminuir su valor con el tiempo? Despus de que se haya construido, estn previstos reacondicionamientos o reparaciones importantes? Cmo se manejarn los temas de rutina? Y los que no son de rutina? Qu constancias se mantendrn? Cmo se compartirn y se debatirn? Cmo se tomarn las decisiones? Con qu frecuencia y sobre la base de qu documentos? Seguimiento y evaluacin: Desde el principio, la propuesta debe mostrar cmo se supervisarn y luego evaluarn las condiciones existentes (muchas veces llamadas lnea de base) y los cambios previstos de lo que se propone. Aunque esto se podra incluir legtimamente bajo el encabezamiento gestin y elaboracin de informes, seguimiento y evaluacin ha adquirido una identidad propia especial por su mandato amplio y abierto de medir y tener en cuenta todo tipo de impactos que entren en la llamada triple cuenta de resultados. En consecuencia, puede haber una superposicin entre los que algunos consideran elaboracin de informes y otros, seguimiento y evaluacin. Ejemplos de metas de la etapa de planificacin Finalizacin de la planicacin Estructuracin nanciera Contrato y cierre nanciero Ejemplos de metas de construccin u operaciones previas Preparacin del terreno Finalizacin de las obras civiles Edicacin Instalacin de equipos y pruebas de aceptacin Inauguracin de sucursales u ocinas Ejemplos de metas de operaciones Puesta en marcha Informes de resultados trimestrales y anuales

Referencia: Vase el captulo 2.1, el captulo 3, la tarea 4 y la plantilla CMO del anexo I.

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Resumen Finalizacin del programa de mantenimiento de rutina Finalizacin de obras importantes de mantenimiento y rehabilitacin

Por qu?: Benecios

Por qu es importante la propuesta y por qu habra que prestarle apoyo? Esta pregunta se reere a las expectativas, los impactos y los resultados que tendrn lugar si se aplica la propuesta segn lo planeado. Lo esencial de este punto es captar y describir todos los benecios que puede llegar a haber. Esos benecios suelen agruparse en tres categoras bien denidas: sociales, ambientales y financieros. Impacto social y de desarrollo: Puede haber un amplio rango de expectativas. Una de esas expectativas puede ser la mejora de la salud o la calidad de vida debido a una reduccin de la contaminacin del aire en interiores. Otra podra ser mayor cantidad de tiempo para la educacin y la produccin de ingresos. Beneficios ambientales: Las expectativas ambientales pueden ir de lo muy local a lo verdaderamente mundial. La reduccin de recursos no sostenibles, tales como la lea, es una; otra es la menor acumulacin de dixido de carbono en la atmsfera. Beneficios financieros (ganancias): Desde el punto de vista nanciero, una propuesta es bsicamente un resumen de cuentas donde consta el dinero que se gasta en aplicar lo que se propone y el que se recibe de los beneciarios, ya sean estos grupos de clientes u otras partes dispuestas a patrocinar a esos clientes. Algunos benecios nancieros se consideran comerciales, lo que generalmente signica que hay un equilibrio entre las ganancias esperadas y los riesgos asumidos. Otros se describen como casi comerciales, menos comerciales, de benecencia o con otros trminos que en general implican que los benecios no nancieros sociales y ambientales complementan la ganancia puramente econmica. Tener en cuenta los benecios sociales, ambientales y nancieros al mismo tiempo a veces se denomina triple cuenta de resultados, que es otra forma de describir el valor de tener en cuenta a las personas y al planeta, adems de la ganancia econmica. Hay otro tipo de benecios que deben tenerse en cuenta. Para algunos, hay benecios emocionales por ejemplo, hacer el bien y mejorar la calidad de vida de los dems y para otros, el benecio est en el aprendizaje o en la apertura de mercado: establecer la infraestructura humana que permitir un crecimiento futuro. El promotor debe hacer una lista completa de todos los benecios posibles. A veces, una o dos pequeas diferencias entre las propuestas pueden hacer que una de ellas sea ms atractiva para las organizaciones habilitadoras.
Referencia: Vase el captulo 2.1, el captulo 3, la tarea 5 y la plantilla POR QU del anexo I.

Caso base
Al elaborar una propuesta, el promotor debe primero poder conjugar las cinco preguntas qu, dnde, a quin, cmo y por qu de modo de obtener un conjunto de piezas conectadas, en el que si se producen cambios en una, se puede afectar a las dems. Es raro que todas las piezas

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Resumen estn clarsimas aunque se haya reunido una enorme cantidad de informacin. En consecuencia, el promotor debe reunir la mayor cantidad de informacin y de respuestas posibles, y al mismo tiempo hacer suposiciones razonadas de lo que no se sabe. El objetivo es construir un cuadro realista de la manera en la que las piezas se conjugan. Este cuadro realista se llama caso base. Reeja tanto lo que se sabe en el momento de la elaboracin como lo que se supone. Caso base: Conjunto de datos sabidos y supuestos sobre lo que se propone, especialmente en relacin al tiempo, al dinero y a los recursos; vale decir, aprobaciones, cronograma, costos iniciales, ingresos, gastos de funcionamiento, personal y equipos necesarios, y fuentes de fondos. La solicitud. Es en base a una evaluacin detallada de todos los pasos que deben aplicarse (el cmo) combinada con el cuadro ms realista posible (caso base) que se puede demostrar tanto lo que falta como lo que se necesita para que lo propuesto tenga xito. Entre las categoras de recursos que pueden faltar podran encontrarse: Financiacin o asistencia tcnica para completar la planicacin Capital generador para hacer pruebas o llevar a cabo parte de lo que se propone Socios para completar el equipo Asesores y especialistas para colaborar con tareas importantes Sistemas y personal para gestionar la aplicacin Financiacin para la construccin en forma de prstamos o inversin de capital.3 Colocar la solicitud en un marco temporal adecuado es importante para reducir la bsqueda de recursos que puedan satisfacerla. Pedir fondos para la construccin a un laboratorio subsidiado por el gobierno es una prdida de tiempo para las dos partes.
Referencia: Para obtener mayor informacin sobre conceptos bsicos de contabilidad, nanzas bsicas y programacin vase el captulo 2.2, y el captulo 3, tarea 6.

Qu pasa si?: Anlisis de sensibilidad

Qu pasa si las cosas no salen segn lo planeado? Esta pregunta se reere a las suposiciones y describe los resultados e impactos que puedan diferir de lo esperado. En primer lugar, qu puede salir mal? Despus de hacer una lista de los pasos que se han de seguir, se deben analizar las probabilidades de fallo y su impacto sobre la lista de benecios descripta anteriormente. Cul es el impacto de los cambios temporales: qu sucede si los procesos tardan ms de lo esperado en completarse o se terminan ms rpidamente? Qu consecuencias traeran los cambios en materia econmica: qu pasa si los costos o los ingresos son mayores o menores de lo planeado? Qu sucede si la produccin vara: qu pasa si la cantidad de unidades producidas o consumidas es menor o mayor de lo esperado? Luego est la combinacin de varios factores: qu pasa si se tarda ms tiempo y cuesta ms dinero llegar a la etapa de las operaciones y luego se producen menos unidades de lo que se haba pensado?
 Los prstamos se realizan en base a la capacidad de la empresa propuesta de reintegrar lo que se ha tomado prestado, en condiciones claramente denidas. La inversin de capital se hace a cambio de una participacin en las ganancias luego del xito de la empresa propuesta.

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Resumen Problemas temporales: si se tarda ms o menos tiempo de lo esperado Problemas de costos e ingresos: si se gasta ms o menos dinero, o si los ingresos son mayores o menores de lo planeado en el caso base Problemas de produccin: si se produce ms o menos de lo planeado originalmente Otros problemas, tales como la muerte del promotor o problemas meteorolgicos serios, tales como huracanes o sequas. El anlisis de sensibilidad es la base de lo que se denomina gestin que lo que proyectamos saldr como esperbamos, pero al mismo tiempo todos sabemos que esto no es lo que suele suceder. No slo el promotor sino tambin todos los dems participantes querrn saber qu pasa si si sucede esto o aquello. del riesgo. Todos creemos
Referencia: Vase el captulo 2.1, la tarea 7 del captulo 3 y la plantilla QU PASA SI del anexo I.

A quin?: El pblico
A quin est dirigida la propuesta? Esto est relacionado con el pblico que se tiene en mente al elaborar una propuesta. La propuesta debe concentrarse en las expectativas, las necesidades y los procesos para la consideracin y la aprobacin de la propuesta, y para el desembolso de los recursos solicitados de la organizacin a la que presenta la propuesta. El espectro de organizaciones habilitadoras las organizaciones que pueden proveer fondos y servicios est bastante bien denido. Va desde lo puramente benco hasta lo puramente comercial. En un extremo del espectro, estn las fundaciones de benecencia y los donantes particulares. En el otro, las organizaciones y los inversionistas que realizan inversiones de alto riesgo y de alto potencial de rentabilidad. Pocas propuestas, si es que hay alguna, son atractivas para todas las organizaciones e individuos de este espectro. La investigacin sobre las necesidades generales y especcas de cada uno de los habilitadores es una inversin de tiempo de vital importancia durante el proceso de elaboracin de la propuesta. Lo que sigue a continuacin es un resumen simplicado, aunque no demasiado, de principios y experiencias generales para guiar al promotor en su bsqueda. Los colores del dinero Las entradas de dinero en las propuestas vienen, bsicamente, en cuatro colores diferentes: ingresos por productos y servicios, incluidas las subvenciones de explotacin; donaciones que no hay que devolver; prstamos que hay que devolver en condiciones denidas; y capital de inversin que se devuelve con las ganancias resultantes de la propuesta, si es que las hay. Los ingresos son los pagos realizados por los usuarios nales u otros en su lugar (por ejemplo, un programa subsidiado por el gobierno percibe ingresos en forma de subvenciones de explotacin). Las donaciones provienen de donantes: fundaciones de benecencia, programas subsidiados por el gobierno (que incluyen a las organizaciones multilaterales de desarrollo y programas especializados) y otras organizaciones especializadas. Los prstamos son otorgados por prestamistas: instituciones de desarrollo subsidiadas por el gobierno y bancos, algunas fundaciones de benecencia, fondos de inversin especializados y socialmente responsables, y bancos comerciales.

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Resumen El capital de inversin proviene de inversionistas: propietarios de empresas o patrocinadores de programas sociales, organizaciones de inversin subsidiadas por el gobierno, fondos de inversin especializados y socialmente responsables, individuos e instituciones nancieras. Por lo general y hay muchas excepciones una propuesta de transferencia de tecnologa debe explorar y considerar los cuatro tipos de nanciacin para cubrir una variedad de necesidades. Los ingresos son la fuente de nanciacin ms lgica, primero para recuperar el costo de los productos o servicios provistos y, segundo, para contribuir a la operacin de la empresa o del programa que provee el producto o servicio. Idealmente, habr fondos restantes para pagar los prstamos que se hayan pedido y para realizar pagos a los que aportaron capital de inversin (llamados dividendos). Esto a veces se denomina cascada, donde el dinero que ingresa se destina en primer lugar a cubrir el costo del producto o servicio (llamado costo de mercaderas vendidas); en segundo lugar, se destina a otros costos operativos (que incluyen impuestos, por ejemplo, o los intereses de un prstamo); y en tercer lugar, a pagar los prstamos (al pago del llamado capital de un prstamo, que se denomina amortizacin; cuando se paga el capital ms los intereses de un prstamo, se llama servicio de la deuda). Las subvenciones de explotacin son una adicin lgica cuando los ingresos provenientes de los clientes no cubren el costo de bienes y servicios, y adems existe una razn social o ambiental de peso, u otra razn importante, para proveer este bien o servicio a este cliente o grupo de clientes en particular. Las subvenciones de explotacin pueden provenir de programas subsidiados por el gobierno y de fundaciones de benecencia. Las subvenciones de capital se emplean para reducir los costos de una propuesta de modo de que los prstamos y los aportes de capital de inversin puedan cubrir el saldo. Estas subvenciones muchas veces reejan temas ms amplios, como por ejemplo, lograr que el producto o servicio tenga un costo accesible para los clientes disminuyendo los costos iniciales, o compensar una desventaja injusta de costos en una tecnologa comparada con otra, o para sufragar los costos iniciales excepcionales (que slo se hacen una vez) para introducir una tecnologa que tendr ventajas importantes con el tiempo. Los prstamos se piden para nanciar la construccin, la compra de bienes o la provisin de servicios cuando se calcula que los ingresos provenientes de los bienes o servicios resultantes bastarn para devolver los prstamos del modo acordado. Algunos prestamistas son exibles por una variedad de razones. Otros no lo son para nada. El capital de inversin se denomina, en algunas situaciones, capital de riesgo. A los que aportan capital de inversin llamados inversionistas para diferenciarlos de los prestamistas y de los donantes se les devuelve el dinero slo si la propuesta tiene xito y es rentable. Hay algunas otras maneras de nanciar proyectos, bienes y servicios, pero si se examinan, son en el fondo casos de ingresos o donaciones, prstamos o capital de inversin. El arrendamiento nanciero (leasing), los contratos de construccin, explotacin y retrocesin y las ventas o compras en cuotas (alquiler con opcin a compra) son prstamos con vestiduras ms elaboradas. Tambin lo son los trminos de nanciacin o crdito de los proveedores. La deuda intermedia, la cuasideuda y el cuasicapital son combinaciones de prstamo y capital de inversin. La monetizacin (conversin en moneda) y la venta de crditos de carbono o benecios de polucin son ingresos de distintos clientes por el mismo producto

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Resumen o servicio bsico ofrecido. El promotor debe 1) no dejarse deslumbrar por la jerga de la ingeniera nanciera; 2) conocer y entender los diferentes colores del dinero; y 3) dominar las diversas maneras de rentabilidad que buscan clientes, donantes, prestamistas e inversionistas. Este ltimo punto es importante. Cuando se calculan los ingresos y egresos de dinero durante un cierto perodo, es posible determinar la tasa de rentabilidad del proyecto o la propuesta. Este es un indicador muy aproximado pero importante de dos cosas: la viabilidad financiera de la propuesta (una tasa de rentabilidad negativa signica que hay ms egresos que ingresos y que sin recursos adicionales, en algn momento se acabar el dinero), y del pblico que podra estar interesado. Una tasa de rentabilidad negativa o cercana a cero exige que se busquen donaciones y subsidios. Una tasa de rentabilidad positiva hasta entre 5 y 7 por ciento debe ser analizada desde el punto de vista de los donantes e inversionistas que consideran los benecios sociales y ambientales adems de los nancieros. Por encima de 5-7 por ciento, la propuesta se hacer cada vez ms atractiva a segmentos ms grandes del sector privado (algunos dirn que 10 es el punto de inexin, pero una cifra un poco menor no signica que vaya a haber falta de inters, slo que Referencia: Vase el captulo debe pensarse que la propuesta requiere una combinacin de deuda 2.1, la tarea 8 del captulo 3 y, especialmente, el captulo y capital ms otras formas de nanciacin). Para categorizar 4. Vase tambin la plantilla cmodamente una propuesta como orientada hacia el sector privado, QUIN del anexo I. es necesaria una tasa de inters de dos cifras.

Adaptacin a necesidades especcas

Algunos puntos de las propuestas de triple cuenta de resultados las que combinan desarrollo, medio ambiente y rentabilidad nanciera incluso de las propuestas que estn bien pensadas, pueden requerir nfasis diferentes para dirigirlas a un pblico en particular. Los marcos lgicos son declaraciones del contexto ms amplio en el que se puede ubicar una propuesta. Son importantes en el caso de organizaciones de benecencia y de cambio social, y pueden ser tiles para colocar a la propuesta en el mundo ms amplio en el que se basan las decisiones de tales organizaciones. Los beneficios de carbono se pueden monetizados convertidos en moneda, pero para esto hay que conocer procesos especiales. Los conceptos clave que hay que entender pueden denominarse lnea de base, benecio incremental y valor. Los prstamos requieren comprender los requisitos de los prestamistas y el proceso que se ha de seguir. Datos mtricos tales como el ndice de cobertura de servicio de deuda y descripciones claras de garantas subsidiarias y otras garantas4 ayudan a avanzar en las tratativas relativas a los prstamos. La rentabilidad financiera sobre recursos propios es un indicador clave para ciertos inversionistas del sector privado y una presentacin clara de este valor determinar el grado de atencin que algunos inversionistas comerciales le darn a la propuesta. Se trata Referencia: para obtener simplemente de una medida del ujo de fondos que queda luego de detalles sobre la adaptacin que se ha pagado a todos los dems participantes de la propuesta de la propuesta a necesidades especcas, vase captulo 5 y las del modo acordado, y despus de que se han separado las sumas plantillas del anexo I. acordadas para propsitos futuros. Cuando los expertos en nanzas hablan de balance nal, generalmente se reeren a esto.
 Promesas obligatorias de pagar o devolver propiedades bajo ciertas condiciones.

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Resumen

Resumen
Una propuesta bien elaborada debe contener las respuestas a: QuDndeQuinCmoPor quQu pasa siA quin?

Lista de control
Qu? Producto o servicio a ofrecer Tecnologa para producir el bien o suministrar el servicio Grupo de clientes al que se destinar el producto o servicio Pertinencia del producto, servicio y tecnologa en relacin al grupo de clientes Recursos que se solicitan Dnde? Ubicacin fsica y caractersticas del lugar donde se llevar a cabo la propuesta Caractersticas sociales, econmicas, demogrcas, culturales, ingresos y riqueza Marco reglamentario y clima de negocios Quin? Promotor Propietarios y patrocinadores Dirigencia Contratistas y proveedores Organismos de aprobacin Interesados Asesores Estructura de la organizacin Cmo? Estado actual Pasos y cronograma hasta la nalizacin de la planicacin Pasos desde la nalizacin de la planicacin hasta la autorizacin nal Pasos desde la autorizacin nal hasta el comienzo de la construccin o de la etapa de actividades previas a la operacin Pasos desde el comienzo de la construccin/ actividades preoperacionales hasta la nalizacin de la construccin y comienzo de operaciones Operaciones, mantenimiento, gestin, planes de contabilidad y elaboracin de informes Plan de seguimiento y evaluacin Relaciones contractuales importantes Estructura nanciera Por qu? Expectativas nancieras Impactos sociales y de desarrollo Benecios ambientales Potencial de crecimiento Potencial de replicabilidad Otros benecios Caso base Tiempo, costo, otros recursos y elementos clave para completar la planicacin, para pasar de la planicacin completa al comienzo de la construccin o fase de actividades preoperacionales, y para llevar a cabo la construccin o la etapa de actividades preoperacionales. Costo total hasta la puesta en marcha y estructura nanciera: Donaciones Servicios en especias y propiedades Prstamos Inversin Ingresos operativos Costos operativos Flujo de fondos de las operaciones Otros ingresos, tales como benecios de carbono Tasa de rentabilidad del proyecto o propuesta Pago de intereses a prestamistas y otros Depreciacin Impuestos Pago del capital de la deuda Cobertura del servicio de la deuda Flujo de fondos restante Rentabilidad nanciera sobre recursos propios para los inversionistas Qu pasa si....? Desajustes en el cronograma Variaciones en los costos e ingresos Cambios en los resultados Cambios en las personas clave Cambios en leyes o normas Cambios en propietarios, prestamistas, inversionistas o patrocinadores Problemas de personal A quin? Clientes: hogares, empresas, comunidades y programas especiales (tales como los fondos de carbono) que deseen comprar la totalidad o una parte del producto o servicio que se ofrece Donantes: instituciones bencas, programas subsidiados por el gobierno, organizaciones multilaterales y programas y organizaciones especializadas. Prestamistas: algunas organizaciones de benecencia, instituciones y programas de desarrollo subsidiados por el gobierno, programas especializados, fondos de responsabilidad social, bancos comerciales y otras instituciones nancieras. Inversionistas: socios, proveedores, contratistas, empresas de inversin subsidiadas por el gobierno, fondos y programas especializados, capitalistas de riesgo

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Resumen

Lista de control del contenido de la propuesta

Fecha Nombre del proyecto o empresa Ubicacin Informacin de contacto del promotor Producto o servicio Tecnologa Clientes Estado actual Dimensin del proyecto, cronograma y costo esperado, dividido en planicacin, construccin o etapa de actividades preoperacionales, y operacin. Necesidades actuales y solicitud Condiciones del mercado Condiciones operativas Condiciones regulatorias (incluidas todas las aprobaciones necesarias) Propietarios y patrocinadores Equipo Interesados Dirigencia y estructura de gestin (toma de decisiones, autoridad y responsabilidad) Plan y pasos de aplicacin Flujo de fondos y detalles del cronograma Impactos y rentabilidad Anlisis de sensibilidad (qu pasa si...?) Riesgos y medidas para manejar las posibles variaciones
Referencia: Vanse, en el captulo 3, tres ejemplos de propuestas resumidas y, en el anexo II, un ejemplo de propuesta detallado.

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Antes de elaborar la propuesta

2. Antes de elaborar la propuesta

Hay muchos libros y recursos en Internet que explican cmo elaborar una propuesta, un plan de negocios o una solicitud de subsidio5. Muchos son demasiado generales para concentrarse en el proceso y otros tratan demasiados temas.
Lecciones aprendidas:

Este captulo presenta cuatro temas que deben ser comprendidos antes de elaborar una propuesta. Dedicar tiempo a estos temas ahorrar tiempo despus y mejorar las comunicaciones entre el promotor que elabora y presenta la propuesta y los habilitadores que reciben la propuesta para su consideracin. Este captulo incluye:

El promotor necesita orientacin para elaborar y presentar su propuesta a los nancistas. Hay cientos de sitios web, manuales y publicaciones diseados a tal efecto. Lamentablemente, la mayora son decepcionantes cuando uno pasa la tabla de contenidos y la primera pgina. Es mejor usar el tiempo para recabar informacin detallada y responder preguntas que para buscar el esquema o la forma perfecta.

El enfoque de las siete preguntas para la elaboracin de la propuesta Conceptos esenciales de contabilidad, nanzas y organizacin Clasicacin de proyectos Evaluacin del promotor y el equipo

2.1

El enfoque de las siete preguntas

A los efectos de esta gua, los requisitos esenciales para elaborar una buena propuesta son los siete puntos resumidos por las preguntas qu, dnde, quin, cmo, por qu, qu pasa si, a quin? Una propuesta bien elaborada que siga esta lnea e incluya descripciones de los conceptos centrales ubicacin, equipo, plan de aplicacin, expectativas y contingencias cumplir con los requisitos de ingreso de prestamistas, inversionistas, donantes y otros. El desafo para el promotor es hacer un buen trabajo con todos y cada uno de estos puntos al tiempo que tiene en mente y en cuenta al pblico al que va dirigida la propuesta. Una propuesta sencilla, equilibrada y completa es la que tiene ms probabilidades de atraer la atencin de los habilitadores, que luego contactarn y trabajarn con el promotor para ajustar los resultados y poder aprobar o desaprobar los pasos con ecacia. 2.1.1 Qu? Producto, servicio, tecnologa, cliente El concepto central: Qu es lo que se propone? Que tecnologa, producto o servicio se est proponiendo? Qu forma adoptar su aplicacin? Qu recursos que se estn solicitando? Lo central de cualquier propuesta es una descripcin y una defensa clara del producto o servicio que se ofrece y una explicacin clara del grupo de clientes al que est destinado.

Ya sea que se denominen memorando de inversin, solicitud de subsidio, respuesta a una solicitud de propuestas, plan de negocios o descripcin de proyecto, todos estos documentos son propuestas. Es decir, para que surtan efecto, estos documentos deben contener un plan de accin claro y una solicitud de recursos para aplicar dicho plan.

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Antes de elaborar la propuesta La esencia de cualquier propuesta es ofrecer algo nuevo. Puede ser un producto nuevo para obtener mayor poder calrico de la misma cantidad de combustible o convertir la energa cintica y potencial del agua en electricidad. Podra ser un mosquitero de diseo nuevo con un tratamiento especial para reducir la incidencia de malaria o un servicio para identicar tcnicas para reducir la cantidad de combustible, calor o electricidad utilizadas en un proceso agroindustrial. Podra tratarse de adaptaciones de productos para abordar el problema del cambio climtico de la zona. En casi todos los casos, el producto o servicio que se ofrece conllevar una tecnologa. La propuesta debe demostrar, en primer lugar, que el producto o servicio propuesto tiene sentido. Luego, debe demostrarse con claridad que la tecnologa propuesta es apropiada. Lanzarse a explicar en detalle una tecnologa antes de explicar su adecuacin a las circunstancias en cuestin revierte el proceso y debe evitarse. Producto o servicio que se ofrece: La propuesta debe ser clara con respecto al producto o servicio que se ofrece. Los productos o servicios son descriptos con frases tales como electricidad domstica, produccin ms limpia o combustible mejorado para cocinar. Tecnologa para concretar el producto o servicio: la propuesta debe demostrar brevemente el dominio de la tecnologa que se propone para concretar la fabricacin del producto o el suministro del servicio. Las tecnologas suelen describirse con frases tales como paneles solares fotovoltaicos o central hidroelctrica de salto mediano con turbina Francis. Las tecnologas tambin incluyen mejoras para hacer un uso ms ecaz de los recursos o por cambios de circunstancias locales (la adicin de neumticos a los carros de tiro es una adaptacin a las calles pavimentadas; las plantas resistentes a la sequa tienen un propsito similar en un mundo rico en gases de efecto invernadero). Grupo de clientes al que se le proveer el producto o servicio: los clientes a los que se les ofrecer el producto o servicio o el grupo de clientes meta de un programa patrocinado por un tercero. Pertinencia: La propuesta debe explicar por qu un producto o servicio en particular es apropiado para un grupo de clientes (bajo costo, benecios signicativos, mejor que otras alternativas) y por qu la tecnologa para concretarlo es ventajosa (menor costo, fcil mantenimiento) y sostenible.
Lecciones aprendidas: A pesar de la variedad de fuentes de informacin existente en tecnologa, condiciones de los pases, gestin, fuentes de nanciacin el promotor debe hacer una investigacin bsica y recopilar datos en algunas reas clave: mercado, competencia, marco reglamentario. La calidad de esta recopilacin y de la sntesis que se haga es un buen indicador de la capacidad del promotor de poner manos a la obra. Fuera del alcance de este manual, se encuentra la interesante pregunta: De dnde provienen las buenas ideas para propuestas, empresas y proyectos? Esta pregunta tiene una respuesta que es obvia: las ideas provienen de estos actores; y otra respuesta que no lo es tanto: las ideas estn por todas partes esperando ser aprovechadas. Por ejemplo, los pases preparan varios planes nacionales de agricultura, energa, disminucin de la pobreza, cambio climtico y los donantes promueven varios enfoques y tecnologas. Luego est el mtodo ms probado por el tiempo: la demanda contenida por algo que no se est ofreciendo. Y luego estn los estudios de previsin y las evaluaciones que sealan necesidades y oportunidades de mercado futuras. Bajo la Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico, por ejemplo, se preparan documentos denominados evaluacin de las necesidades tecnolgicas. Lo que hacen estas ENT es establecer las prioridades dentro de cada pas en relacin con la mitigacin de los cambios climticos y la adaptacin a ellos. En cierto sentido, estos documentos contienen buena informacin dentro del mbito del pas. En otro, son un maravilloso indicador de cuestiones de ms largo alcance y a ms largo plazo, y prioridades que deben ser incorporadas al anlisis del adnde.

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Antes de elaborar la propuesta QU? a. Proponemos construir una central hidroelctrica de pasada de 500 kilovatios para suministrar energa renovable al pas. b. Proponemos ofrecer asistencia mdica rural a comunidades que se encuentren fuera del alcance de cobertura de las clnicas existentes. c. Proponemos aplicar un programa de micronanzas dirigida a los grupos de ingresos ubicados en el quinto inferior para nanciar mejoras en la cocina hogarea.

d. Proponemos convertir contaminacin en combustible mediante el tratamiento de los residuos agroindustriales por digestin anaerbica.
Se puede encontrar informacin til en materia de tecnologa en: Intermediate Technology Development Group (recientemente rebautizado Practical Action) ITDG www.itdg.org. Ofrece numerosos informes tcnicos sobre energa, agua y saneamiento, fabricacin y otros sectores, en forma de documentos de 5-10 pginas con ilustraciones y remisiones. Ofrece una extensa librera de publicaciones y revistas relativos a las pequeas empresas y las micronanzas. National Renewable Energy Laboratory (USA) NREL www.nrel.gov; www.nrel.gov/technologytransfer (en ingls) es un gran archivo de informacin que pone un nfasis especial en la investigacin y el desarrollo de energa renovable. Ofrece una serie de herramientas informticas para temas relacionados con la energa (que incluyen HOMER, Hybrid2 y RETFinance) e informacin actual en materia de tecnologa (Power Technologies Energy Data Book). Centro de intercambio de informacin sobre la transferencia de tecnologa de la secretara de la CMNUCC http://ttclear.unfccc. int/ttclear/jsp/index.jsp. Es un compendio de informacin e informes sobre actividades relacionadas con la transferencia de tecnologa, en el marco de la Convencin sobre el Cambio Climtico. El sitio cuenta con una gran cantidad de informacin que vara desde ideas para proyectos, conceptos y propuestas extradas de evaluaciones de las necesidades de tecnologa y otras fuentes, hasta el intercambio de informacin mediante una red piloto, que incluye informacin sobre proyectos y empresas. RETScreen, CANMET, NASA, PNUD, FMAM, Ministerio de Recursos Naturales (Canad) RETScreen http://www.retscreen. net/es/centre.php. Es un conjunto de herramientas de anlisis de proyectos de tecnologa de energa renovable (instalacin fotovoltaica, calentamiento solar pasivo, calentamiento solar del aire, calentamiento solar del agua, calentamiento por biomasa, pequea hidro, energa elica) que incluyen descripciones introductorias (5-10 pg.) seguidas de 40-50 pginas de trminos tcnicos, clculos y algoritmos, que luego se transeren a las hojas de clculo que contienen herramientas de anlisis nanciero y de resultados, y de anlisis de gases de efecto invernadero. El anexo IV contiene descripciones de ms de 40 recursos.

2.1.2 Dnde? Lugar, mercado y contexto Contexto: Dnde se aplicar la propuesta? Esta pregunta se reere al lugar, al mercado y al marco operativo y regulatorio donde se llevar a cabo la Lecciones aprendidas: propuesta. En este caso, el dnde asume varios En un mundo perfecto, las polticas deberan ser signicados. Cada contexto es diferente. El xito o el correctas, y tambin lo seran los precios. fracaso de una propuesta estar determinado en gran Entonces, la implementacin de proyecto sera ordenada. Por el momento, debemos medida por una combinacin de factores que deben reconocer que existe una relacin constructivaser explicados y comprendidos. En primer lugar, se neutra-destructiva entre las polticas y su reere al lugar fsico de lo que se est proponiendo, implementacin. Es necesario demostrar que se pueden manejar tanto los factores positivos vale decir, el pueblo o la ciudad, el distrito o el ro donde como los negativos. Para lograr polticas se aplicar la propuesta. Luego, se reere a las correctas es necesario un buen proyecto. Para circunstancias socioeconmicas, polticas y lograr un buen proyecto hacen falta buenas polticas. El proceso es circular. gubernamentales que denen el entorno: estos y muchos otros factores determinarn las probabilidades de xito o fracaso de la propuesta.

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Antes de elaborar la propuesta Geografa: La propuesta debe estar claramente asociada con un lugar geogrco especco. Se debe colocar un mapa con la ubicacin de la fbrica o del territorio de servicio, ya que as se coloca al lugar en el contexto ms amplio de la regin o el pas. Mercado: El territorio de servicio de la propuesta tiene ciertas caractersticas sociales, econmicas y culturales que deben describirse. En general, la distribucin de los ingresos y la riqueza en el rea es un dato importante que debe presentarse con claridad y documentarse bien. Marco reglamentario: Las leyes y normas que gobiernan la creacin y la operacin de lo que se est proponiendo se encuadran en lo que se denomina marco reglamentario. Normalmente, hay leyes y normas nacionales y locales que cumplir. La propuesta debe indicar todas las leyes habilitantes y las normas para la aplicacin pertinentes a la propuesta. Estas pueden incluir normas de seguridad, de construccin o leyes ambientales. DNDE? a. El establecimiento, que tiene en cuenta al medio ambiente, se construir en una zona rural de Guatemala, y vender su produccin de energa renovable con nes de lucro a la red de tendido elctrico nacional mediante un contrato de venta de 10 aos conforme a las leyes del pas y a las normas establecidas. b. Se ofrecer asistencia mdica rural en el noroeste de Zambia por medio de una red de cuatro clnicas ya establecidas y tres clnicas nuevas, con la colaboracin de organizaciones no gubernamentales independientes. c. Se ofrecern actividades micronancieras para la generacin de ingresos a una variedad de hogares en una zona rural de Bolivia por medio de la expansin de un instituto de micronanzas ya existente, que anteriormente se concentr en la zona urbana de La Paz. d. Los residuos de la fbrica ms grande de tapioca de Tailandia sern convertidos en combustible y luego en electricidad segn la ley tailandesa del pequeo productor de electricidad, de cinco aos de antigedad.

Se puede encontrar informacin til sobre contexto en: Agencia Internacional de Energa AIE www.iea.org. Una amplia fuente de informacin y pronsticos en relacin con la produccin y el uso de la energa. Es una fuente de informacin sobre los pases en desarrollo mediante informes titulados World Energy Outlook. Contiene una biblioteca sobre temas de tecnologa energtica y cooperacin tecnolgica. Proporciona informacin para propuestas de energa que necesitan contexto. World Information www.worldinformation.com. Fuente til de informacin regional y de pases, especialmente si se la combina con el CIA World Factbook y la informacin del FMI. Fondo Monetario Internacional (FMI) www.imf.org. Proporciona informacin sobre los pases. Combinada con el CIA World Factbook y www.worldinformation.com, es una fuente que se puede citar en las propuestas para proporcionar informacin sobre el pas o la regin. El anexo IV contiene informacin sobre ms de 40 recursos

2.1.3 Quin? Promotores importantes y interesados Equipo: La institucin, empresa, comunidad o individuo(s) que tendrn la responsabilidad de llevar a la prctica lo que se propone y obtener los resultados es lo que llamamos el quin de la propuesta, la parte que corre los riesgos y es responsable de la accin. Quin ser el promotor

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Antes de elaborar la propuesta y la llevar a la prctica? Hay pocas cosas que sean ms importantes que encontrar la manera de trabajar con xito con todas las partes de las que depende el xito de la empresa. Y hay pocos errores tan perjudiciales como pasar por alto a un participante importante. El momento de reunir el capital humano es el principio. La mayor parte de los proveedores considera que la calidad del promotor y de su equipo es el factor ms importante a tener en cuenta al momento de tomar una decisin de inversin.
Lecciones aprendidas: El promotor muestra que est Promotor. Antes que nada, se debe denir lo que es el comprometido a llevar algo nuevo a promotor y recalcar su importancia. El promotor es un la prctica, pero debe adems poder individuo o un pequeo grupo que es indispensable para comunicar claramente la idea central de su propuesta y su compromiso con ella. Las que la propuesta sea aplicada con xito; son aquellos organizaciones habilitadoras deben respetar hombres y mujeres que dedican tiempo y recursos ese compromiso y no tratar de torcer el compromiso del promotor para acomodarlo nancieros a la propuesta, que se comprometen a a sus propias necesidades. Despus de una llevarla a la prctica y que estn dispuestos a arriesgarse mnima comunicacin entre el promotor de al fracaso. Si se hiciera una encuesta entre las entidades una propuesta y el habilitador, debe quedar claro si concuerdan o no. que donan fondos, las de prstamo y los inversionistas El promotor no debe ser reservado. Los sobre los factores que consideran ms importantes, la habilitadores no deben perder mucho mayora enfatizara este componente esencial. No importa tiempo con promotores que consideren sus si se denomina gestor o equipo, patrocinador ideas centrales como condenciales o demasiado propias como para hacerlas o promotor, empresario o empresa, el promotor circular por escrito en una propuesta o plan es todo eso y mucho ms. Sobreestimar el proceso o de negocios. procedimiento por encima del elemento humano como fuerza impulsora y determinante del xito es un defecto comn de muchas propuestas. La responsabilidad, el compromiso y el riesgo caracterizan al promotor. Y es en general el promotor el que elabora la propuesta para presentarla a los dems.

Propietarios y patrocinadores. Los individuos o grupos que aportan capital y subvencionan la propuesta. El promotor puede a su vez ser propietario y patrocinador. Los propietarios y patrocinadores aportan recursos a la propuesta. Estos recursos pueden ser fondos, propiedades, reputacin o conocimientos. Adems, los propietarios y patrocinadores se comprometen y garantizan la aplicacin de la propuesta. Dirigencia. Se trate de una empresa o de un proyecto que se realizar por medio de contratos, se espera que el plan propuesto sea aplicado por un cuerpo directivo. Este podra ser un directorio, un grupo de asesores o de supervisores (la forma ser dictada por la estructura y el marco reglamentario local), pero la propuesta debe sealar con claridad cmo se tomarn o revisarn las decisiones importantes. Quin tiene la autoridad y el control del presupuesto? Empleados y personal. Son los recursos humanos que se pondrn en marcha para aplicar la propuesta. Debe quedar claro que se podr contratar a suciente personal, capacitado y motivado, para llevar a cabo las diversas tareas necesarias para poner en prctica la propuesta con xito. Para que la empresa sea sostenible, el costo total del equipo completo debe ser presupuestado y recuperado con el tiempo. Contratistas y proveedores. Son aquellos que suministran los bienes y servicios necesarios para que el plan funcione. En cierto sentido, son socios; en otro sentido, son partes esenciales sobre las que se puede ejercer poco control, pero de las que depende totalmente la aplicacin de la propuesta. Deben

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Antes de elaborar la propuesta elegirse bien y objetivamente. En todas las elecciones de equipamientos, contratistas o proveedor de servicios, los promotores y habilitadores deben preguntarse: cul es el plan B si el plan A falla? Organismos habilitantes. Se necesitan permisos para usufructuar tierras pblicas, para construir, para operar, para proteger el medio ambiente, para evitar situaciones peligrosas para la salud, para usar materiales peligrosos, para garantizar la Lecciones aprendidas: seguridad, para ser incorporado, para comerciar y hasta Los habilitadores deben tener especial para pagar impuestos. En la obtencin de permisos cuidado cuando consideren propuestas en las participan organismos habilitantes que el promotor debe que las habilidades requeridas caigan fuera del rea de conocimientos y experiencia del conocer y saber manejar. La propuesta debe demostrar promotor. Esto muchas veces sucede cuando esta capacidad. Dar los permisos por sentado, el promotor de la propuesta quiere dar un giro especialmente debido a las buenas relaciones personales importante en su campo de conocimientos o se basa puramente en las caractersticas o profesionales, no es aconsejable; es preferible conocer tecnolgicas de un plan. y dominar las reglas del juego. Asesores profesionales. Segn la propuesta, se necesitarn diversos tipos de conocimientos prcticos: ingeniera, desarrollo social, evaluacin ambiental, planicacin nanciera, contabilidad, negociaciones, seguimiento y evaluacin, etc. La propuesta debe sealar con claridad los conocimientos prcticos necesarios, su disponibilidad y costo. Organizacin de la aplicacin del plan y la propuesta. Por lo general, la aplicacin de una propuesta puede ser considerada como una serie de contratos formales e informales entre todas las partes necesarias para dicha aplicacin. Ordenar los contratos de una manera congruente es una buena manera de determinar si las piezas encajan y de presentar el ujo de actividades que implican el plan y la propuesta. Paralelamente, es importante jar la autoridad y la responsabilidad con personas o puestos en particular durante todo el ciclo de planicacin, construccin o actividades previas a la operacin y operaciones. Un organigrama ilustra este ltimo propsito, pero las descripciones de trabajo claras y transparentes son la clave para jar la autoridad y la responsabilidad. Si una comisin es responsable de formular recomendaciones y decisiones (versus revisar y aprobar las recomendaciones de la persona responsable), entonces es esencial tener procedimientos para resolver estancamientos y atrasos. QUIN? a. La planta hidroelctrica ser diseada, nanciada, construida y operada por una empresa nueva, dirigida cotidianamente por sus dueos, tres socios a tiempo completo que juntos tienen 35 aos de experiencia en la construccin de este tipo de planta. b. La asistencia mdica ser provista: i. Por una sociedad de tres organizaciones no gubernamentales locales, una nacional y otra internacional que se combinarn para crear un solo equipo de gestin bajo las rdenes de un director ejecutivo que tendr la autoridad necesaria para aplicar la propuesta. Por una sociedad nueva, que ser dirigida por NOMBRE, a quien un equipo de supervisin compuesto por representantes de las cinco organizaciones participante le otorgar la autoridad y el poder de decisin necesarios.

ii.

c. Se establecer un nuevo departamento de nanzas rurales que tendr un gerente general que rendir cuentas al director ejecutivo de la institucin de micronanzas.

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Antes de elaborar la propuesta d. Se establecer una empresa para nes especcos mediante la asociacin temporal de la fbrica de tapioca con la empresa del promotor. El promotor ser el director ejecutivo, bajo un contrato de empleo de tres aos, y ser asistido por tres directivos tcnicos y accionistas de la empresa de nes especcos.

2.1.4 Cmo? El plan Plan de aplicacin: la planicacin, la nanciacin, las operaciones, la construccin, la gestin, el seguimiento y los elementos de evaluacin comprenden el cmo de la propuesta. Una propuesta exitosa demuestra el dominio del rango completo de factores que deben ser gestionados. Es en esta parte en la que el promotor demuestra cmo se articulan todas las piezas de una forma manejable. Cmo se aplicar la propuesta? Cmo se completar la planicacin? Cmo se nanciar la propuesta? Cmo se llevarn a cabo los pasos de construccin y de actividades previas a la operacin? Cmo se harn las operaciones, el mantenimiento, el seguimiento y las evaluaciones? Cmo se manejarn los riesgos y se abordarn los problemas? Cmo se supervisar y se informar el progreso? Estado actual. La propuesta debe sealar con claridad qu se ha completado hasta el momento y qu est en proceso. Este es el punto de lanzamiento desde donde se propone. En la propuesta, se harn algunas suposiciones entre ellas, la Lecciones aprendidas: suposicin de que se conceder la solicitud de recursos Los habilitadores deben estar atentos a incluida en la propuesta y deben ser sealadas con seales que indiquen que el promotor usa el plan escrito slo como un medio la mayor claridad posible a lo largo de la propuesta. para mantener contenta a la organizacin Es muy comn leer una propuesta y no estar seguro de habilitadora y conseguir la nanciacin. dos cosas: quin es el promotor y cul es el estado actual de la propuesta. De particular importancia aqu son preguntas esenciales tales como est legalmente constituida la organizacin que aplicar la propuesta? Tiene una cuenta de banco? Guarda constancias escritas? Los datos de sentido comn que presentan una propuesta incluyen la comunicacin de esa informacin fundamental. Metas importantes. La mayora de las propuestas se pueden dividirse en plazos de tiempo muy especcos que terminan con el logro de metas especcas: De estado actual a la finalizacin de la planificacin De la nalizacin de la planicacin a la autorizacin final De la autorizacin nal al comienzo de la construccin o de la etapa preoperacional De la construccin o etapa preoperacional a la de operaciones Desde la fase de operaciones a mantenimiento, administracin y elaboracin de informes, que incluye seguimiento y evaluacin Ejemplos de metas de la etapa de planicacin Finalizacin de la planicacin

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Antes de elaborar la propuesta Estructuracin nanciera Contrato y cierre nanciero Ejemplos de metas de construccin y actividades previas a la operacin Preparacin del terreno Finalizacin de las obras civiles Edicacin Instalacin de equipos y pruebas de aceptacin Inauguracin de las sucursales u ocinas Ejemplos de metas de operaciones Puesta en marcha Informes de resultados trimestrales y anuales Finalizacin del programa de mantenimiento de rutina Finalizacin de obras importantes de mantenimiento y rehabilitacin Definicin de las metas Finalizacin de la planificacin. Todos los factores que forman parte del plan han sido identicados y comprendidos. Las condiciones en las cuales algo es viable o inviable son claras. Estructura financiera: Se trate de una sola donacin para llevar a cabo un proyecto aislado o una combinacin de deuda, nanciacin intermedia y capital de inversin para lanzar una empresa con expectativas de crecimiento, la propuesta tiene una estructura nanciera que debe ser descripta y explicada. De dnde provendrn los fondos? Dnde irn los fondos? Con el correr del tiempo, cmo ser la estructura nanciera, cmo evolucionar? En el caso ms simple, un sustituto de estructura nanciera puede ser una cuenta de banco por donde pase todo lo que est relacionado con la nanciacin. Cuando todos los elementos estn claros, otras combinaciones y estructuras diferentes son posibles. Autorizacin final y cierre. Los contratos nancieros, los de construccin, la compra o el arrendamiento de tierras, las aprobaciones para construir, operar, atravesar tierras pblicas o usar recursos naturales, los contratos de venta del producto o de suministro del servicio, los contratos para el combustible, los equipos, los camiones o el personal: todas estas piezas deben reunirse para llegar a la meta llamada cierre (el momento en el que normalmente se juntan todas las piezas es muchas veces llamado cierre nanciero porque los inversionistas y los prestamistas quieren saber si todas las variables que deban completarse se han completado). La propuesta debe demostrar tanto el dominio de todos estos asuntos como un cronograma lgico. Los cronogramas poco realistas son la regla y no la excepcin: crean un grado elevado de expectativas que, cuando no se cumplen, crean tensiones. El realismo a la hora de programar los pasos que se han de seguir y el conocimiento de lo que realmente hace falta es una excelente inversin inicial. Construccin o actividades preoperacionales. Se trate de construir un lugar fsico o de organizar una red de servicios, generalmente hay una serie de tareas, que pueden ser complejas y de vital importancia,

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Antes de elaborar la propuesta que deben realizarse despus de que se hayan organizado los recursos y las autorizaciones pero antes de poder ofrecer el producto o servicio nal a los grupos cliente. Muchas veces esto est relacionado con la tecnologa que se propone. La propuesta debe detallar las cuestiones crticas de esta etapa. Esto adquiere especial importancia si hay elementos signicativos que se desconocen, tales como las condiciones de la roca a travs de la cual se quiere excavar un tnel. Puesta en marcha de las operaciones. Esto describe el plazo a veces muy corto en el que los resultados de la construccin o de las actividades preoperacionales estn listos para ser puestos a prueba y aceptados. Este momento puede ser de una importante transferencia de responsabilidades de la entidad encargada de la construccin a la responsable de operacin. Operaciones y mantenimiento, administracin y elaboracin de informes. Aunque muy a menudo las propuestas enfatizan la construccin o creacin de algo nuevo, es importante que presenten la manera en la que se va a administrar el proceso en lo cotidiano. Esto incluye la operacin y el mantenimiento de lo que se est proponiendo. Aumentar y disminuir Lecciones aprendidas: su valor con el tiempo? Despus de que se haya construido, estn previstos reacondicionamientos o reparaciones Se debe presentar el seguimiento y la evaluacin, y los conceptos de benecios importantes? Cmo se manejarn los temas de rutina? sociales y ambientales al comienzo. Hay que Y los que no son de rutina? Qu constancias se empezar a denir y cuanticar los benecios mantendrn? Cmo se compartirn y se debatirn? sociales y ambientales, y a comprender las condiciones de lnea de base durante la etapa Cmo se tomarn las decisiones? Con qu frecuencia inicial de la planicacin. y basadas en qu documentos? Seguimiento y evaluacin. La propuesta debe mostrar de qu manera sern supervisadas y luego evaluadas las condiciones existentes (muchas veces llamadas lnea de base) y los cambios previstos de lo que se propone. Aunque esto podra ser incluido legtimamente bajo el encabezamiento gestin y elaboracin de informes, seguimiento y evaluacin ha tomado una identidad propia especial porque es un enfoque amplio y sin lmite de tiempo de medir y tener en cuenta todo tipo de impactos que entren en la llamada triple cuenta de resultados. En consecuencia, puede haber una superposicin entre los que algunos consideran elaboracin de informes y otros, seguimiento y evaluacin.
Se puede hallar informacin til sobre planicacin e implementacin en: Banco Asitico de Desarrollo e Instituto del Banco Asitico de Desarrollo BAsD e Instituto del BAsD www.adb.org y www. adbi.org. El BAsD y el Instituto del BAsD ofrecen gran cantidad de informacin en lnea (que incluye el manual de operaciones del BAsD) y tiene fcil acceso a muchos ejemplos de propuestas de proyectos (resumidas). El BAsD presenta una serie de preguntas para evaluar las condiciones de implementacin de un proyecto, y el Instituto del BAsD brinda informacin sobre experiencias en varios sectores (nanzas, micronanzas, medio ambiente). Mi propio negocio, versin en espaol de My Own Business, de la Overseas Private Investment Corporation, US Small Business Administration http://www.myownbusiness.org/espanol/index.html ofrece una serie de herramientas para asistir a individuos que quieran comenzar su propio negocio o empresa. Una parte valiosa es un curso en lnea de 13 sesiones que incluye contabilidad y ujo de fondos, apertura, marketing y seguros comerciales. En general son explicaciones, hay algunas plantillas, y algunos consejos sobre lo que se debe y no se debe hacer. En el anexo IV hay descripciones de ms de 40 recursos.

CMO? a. La planta hidroelctrica ser diseada por una rma de ingeniera especializada independiente, nanciada mediante una combinacin de capital de inversin, deuda subordinada y deuda

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Antes de elaborar la propuesta principal, construida por una empresa experimentada bajo un contrato de precio jo, y operada por una empresa pequea para nes especcos creada especialmente para ese propsito, y que ser propiedad de tres socios. La construccin y las operaciones cumplirn con los requisitos previstos en las leyes locales y normas internacionales. Se elaborarn informes mensuales y anuales para los organismos autorizadores, las autoridades impositivas, los prestamistas y los inversionistas. b. La sociedad ha nalizado un plan de aplicacin para el suministro inicial de los servicios por un plazo de seis meses y ha provisto lo necesario para que haya comunicacin mvil entre todas las clnicas participantes, informes semanales y reuniones quincenales de personal. El director ejecutivo har visitas mensuales a cada una de las clnicas y reunir los informes mensuales. Al nalizar los seis meses, se llevar a cabo una evaluacin independiente, y luego se harn las mejoras necesarias y se programarn las metas para los prximos 18 meses. Los resultados se publicarn en un sitio web a construir, que contendr una seccin pblica, una privada y foros. c. Despus de tres meses de capacitacin en la ocina central, se establecern ocinas rurales. Los directivos de las sucursales tendrn la capacidad profesional exigida por los bancos y las leyes, lo mismo que cumplirn con los sistemas estandarizados de prstamos, recoleccin e informes. Se elaborarn evaluaciones de resultados mensuales y trimestrales por sucursal, e informes semestrales al cuerpo directivo del banco, a organismos donantes o autoridades bancarias.

d. Despus de que la empresa del promotor haya nalizado el diseo, y despus de la adjudicacin por concurso de un contrato de ingeniera, abastecimiento y construccin (IAC), y del recibo de las aprobaciones de construccin, seguridad ambiental y generacin de energa, la planta de conversin de residuos en energa comenzar la produccin en dos etapas. La primera etapa ser nanciada en un cien por cien con los fondos de los propietarios y representar el 33% de la capacidad de la planta. Luego de la aceptacin del contratista de IAC, se adjudicar la etapa 2. El 25% de esta etapa se nanciar con el capital de inversin y el 75% restante con dos prstamos garantizados con la produccin ntegra de la planta y los contratos. Los ingresos se basan en un 95 por ciento en el costo de combustible evitado y la fbrica tiene el derecho a comprar el establecimiento despus de 10 aos por el monto de la inversin sin amortizar. Se obtuvieron seguros de accidente. Se obtendrn garantas de cumplimiento de contrato del contratista al que se le haya adjudicado el contrato de IAC.

2.1.5 Por qu? Beneficios Expectativas: las repercusiones nancieras, sociales y ambientales, los impactos y resultados posibles tanto positivos como negativos los riesgos y los benecios, los peligros y las oportunidades que se presentan en la propuesta, el conjunto de razones que la avalan. Por qu es importante la propuesta y por qu debera ser apoyada? Lo esencial de este punto es captar y describir todos los benecios que puede llegar a haber. Estos benecios pueden agruparse en tres categoras bien denidas: sociales, ambientales y financieras. Muy a menudo, hay una o dos razones importantes para llevar algo a la prctica. Estas razones son las que motivan al promotor. La propuesta debe presentar todas las razones y todos los benecios que se pueden obtener, y hacer todas las conexiones posibles. Impacto social y de desarrollo. Es posible un amplio rango de expectativas. Una de ellas puede ser la mejora de la calidad de vida debido a una reduccin de la contaminacin del aire en

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Antes de elaborar la propuesta interiores. Otra podra ser mayor cantidad de tiempo para la educacin y la produccin de ingresos. Beneficios ambientales. Las expectativas ambientales pueden ir de lo local a lo mundial. Entre los ejemplos, se pueden mencionar la cantidad de lea desplazada, las toneladas de CO2 compensado, tierras reforestadas y mejoras al agua.
Lecciones aprendidas: A partir de una perspectiva unilateral ya sea nanciera, ambiental o de desarrollo se deben establecer vnculos dentro de la propuesta y conexiones con un rango ms amplio de intereses nancieros. Tambin hay que hacer ajustes a la medida y relaciones: poner propuestas restringidas en un mercado o marco social ms amplio, o agregar detalles de estructura nanciera a un ujo de fondos esquematizado, o calcular un valor nuevo o nico, tal como la monetizacin de la polucin.

Beneficios financieros (ganancias). Desde el punto de vista nanciero, una propuesta es bsicamente un resumen de cuentas donde consta el dinero que se gasta en aplicar lo que se propone y el que se recibe de los beneciarios, ya sean estos grupos cliente u otras partes dispuestas a subsidiar a estos clientes. La rentabilidad nanciera se mide con las ganancias y la rentabilidad de las inversiones, tambin llamada rentabilidad sobre fondos invertidos. Hay otro tipo de benecios a tener en cuenta. Para algunos, hay benecios emocionales por ejemplo, hacer el bien y mejorar la calidad de vida de los dems y para otros, el benecio est en el aprendizaje o en la apertura de mercado: establecer la infraestructura humana que permitir un crecimiento futuro. El promotor debe hacer una lista completa de todos los benecios posibles. A veces, una o dos pequeas diferencias entre las propuestas puede hacer que una de ellas sea ms atractiva para las organizaciones habilitadoras. POR QU? a. Esta pequea planta hidroelctrica generar XX kilovatios por hora de electricidad renovable destinada a la red elctrica nacional, lo que evitar la necesidad de utilizar XX de combustible fsil y la emisin de XX de dixido de carbono. Se crearn aproximadamente 30 empleos en la construccin y ocho empleos permanentes, se mejorar la cuenca local y se llevar a cabo un proyecto de desarrollo comunitario para suministrar electricidad a 20 hogares cercanos. Adems, se llevar a cabo un proyecto de reforestacin para restablecer 50 hectreas de tierras degradadas de la zona y se mejorar de manera permanente un camino de acceso a la zona. La nanciacin se har con prstamos (a 12 aos al 8,5 por ciento, cinco aos de exencin de impuestos) y la venta del equivalente a cinco aos de benecios de carbono. La rentabilidad nanciera sobre recursos propios exceder el 12 por ciento y los propietarios recibirn un pago nico de 350.000 dlares en el momento del cierre nanciero. b. Se establecern tres puntos de atencin mdica rural y se mejorarn cuatro a un costo preoperacional de XX y se contratarn 27 personas para la atencin mdica y tres empleados administrativos. El servicio atender entre 100.000 y 115.000 personas en los 12 meses iniciales. A partir de all, se espera que esta cifra de base anual aumente en un 5 por ciento anual durante tres aos hasta alcanzar la capacidad normal. Los servicios incluirn XYZ. La estructura de soporte incluir ABC. Al nalizar los primeros 24 meses de funcionamiento, se llevar a cabo una evaluacin completa (se harn evaluaciones en el nterin cada seis meses) y se determinar el costo por cliente. Se cobrarn honorarios de XYZ y el Departamento de Salud del Gobierno de Zambia ha acordado proporcionar ABC.

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Antes de elaborar la propuesta c. Cada promotor de prstamos ser responsable por una cartera de XX prstamos, que se otorgarn a la inversin de capital de la institucin de micronanzas (IMF) ms el 3 por ciento. Adems, se cobrar un honorario de servicios nico del X por ciento que ser deducido del producto del prstamo. Con una tasa de morosidad de la cartera del 2,5 por ciento, se espera que la operacin rural combinada alcance autosuciencia operativa en 36 meses y autosuciencia nanciera en 60 meses. En ese momento, se considerar transformar la operacin en una IMF independiente especializada en servicios rurales. d. Debido a las caractersticas de aporte de capital del 100 por cien de la etapa 1, la rentabilidad nanciera esperada sobre recursos propios, excluyendo los crditos de carbono, ser del 8 al 10 por ciento. Pero, luego del xito y de la aplicacin de la etapa 2 y de la monetizacin de los benecios de carbono, combinado con el apalancamiento del prstamo propuesto (ocho aos al 7,5 8,5 por ciento) la rentabilidad total de la inversin ser mayor al 18 por ciento. Se salvarn ms de 8 millones de litros de combustible fsil y se eliminarn 10 de 12 tanques de tratamiento de euentes. Adems, todo el euente de la fbrica del procesamiento primario de la mandioca (en tapioca) excedera las normas nacionales e internacionales para ABC. Se crearn un total de 25 empleos en la construccin y nueve empleos permanentes y el vaciado de contaminantes en el suministro de agua local (junto con un vertedero de residuos slidos cercano) ser completamente eliminado.

Caso base Preguntas 15 El caso base Al elaborar una propuesta, el promotor debe primero poder conjugar las cinco preguntas qu, dnde, a quin, cmo y por qu de modo de obtener un conjunto de piezas conectadas, en el que si se producen cambios en una, se puede afectar a las dems. Es raro que todas las piezas estn totalmente claras aunque se haya reunido una enorme cantidad de informacin. En consecuencia, el promotor debe reunir la mayor cantidad de informacin y de respuestas posibles, y al mismo tiempo hacer suposiciones razonadas de lo que no se sabe. El objetivo es construir un cuadro realista de la manera en la que las piezas se conjugan. Este cuadro realista se llama caso base. Reeja tanto lo que se sabe en el momento de la elaboracin como lo que se supone. Caso base: Conjunto de datos sabidos y supuestos sobre lo que se propone, especialmente en relacin al tiempo, al dinero y a los recursos; es decir, aprobaciones, cronograma, costos iniciales, ingresos, gastos de funcionamiento, personal y equipos necesarios, y fuentes de fondos. La solicitud. Es en base a una evaluacin detallada de todos los pasos que deben ser aplicados (el cmo) combinada con el cuadro ms realista posible (caso base) que se puede demostrar tanto lo que falta como lo que se necesita para que lo propuesto tenga xito. Entre las categoras de recursos que pueden faltar podran encontrarse: Financiacin o asistencia tcnica para completar la planicacin Capital generador para hacer pruebas o llevar a cabo parte de lo que se propone Socios para completar el equipo Asesores y especialistas para colaborar con tareas importantes

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Antes de elaborar la propuesta Sistemas y personal para gestionar la aplicacin Financiacin para la construccin en forma de prstamos o inversin de capital Colocar la solicitud en un marco temporal adecuado es importante para reducir la bsqueda de recursos que puedan satisfacerlo. 2.1.6 Qu pasa si? Evaluacin de riesgos Plan de emergencia: Qu pasa si las cosas no salen segn lo planeado? Esta pregunta se reere a las suposiciones que se hacen al planicar y describe los resultados e impactos que puedan diferir de lo esperado. La propuesta debe demostrar el dominio de las circunstancias clave que pueden alterar los costos, el cronograma, el suministro del servicio y los resultados. El promotor, adems, debe mostrar cmo manejara esas circunstancias. No tener en cuenta las situaciones que pueden alterar los resultados puede ser fatal para una propuesta y su ulterior aplicacin. En primer lugar, qu puede salir mal? Despus de hacer una lista de los pasos que se han de seguir, se deben analizar las probabilidades de fallo y su impacto sobre la lista de benecios descripta anteriormente. Cul es el impacto de los cambios temporales: qu sucede si los procesos tardan ms de lo esperado en completarse o se terminan ms rpido? Qu consecuencias traeran los cambios en materia econmica: qu pasa si los costos o los ingresos son mayores o menores de lo planeado? Qu sucede si la produccin vara: qu pasa si la cantidad de unidades producidas o consumidas es menor o mayor de lo esperado? Luego est la combinacin de varios factores: qu pasa si se tarda ms tiempo y cuesta ms dinero llegar a la etapa de las operaciones y luego se producen menos unidades de lo que se haba pensado? Problemas temporales: si se tarda ms o menos tiempo de lo esperado Problemas de costos e ingresos: si se gasta ms o menos dinero, o si los ingresos son mayores o menores de lo planeado en el caso base Problemas de produccin: si se produce ms o menos de lo planeado originalmente Otros problemas, tales como la muerte del promotor o problemas meteorolgicos serios, tales como huracanes o sequas. El anlisis de sensibilidad es la base de lo que se denomina gestin del riesgo. Todos creemos que lo que proyectamos saldr como esperbamos, pero al mismo tiempo todos sabemos que esto no es lo que suele suceder. No slo el promotor sino tambin todos los dems participantes querrn saber qu pasa si si sucede esto o aquello. QU PASA SI...? a. Si durante la construccin se producen circunstancias imprevistas tales como condiciones inesperadas de la roca los sobrecostos sern cubiertos con capital del propietario segn un compromiso de inversin adicional. La capacidad del propietario de cumplir con este compromiso ha sido conrmada durante el proceso de diligencia debida y se ha llegado a un acuerdo mediante el cual se emitir una carta de crdito de reserva durante el perodo de construccin. b. Hay importantes cuestiones de seguridad a resolver. Algunas pueden llevar consigo una reduccin del programa debido a problemas de seguridad en tres de los terrenos propuestos.

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Antes de elaborar la propuesta Otros pueden conllevar un costo mayor al planeado, para lo cual se ha obtenido nanciacin adicional y compromisos de garanta provisorios. Un riesgo mayor estara planteado por gastos de transporte mayores a lo previsto, debido al costo de combustible o al desgaste de los vehculos. Al momento, no hay recursos adicionales disponibles si este tem de costo produjera sobrecostos por razones no controlables (aumento internacional del precio del petrleo, distancias mayores de transporte o mayor cantidad de viajes). Si esto ocurriese, podra hacer falta recortar el programa o pedir colaboracin a grupos de asistencia humanitaria. Se ha comenzado un debate preliminar sobre el mejoramiento de la ecacia del transporte por medio de la planicacin de transporte conjunto. c. Los riesgos ms importantes son dos: respuesta insuciente del mercado al producto crediticio ofrecido, lo que hara que los costos fueran insostenibles, y una tasa de morosidad de la cartera mayor a lo esperado, lo que implicara aumentos en la tasa de inters y los honorarios de servicio. El primer riesgo implicara perodos de presentacin al pblico ms largos de lo planeado o recortes. El segundo, es manejable dentro de un rango de 3 a 4 puntos porcentuales, punto a partir del cual los prstamos se vuelven imposibles de costear para una porcin signicativa del mercado meta. d. Los riesgos de ingeniera, abastecimiento y construccin sern asumidos por un contratista de IAC precalicado, asegurado y con garanta de cumplimiento de contrato. Los sobrecostos legtimos de hasta un 20 por ciento pueden ser garantizados por medio de capital de inversin adicional del propietario o acelerando el apalancamiento del proyecto. Las garantas de rendimiento de los equipos durarn 60 das despus de su encargo y aceptacin, y asegurarn al menos el 85 por ciento de rendimiento en la produccin. Una produccin menor de la pronosticada podra repercutir en la rentabilidad de las inversiones para el propietario, pero si los resultados estn dentro del 55 por ciento de lo esperado, se puede pagar todo el servicio de la deuda 1,2 veces.

2.1.7 A quin? El pblico Pblico: una propuesta bien elaborada est dirigida a las necesidades y procesos de la organizacin habilitadora a la que se solicitan los recursos. La propuesta debe concentrarse en las expectativas de la organizacin habilitadora, como as tambin en sus necesidades, y sus procesos para considerar, aprobar y desembolsar los recursos solicitados en la propuesta. La financiacin innovadora no tiene que ver con la creacin de algo nuevo. Tiene que ver con el promotor de una propuesta que se conecta con un habilitador que es quien puede proveer los recursos necesarios y apropiados. Cada habilitador tiene su propio lenguaje, sus prioridades y responsabilidades. Comprender el universo de las organizaciones habilitadoras es un elemento de importancia crucial para la preparacin y presentacin de una propuesta. El espectro de organizaciones habilitadoras las organizaciones que pueden proveer fondos y servicios est bastante bien denido. Va desde lo puramente benco hasta lo puramente comercial. En un extremo del espectro, estn las fundaciones de benecencia y los donantes particulares. En el otro, las organizaciones y los inversionistas que realizan inversiones de alto riesgo y de alto potencial de rentabilidad. Pocas propuestas, si es que hay alguna, son atractivas para todas las organizaciones e individuos de este espectro. La investigacin sobre las necesidades generales y especcas de cada uno de los habilitadores es una inversin de tiempo de vital

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Antes de elaborar la propuesta importancia durante el proceso de elaboracin de la propuesta. Lo que sigue a continuacin es un resumen simplicado, aunque no demasiado, de principios y experiencias generales para guiar al promotor en su bsqueda. Los diversos colores del dinero Las entradas de dinero en las propuestas vienen bsicamente en cuatro colores diferentes: ingresos por productos y servicios, incluidas las subvenciones de explotacin; donaciones que no hay que devolver; prstamos que hay que devolver en condiciones denidas; y capital de inversin que se devuelve con las ganancias, si las hay, resultantes de la propuesta. Los ingresos son los pagos realizados por los usuarios nales u otros en su lugar (por ejemplo, un programa subsidiado por el gobierno percibe ingresos en forma de subvenciones de explotacin). Las donaciones provienen de donantes: fundaciones de benecencia, programas subsidiados por el gobierno (que incluyen a las organizaciones multilaterales de desarrollo y programas especializados) y otras organizaciones especializadas. Los prstamos son otorgados por prestamistas: instituciones de desarrollo subsidiadas por el gobierno y bancos, algunas fundaciones de benecencia, fondos de inversin especializados y socialmente responsables, y bancos comerciales. El capital de inversin proviene de inversionistas: propietarios de empresas o patrocinadores de programas sociales, organizaciones de inversin subsidiadas por el gobierno, fondos de inversin especializados y socialmente responsables, individuos e instituciones nancieras. Por lo general y hay muchas excepciones una propuesta de transferencia de tecnologa debe explorar y considerar los cuatro tipos de nanciacin para una variedad de necesidades. Los ingresos son la fuente de nanciacin ms lgica, primero para recuperar el costo de los productos o servicios provistos y, segundo, para contribuir a la operacin de la empresa o del programa que provee el producto o servicio. Idealmente, habr fondos restantes para pagar los prstamos que se hayan pedido y para realizar pagos a los que aportaron capital de inversin (llamados dividendos). Esto a veces se denomina cascada, donde el dinero que ingresa se destina en primer lugar a cubrir el costo del producto o servicio (llamado costo de mercaderas vendidas); en segundo lugar, se destina a otros costos operativos (que incluyen impuestos, por ejemplo, o los intereses de un prstamo); y en tercer lugar, a pagar los prstamos (al pago del llamado capital de un prstamo, que se denomina amortizacin; cuando se paga el capital ms los intereses de un prstamo, se llama servicio de la deuda). Las subvenciones de explotacin son una adicin lgica cuando los ingresos provenientes de los clientes no cubren el costo de bienes y servicios y existe una razn social o ambiental de peso, u otra razn importante, para proveer este bien o servicio a este cliente o grupo de clientes en particular. Las subvenciones de explotacin pueden provenir de programas subsidiados por el gobierno y fundaciones de benecencia. Las subvenciones de capital se emplean para reducir los costos de una propuesta de modo de que los prstamos y los aportes de capital de inversin puedan cubrir el saldo. Estas subvenciones muchas veces reejan temas ms amplios, como por ejemplo, lograr que el producto o servicio sea posible de costear por los clientes disminuyendo los costos iniciales, o compensar una desventaja

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Antes de elaborar la propuesta injusta de costos en una tecnologa comparada con otra, o para sufragar los costos iniciales excepcionales (que slo se hacen una vez) para introducir una tecnologa que tendr ventajas importantes con el tiempo. Los prstamos se piden para nanciar la construccin de un proyecto, la compra de bienes o la provisin de servicios cuando est previsto que los ingresos provenientes de los bienes o servicios resultantes sean sucientes para devolver los prstamos del modo acordado. Algunos prestamistas son exibles por una variedad de razones. Otros no lo son para nada. El capital de inversin se denomina, en algunas situaciones, capital de riesgo. A los que aportan capital de inversin llamados inversionistas para diferenciarlos de los prestamistas y de los donantes se les devuelve el dinero slo si la propuesta tiene xito y es rentable. Hay algunas otras maneras de nanciar proyectos, bienes y servicios, pero si se examinan, son en el fondo casos de ingresos, donaciones, prstamos o capital de inversin. El arrendamiento nanciero (leasing), los contratos de construccin, explotacin y retrocesin y las ventas o compras en cuotas (alquiler con opcin a compra) son prstamos con vestiduras ms complicadas. Tambin lo son los trminos de nanciacin o crdito de los proveedores. La deuda intermedia, la cuasideuda y el cuasicapital son combinaciones de prstamo y capital de inversin. La monetizacin (conversin en moneda) y la venta de crditos de carbono o benecios de polucin son ingresos de distintos clientes por el mismo producto o servicio bsico que se ofrece. El promotor debe 1) no dejarse deslumbrar por la jerga de la ingeniera nanciera; 2) conocer y entender los diferentes colores del dinero; y 3) dominar las diversas maneras de rendimiento o rentabilidad que buscan clientes, donantes, prestamistas e inversionistas. Este ltimo punto es importante. Cuando se calculan los ingresos y egresos de dinero durante un cierto perodo, es posible determinar la tasa de rentabilidad del proyecto o la propuesta. Este es un indicador muy aproximado pero importante de dos cosas: la viabilidad financiera de la propuesta (una tasa de rentabilidad negativa signica que hay ms egresos que ingresos y que son recursos adicionales, en algn momento se acabar el dinero), y del pblico que podra estar interesado. Una tasa de rentabilidad negativa o cercana a cero exige que se busquen donaciones y subsidios. Una tasa de rentabilidad positiva hasta entre 5 y 7 por ciento debe ser analizada desde el punto de vista de los donantes e inversionistas que consideran los benecios sociales y ambientales adems de los nancieros. Por encima de 6-7 por ciento, la propuesta se hacer cada vez ms atractiva a segmentos ms grandes del sector privado (algunos dirn que 10 es el punto de inexin, pero una cifra un poco menor no signica que vaya a haber falta de inters, slo que debe pensarse que la propuesta requiere una combinacin de deuda y capital ms otras formas de nanciacin). Para categorizar cmodamente una propuesta como orientada hacia el sector privado, es necesaria una tasa de inters de dos cifras. A QUIN? a. Prestamistas. Si el crdito se destinar a la construccin y los prstamos permanentes de una planta hidroelctrica, hay que demostrar que una produccin calculada por lo bajo de la planta en unidades de electricidad e ingresos puede pagar el prstamo con creces. Para ello hay que comparar el cronograma de generacin de ingresos con el pago programado de la deuda y debe haber un excedente de, digamos, un 50 por ciento (entonces se dice

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Antes de elaborar la propuesta que la cobertura del servicio de deuda es de 1,5 a 1, que quiere decir que por cada dlar de deuda que se debe pagar se espera tener 1,50 dlares disponibles al momento del vencimiento del prstamo). Adems, el prestador querr saber que se cuenta con toda la otra nanciacin necesaria para construir y operar la planta, que hay garantas de que se podrn pagar los costos, y que si se presentan costos adicionales, se est preparado y se tiene la capacidad de pagarlos. b. Donantes. Si se ha pedido una subvencin para brindar servicios de asistencia mdica importantes (porque los ingresos no cubren los costos y la propuesta tiene una tasa de rentabilidad negativa), el donante necesitar entender por qu el plan es un uso ecaz de recursos escasos, dnde encaja el plan con otras prioridades y programas, cmo cumplir la propuesta con los objetivos centrales del donante y, de crucial importancia, qu suceder cuando se hayan gastado los fondos donados. Los conceptos claves que hay que comprender y manejar en este caso son eciencia, ecacia, sostenibilidad y contexto. Un marco lgico adaptado a las necesidades de los donantes puede ayudar al promotor a transmitir su dominio de las necesidades y respuestas propuestas. c. Inversionistas especializados-prestamistas. Los prstamos rurales necesitan la creacin de una infraestructura crediticia y la aplicacin de una operacin sostenible. La nanciacin para crear esta infraestructura y comenzar la operacin puede o no ser recuperada a lo largo de la existencia de la operacin de crdito. Si lo que se busca es capital inicial, debe demostrarse la capacidad de devolverlo con el tiempo, despus del xito de la empresa. Si el capital va a ser devuelto efectivamente, es otro problema. Inicialmente, hay que demostrar que los ingresos provenientes de los pagos, despus de tener en cuenta morosidad y gastos administrativos, son sucientes para cubrir la inversin de capital (lo que debe pagar el organismo rural para garantizar los fondos que se prestarn). Esta autosuciencia operacional signica que la nueva operacin est en camino a la autosuciencia institucional, que signica que tiene la capacidad de pedir crdito para otorgar prstamos a una variedad de fuentes comercialmente disponibles, de manejar las operaciones y de pagar esos crditos al tiempo que aumenta su capital (el capital inicial ms las ganancias).

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Antes de elaborar la propuesta

Se puede encontrar informacin til sobre nanciacin en: Basel Agency for Sustainable Energy BASE www.energy-base.org. Tanto para el promotor como para los habilitadores, BASE ofrece unas cuantas cosas importantes. Proporciona un inventario de primer nivel de fuentes de capital en su directorio de nanzas para proyectos de energa sostenible. Los usuarios pueden buscar por tecnologa y regin, y obtener una breve resea de prestadores, inversionistas y otros organismos que pueden proporcionar capital. BASE tambin ofrece un servicio (SEFI Transaction Support Facility) que tiene el objeto de construir la capacidad de encontrar nanciacin aumentando las probabilidades de combinar las expectativas del promotor con las de las instituciones nancieras habilitadoras. BASE tambin brinda acceso a la gua de diligencia debida ambiental del PNUMA y otros vnculos de utilidad. Fondo del Carbono para el Desarrollo Comunitario (CDCF) www.carbonnance.org. Ofrece una plantilla para presentar un documento de idea de proyecto que es til porque muestra las caractersticas importantes que debe tener un proyecto en relacin a la emisin de gases de efecto invernadero. Hay otro documento separado que ofrece una plantilla para presentar un anlisis nanciero. CleanTech Venture Network Cleantech www.cleantech.com. Ofrece una variedad de informacin sobre tecnologas limpias y tambin organiza exposiciones de empresas arriesgadas donde se pueden presentar propuestas comerciales para capitales de riesgo a un pblico de inversionistas y participantes (socios comanditarios) de fondos de inversin. Netherlands Development Finance Company (FMO) www.fmo.nl. Ofrece asistencia al desarrollo por medio de prstamos, garantas, capital y cuasicapital en 40 pases del mundo. Trabaja en conjunto con bancos locales, socios internacionales y socios holandeses, y ofrece informacin clara sobre temas tan estimulantes como el crecimiento del sector privado. Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM) www.thegef.org. Contiene una seccin de plantillas y pautas para elaborar propuestas grandes o medianas relacionadas con biodiversidad, contaminantes orgnicos persistentes, cambio climtico y reas de biodiversidad. Usa la metodologa de llenar el espacio en blanco. Vnculos con Development Marketplace (www.worldbank. org) donde se han adjudicado 34 millones de dlares a ms de 800 proyectos por medio de un concurso. Ofrece vnculos con otras organizaciones y programas de subvencin, y presenta concursos nacionales. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) www.iadb.org, www.iadb.org/mif/. El FOMIN depende del Banco Interamericano de Desarrollo y es un fondo especializado que tiende a invertir en otros fondos. Ofrece una gua (en ingls y en espaol) para evaluar el potencial de los candidatos del fondo, con formularios y cuestionarios relacionados. Estos dan por sentado una base de informacin y experiencia bastante signicativa por parte de la entidad que presenta la propuesta. En el anexo IV hay descripciones de ms de 40 recursos. Vase tambin el captulo 5, la seccin sobre cmo adaptar una propuesta en funcin de los benecios de carbono.

d. Capitalistas de riesgo e inversionistas especializados. Si lo que se necesita es capital de riesgo para una empresa nueva, hay que demostrar que habr una rentabilidad importante o un mercado ms grande de alta rentabilidad para explotar cuando la iniciativa haya demostrado su valor. Los capitalistas de riesgo entienden la existencia del riesgo, de modo que despus de haber demostrado el potencial de rentabilidad y de mercado, hay que demostrar que el equipo es capaz de sortear los obstculos previstos. Si se trata de una tecnologa nueva, o nueva en el lugar, cmo se manejarn las averas y los contratiempos? Si la rentabilidad de la iniciativa queda determinada en ltima instancia por la monetizacin de los benecios de carbono, cmo se llevar a la prctica y por qu ste es el mejor lugar y el mejor equipo para llevar adelante la empresa, especialmente si nunca se ha hecho antes? Si el mercado va a crecer, cmo crecer la empresa y cmo manejar a la competencia? Hay alguna ventaja por ser los primeros?

2.2

Conceptos de contabilidad, nanzas y organizacin cronolgica

Al elaborar y presentar una propuesta, dinero, tiempo e impactos actan como un idioma mediante el cual se comunican el promotor y los habilitadores que la reciben. Dentro de ese idioma, la contabilidad es un conjunto de convenciones que registran e informan los ingresos y los egresos de dinero. Las nanzas son la parte del idioma que describe cmo se posee algo y cmo se paga por l. Los impactos son los resultados nancieros, econmicos, sociales y ambientales que

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Antes de elaborar la propuesta se espera que tenga la empresa propuesta, y la organizacin cronolgica es el arte y la ciencia de organizar las actividades y los recursos en el tiempo. Muchas veces, la falta de claridad en la comunicacin entre el promotor y los habilitadores se reduce a diferentes interpretaciones de estos cuatro tems. Contabilidad y organizacin cronolgica Hay seis conceptos que deben comprenderse bien: Presupuesto y plan del capital Presupuesto y plan de operacin Estado de resultados Balance general Flujo de fondos Anlisis de variaciones Una vez comprendidos estos conceptos, las actividades y costos relacionados deben ser separados en tres bloques temporales: Planicacin Construccin o etapa preoperacional Operaciones Finanzas Los siguientes conceptos relacionados son importantes y sucientes para permitir una conversacin con los expertos en nanzas ms sosticados. Inters y rentabilidad Valor actual neto y tasa de rentabilidad interna Servicio de la deuda y cobertura del servicio de la deuda Impactos Financiero Social Ambiental El concepto de la triple cuenta de resultados 2.2.1 Conceptos de contabilidad y organizacin cronolgica Al comenzar las comunicaciones relacionadas con la propuesta, es necesario examinar y presentar slo tres bloques temporales interconectados. Planificacin: Desde el presente hasta la nalizacin de la planicacin y comienzo de la construccin y de las actividades preoperacionales.

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Antes de elaborar la propuesta Construccin y etapa preoperacional: Desde la nalizacin de la planicacin a la nalizacin de la construccin y las actividades preoperacionales. Operacin: La entrega de productos o prestacin de servicios. Estos tres perodos pueden coincidir parcialmente en el tiempo, pero deben mantenerse separados en todo momento en relacin con la documentacin y la contabilidad. La planificacin incluye todos los pasos que hay que realizar para poder comenzar la construccin o la instalacin de la infraestructura preoperacional. La planicacin no termina hasta que se hayan rmado todos los contratos y se cuente con los fondos para seguir adelante. La planicacin incluye: Anlisis tcnico Seleccin del lugar Evaluaciones ambientales y sociales Anlisis de viabilidad Obtencin de todos los permisos y las aprobaciones Encontrar, negociar y cerrar todos los fondos necesarios para llevar a la prctica la propuesta. Durante la etapa de planicacin, el promotor debe llevar un registro del tiempo que le insumen estas actividades. Esta informacin, a veces denominada inversin de esfuerzo, es muy til en conversaciones posteriores, especialmente con nuevos inversionistaspropietarios potenciales. La construccin y la etapa preoperacional se reeren a poner en su lugar los ladrillos y la argamasa que hacen falta para que se pueda aplicar formalmente la propuesta. La construccin se puede realizar por etapas. Por ello, las operaciones pueden comenzar mientras la construccin todava no est terminada. Es muy importante separar la documentacin de la planicacin, la construccin y las operaciones.
Lecciones aprendidas: Los costos de capital (construccin) deben basarse en clculos por lo bajo, teniendo en cuenta costos y retrasos imprevistos. Las proyecciones de presupuestos de operacin tienden a no tener en cuenta los gastos perifricos (tpicamente en los dos o tres primeros meses) tales como: Depsito de la electricidad Conexin telefnica Depsito del alquiler Costos legales y contables Permisos Costo elevado de los materiales y suministros iniciales Contratacin de personal Software y conexiones Firmas Hay que asegurarse de que las proyecciones de ujo de fondos incluyan la manera en la que se le pagar al promotor o cmo ste satisfar sus compromisos personales durante la planicacin y la implementacin. Hay que asegurarse de que el ujo de fondos sea suciente para el perodo de puesta en marcha e implementacin ms cualquier eventualidad. Como regla general, hay que aadir al menos tres meses al perodo proyectado que va desde la puesta en marcha hasta la primera entrada de ganancias. El ujo de fondos debe basarse en clculos muy prudentes; y an as, estos clculos prudentes deben estirarse en el tiempo. Casi todo tarda ms tiempo y cuesta ms de lo que pensamos. Los problemas de las proyecciones nancieras no se limitan a los ingresos. Hay que evaluar el impacto de reducir el margen bruto o ganancia bruta (incluso si se est muy motivado o se opera en entornos controlados como la venta de combustibles). Adems, hay que aumentar los costos operativos y agregar un sustancioso tem de costos inesperados.

En general, la construccin se considera diferente a las actividades preoperacionales tales como montar ocinas y contratar personal (por ejemplo, para un proyecto de distribucin de informacin). Desde el punto de vista de los tiempos y de la contabilidad, estos dos tipos de actividades son casi iguales. La construccin y la etapa preoperacional incluyen:

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Antes de elaborar la propuesta Adquisicin del lugar Preparacin del terreno Construccin de las estructuras Instalacin de la infraestructura Adquisicin e instalacin de equipos Montaje de ocinas y puntos de distribucin Adquisicin de equipos operativos (vehculos, ocina, mantenimiento) Honorarios por pagar a los asesores Honorarios por pagar o a acreditar como participacin de la propiedad a los promotores

Tomados en conjunto, los costos de la planicacin y los costos de la construccin y etapa preoperacional constituyen la inversin de capital de la propuesta. El presupuesto y plan del capital es sencillamente el total de todos los costos de las etapas de planicacin, construccin y etapa preoperacional. Incluye todo lo que hay que gastar y hacer para poder comenzar la produccin o la prestacin de servicios. Muchas veces se denominan inversiones de capital (para distinguirlos de los gastos en que se incurre despus de comenzada la etapa operacional) y a los costos que se agregan al presupuesto o plan de capital se los denomina capitalizados. La operacin incluye la aplicacin de la propuesta: la venta y distribucin del producto o servicio que es el tema central de la propuesta. En general, la etapa de operaciones de la propuesta tiene tanto ingresos como egresos. Al preparar una propuesta, es importante calcular los componentes de ingresos tanto en unidades de produccin (por ejemplo, cantidad de kilovatios/hora, cantidad de mosquiteros) como en el valor de las unidades. Por lo tanto, el presupuesto y plan de operacin arranca donde termina el presupuesto y plan de capital. Es el presupuesto de ingresos y egresos a partir de que la empresa comienza a entregar los productos o prestar los servicios prometidos en la propuesta. La palabra presupuesto se asocia principalmente con los costos, pero el presupuesto y plan de operacin como un presupuesto familiar debe reejar tanto los fondos que ingresan como los que egresan (costos). El presupuesto de operacin incluye: Estimacin de ingresos tanto en cantidad de unidades que se espera producir como en valor de las unidades Costos laborales (separados en el trabajo necesario para elaborar el producto o servicio y el requerido para hacer funcionar la empresa o el programa) Materia prima para elaborar el producto o servicio (por ejemplo, combustible para producir electricidad o mosquiteros sin tratar y el producto especial para su tratamiento) Transporte: combustible, mantenimiento Comunicaciones: telfono, fax, correo electrnico, correo Servicios: agua, electricidad, calefaccin, refrigeracin Envasado Suministros de ocina

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Antes de elaborar la propuesta Alquiler de equipos Seguros Servicios de contabilidad y auditora

Los gastos de operacin tambin incluyen otros elementos que requieren explicacin: depreciacin, intereses, impuestos y amortizacin (pago del capital), que son necesarios para presentar los resultados de la operacin (ingresos menos costos) en forma de una estimacin del ujo de fondos que generar la propuesta despus de considerados todos los costos. El gasto de intereses es la cifra estimada de los intereses que se pagarn por los prstamos tomados para aplicar la propuesta. Si los intereses se pagaron o devengaron (se registraron en el plazo en cuestin pero se pagaron en un tiempo futuro) antes del comienzo de la operacin, esto normalmente se llama inters durante la construccin y se incluye (se capitaliza) en el presupuesto y plan de capital. Luego del comienzo de la operacin, los intereses pagados o devengados se tratan como un gasto normal, tal como el gasto laboral o de materia prima. La depreciacin es la nica parte del presupuesto de operacin y del estado de resultados que no est representada por un pago en efectivo durante el perodo en cuestin o en algn momento futuro. La depreciacin se usa con nes de desgravacin scal, es un gasto operativo que reeja la inversin interanual de capital durante su vida til. El propsito de la depreciacin es reducir la ganancia imponible y tener en cuenta el desgaste del activo en los ingresos de una propuesta. Hay impuestos de varios tipos. Lo ms importante al momento de elaborar una propuesta es calcular los impuestos a las ganancias que habr que pagar como resultado de la aplicacin de la propuesta. En general, los impuestos se calculan como un porcentaje de los ingresos menos todos los gastos de operacin (que incluyen los intereses y la depreciacin). La amortizacin o pago del capital es un pariente cercano de la depreciacin. La depreciacin representa un clculo estimado de la prdida de valor del activo y no es un pago en efectivo (los cheques o transferencias no pagan depreciacin, esto es una convencin contable). Por el contrario, cuando se pide dinero prestado para adquirir o construir un artculo que es parte de la inversin de capital, ese dinero debe devolverse. Esta devolucin se conoce como amortizacin o pago del capital de la deuda. Como la depreciacin da cuenta del valor decreciente de todos los activos jos, si se dedujeran los pagos del capital de la deuda (que representa el pago de una porcin del activo) sera contar dos veces, de modo que la amortizacin no forma parte del estado de resultados. Sin embargo, a diferencia de la depreciacin, la amortizacin es un pago en efectivo, de modo que se hace un ajusta en la contabilidad despus de nalizar el estado de resultados. Lo que se hace es agregar la depreciacin y deducir la amortizacin; el resultado es el ujo de fondos disponible para propietarios-inversionistas. Este concepto es importante para comprender el concepto de tasa de rentabilidad y el de balance nanciero. Nota: la combinacin del pago del capital y el de los intereses se denomina servicio de la deuda, otro concepto importante que se debe recordar. El estado de resultados reeja los ingresos y los gastos de operacin durante un perodo especco, generalmente un ao para estados formales y tres meses para nes de administracin interna. Incluye intereses, depreciacin e impuestos.

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Antes de elaborar la propuesta Si el propsito del estado de resultados es reejar lo sucedido en un ao o trimestre en particular, el balance general presenta el estado de la empresa en un momento dado. Tiene tres partes, a las que se denomina de diferente forma pero que reejan las mismas ideas: El activo representa lo que se posee o controla, algo que tiene valor casi siempre medido en su costo original menos la depreciacin que se espera usar para generar ganancias o producir un bien o servicio en particular. Los edicios, los equipos y las existencias, son algunos ejemplos; el efectivo en el banco o en inversiones y los gastos pagados por adelantado son otros ejemplos. El pasivo: si el activo es lo que se posee, el pasivo es lo que se debe. Representa todas las obligaciones futuras, en especial los prstamos a devolver, el dinero que se debe a los proveedores y las obligaciones jubilatorias con los empleados. El activo neto es un concepto importante y algo difcil de entender. El activo neto es la diferencia entre el activo y el pasivo (activo = pasivo + activo neto) y comprende la cifra provista por los propietarios (cifra que se denomina capital de inversin) ms los resultados acumulados de las operaciones (llamados ganancias o prdidas) menos lo que se haya pagado a los propietarios (lo que se llama dividendos). Cuando el pasivo es mayor que el activo, el activo neto es un nmero negativo (lo que no es buena seal). 2.2.2 Finanzas Aunque el mundo de las nanzas es vasto y complejo, el dominio de seis conceptos con lpiz y papel, calculadora o computadora es suciente para poder sostener las conversaciones ms sosticadas con los especialistas. Estos conceptos son: tasa de inters, rentabilidad sobre fondos invertidos, valor actual neto, tasa de rentabilidad interna, servicio de la deuda, e ndice de cobertura del servicio de la deuda.6 El inters es el costo o el valor del dinero. Es el gasto de pedir un crdito. En general se expresa como un porcentaje (y mayormente como un porcentaje jo por ao o por mes), y es lo que paga el prestatario al prestador por prestarle los fondos. Es importante que el promotor entienda cmo se calculan los intereses, y la mejor manera de hacerlo es mediante un ejercicio sencillo. Un prstamo de 1.0007 por el trmino de un ao al 12 por ciento de inters simple requiere un pago de 1.120. La misma cifra al uno por ciento de inters compuesto mensual (inters que no slo se calcula sobre la base del capital sino que incluye los intereses devengados, es decir, los intereses devengados sobre intereses anteriores vencidos que se suman al capital), requerir un pago de 1.127 al terminar el ao. Si el perodo es de dos aos, el resultado ser 1.274. Si se hace el ejercicio de multiplicar 12 veces 1,01 por 1.000, el resultado ser 1.127; y si se multiplica 24 veces, y el resultado ser 1.254. Este es el proceso de componer el inters. El inters se compone sin explicitarse (el inters simple es la excepcin y no la regla). A continuacin, el clculo de un prstamo a cinco aos de 1.000 al 12 por ciento de inters compuesto anual:

Estos trminos se abrevian tan a menudo especialmente en las conversaciones que hay que aprender las siglas como si fueran palabras: i para referirse al inters, VAN para valor actual neto, TRI para tasa de rentabilidad interna, c+i para el servicio de la deuda e ICSD para ndice de cobertura del servicio de la deuda. En esta gua, no nos referimos a ninguna moneda en particular.

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Antes de elaborar la propuesta Ao 0 (cuando se pide el prstamo) =1.000 Ms 12% del ao 1 = 120 Balance al terminar el ao 1 = 1.120,00 Ms 12% del ao 2 = 134.40 Balance al terminar el ao 2 = 1.254.40 Ms 12% del ao 3 = 150,53 Balance al terminar el ao 3 = 1.404.93 Ms 12% del ao 4 = 168,59 Balance al terminar el ao = 1.573,52 Ms 12% del ao 5 = 188,82 Balance al terminar el ao 5 = 1.762,34 (Ver recuadro)

En una calculadora o planilla de clculo, la respuesta sera una funcin del valor actual (VA), 1.000. con una tasa de inters (i o T) del 12%, por una cantidad de perodos (N) de 5 y la solucin es el valor futuro (VF). Si lo presentamos algebraicamente, esta sera la frmula: VF = P (I + i)N Donde: VF = valor futuro P = principal (monto inicial) = VA i = tasa de inters anual N = cantidad de aos VF = 1000 (1 + 0.12)5 * = multiplicado por 1.12 * 1.12 * 1.12 * 1.12 * 1.12 = 1.7623 1000 * 1.7623 = 1762.34

Servicio de la deuda y planes de pago Cuando se ha comprendido el concepto de inters, el prximo paso es entender que hay diversos tipos de planes de pago. Es posible pagar slo los intereses de un prstamo durante un perodo y luego pagar el monto principal en uno o ms pagos. Cuando el capital se cancela en un solo pago al nal, se llama sistema americano8. Es posible pagar la misma suma todos los perodos (ya sea mensual, semestral, anual o cualquier otro perodo especicado). Este mtodo es conocido como el sistema francs. Otra posibilidad que se usa comnmente es la de pagar cantidades iguales del capital durante un plazo especicado. El inters que se paga cada vez vara porque el saldo de la deuda decrece. Es el llamado sistema alemn. Devolucin en cinco aos de un prstamo de 1.000 al 12 por ciento de inters Tres mtodos
Sistema de pago Americano Francs Alemn Ao 1 120 277 320 Ao 2 120 277 296 Ao 3 120 277 272 Ao 4 120 277 248 Ao 5 1.120 277 224 Pago total 1.600 1.385 1.360

Todos estos sistemas emplean la misma tasa de inters durante el mismo plazo, lo que vara es el servicio de la deuda (el rgimen de pago del capital y el inters (c+i)). La rentabilidad sobre fondos invertidos es un concepto relacionado. Es el inters ganado sobre una inversin con el tiempo. Por lo general, es una funcin del monto invertido al comienzo comparado con el monto que se recibe con el tiempo. La diferencia entre inters y rentabilidad es que el inters es generalmente un pago jo por el uso del dinero, mientras que la rentabilidad es la suma de pagos variables con el correr del tiempo. El inters representa lo que se cobra por el uso del dinero. Se calcula a futuro y es predecible. La rentabilidad ocurre en el tiempo y no es tan predecible, pero ambos conceptos representan lo que
 Algunos de los clculos ilustrativos utilizados en esta gua para los temas de inters, valor actual neto y tasa de rentabilidad interna se publicaron en el Toolkit for Energy Entrepreneurs, 2002. E+Co, PNUMA y AREED.

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Antes de elaborar la propuesta se suele llamar costo del dinero. La propuesta se puede presentar ante un banco (prestador) para pedir un crdito a una tasa de inters jo, o se puede presentar a un inversionista, ofrecindole una participacin de un ujo de fondos futuro en concepto de rentabilidad sobre fondos invertidos. Una manera de comparar rentabilidad (rendimiento) y tasas de inters es el valor actual neto (VAN). Tomando una tasa de inters dada, es posible actualizar a valor presente los ujos de caja futuros y compararlos con el monto inicial a invertir. Cuando se usa esta tcnica, el porcentaje que se usa tiene otro nombre, se llama tasa de actualizacin, que no es otra cosa que una tasa de inters que se calcula hacia atrs en el tiempo en lugar de hacia el futuro. El valor actual neto es un clculo fcil de hacer, manualmente o con una calculadora o un programa de planilla de clculo tal como Excel. El propsito de realizarlo es bastante obvio: si el valor actual neto es un nmero positivo, da una idea de la rentabilidad de la propuesta. Si el valor es igual a cero o un nmero negativo, es una buena estimacin de los fondos adicionales que se necesitan (ya sea por medio de donaciones, subsidios, reduccin de costos o mejoras al nivel de ingresos). El paso ms importante es elegir el tipo de actualizacin adecuado. Para demostrar este punto, la estimacin de ujo de fondos anterior se puede ver en forma inversa. Qu sucedera si alguien ofrece tres maneras diferentes de pagar un producto en particular (que cuesta 1.000) en un perodo de cinco aos?
Ao 1 Caso A Caso B Caso C 120 277 320 Ao 2 120 277 296 Ao 3 120 277 272 Ao 4 120 277 248 Ao 5 1.120 277 224 Total 1.600 1.385 1.360

Cada plan de pago es diferente. La manera de compararlos es elegir una tasa de inters que represente un valor justo por tener una suma de dinero en mano o recibir una suma en el futuro. Si la tasa de inters elegida es del 12 por ciento y la aplicamos a cada una de las propuestas, encontraremos que (matemticamente) las propuestas son equivalentes. Valor actual neto al 12 por ciento de tasa de actualizacin calculada en cinco aos
Ao 1 Caso A Caso B Caso C Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Pago total VAN, 12%, cinco aos

120 277 320

120 277 296

120 277 272

120 277 248

1.120 277 224

1.600 1.385 1.360

1.000 1.000 1.000

Hay varias maneras de constatar estos resultados: usando una planilla de clculo o las funciones nancieras de una calculadora; usando una tabla de factores para el clculo de valores futuros; o utilizando una frmula algebraica. En el anexo V, se muestran todas estas soluciones, lo que tambin ilustra y explica la composicin de la tabla de factores para el clculo de valores futuros. Aunque todos estos sistemas de clculo muestran que los resultados de los tres planes de pago son matemticamente equivalentes, hay otras razones que justican la eleccin de las diversas opciones. Puede ser que, a causa de la inacin, una tasa de actualizacin del 12 por ciento resulte muy baja, en ese caso se debe elegir una tasa ms elevada o una propuesta que genere fondos con mayor rapidez. Tambin puede haber una necesidad de contar con fondos en un

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Antes de elaborar la propuesta momento dado que haga que un mtodo sea ms adecuado que los dems. El problema central del anlisis del VAN es que la tasa de actualizacin lo afecta mucho, pero aparte de eso, es una gran herramienta para comparar las distintas opciones. Con la introduccin masiva de calculadoras y programas de planillas de clculo ms complejos, hay una metodologa alternativa que ha ganado aceptacin, es la denominada tasa de rentabilidad interna. La tasa de rentabilidad interna (TRI) es la tasa de inters que un ujo de fondos futuro rendir sobre una inversin presente. Permite comparar diversos tipos de inversiones. Comparada con las alternativas (y con el costo del dinero en el que puede incurrir una empresa), la TRI se puede presentar con conanza. Examinemos tres casos en los que se invierten 1.000 y hay tres mtodos posibles de recuperacin.
Ao 0 Inversin Caso D Caso E Caso F -1.000 -1.000 -1.000 Ao 1 Ingreso 300 350 350 Ao 2 Ingreso 240 280 350 Ao 3 Ingreso 240 350 300 Ao 4 Ingreso 270 280 200 Ao 5 Ingreso 350 140 200 Flujo neto de fondos total* 400 400 400

El ujo neto de fondos total es el total de efectivo sin descontar que queda despus de que la inversin ha sido recuperada por completo (la diferencia entre el monto total que ingresa y el monto total invertido).

Si asignamos una tasa de actualizacin del 13 por ciento, podemos determinar cul de los casos tiene mayor valor actual neto.
Ao 0 Inversin Caso D Caso E Caso F -1.000 -1.000 -1.000 Ao 1 Ingreso 300 350 350 Ao 2 Ingreso 240 280 350 Ao 3 Ingreso 240 350 300 Ao 4 Ingreso 270 280 200 Ao 5 Ingreso 350 140 200 Flujo neto de fondos total 400 400 400 VAN al 13% -22 +17 +20

El caso F es el que tiene el mayor VAN y el mejor de los tres ujos de caja desde la perspectiva del VAN. Lo que nos permite hacer la TRI es conocer su superioridad matemtica calculando la tasa de actualizacin que producira un VAN igual a cero. En el anexo V, se presenta una explicacin detallada del modo de calcular la TRI.
Ao 0 Inversin Caso D Caso E Caso F -1.000 -1.000 -1.000 Ao 1 Ingreso 300 350 350 Ao 2 Ingreso 240 280 350 Ao 3 Ingreso 240 350 300 Ao 4 Ingreso 270 280 200 Ao 5 Ingreso 350 140 200 Flujo neto de fondos total 400 400 400 VAN al 13% -22 +17 +20 TRI 12,0% 13,9% 14.1%

El servicio de la deuda es el monto que se paga todos los aos para devolver un prstamo. Consiste de pagos del capital de la deuda (el monto del crdito) ms pago de intereses (el costo del dinero). El servicio de la deuda es igual al capital ms el inters (c+i). Hay muchas maneras diferentes de calcular el servicio de la deuda, y como hemos visto, hay muchas maneras diferentes de producir el mismo valor actual neto. El objetivo de aprender lo que es el servicio de la deuda

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Antes de elaborar la propuesta es tratar de comparar el ingreso de dinero futuro esperado con los compromisos que se asumen. Cuando se pide un crdito, es importante calcular la cobertura del servicio de la deuda. Volvamos a los tres ejemplos de servicio de deuda usados previamente y veamos cmo se calculan los ndices de cobertura del servicio de la deuda (ICSD).
Opciones de servicio de la deuda Caso A Caso B Caso C Ao 1 120 277 320 Ao 2 120 277 296 Ao 3 120 277 272 Ao 4 120 277 248 Ao 5 1.120 277 224 Total 1.600 1.385 1.360

En cada uno de los aos, habr una cierta cantidad de dinero disponible para realizar el pago del servicio de la deuda previsto. Esta cantidad es lo que resta de los ingresos una vez pagados los gastos de rutina. Es el monto que hay disponible para pagar el servicio de la deuda, para reinvertir en la empresa o para pagar a los propietarios en forma de dividendos. Supongamos que los fondos disponibles para pagar el servicio de la deuda son los siguientes.
Ao Fondos disponibles 1 2 3 4 5 Total

400

420

440

460

480

2.200

El clculo de la cobertura del servicio de la deuda compara los montos disponibles cada ao (y por el perodo total del crdito) para ver si cubren, o no, los montos por pagar segn diversos planes de pago. Si, por ejemplo, se elige el caso A como opcin de servicio de la deuda, en el tercer ao, el gasto del servicio de la deuda es de 120 y hay 440 de fondos disponibles, lo que da un ndice de cobertura del servicio de la deuda (ICSD) de 3,7 (440/120). Esto quiere decir que en ese ao, por cada unidad de moneda que se debe, se contar con 3,7 unidades disponibles para el pago. Si se eligiera el caso B, el ICSD para el tercer ao sera de 1,6 (440/277).
Opciones de servicio de la deuda Caso A Caso B Caso C ndice de cobertura del servicio de la deuda Caso A Caso B Caso C Ao 1 120 277 320 Ao 2 120 277 296 Ao 3 120 277 272 Ao 4 120 277 248 Ao 5 1.120 277 224 Total 1.600 1.385 1.360

Ao 1 3,3 1,4 1,3

Ao 2 3,5 1,5 1,4

Ao 3 3,7 1,6 1,6

Ao 4 3,8 1,7 1,9

Ao 5 0,4 1,7 2,1

Aos 15 1,4 1,6 1,6

Tambin es importante la suma de todos los pagos del servicio de la deuda comparada con la suma de todos los fondos disponibles para realizar esos pagos. Esto indica el ICSD promedio, aunque las variaciones temporales hacen que, en el mejor de los casos, esta sea una medicin aproximada. Primero hay que comparar estos resultados desde la perspectiva del promotor: cul de los resultados produce el mejor ujo de fondos para reinversin, expansin o pagar dividendos?

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Antes de elaborar la propuesta Luego hay que ponerse en el lugar de la persona que otorgara el crdito: cul de los resultados es el menos seguro? Respuesta: el caso A. Es bueno para el proyecto porque libera fondos en los primeros aos para reinvertir en el proyecto o recompensar a los propietarios. No es bueno para el prestador porque produce el menor ndice de cobertura del servicio de la deuda global (1,4) y el quinto ao es muy arriesgado (qu pasara si el promotor hubiese gastado todo el exceso de fondos de los aos 1 a 4?). No hay respuestas correctas o incorrectas. El caso A se podra estructurar de tal manera de reducir el riesgo para el prestador (separando una reserva de fondos durante los primeros cuatro aos). El propsito de este ejercicio es abrir la mente a las opciones que existen cuando se incorpora el valor temporal del dinero en el anlisis. El ingrediente comn ms importante de los seis conceptos tratados en esta seccin es el tiempo. El valor temporal del dinero y otros benecios es un ingrediente importante de toda propuesta. El promotor y los habilitadores de la propuesta deben evaluar con cuidado los gastos y los ingresos que ocurrirn durante los diferentes perodos.

2.3

Clasicacin de los proyectos

No todos los proyectos o propuestas son creados iguales. Algunos estn destinados a perturbar bastante el medio ambiente y el statu quo. Otros, menos. Y algunos tendrn impactos signicativos, tanto positivos como negativos. Las organizaciones, especialmente los bancos comerciales y multilaterales de desarrollo, adoptaron una especie de sistema para clasicar los proyectos en categoras abarcadoras. Es importante que el promotor entienda estas categoras, tanto por el trabajo que suponen como por el grado de dicultad de obtener aprobaciones y nanciacin. Categora A Proyectos de impacto significativo Una propuesta se clasica en la categora A si es Proyectos de impacto importante Categora A probable que tenga importantes impactos ambientales 9 Proyectos de impacto moderado Categora B negativos que sean de ndole delicada , variada o sin Proyectos de impacto mnimo o nulo Categora C precedentes. Estas inversiones pueden llegar a afectar un rea mayor a la del emplazamiento de la empresa propuesta por el promotor. La evaluacin ambiental que debe hacerse para una inversin de categora A analiza los impactos positivos y negativos posibles, los compara con los impactos de alternativas viables (que incluye el escenario sin proyecto) y recomienda las medidas que haran falta para prevenir, minimizar, mitigar o compensar los impactos negativos y para mejorar el desempeo ecolgico. Hace falta realizar una evaluacin ambiental completa, que normalmente se llama evaluacin de impacto ambiental (EIA)

Un impacto posible se considera delicado si puede ser irreversible (por ejemplo, si conduce a la prdida de un hbitat natural importante), afectar a grupos vulnerables o minoras tnicas, implicar desplazamiento o reasentamiento involuntario, o afectar considerablemente lugares de patrimonio cultural.

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Antes de elaborar la propuesta

Proyectos tpicos de categora A Proyectos que afectan a pueblos indgenas Proyectos que requieren el reasentamiento de comunidades/familias Todos los proyectos que presentan problemas socioeconmicos serios Proyectos asociados con desarrollo inducido (por ejemplo, migracin al interior) Proyectos que tienen impacto sobre propiedades culturales (por ejemplo, sitios religiosos o arqueolgicos) Proyectos que presentan riesgos ocupacionales o para la salud. Impactos sobre hbitat naturales protegidos o reas de gran diversidad biolgica, que incluyen humedales, arrecifes de coral y manglares. Operaciones forestales (operaciones de tala comercial o tala en selvas hmedas tropicales primarias) Desarrollos de energa trmica e hidroelctrica de grandes dimensiones Plantas industriales y propiedades de grandes dimensiones Uso de clorouorocarbonos (CFC) u otras sustancias que reducen la capa de ozono Construccin de represas y reservorios y embalses Plaguicidas y herbicidas: produccin o uso comercial Proyectos grandes de irrigacin u otros proyectos que afecten el suministro de agua de una regin dada Operaciones de eliminacin de residuos domsticos o peligrosos Sustancias qumicas peligrosas: manufactura, almacenamiento o transporte por encima del volumen jado como umbral Desarrollos de gas y de petrleo, incluida la construccin de oleoductos y gasoductos Proyectos de gran infraestructura , entre los que se incluyen desarrollo de puertos, aeropuertos, caminos, ferrocarriles y sistemas de trnsito masivo Operaciones de fusin, renacin y fundicin de metales. Minera (a cielo abierto y de pozo) Cursos de agua internacionales Materiales peligrosos, contaminacin del aire, ruido u olores.

Categora B Proyectos de impacto moderado Los proyectos se clasican en la categora B si sus posibles repercusiones ambientales en poblaciones humanas o zonas de importancia ecolgica entre las que se incluyen humedales, bosques, pastizales y otros hbitat naturales son menos adversos que aquellas de la categora A. Estos impactos se circunscriben al emplazamiento del proyecto, prcticamente ninguno es irreversible y, en la mayora de los casos, se pueden aplicar medidas de mitigacin con mayor facilidad que en los casos de la categora A. El alcance de una evaluacin de impacto ambiental para una inversin de la categora B vara de proyecto a proyecto, pero es ms restringida que la que se debe llevar a cabo para proyectos de categora A. Al igual que en el caso de las evaluaciones ambientales de la categora A, se analizan los impactos negativos y positivos potenciales, y se recomiendan medidas para prevenir, minimizar, mitigar o compensar los impactos adversos y para mejorar el desempeo ecolgico. Hay una gran variedad de manuales ambientales que han sido publicadas por autoridades locales o nacionales, y tambin por varias organizaciones, entre ellas el Grupo del Banco Mundial (por ejemplo, Pollution Prevention and Abatement Handbook [Manual de prevencin y reduccin de la contaminacin], Occupational Health and Safety Guidelines [Directrices de salud y seguridad laboral]) para poder establecer claramente la categora de un proyecto y gestionarlo adecuadamente.
Proyectos tpicos de la categora B Problemas especcos de eliminacin de residuos Manejo de residuos Desvos o embalses parciales de ros Paneles solares fotovoltaicos (si se utilizan bateras) Biomasa/biogs Proyectos hidroelctricos de tamao pequeo a mediano

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Antes de elaborar la propuesta Categora C Proyectos de impacto mnimo o nulo Una inversin se clasica en la categora C si es probable que tenga impactos ambientales adversos mnimos o nulos. Fuera del estudio ambiental preliminar, un proyecto de la categora C no requiere ninguna medida ulterior en materia de evaluacin ambiental.
Proyectos tpicos de la categora C Preparacin de estudios de viabilidad previa Empresas de asesoramiento y consulta Industrias proveedoras de servicios Asistencia tcnica Eciencia energtica Registro de acciones Corredura de valores Bancos minoristas

Exclusiones Evidentemente, hay actividades que presentaran riesgos sociales y ambientales inaceptables, y que no se clasican en ninguna de las tres categoras mencionadas anteriormente. Entre los proyectos a evitar, se pueden mencionar: Produccin o actividades que conlleven explotacin de menores Produccin o comercio de productos o actividades consideradas ilegales en el pas o segn los acuerdos y convenciones internacionales Produccin o comercio de armas y municiones Produccin o comercio de bebidas alcohlicas (excepto vino y cerveza) Produccin o comercio de tabaco Casinos o empresas similares Comercio de vida silvestre o productos de especies silvestres regulados por la Convencin sobre el Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Fauna y Flora Silvestres (CITES) Produccin o comercio de materiales radioactivos Produccin, comercio o uso de bras de amosita (asbesto marrn) y crocidolita (asbesto azul). Operaciones de tala comercial en selvas hmedas tropicales primarias Produccin o comercio de productos que contengan bifenilos policlorados (BCP) Produccin o comercio de productos farmacuticos sujetos a la eliminacin gradual de la produccin o prohibidos Produccin o comercio de sustancias que reducen la capa de ozono sujetos a la eliminacin gradual de la produccin Pesca de enmalle y de deriva en ambientes marinos con redes de ms de 2 km de largo

2.4

Evaluacin del promotor y del equipo

Hay muchas buenas ideas, y por cada buena idea que se aplica con xito, hay cientos que nunca prosperan. Hay muchos elementos que combinar para que una buena idea se implemente con xito, pero el ms importante de todos es el promotor: ese individuo o pequeo grupo comprometido con la idea. Sin embargo, el compromiso no basta. Antes de comenzar en serio con el trabajo de elaborar una propuesta, el promotor debe hacer un inventario riguroso de dos cosas: motivacin y capacidad.

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Antes de elaborar la propuesta Motivacin: Cules son las razones subyacentes por las que el promotor dedica tiempo, dinero y se juega la reputacin con esta propuesta? Tiene que Lecciones aprendidas: ver con dinero (creacin de ingreso o riqueza)? Se trata El promotor de una propuesta est de sumar a sus antecedentes de desempeo o adquirir dispuesto a invertir dinero, tiempo y experiencia? Est relacionado con el cambio climtico o a jugarse su reputacin para convertir una idea central viable en una empresa ambiental? O es por una combinacin de estos motivos o exitosa y en un trabajo de tiempo por otras razones? completo. Al comienzo de la relacin, la
organizacin habilitadora debe tener una idea clara del compromiso en dinero, bienes y tiempo del empresario.

El promotor necesita pautas sencillas acerca de las necesidades de las organizaciones habilitadoras. Adems, necesita informacin a la cual poder acceder, en particular con respecto a fuentes de nanciacin u otras maneras de apoyo. Estas existen, pero el promotor debe poder estudiar, evaluar y clasicar estas fuentes para poder acceder a la informacin cuando tenga en claro sus planes y sus necesidades. Brindar asistencia activa y apoyo supone casarse por un perodo de tres a cinco aos con el promotor, situacin que no es nada fcil. Los habilitadores deben elegir muy bien al promotor, y viceversa. Al mismo tiempo, no hay que permitir que las preferencias personales enturbien el juicio. El socio adecuado debe ser un buen socio de negocios, no necesariamente alguien con quien nos guste socializar. Hay que cuestionarse la capacidad de implementacin de aquellos promotores que llegan a los sectores comerciales por conexiones polticas pero que no tienen experiencia.

Es serio su compromiso, es decir, est decidido a trabajar tiempo completo (pocos promotores trabajan a tiempo parcial)? Coinciden los objetivos del promotor con el resultado probable del xito de la propuesta? (Si el promotor quiere generar riqueza en cinco aos, la creacin de un programa de energa domstico en comunidades rurales de escasos recursos no es la manera de hacerlo.) Lo primero que el promotor tiene que hacer es un inventario de sus propios motivos o de los motivos de su equipo. Ingresos regulares Generacin de riqueza Organizacin permanente Adquirir experiencia Mejoras sociales Mejoras ambientales Otros

En segundo lugar, debe determinar sincera y abiertamente si esas motivaciones se condicen con la propuesta que se est elaborando. Las propuestas ya son bastante difciles de aplicar sin que haya un conicto entre la motivacin del promotor y el trabajo que hay que realizar. Capacidad: Estar dispuesto y motivado no es suciente (estar dispuesto a hacer algo no es lo mismo a estar dispuesto y preparado para hacerlo). Las organizaciones habilitadoras debern estudiar en detalle la capacidad y la experiencia presentada en la propuesta. La ms impresionante capacidad de diseo industrial debe estar equilibrada con muchas otras habilidades, y un mago de las nanzas debe poseer y demostrar tener capacidad de planicacin y aplicacin. La mayora de las propuestas requieren la capacidad de manejarse idneamente en diferentes reas, tales como: Operaciones y gestin de rutina Planicacin nanciera Asuntos legales y regulatorios Negociaciones

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Antes de elaborar la propuesta Relaciones con los bancos y los inversionistas Diseo Ingeniera Abastecimiento y compra Construccin Operaciones y mantenimiento Ventas y comercializacin Elaboracin de informes, seguimiento y evaluacin La capacidad del promotor debe ser evaluada con honestidad. Es necesario conocer los puntos dbiles del promotor para poder equilibrarlos con adiciones al equipo o simplemente para tenerlos claramente identicados como huecos a cubrir (y a incluir en el presupuesto). Estas adiciones pueden provenir de otros propietarios-inversionistas, de empleados o de contratistas. El cuadro completo, no obstante, debe mostrar la existencia de la experiencia y los conocimientos requeridos en las siguientes disciplinas: Tcnica Operativa Financiera Legal Ventas y servicio Comercializacin Poltica Recaudacin de fondos Es muy fcil y natural sobrevalorar lo que cada uno trae a la propuesta, y es posible a veces convencer a los inversionistas, donantes y prestamistas, pero la realidad ser mucho ms dura durante la etapa de aplicacin. La evaluacin honesta de s mismo y del equipo puede dar como resultado una propuesta ms costosa. Puede incluso dar como resultado una propuesta inviable. No obstante, tener que realizar un proyecto ms pequeo o llegar a una propuesta inviable es mucho mejor para el promotor que obtener la aprobacin de una propuesta con menor respaldo del necesario que luego fracasa en su aplicacin.
Este manual incluye una plantilla (la plantilla QUIN del anexo I) para asistir en el proceso de recopilacin y organizacin de la informacin necesaria para abordar todos los interrogantes pertinentes que el promotor debe considerar.

50

Elaboracin de la propuesta

3. Elaboracin de la propuesta
Armados con el enfoque de las siete preguntas, con una base slida en contabilidad, nanzas, impactos, cronograma y evaluacin ambiental, y conociendo las motivaciones y la capacidad del promotor, estamos en condiciones de proceder con una serie de tareas y preguntas que, juntas, generan la propuesta: un plan para hacer algo ms una solicitud de recursos.

3.1

Tareas y preguntas

Cmo llega el promotor al punto donde puede exponer con claridad y en pocas pginas sus ideas dirigidas a organizaciones habilitadoras especcas? Seguramente resulta evidente a esta altura que esto se logra respondiendo siete preguntas y preparando el caso base. El caso desarrollado en este captulo hace referencia a las plantillas del anexo I y est incluido tambin en el CD-ROM que acompaa a esta gua. Tarea 1: Describir el concepto (responde a la pregunta qu?): ceirse a los hechos y presentar con claridad la tecnologa, el servicio, el producto y el cliente 1.1: Describir el producto o servicio Una manera de comenzar este proceso es con un 1.2: Describir la tecnologa 1.3: Describir el grupo de clientes o clientes Preguntas subyacentes: Por qu es este producto el correcto para ofrecer a estos clientes? Por qu se elige esta tecnologa?
anotador y un lpiz. Arrancar ocho hojas de papel y titularlas qu, dnde, quin, cmo, por qu, qu pasa si, a quin. En la octava hoja, escribir caso base. Algunas de estas pginas no sern sucientes para incluir toda la informacin, otras s. Lo ms importante es que, al titular estas hojas, ha comenzado la elaboracin de la propuesta.

1.1 Descripcin del producto o servicio Descripcin: El agua, el combustible para cocinar, la luz y el calor son productos. Tambin lo es la electricidad vendida a una empresa de servicios pblicos, y tambin las variedades resistentes a la sequa del sorgo dulce. Contrariamente, el biogs producido a partir de los excrementos de aves de corral mezclados con agua en una cuba de digestin subterrnea, que mediante un generador diesel adaptado produce electricidad para hacer funcionar una bomba que sube agua a un tanque que por gravedad suministra agua a un pueblo no es un producto, es una tecnologa. La necesidad que se cubre: agua limpia a los hogares satisface necesidades de conveniencia, de salud y de trabajo, y evita una cantidad de inconvenientes, ms tareas insalubres que llevan mucho tiempo. Nuevo producto, nuevo mercado o ambos? Se ha hecho con anterioridad? Se ha hecho en un mercado como ste? Prueba del producto o servicio en el mercado propuesto: Se espera que ser aceptado como producto o servicio nuevo o de reemplazo porque... COMPLETAR. 1.2 Descripcin de la tecnologa Descripcin: Explicar el funcionamiento en trminos claros y no tcnicos, y agregar referencias para obtener mayor informacin. Ocho pginas de descripcin de tecnologa en una propuesta de doce pginas no es una buena seal.

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Elaboracin de la propuesta Experiencia en esta tecnologa: mundial, nacional, mercado inmediato y promotor, instalacin, operacin y mantenimiento. Prueba de la tecnologa en el mercado que se propone. Componentes. Fuente(s) de insumos y productos. Variedad de tamaos, costo aproximado y precio aproximado al consumidor. Fuentes alternativas (plan B). Mostrar determinacin a que el precio sea transparente y competitivo. Requerimientos de mantenimiento Otras tecnologas que existen para elaborar productos o brindar servicios similares. 1.3 Descripcin del grupo de clientes o clientes Tipo de cliente o consumidor al que se apunta Cantidad aproximada de clientes (actuales y en los prximos tres aos) Ingresos de los clientes y sus uctuaciones Producto o servicio actual en uso Por qu usaran los consumidores el nuevo producto o servicio? Cmo se llegar a los consumidores o clientes? Nota: Si la propuesta incluye ingresos de un cliente grande o pocos clientes (como por ejemplo una empresa de servicios pblicos o una municipalidad), es necesario analizar el estado de salud de ese cliente. Desempeo de la empresa central del cliente grande (ser grande no implica necesariamente ser sostenible y competitivo) Clasicacin crediticia y antecedentes de desempeo en el pago de facturas. Si el cliente falla, qu otras opciones hay? Competidores Otras empresas o programas que apunten a la misma clientela Similitudes entre esos competidores y la presente propuesta Diferencias entre esos competidores y la presente propuesta Razones por las que los clientes elegiran el nuevo producto o servicio propuesto Nota: Los competidores incluyen todas las actividades, ya sean bencas o comerciales, que tocan, aunque sea levemente, el producto o servicio que se propone. En el caso de actividades sin nes de lucro, los competidores incluyen los programas que compitan por la misma fuente de nanciacin.

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Elaboracin de la propuesta Tarea 2: Describir el lugar (respuesta a la pregunta dnde?): investigar y describir el lugar de una forma equilibrada y transparente para demostrar que se comprenden. 2.1: Describir el lugar y las condiciones del pas o regin 2.2: Describir el mercado 2.3: Describir las normas que gobiernan la operacin y las aprobaciones necesarias 2.1 Descripcin del mercado Tamao Poblacin PBI per cpita Distribucin de los ingresos Tipo de cambio Tasas de inacin (tres aos) Tasa de inters para depsitos Tasa de inters para prstamos bancarios 2.2 Descripcin del marco reglamentario Permisos necesarios para iniciar un negocio Permisos de organizaciones no gubernamentales necesarios Permisos necesarios para estudiar un proyecto o llevar a cabo un estudio de viabilidad Permisos necesarios para obtener una concesin Permisos necesarios para usar un recurso natural Permisos necesarios para usar caminos o atravesar tierras pblicas Permisos y procesos ambientales Permisos de construccin Permisos de operacin Impuestos y normas aplicables 2.3 Descripcin de la operacin Obtencin de terrenos o establecimientos Seguridad y corrupcin Contratos y despidos Obtencin de crdito Contratistas Transporte Ejecutabilidad contractual Interaccin con inspectores y otros funcionarios pblicos

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Elaboracin de la propuesta Preguntas sobre normas: Que leyes, normas o condiciones locales hay que cumplir? Qu permisos hay que obtener y de quin? Qu aprobaciones y permisos formales e informales hay que obtener con anticipacin y cumplir durante todo el perodo de la operacin? Preguntas sobre el mercado: Qu productos y servicios se usan ahora? Por qu cambiaran los clientes al nuevo producto o servicio? Quines ofrecen productos y servicios que estos clientes puedan utilizar? Por qu elegiran el producto o servicio propuesto? Tarea 3: Presentar al equipo (responde a la pregunta quin?): evaluar y presentar al equipo y a los interesados, mostrando quines participarn 3.1: Describir al promotor y evaluar sus puntos fuertes, sus debilidades y su motivacin 3.2: Describir a los propietarios o patrocinadores, qu es lo que traen, su nivel de compromiso y su motivacin 3.3: Describir a los empleados, al personal y a los asesores que participarn y comparar la lista de habilidades del promotor, los propietarios, los empleados, el personal y los asesores con la lista de las habilidades que se necesitan para aplicar la propuesta 3.4: Mostrar cmo se organizar el plan en sus diversas etapas. Este es un momento importante para mostrar con claridad la organizacin temporal de lo que se propone 3.5: Describir a todas las partes, formales e informales, que participarn en el proyecto, incluidos los diversos niveles de la sociedad civil y el gobierno. Comenzar a pensar en todas las cosas que otras personas podran llegar a hacer para perturbar el desarrollo de lo que se est proyectando, para benecio personal o poltico. Preguntas: Cules son los puntos acos del equipo? Qu habilidades o experiencias faltan? Cmo se solucionar esto? Cules son los obstculos que otros puedan poner en el camino para la aplicacin del proyecto? Qu signicar eso? Cmo se puede evitar este posible obstculo?

Habilidades y objetivos del equipo Objetivos del promotor: Ingreso regular Generacin de riqueza Organizacin permanente Adquirir experiencia Mejoras sociales Mejoras ambientales Otros Base de experiencia y capacidad del promotor: Comercializacin y ventas Operaciones y gestin de rutina Planicacin nanciera Cuestiones legales y regulatorias

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Elaboracin de la propuesta Negociaciones Relaciones con bancos e inversionistas Diseo Ingeniera Abastecimiento y compras Construccin Elaboracin de informes, seguimiento y evaluacin Base de experiencia y capacidad del equipo: Tcnica Operativa Financiera Legal Ventas y servicios Comercializacin Poltica Recaudacin de fondos Participantes Empresa u organizacin que hace la propuesta: Nombre Domicilio legal Estado legal Propietarios y porcentajes de propiedad Director General Jefe de la seccin tcnica Directorio Cuenta bancaria Contadores Abogados Breve historia Organizaciones y empresas que ofrecen productos o servicios similares: Organizacin Producto o servicio Similitudes Diferencias Repetir las veces que sea necesario

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Elaboracin de la propuesta Organizaciones que suministran materia prima o productos: Organizacin Materia prima o producto suministrado Estado contractual Repetir las veces que sea necesario Organizaciones que suministran servicios especializados (y sus credenciales) Diseo Construccin Anlisis tcnico Asesoramiento nanciero Asesoramiento legal Benecios de carbono Otros Repetir las veces que sea necesario Propietarios de tierras que venden, arriendan o dan permiso para usar el terreno o otorgan permiso de acceso: Terreno (ubicacin, descripcin) Propietario Estado contractual Repetir las veces que sea necesario

Tarea 4:

Explicar el plan (responde a la pregunta cmo?): organizar y presentar los pasos de la aplicacin; cmo se convertir la idea central en una realidad en operaciones? 4.1: Describir la propuesta en trminos temporales (nalizacin de la planicacin, cierre nanciero, construccin, comienzo de operaciones). En cada etapa del calendario, mencione las tareas que deben cumplirse y las aprobaciones que hay que obtener. Para cada tarea, agregue una estimacin de costos e ingresos. 4.2: Haga un bosquejo de la gestin de la empresa (organigrama). Preguntas: Est todo incluido? Todas las tareas importantes tienen adjudicadas un plazo identicable? Cules son los pasos crticos que podran detener por completo el desarrollo del proyecto? Se han preparado estimaciones de costos y otros recursos para todas las tareas? Estn slo los detalles de las etapas de construccin y lanzamiento o se han planicado las tareas operativas para la duracin total del proyecto? Hay diferentes planes de contratacin de personal para las diversas etapas? Cmo se reeja esto en las estimaciones? Cmo se construirn o adquirirn la tecnologa, el producto, el servicio o las instalaciones? Cules son las fuentes de los equipos, la materia prima y el trabajo? Hay una clara divisin del trabajo y de rendicin de cuentas para cada etapa?

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Elaboracin de la propuesta La tabla siguiente ilustra la combinacin de describir una organizacin, ponerse metas, hacer estimaciones y clasicar costos, ingresos y actividades para un proyecto tpico y, lo ms importante, establecer las responsabilidades. Como lo demostraremos, este es el primer eslabn de la planicacin nanciera de una propuesta.
Puesto Miembro del directorio 1, Presidente Miembro del directorio 2 Miembro del directorio 3 Miembro del directorio 4 Miembro del directorio 5 Director Ejecutivo (CEO)/ Director General Gerente de Finanzas Director General de Operaciones Director de planicacin Director de Construccin Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre

Nmero de mes Tareas de planicacin P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 45.000 Permisos Anlisis tcnicos I Contratos I Contratos II Anlisis tcnico II Responsable Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Costo estimado 15.000 10.000 5.000 10.000 5.000 Comienzo 1 1 1 13 13 Finalizacin 12 12 12 24 24

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Elaboracin de la propuesta

Nmero de mes Tareas de construccin C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 Inters durante la construcC10 cin Nombre 50.952 1.070.000 Tareas de ingresos y operaciones Apertura del negocio R1 R2 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 Finanzas y administracin F1 F2 F3 F4 Cierre nanciero Manual y sistema de contabilidad 1 Manual y sistema de contabilidad 2 Informe a inversionistas/ prestamistas Ingresos del primer ao 6 36 Adquisicin del terreno Ingeniera Maquinaria 1 Maquinaria 2 Maquinaria 3 Maquinaria 4 Pruebas 1 Pruebas 2 Responsable Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Nombre Costo estimado 240.000 110.000 2.381 200.000 111.000 22.333 300.000 33.334 6 6 6 13 13 13 25 25 12 12 12 24 24 24 36 36

Responsable Nombre Nombre MONTO MONTO MONTO MONTO MONTO MONTO 37 49 37 37 37 37 37 48 60 48 48 48 48

Ingresos del segundo ao Nombre Primer ao de trabajo - nmina Nombre Arriendo del primer ao Nombre Materiales del primer ao Nombre Administracin general del primer ao Nombre

Responsable Nombre Nombre Nombre Nombre Fecha 6 13 12 12 36 15

A continuacin, una versin simplicada del organigrama, centrado en la relacin de las personas con sus respectivas responsabilidades. Tambin servir (posteriormente) como plantilla para prepara las descripciones de los puestos de trabajo. .

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Elaboracin de la propuesta

Directorio CEO/ Director General Planicacin Nombre Construccin Nombre C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 R1 R2 R3

Nombre

Presidente

Nombre Operaciones Nombre F1 F2 F3 F4 F5

CEO Finanzas y administracin

Nombre

P1
P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10

Si se hace bien, toda la informacin necesaria para completar la planicacin nanciera estar al alcance de la mano del promotor. Tarea 5: Describir los beneficios y los impactos (respuesta a la pregunta por qu?): estimar y exponer los impactos, resultados y expectativas de la propuesta, detallando beneficios, elaborando una planilla de beneficios, y haciendo una lista de los impactos y medidas de mitigacin de la propuesta. 5.1: Hacer una estimacin de todos los benecios y describirlos. Establecer los impactos y las condiciones que hay que vigilar. 5.2: Identicar y describir todos los impactos ambientales y sociales, y las medidas para mitigar los impactos negativos. Pregunta: Se han investigado todos los benecios e impactos nancieros, sociales, ambientales, emocionales, de crecimiento de mercado y de replicabilidad?

Hay algunas partes de esta gua que requieren que el promotor se siente y piense fuera de los lmites del plan en evolucin, y esta es una de ellas. Las propuestas suelen comenzar y evolucionar a partir de una o dos ideas centrales, pero muchas veces, existen muchos otros benecios. No slo eso, sino que hay impactos posibles que deben ser comprendidos tempranamente. Una propuesta para construir una planta hidroelctrica puede comenzar como un proyecto centrado en la energa renovable, pero habr tambin posibilidades de trabajo en la construccin y en las operaciones, y temas relacionados con la rehabilitacin de tierras, el desarrollo rural, la reforestacin y los gases de efecto invernadero. El promotor suele concentrarse en sus objetivos centrales, y esto es positivo porque la concentracin favorece la accin. No estamos sugiriendo que se agreguen actividades slo para agregar benecios adicionales. Lo que sugerimos es que se evalen detalladamente todos los impactos, positivos y negativos que puedan ocurrir porque es esencial comprenderlos, ya que pueden ser importantes para los dems. Los donantes, los prestamistas y los inversionistas

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Elaboracin de la propuesta son concientes de estas cuestiones, de modo que realizar una evaluacin completa y tener una buena comprensin del idioma (el idioma de los proyectos de las categoras A, B y C, descriptos en el captulo 2) harn que la propuesta sea ms equilibrada y completa. De modo que hay que asegurarse de contar todos los benecios posibles de la propuesta y tambin de mencionar todas sus posibles consecuencias sociales y ambientales. Lista de beneficios Introduccin de una tecnologa nueva y nuevos puestos de trabajo en construccin y operaciones. El valor de los ingresos de los nuevos puestos de trabajo Benecios econmicos indirectos Mejoras a la tierra (suelo, vegetacin, agua, aspecto) Cantidad de plantones y rboles nuevos reas pblicas e infraestructura mejorada (metros lineales de camino o hectreas de tierra) Agua limpia (litros) Combustible sostenible (en kg equivalente de petrleo) Total de fondos movilizados Empresas de servicios pblicos (electricidad, agua) suministradas Actividades educativas e informativas Beneficios especiales para los inversionistas o donantes estratgicos A continuacin, presentamos una subtarea corta pero potencialmente importante. Su importancia depende de si hay un tipo especco de inversionista (inversionista estratgico) interesado en la propuesta. El promotor debe identicar cualquier tipo especial de benecio en conocimientos, infraestructura, experiencia o reputacin que se pueda ofrecer a algn tipo especial de inversionista, es decir, un inversionista que quiera aprender y adquirir experiencia, o probar el terreno, pero que preere que otro lo haga por l. Para ello, hay que preguntarse: Si la propuesta genera cambios radicales en las polticas que puedan abrir el mercado a otros Si la propuesta ofrece informacin y experiencia a una fraccin de lo que le costara a alguien nuevo recolectar la informacin en forma directa. Si la propuesta ofrecer capacitacin que permita a otros expandirse en caso de tener esa capacitacin y experiencia. Lista de impactos posibles Categora A Una propuesta se clasica dentro de la categora A si es probable que tenga impactos ambientales negativos importantes que sean de ndole delicada, diversa o sin precedentes. Entre los proyectos que requieren atencin especial, se encuentran: Represas y reservorios Plantas industriales y propiedades de grandes dimensiones

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Elaboracin de la propuesta Desarrollos de gas y de petrleo, incluida la construccin de oleoductos y gasoductos Desarrollos de energa trmica e hidroelctrica de grandes dimensiones Operaciones de eliminacin de residuos domsticos o peligrosos Lucha contra las plagas (uso importante de plaguicidas/productos agroqumicos hechos por el hombre) Propiedades ocupadas por pueblos indgenas o que contienen lugares de patrimonio cultural o hbitat naturales crticos. Lugares que impliquen prdida involuntaria de tierras, viviendas o el sustento de los ocupantes. Selvas y bosques (operaciones de tala comercial o tala de selvas hmedas tropicales) Cursos de agua internacionales Materiales peligrosos, contaminacin del aire, ruido u olores. Uso de clorouorocarbonos (CFC) u otras sustancias que reducen la capa de ozono Categora B Los proyectos se clasican en la categora B si sus posibles repercusiones ambientales en poblaciones humanas o zonas de importancia ecolgica entre las que se incluyen humedales, bosques, pastizales y otros hbitat naturales son menos adversos que aquellas de la categora A. Estos impactos se circunscriben al emplazamiento del proyecto, prcticamente ninguno es irreversible y, en la mayora de los casos, se pueden aplicar medidas de mitigacin con mayor facilidad que en los casos de la categora A. Categora C Un proyecto propuesto se clasica en la categora C si es probable que tenga impactos ambientales adversos mnimos o nulos. Fuera del estudio ambiental preliminar, un proyecto de la categora C no requiere ninguna medida ulterior en materia de evaluacin ambiental. Los puntos tratados en la tarea 5 se puede resumir de la siguiente manera: El promotor debe pensar ms all de los lmites de su propuesta e identicar todos los benecios que pueda traer la propuesta. Al mismo tiempo, debe anticipar una amplia variedad de impactos que la propuesta pueda llegar a tener (otros los tendr con certeza) y ocuparse de ellos tempranamente. Tarea 6: Elaboracin del caso base. Para elaborar el caso base a partir de elementos bsicos, hay que poner palabras y cifras en recuadros, y luego aplicar sobre ellos un proceso que cualquiera pueda entender y repetir.

El promotor que nunca haya realizado este proceso debe pasar por cada subtarea hasta que haya identicado todas las cifras. Los habilitadores deben examinar este enfoque y decidir si concuerda o no con su propio caso base de anlisis nanciero. Cuando se domina este proceso, se vuelve algo natural. 6.1: Elaborar/presentar las suposiciones bsicas 6.2: Evaluar la viabilidad 6.3: Aadir un plan nanciero 6.4: Prueba Pregunta: Qu hay disponible y que se necesita para aplicar el caso base con xito?

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Elaboracin de la propuesta Las suposiciones bsicas se presentan de dos maneras: la primera es una explicacin de lo que se espera que va a ocurrir. La segunda es la conversin de esas suposiciones a cifras que representen los costos y los ingresos explicados.
Costos de planicacin P1 Obtencin de permisos P2 Anlisis tcnicos P3 Negociacin y elaboracin de contratos P4 Negociacin y elaboracin de contratos P5 Anlisis tcnicos Total Ao -2 meses 112 15.000 10.000 5.000 30.000 Ao -1 meses 1324 10.000 5.000 15.000 Ao 0 meses 2536 0 Total 15.000 10.000 5.000 10.000 5.000 45.000

Descripcin y conversin a cifras 1. Los costos de planicacin sumarn 45.000. La planicacin consistir de las etapas P1, P2, P3, P4, etc., y se llevar a cabo en los aos -2 y -110 de la propuesta de la siguiente forma: 2. La construccin se har en tres aos y tendr un costo total de 1.070.000, y comprender C1, C2, C3 y C4, etc. Los precios se basan en una estimacin del monto global con un 15 por ciento de factor de contingencia por ocurrencias imprevistas.
Construccin /costos preoperacionales C1 Adquisicin de tierras C2 Ingeniera y diseo nal C3 Maquinaria C4 Maquinaria C5 Maquinaria C6 Maquinaria C7 Prueba C8 Prueba Subtotal Inters anual durante la C9 construccin Total Ao -2 meses 112 Ao -1 meses 1324

Ao 0 meses 2536

Ao 1 meses 3748

Ao 2 meses 4960

Total 240.000
110.000

240.000
110.000

2.381

200.000

2.381
200.000

111.000
22.333

111.000
22.333

352.381 5% 17.619 370.000

300.000
33.333

300.000
33.333

333.333
16.667 350.000

333.333
16.667 350.000

1.019.047
50.952

1.070.000

3. Los ingresos anuales totales sern de 304.000 y se pueden alcanzar despus de seis meses. Para la planicacin, se trabaja con la suposicin de que los ingresos anuales no sern completos hasta el ao 4. Los ingresos de los aos 1, 2 y 3 se han calculado en 140.000. 241.000 y 261.000 en base a una menor produccin y un menor precio en el ao 1, y menor produccin en los aos 2 y 3. Se espera que los ingresos aumentarn al ritmo de la inacin pero se mantienen constantes en toda la propuesta por cautela.

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-2 y -1 se lee menos uno y menos dos y quiere decir dos aos y un ao antes de que comience la etapa de operaciones (entrega de productos o suministro de servicios).

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Elaboracin de la propuesta

Ingresos Unidades R1 R2 R3 Ingreso por unidad Ingreso de 1 Unidades Ingreso por unidad Ingreso de 2 Unidades Ingreso por unidad Ingreso de 3 Ingresos

Ao 1 400 200 80.000 300 200 60.000 0 140.000

Ao 2 550 200 110.000 520 200 104.000 180 150 27.000 241.000

Ao 3 650 200 130.000 520 200 104.000 180 150 27.000 261.000

Ao 4 700 200 140.000 670 200 134.000 200 150 30.000 304.000

Ao 5 700 200 140.000 670 200 134.000 200 150 30.000 304.000

Aos 615 700 200 140.000 670 200 134.000 200 150 30.000 304.000

4. Los gastos de operacin incluyen O1, O2, O3, O4, etc., que da un promedio anual de 122.000, de los cuales un promedio de 110.000 representa los costos directos y 12.000, los costos de administracin general. Se espera que los gastos de operacin aumenten a la mitad del ritmo de la inacin. Debido a que no se ha incluido el aumento de los ingresos y debido a que excede el crecimiento de los gastos de operacin, los gastos de operacin para los aos 5 a 15 se han mantenido constantes.
O1 O2 O3 O4 Gastos de operacin Trabajo Arrendamiento Comunicaciones Materiales Subtotal Costos generales y administrativos Total Ao 1 5.000 50.000 5.000 50.000 110.000 12.000 122.000 Ao 2 6.000 50.000 5.000 50.000 111.000 12.000 123.000 Ao 3 7.000 50.000 5.000 50.000 112.000 12.000 124.000 Ao 4 8.000 50.000 5.000 50.000 113.000 12.000 125.000 Ao 5 9.000 50.000 5.000 50.000 114.000 12.000 126.000 Aos 615 9.000 50.000 5.000 50.000 114.000 12.000 126.000

5. Las donaciones, por un total de 62.500, sern otorgadas por la organizacin NOMBRE para reducir la inversin de capital y para amortiguar el primer ao de operaciones.
Donaciones y subsidios Para planicacin o construccin/etapa 1 preoperacional NUEVAS solicitudes Donaciones y subsidios existentes u otros Para operacin existentes u otras solicitadas Total Ao -2 0 Ao -1 0 25.000 25.000 50.000 Ao 0 Ao 1 12.500 12.500 Ao 2 0

2 Para operacin

Nota: Este es un proceso sencillo y metdico de clasicar adecuadamente todos los ingresos y los egresos planicacin, construccin u operacin y de colocar los montos estimados dentro del marco temporal apropiado. Si se hace con cuidado, este ejercicio detallado, y al mismo tiempo sencillo, sirve como base de lo que a veces puede parecer clculos muy complicados. En realidad, los clculos resultantes no son ms que la manipulacin y depuracin de los datos bsicos preparados en tablas como las que se expusieron con anterioridad.

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Elaboracin de la propuesta El anlisis de viabilidad usa la misma informacin bsica para determinar la tasa de rentabilidad aproximada del proyecto o propuesta, calculada antes de impuestos. Es cuestin de simplemente colocar las inversiones de capital y los ingresos y gastos de operacin en los aos apropiados. Si se est elaborando una propuesta de un proyecto, los lmites de tiempo los establece la propuesta. Para empresas o propuestas de duracin indenida, 15 aos es un buen marco temporal para las estimaciones. El valor actual neto y la tasa de rentabilidad interna dan un valor temporal al dinero. Lo que pase despus de 15 aos suele no afectar estos valores. Colocar los resultados de planicacin, construccin y operacin en los aos que corresponde (el ao uno es el primer ao de operaciones, los aos anteriores son el ao cero, el menos uno, el menos dos, etc.). Para cada ao, calcular el total de los egresos y los ingresos. Los costos del capital son cifras negativas porque son egresos, las donaciones son cifras positivas porque son ingresos, el ujo de fondos de operaciones es una combinacin de ingresos y egresos. Para cada ao, calcular el total de ujo de fondos (los egresos son negativos; los ingresos, positivos). Calcular la tasa de rentabilidad interna Interpretar los resultados

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Resultados 30.000 15.000

Total de ujo de fondos sin descontar de todos los aos Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Aos 615

Costos de planicacin

45.000

Costos de construccin/ etapa preoperacional 370.000 400.000 365.000 350.000 350.000 350.000

1.070.000

Inversin de capital

1.115.000

Donaciones y subsidios

Por planicacin , construccin o etapa preoperacional 50.000 18.000 12.500 30.500 122.000 140.000 12.500 241.000 123.000 118.000 118.000 261.000 124.000 137.000 137.000 12.500 50.000

50.000

Por operaciones 62.500

12.500

65
10% (400.000) (365.000) (300.000) 43.000 118.000

Donaciones y subsidios

Ingresos

4.290.000

304.000 125.000 179.000 179.000

304.000 126.000 178.000 178.000

304.000 126.000 178.000 178.000

Gastos de operacin

1.880.000

Ingresos netos de operaciones

2.410.000

Subvencin de operacin

12.500

EBITDA*

2.422.500

Anlisis de viabilidad sencillo usando la TRI antes de impuestos durante 15 aos

137.000

179.000

178.000

178.000

Elaboracin de la propuesta

EBITDA = benecio antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin (del ingls: earnings before interest, taxes, depreciation and amortization).

Elaboracin de la propuesta Cmo interpretar la TRI: Si es negativa, signica que las donaciones existentes no cubren el capital y los gastos de operacin de la propuesta. Sin ingresos adicionales, donaciones o subsidios, la propuesta probablemente no es viable desde el punto de vista nanciero. Si es positiva pero est por debajo del 5-7 por ciento, la propuesta se sostiene desde el punto de vista nanciero pero puede tener poco inters para el sector privado. Los prestamistas, inversionistas y donantes especializados que valoran los impactos en el desarrollo, el medio ambiente y en la transformacin del mercado, pueden llegar a considerar una propuesta de esta naturaleza. Si es positiva y mayor al 5-7 por ciento, hace falta analizar mejor los detalles nancieros de la propuesta (especialmente la relativa a impuestos, estructura de la deuda e ingresos adicionales posibles) y considerar diferentes planes de nanciacin. El resultado puede o no interesar al sector privado. Se puede apuntar a prestamistas, inversionistas y donantes que aprecien el potencial de valor combinado de la inversin. Si es superior al 10 por ciento, hay que desarrollar los detalles nancieros con el propsito de atraer a inversionistas y prestamistas del sector privado. El plan financiero da una idea de qu proporcin del costo de la propuesta estar cubierto con los ingresos futuros, dividido en las tres grandes fuentes de nanciacin que existen para el lanzamiento de propuestas, a saber, las donaciones de los donantes, los prstamos de los prestamistas y el capital de los propietarios-inversionistas. Durante la vida del proyecto (digamos 15 aos), cul ser el exceso o el dcit de los ingresos versus los gastos de operacin de rutina? Qu porcin de la inversin de capital puede esperarse que sea cubierto por las donaciones? Del saldo, con cunto esperan contribuir los propietarios actuales? (Nota: si se ha incluido el valor de la inversin de esfuerzo en las estimaciones, entonces ese valor se puede combinar con los fondos que brindar un propietario.) De lo que resta nanciar, cul sera la divisin razonable entre los nuevos inversionistas que brindan capital y crdito? Cuanto ms alto sea el resultado del anlisis de viabilidad, habr ms posibilidades de conseguir crdito. Raras veces los bancos nancian ms del 70 por ciento de un proyecto, sin importar lo atractivo de la rentabilidad calculada de la propuesta.
Lecciones aprendidas: Si el promotor tiene la intencin de convertir proyectos, programas o instituciones nanciadas con subvenciones en autosostenibles y basadas en el mercado, necesitar un enorme apoyo nanciero, tal vez desproporcionado, de organizaciones habilitadoras. Una operacin derivada o nueva puede tener ms probabilidades de xito.

Calcular el costo de un prstamo (tasa de inters). Es probable que sea algunos puntos porcentuales ms alto que lo que lo que se ofrece a las mejores empresas de un pas. Probar diferentes mtodos de cobertura del servicio de la deuda. Determinar los resultados de la cobertura del servicio de la deuda anual. Repetir modicando el porcentaje y el mtodo de cobertura del servicio de la deuda hasta obtener una cobertura razonable. Razonable signica un valor de 1,3 a 1,6 (es decir, que

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Elaboracin de la propuesta el monto disponible para pagar el servicio de la deuda es del 130 al 160 por ciento del monto que debe pagarse). Repetir con diferentes combinaciones de donacin, inversin y capital. De los pasos seguidos previamente, ahora sabemos lo siguiente:
La inversin de capital es: Monto por pagar con donaciones: Saldo: Inversin de capital del propietario (monto invertido por el promotor): Saldo a recaudar: Capital de propietario-inversionistas nuevos: Saldo a cubrir con prstamos: 1.115.000 50.000 1.065.000 100.000 965.000 365.000 600.000 56%

Para poder aplicar esta propuesta, se necesita conseguir un crdito de 600.000. El paso siguiente es calcular en qu trminos se podra afrontar este prstamo. Supongamos que:
Monto del prstamo Supuesta tasa de inters Plazo del prstamo (aos) 600.000 8.5% 10

Hay tres mtodos de cobertura del servicio de la deuda que hay que comparar: 1. Inters durante slo tres aos, seguido de pagos iguales todos los aos 2. Pagos iguales todos los aos 3. Inters basado en el saldo impago (capital) con pagos del capital iguales todos los aos
Mtodo 1 Ao 1 2 3 4 etc.

Ingresar este monto en aos 1, 2 y 3 Ingresar este monto del ao 4 al nal

51.000 117.222 Servicio de la deuda* Saldo del prstamo Inters Mtodo 2 Ao Servicio de la deuda* Inters Saldo del prstamo

51.000

51.000

51.000 117.222

51.000 600.000 -51.000 1 91.445 -51.000 559.555

51.000 600.000 -51.000 2 91.445 -47.562 515.673

51.000 600.000 -51.000 3 91.445 -43.832 468.061

117.222 533.778 -51.000 4 etc. 91.445 -39.785 416.401

Ingresar este monto del ao 1 al nal

91.445

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Elaboracin de la propuesta

Mtodo 3 Ingresar este monto del ao 1 al nal 60.000

Ao Capital Inters Servicio de la deuda* Saldo del prstamo

1 60.000 51.000 111.000 540.000

2 60.000 45.900 105.900 480.000

3 60.000 40.800 100.800 420.000

4 etc. 60.000 35.700 95.700 360.000

La cobertura del servicio de la deuda es la combinacin de capital e inters que se devuelve sobre un crdito.

Un indicador importante de si el prstamo es adecuado es comparar el monto de dinero esperado ese ao de todas las fuentes (despus de pagar todas las cuentas) con el pago de servicio de la deuda a realizar:
Ao 1 Ingresos netos disponibles para el servicio de la deuda Mtodo de servicio de la deuda 1 Mtodo de servicio de la deuda 2 Mtodo de servicio de la deuda 3 30.500 51.000 91.445 111.000 Ao 2 118.000 51.000 91.445 105.900 Ao 3 137.000 51.000 91.445 100.800 Ao 4 179.000 117.222 91.445 95.700

Si el pago del servicio de la deuda (c+i) da como resultado un total de 51.000 y el dinero disponible es de 118.000 en la misma moneda, entonces el ndice de cobertura del servicio de la deuda es de 2,3. Este sera el caso de un prstamo del que slo se pagan los intereses durante los primeros aos. Pero si el pago del prstamo en capital e intereses es tal que se paga un monto igual cada ao, entonces el servicio de la deuda dara un total de 91.000. El ndice de cobertura del servicio de la deuda resultante (ICSD) sera de 1,3 (118.000/91.445). Cuando se piensa en pedir un prstamo, es importante calcular la cobertura del servicio de la deuda anual.
Ao 1 ndice de cobertura del servicio de la deuda del mtodo 1 ICSD del mtodo 2 ICSD del mtodo 3 0,6 0,3 0,3 Ao 2 2,3 1,3 1,1 Ao 3 2,7 1,5 1,4 Ao 4 1,5 2,0 1,9

En este ejemplo, el mtodo 2 llega a un ndice de cobertura conable y prudente, y lo mantiene. Hay que tener en cuenta que: A los prestamistas les preocupa un ICSD de 1,4 o inferior. Los prestamistas pueden restringir la cantidad de efectivo que se pueda distribuir entre los inversionistas/propietarios Los prestamistas pueden insistir en que se le hagan ciertas pruebas a la cobertura del servicio de la deuda. Los prestamistas pueden insistir en que se separen reservas para futuros servicios de la deuda antes que se puedan pagar a los inversionistas/propietarios lo que se denomina dividendos.

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Elaboracin de la propuesta El caso base es la mejor manera de pensar la combinacin de donaciones, prstamos e inversin necesaria para nanciar una propuesta y el ujo de fondos que resulta de las operaciones. Cuando se tiene decidido el plan de nanciacin, resulta sencillo el proceso de calcular la depreciacin y los impuestos, combinar ese resultado con la informacin de capital e inters y completar el cuadro: ujo de fondos que ingresa y que egresa, la estructura del servicio de la deuda y sus resultados, obtencin del estado de resultados y la rentabilidad nanciera sobre recursos propios. Tambin se podra elaborar un balance general, pero en este momento no es realmente necesario.

69

Caso base financiero, social y ambiental

50.000 465.000 600.000 1.115.000 400.000 Ao -2 12.500 122.000 30.500 51.000 0 90.000 (110.500) 90.000 40.445 140.000 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2 241.000 0 123.000 118.000 47.562 0 90.000 (19.562) 90.000 43.882 365.000 350.000 Ao 3 261.000 0 124.000 137.000 43.832 792 90.000 2.376 90.000 47.612 225.352 205.634 169.014 56% 174.648 159.366 130.986 44% del valor total del valor total Ao 4 304.000 0 125.000 179.000 39.785 12.304 90.000 36.911 90.000 51.659 50.000 Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4

Elaboracin de la propuesta

Inversin de capital

De donantes De propietario/ inversionistas

Donaciones extraordinarias Inversin de capital accionario

De prestamistas

Prstamos

Inversin de capital

Operaciones

Ingresos Subvenciones de explotacin o subsidios

4.290.000

12.500

Gastos de operacin Ingresos netos de operaciones (EBITDA)

1.880.000

(Slo por la duracin 1.532.500 del prstamo)

70
TRI 8,4% (174.648) (159.366) (130.366)

Inters

314.446

Impuestos

Depreciacin

Ingresos netos

Sumar depreciacin Restar amortizacin/ pagos de capital Flujo neto de fondos para propietario-inversionistas

600.000

(60.945) 0,33

26.555 1,29

44.763 1,50

75.252 1,96

ISCD

1,68

Elaboracin de la propuesta Obviamente, la mayor parte de la informacin en esta tabla es una acumulacin de datos anteriores. Lo nuevo es: la rentabilidad nanciera sobre recursos propios y los resultados de la cobertura del servicio de la deuda. Estos datos mtricos, combinados con el impacto social y ambiental de la propuesta, es lo que se ofrece a donantes, prestamistas e inversionistas.
Impacto Puestos de trabajo en la construccin (cantidad) Puestos de trabajo en operaciones (cantidad) Mejora en los ingresos (monto) Agua limpia (litros) Mejoras a la tierra (hectreas) Aportes educativos e informativos (horas) Combustible no sostenible (kg) Gases de efecto invernadero evitados (CO2) Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2 etc.

Una vez dominado, este proceso de elaboracin a partir de elementos bsicos puede aplicarse a muchas propuestas y situaciones, y permitir el desarrollo de las conversaciones entre el promotor y los habilitadores de la propuesta (incluso con expertos en nanzas). Tarea 7: Preparar el anlisis de sensibilidad (responde a la pregunta qu pasa si...): En qu medida es razonable esperar estos resultados? 7.1: Hacer una lista de lo que podra desviarse de lo planeado (variaciones en los tiempos, el costo, los ingresos, los egresos). 7.2: Hacer una lista de elementos fuera del plan que puedan afectar su aplicacin (prdida de una persona de importancia crucial, factores macroeconmicos, inestabilidad). Preguntas: Qu pasa si la fuente de materia prima, productos o construccin no est disponible? Qu pasa si los costos son mayores o menores? Qu pasa su las unidades vendidas son menos o ms? Qu pasa si un integrante del equipo no est disponible? Plantilla: Matriz de sensibilidad.

Este proceso no es tan complejo como parece. Para ello es necesario comprender las interrelaciones entre los diversos elementos de la propuesta. Muchas situaciones pueden producir un aumento del 5 por ciento en los costos, pero no es necesario analizar cada una de ellas. Basta decir que es posible que se produzca un aumento del 5 por ciento en los costos a raz de los factores X, Y y Z, y que ese aumento tendra tales efectos en los resultados de la propuesta medidos segn los datos mtricos nancieros, sociales y ambientales (en el caso de la mtrica nanciera, la TRI).

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Elaboracin de la propuesta Impactos en el caso base Analicemos siete situaciones posibles (escenarios):
Caso base Inversin de capital Ingresos ao 1 Ingresos ao 2 Ingresos totales Ingresos totales Gastos de operacin totales Costo de la deuda TRI para la inversin ICSD promedio 1.115.000 140.000 241.000 4.290.000 4.290.000 1.880.000 8,5% 8,4% 1,68 A B C D E F G Qu pasa si TRI ICSD promedio

5% ms, todo el capital

20% menos

7,3% 7,9% 7,7% 3,6% 12,6% 5,3% 8,0%

sin cambios 1,65 1,62 1,37 1,98 1,47 1,60

20% menos 10% menos 10% ms 15% ms 9,5%

Sensibilidad de los impactos sociales y ambientales Caso A sin cambios, a menos que el programa se reduzca para evitar costos ms elevados. Caso B menor empleo local y generacin de ingresos en proporcin Caso C igual a B Casos D y E cambios del 10 por ciento tendrn un impacto mnimo en las mejoras sociales y ambientales Caso F sin impacto Qu casos hacen peligrar seriamente la viabilidad de la propuesta? Hay otros factores que hay que considerar, algunos dentro de la capacidad de control y clculo del promotor y otros no. Una revaluacin de la moneda se puede traducir fcilmente en un incremento de los costos o de los ingresos. Pero y la alteracin del orden pblico? El aumento del precio mundial del petrleo puede traducirse en mayores costos de transporte y, tal vez, en mayores ingresos, que depender del acuerdo de precios, pero qu pasa si se enferma o muere el promotor? La cuestin es la siguiente: cuando se hace una lista de posibilidad de variaciones en los elementos que constituyen la propuesta, algunas pueden traducirse en impactos y acciones, y otras no. Una pliza de seguro de vida puede servir para devolver un prstamo si el promotor muere repentinamente, pero para seguir adelante con la propuesta hace falta un plan de sucesin. Este es un ejercicio para pensar y tomar lpiz y papel, no es un clculo. Algunos de estos resultados se pueden incluir en la seccin de riesgos de la propuesta; otros representan la buena planicacin y pueden surgir en las conversaciones con los donantes, los prestamistas y los inversionistas. Riesgos Los riesgos se agrupan en diversas categoras (en el captulo siguiente hay una exposicin ms detallada de riesgo y gestin de riesgo; parte de esa informacin se repite a continuacin).

72

Elaboracin de la propuesta El riesgo de complecin se reere a la posibilidad de que algo que se ha comenzado pueda no nalizarse despus de que el prestador ha puesto a disposicin los fondos. Esto puede suceder cuando la propuesta es ms costosa de lo que se haba previsto o el mercado ha cambiado mucho durante la construccin. El riesgo de complecin puede ser gestionado por el tipo de contrato que se realice para el diseo, la construccin y comienzo de operaciones. El riesgo tecnolgico se reere a la posibilidad de que la tecnologa no se comporte como se haba previsto o que se vuelva obsoleta ms rpidamente de lo esperado. Si la tecnologa no funciona como se haba acordado en el momento de su instalacin, el riesgo puede clasicarse dentro del riesgo de complecin, pero en general se considera una categora diferente. El riesgo tecnolgico se gestiona por lo general con garantas de los proveedores de los equipos y tambin mediante la aceptacin de procesos de prueba. El desempeo a largo plazo puede asegurarse con contratos de operaciones y mantenimiento, y varios tipos de seguros. El riesgo de provisin se reere a que no se pueda disponer de las materias primas. Esto puede incluir recursos que el proyecto necesita utilizar (por ejemplo, una mina o un bosque plantado), o comprar (por ejemplo, combustible o suministros). Para gestionar el riesgo de provisin se suelen realizar contratos por perodos largos y con precios predecibles para asegurar la provisin ininterrumpida de insumos. El riesgo econmico existe incluso despus de que el proyecto se ha completado, la tecnologa funciona y los insumos estn disponibles. El resultado puede ser inecaz o el mercado estimado (la demanda) puede desaparecer. La conanza en las proyecciones de mercado (prudentes y realistas) y la demostracin de conocimiento del mercado por parte del promotor son los elementos fundamentales para gestionar el riesgo econmico. El riesgo financiero se presenta cuando se usan tasas de inters variable, se prev una renanciacin del proyecto en algn momento de la vida de la empresa o se necesita nanciacin adicional en el futuro. Las tasas de inters varan. Los cambios muy pronunciados pueden hacer que la empresa se vuelva no competitiva, o no lquida (liquidez signica tener el efectivo para saldar obligaciones de pago con los prestamistas). El riesgo de moneda est ntimamente relacionado al riesgo nanciero y podra incluirse en esa categora, pero debido a la naturaleza de los proyectos de transferencia de tecnologa justica que se trate por separado. El riesgo de moneda est relacionado con la diferencia entre el valor de la moneda que afecta los ingresos y los egresos, y el valor de la moneda en la cual se deben realizar los pagos crediticios. El riesgo poltico se dene como el riesgo a que cambien las normas que rigen la propuesta. Un buen ejemplo es que el gobierno le aumentara arbitrariamente los impuestos a un proyecto para convertirlo en inviable. El riesgo ambiental est relacionado con las condiciones ambientales desconocidas que puedan afectar a la empresa despus de que esta ha comenzado. El riesgo social es una categora que tiene en cuenta todo tipo de desrdenes sociales que puedan afectar la aplicacin de una propuesta. El riesgo de fuerza mayor es el riesgo de que algo catastrco una tormenta, un terremoto, un

73

Elaboracin de la propuesta terrible accidente pueda hacer fracasar el proyecto. Los programas de seguros se reeren de forma directa a los riesgos de fuerza mayor. Tarea 8: El destino de los resultados (responde a la pregunta a quin): conocer el pblico y qu se le pide. 8.1: Hacer una lista de lo que hay que pedir; es decir, una lista de lo que se necesita 8.2: Investigar las categoras de apoyo nanciero y otros recursos 8.3: Reducir la bsqueda: investigar. Identicar contactos: red Hacer una lista de lo que hay que pedir signica saber qu pedir en tres dimensiones diferentes: Tipo de nanciacin o apoyo (donacin, prstamo, inversin, ayuda). Etapa a ser nanciada (planicacin, construccin, operaciones). Cantidad de fondos y marco temporal (por adelantado, prorrateado, ltima entrada) En la propuesta ilustrativa que se presenta en esta gua, el promotor est buscando donaciones de donantes por un total de 62.500; 465.000 en capital de inversin de propietarios nuevos; y un prstamo de 600.000 (a diez aos al 8,5 por ciento de inters anual). Investigar las categoras signica pasar tiempo (bastante) buscando en Internet, hablando por telfono y escribiendo correos electrnicos para averiguar qu programas y organizaciones existen, qu ofrecen y qu es lo que buscan. Muchas veces, la bsqueda comienza por lo que est disponible en lugar de por lo que se necesita, lo que provoca conversaciones desconectadas entre el promotor y los habilitadores de la propuesta. Es claro que esta propuesta es una propuesta promedio, no es muy rentable ni tampoco decididamente insostenible. Los inversionistas y donantes sociales sern los ms probables. Reducir la bsqueda signica ser paciente y cuidadoso; enviar una propuesta de 20 pginas a alguien en fro, casi nunca funciona. Con un correo electrnico y unas pocas preguntas telefnicas informales, es fcil darse cuenta de qu manera hay que abordar a un donante, prestador o inversionista. Una simple consulta que incluya una presentacin de la propuesta (tres a cinco oraciones) y que exprese la necesidad que requiere atencin tiene ms probabilidades de recibir una respuesta simple y clara. La bsqueda de donaciones, prstamos o inversiones no es ms simple ni ms compleja que el antiguo y probado proceso de consulta que genera inters que genera el intercambio de informacin. Esto refuerza la idea de que el promotor debe tener una propuesta bien desarrollada con un plan de accin y una solicitud de recursos.

3.2

Ejemplos de propuestas

Cuando se han completado todas las tareas, la propuesta puede tomar diversas formas desde unos pocos prrafos hasta un pequeo libro pero el formato bsico debe incorporar, de una u otra forma, lo siguiente: n n Fecha Nombre del proyecto o empresa

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Elaboracin de la propuesta n n n n n n n n n n n n n n n n n n n Ubicacin Informacin de contacto del promotor Producto o servicio Tecnologa Clientes Estado actual Escala del proyecto, cronograma y costo previsto, dividido en planificacin, construccin (o etapa preoperacional) y operacin Necesidades actuales y solicitud Condiciones del mercado Condiciones de operacin Condiciones regulatorias (incluidas todas las aprobaciones necesarias) Propietarios y patrocinadores Equipo Interesados y aprobaciones necesarias Dirigencia y estructura de gestin (toma de decisiones, autoridad y responsabilidad) Pasos y plan de aplicacin Flujo de fondos y cronograma Impactos y rentabilidad Riesgos y medidas para manejarlos

A continuacin, tres ejemplos de propuestas resumidas. La primera es para el establecimiento de una empresa de distribucin de combustible para cocina y calefaccin que suministra gas licuado de petrleo (GLP). La segunda, es para una empresa de electricidad por energa solar. La tercera es para un proyecto de planta hidroelctrica pequea. Las tres presentaciones son resmenes porque no muestran todo el trabajo y la informacin que el promotor debe acumular y estar preparado a presentar. Para enfatizar lo antedicho e ilustrar el nivel de detalle que debe considerar el promotor, en el anexo II, se presenta un documento ms completo para la primera propuesta la de la empresa de distribucin de GLP que tambin est incluido en el CD-ROM. En cada una de estas propuestas resumidas, los nombres y los lugares han sido cambiados. Ejemplo 1: Empresa de distribucin de combustible para cocina y calefaccin Fecha: noviembre de 2005 Nombre del proyecto o empresa: KOALA GAS Distribution Company Ltd. Ubicacin: Koala Gas es una empresa nueva de N, una comunidad periurbana de la regin noroeste del pas G. Informacin de contacto del promotor: Seor Harish Campos, Director Koala Gas Distribution Company Limited; 160 Avery Road, regin noroeste, G, Tel:xxx; Fax: xxx; E-mail: xxx

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Elaboracin de la propuesta Producto o servicio: Servicio de llenado de cilindros de GLP Tecnologa: Planta y estacin de llenado de cilindros de gas licuado de petrleo (GLP) Clientes: Koala Gas suministrar GLP a 12.069 hogares rurales y periurbanos durante los prximos cinco aos y tambin proveer a clientes institucionales y comerciales en los alrededores. El mercado meta es el de clientes de zonas rurales y periurbanas (75 por ciento de las ventas totales), y clientes comerciales e institucionales (25 por ciento de las ventas totales). Estado actual: El lugar ha sido identicado, comprado y preparado para la construccin; la empresa ha sido constituida y registrada como sociedad de responsabilidad limitada; se ha completado el sistema de gestin y el plan de negocios; se ha completado la planicacin fsica y de mercado, y se ha realizado la EIA. Actualmente, se estn nalizando los planos de ingeniera para el sistema de desage de la planta, se ha identicado y obtenido la empresa de construccin y los permisos necesarios. Construccin: actualmente en bsqueda de nanciacin para comenzar el trabajo. Escala del trabajo, cronograma y costo previstos: La nueva empresa operar una planta estacionaria de llenado de cilindros de GLP desde 6 hasta 30 kg de tamao.
Actividad Costos iniciales Capital de infraestructura Inventario inicial de GLP Capital de trabajo Totales Cronograma Ao -1 Aos -1 y 0 Ao 0 Ao 0 3.650 109.300 Planicacin 3.650 109.300 4.000 18.390 11.300 33.690 Construccin Etapa preoperacional

Necesidades actuales y solicitud: Se necesita una inversin total de 146.640. El patrocinador est dispuesto a contribuir con el 29,8 por ciento (43.650) de sus propios recursos y est tramitando un crdito de 102.990 por un perodo de no menos de cinco aos. Segn las proyecciones del ujo de fondos, se estima que el proyecto puede pagar una tasa de inters de hasta el 7 por ciento anual. Condiciones del mercado: La regin noroeste es la que consume ms carbn vegetal y lea en G. De una cantidad total de hogares de 722.590 en la regin noroeste, slo 38.91811 hogares (el 5,3 por ciento) usan GLP en la actualidad. Existe un apoyo nacional del ciento por ciento para la promocin del uso de GLP en las comunidades rurales de G. El Gobierno ha identicado al GLP como la solucin a la deforestacin, que est muy extendida en las comunidades rurales. En 2004, la regin consuma slo el 6,4 por ciento del total de GLP suministrado nacionalmente. El suministro poco conable ha sido un factor clave que ha contribuido al bajo nivel de demanda de GLP de la actualidad en la regin. Koala Gas conectar a la renera de GLP con los usuarios nales, mejorando la conabilidad del suministro de combustible. Se prev que el suministro conable alentar a los posibles clientes a invertir en los accesorios y cambiarse al GLP. Condiciones de operacin: Por ley, los minoristas como Koala Gas no pueden comprar GLP directamente de la renera, sino que deben hacerlo a travs de empresas comercializadoras de petrleo tales como S. Desgraciadamente, no todas las comercializadoras de petrleo
11 Censo de poblacin de 2000.

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Elaboracin de la propuesta tienen la infraestructura y los sistemas necesarios para asegurar el suministro constante. Por lo tanto, Koala Gas ha elegido tres comercializadoras de petrleo conables en base a recomendaciones de empresas de GLO existentes en G. Condiciones regulatorias (incluidas todas las aprobaciones necesarias): Koala Gas necesita obtener la aprobacin de un prstamo, un permiso de la autoridad de proteccin ambiental, una licencia de la comisin de energa y un permiso de construccin antes de comenzar la construccin. Se estima que la construccin de las instalaciones estar completada en un perodo de cuatro meses. Koala Gas tendr luego que aprobar una inspeccin del servicio de incendios, obtener un seguro y una nota de aprobacin del Departamento Nacional de Planicacin para comenzar operaciones. Propietarios y patrocinadores: El seor Harish Campos (45) es el nico propietario y director general de Koala Gas. El seor Campos es ingeniero y gerente, con experiencia. Es licenciado en ingeniera mecnica, y tiene una licenciatura en administracin de empresas con nfasis en nanzas corporativas, y una licenciatura en gestin de telecomunicaciones del Lafayette College y la Universidad de Dallas, de los Estados Unidos de Amrica. Equipo: La empresa tendr ms personal. Se emplear a un supervisor de planta, un cajero, cuatro empleados para el llenado de los cilindros y un guardia de seguridad. Dirigencia y estructura de gestin (toma de decisiones, autoridad y responsabilidad): el seor Campos supervisar las operaciones de la empresa. Plan y pasos de aplicacin: La propuesta contiene un cronograma tentativo de la aplicacin del proyecto (vase anexo II). Flujo de fondos y cronograma: El caso base muestra que el proyecto generar suciente efectivo como para sostener las operaciones. El ujo de fondos y el balance general demuestran que se trata de una empresa con solidez nanciera, lo que la pone en una posicin favorable para conseguir nanciacin por parte de fuentes locales que fomentan la expansin. Impactos y rentabilidad: Esta empresa se emplaza dentro de la cadena de distribucin de GLP en G. El apoyo nanciero es esencial para extender el acceso del GLP a las comunidades rurales y subabastecidos en las regiones norteas de G. Con ello, Koala Gas contribuir a desplazar el uso de carbn vegetal y queroseno, lo que a su vez reducir la contaminacin en interiores, con la consecuente mejora en la salud de mujeres y nios en la regin noroeste. Adems, crear siete puestos nuevos de trabajo y varias microempresas que utilizan GLP como combustible principal. Riesgos y medidas para manejarlos: El riesgo ms importante que corre esta inversin es no poder satisfacer sus expectativas de venta. Esto podra dar como resultado la imposibilidad de sostener las operaciones y devolver el prstamo. Se da por sentado que este riesgo est mitigado porque la planta llenadora estar ubicada en una zona rural de un mercado subabastecido en un pas que tiene una tasa de crecimiento anual del uso del GLP del 13 por ciento. Otros riesgos incluyen las uctuaciones en las tasas en moneda extranjera, competencia, poca conabilidad en el abastecimiento de GLP, polticas de desregulacin, y aumentos de precios. En el plan de negocios, se han explorado y desarrollado estrategias para mitigar todos estos riesgos conocidos

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Elaboracin de la propuesta Ejemplo 2: Paneles solares fotovoltaicos para producir electricidad Fecha: marzo de 2006 Nombre del proyecto o empresa: Rite Rural Electric (RRE) Ubicacin: RRE es una empresa de electricidad de nueve aos de antigedad que trabaja dentro y fuera de la red nacional de tendido elctrico, ubicada en la ciudad B del pas T. Informacin de contacto del promotor: Emmanuel OHara, 121 Franklin Street, B - T; Tel: xxx; E-mail: xxx. Producto o servicio: Instalacin de servicios elctricos de minirredes con generador diesel y sistemas solares domsticos (SSD) fotovoltaicos. Ambas tecnologas se proveern a travs de un modelo de pago por servicio para comunidades rurales del sur de T. Tecnologa: Sistemas solares domsticos fotovoltaicos y minirredes diesel. Clientes: Entre los clientes, se encuentran el gobierno del pas T, organizaciones no gubernamentales, fraccionadores comerciales de bienes races y otros clientes privados. Estado actual: En enero de 2006, a RRE se le adjudic la concesin para electricar las comunidades rurales de O y S en la regin administrativa K, a 80 km de B, en el sur de T. El contrato de concesin es por un mximo de 1.000 conexiones. Esta cantidad de conexiones le permitir a RRE probar su capacidad de operacin. El potencial de mercado dentro del rea de concesin se calcula en 4.400 hogares. RRE tiene la exclusividad de la concesin durante 15 aos y la posibilidad de presentar futuras propuestas a XYZ12 para poder continuar su trabajo luego de la aplicacin exitosa de sus primeras 1.000 conexiones. XYZ le ha otorgado a RRE la libertad de planicar los detalles de la estrategia actual de aplicacin y cobro. Escala del proyecto, cronograma previsto y costos, divididos en planificacin, construccin (o etapa preoperacional) y operacin: El costo total del programa se calcula en 834.829, divididos en 600.284 para equipos y 234.545 en gastos de operacin. XYZ nanciar el proyecto con un subsidio de 550.000 para cubrir el costo total de los equipos para las instalaciones de paneles fotovoltaicos y minirredes diesel. RRE debe nanciar los 284.829 para cubrir los gastos de operacin del programa y los requerimientos logsticos. De este monto, RRE ya ha entregado a XYZ una reserva de 50.284 para apoyar la inversin en el programa. XYZ comenzar el pago del subsidio una vez que se tenga pruebas de que los 234.545 restantes se encuentran en la cuenta bancaria de RRE.
Actividad
Estudio de mercado, etc. Terreno y construccin Planta y equipos Vehculo Muebles de ocina Capital de trabajo

Cronograma
Ao -1 Ao 0 Aos 13 Mes 0 Mes 1 Aos 13

Etapa preoperacional
16.209 22.102

Operacin

646.881 21.818 8.391 119.428

Necesidades actuales y solicitud: RRE solicita la nanciacin de 234.545 para cubrir su contribucin. Los 50.000 restantes para cumplir con la exigencia de XYZ ha sido provisto
12 XYZ es el organismo encargado de la aplicacin del programa de electricacin para el gobierno de T y el Banco Mundial. Se prev el otorgamiento de 20 contratos ms en un perodo de cinco aos.

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Elaboracin de la propuesta con capital existente. Esto ya ha sido validado por XYZ. La nanciacin se har en forma de prstamo a cinco aos, que incluir un perodo de gracia de nueve meses sobre el capital y los intereses, al 10 por ciento de inters anual. Condiciones del mercado: De las 5.700 aldeas de la regin rural de T, apenas el uno por ciento recibe suministro de electricidad de la red nacional de tendido elctrico; en total, aproximadamente 8 millones y medio de personas vive sin electricidad. La extensin de la red a la poblacin desabastecida no es viable desde el punto de vista econmico ni nanciero debido a la baja densidad de poblacin y a la baja demanda de energa elctrica. Los hogares y unidades comerciales encuestados dentro del rea de la concesin mostraron una marcada preferencia por los servicios elctricos basados en un pago mensual en lugar de la compra directa de sistemas alternativos, en un pago o a crdito. Los resultados de la encuesta indicaron que el gasto mensual promedio de luz es de 9,82, lo que incluye el costo del combustible, costos relacionados tales como el transporte, y accesorios. El queroseno se venda a alrededor de 0,46 el litro y una familia tpica consume entre seis y ocho litros por mes. El costo del recargo mensual de las bateras, en familias que usan bateras para televisin y/o luz, vara entre 1 y 3,50. Condiciones de operacin: La mayora de los equipos y los materiales tanto de las minirredes como de los SSD ser provisto desde el extranjero. Proveedores potenciales de los equipos incluyen a A, B, C y D. Los componentes restantes para la instalacin de los SSD y las minirredes estn disponibles en el mercado. RRE tiene la experiencia tcnica para instalar y ocuparse de la reparacin y el mantenimiento de los sistemas fotovoltaicos y las minirredes diesel. Condiciones regulatorias (incluidas todas las aprobaciones necesarias): El Gobierno de T se ha propuesto aumentar al 10 por ciento la electricacin rural para el ao 2015 con la red nacional de tendido elctrico y otros mtodos alternativos. Con este objeto, se ha creado un marco institucional para la electricacin rural, con el establecimiento de XYZ y un Fondo para la Electricacin Rural. Con un fondo de 10 millones proporcionado por el Banco Mundial y del Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM) en los prximos cinco aos,, XYZ subsidiar una cantidad estimada de 20 operadores privados para cubrir el total del costo de los equipos para los sistemas fotovoltaico y minirred diesel. XYZ ya recibi los fondos Banco Mundial para este programa. RRE es la primera empresa que obtiene un contrato en el marco de este programa. Propietarios y patrocinadores: Emmanuel OHara (43) es el fundador y director general de RRE y el promotor de esta propuesta. Es graduado del Instituto Politcnico de Leningrado (Rusia, 1988); tambin tiene una licenciatura en sistemas de informacin industrial de la Ecole Suprieure dElectricit (Francia, 1989). Vivi 13 aos en Canad trabajando con varias organizaciones en mecanismos para proporcionar infraestructura energtica a comunidades en base a la demanda y en proyectos de desarrollo de pequeas empresas en frica (Burkina Faso, Nger y Senegal) y Europa Oriental (Hungra, Polonia y Turqua). Regres a T en 1996 y fund RRE en 1997. Equipo: Actualmente, RRE tiene un personal compuesto de dos ingenieros y dos tcnicos. Se contratar y capacitar al personal en la medida de lo necesario. Se pondr nfasis en contratar individuos que residan en la zona para colaborar con RRE en la aplicacin de la propuesta.

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Elaboracin de la propuesta Dirigencia y estructura de gestin (toma de decisiones, autoridad y responsabilidad): Los dos ingenieros, Emmanuel OHara y Henry Pell, son los gerentes de la operacin general de la empresa. Plan y pasos de aplicacin: RRE proveer servicios elctricos a un tota de 980 clientes, con el mtodo de pago por servicio. La clientela se compone de 739 hogares, 142 aplicaciones productivas y 99 instalaciones pblicas de luz en clnicas, escuelas y centros comunitarios, lo que aumentar la tasa de electricacin del rea del 0,5 por ciento al 13 por ciento. La energa provendr de sistemas solares domsticos individuales (50-200 vatios) y minirredes diesel para los pueblos con mayor cantidad de hogares. Las instalaciones se completarn en un perodo de tres aos. RRE proveer cuatro niveles de servicio. Cada nivel tendr su propia tarifa, que se determinar segn la cantidad de luces instaladas y la necesidad de conexiones para radio y/o televisin monocromtica. La tarifa no se determinar a partir del sistema utilizado (SSD fotovoltaico o minirred diesel). La minirred funcionar todos los das de 15:00 a 22:00 horas.

80


Actual Ao 1 326 97.094 60.135 89.614 59.8% 69.415 18.177 21.609 5.357 5.195 6.773 135.005 11.815 21.949 9.648 0 (12.706) 97.151 25.108 33.768 20.200 34.010 110.715 137.588 100.474 16.392 46.310 13.220 24.552 112.541 44.5% 72.6% 108.565 238.062 99.396 68.229 133.546 180.303 149.749 244.121 327.716 342.632 63.512 257.696 75.2% 151.460 106.236 10.633 44.782 17.787 33.034 129.126 327 327 0 Ao 2* Ao 3 Ao 4 Proyecciones Ao 5 0 359.041 69.255 268.362 74.7% 165.006 103.356 4.276 44.782 19.004 35.294 141.614

Flujo de fondos y cronograma:

Estado de resultados ($)

Cantidad de sistemas instalados

Ingresos totales

Costo de mercaderas vendidas

Ganancia bruta

% de ganancia bruta

Gastos de operacin

EBITDA

10.420

Intereses a E+Co

Otros intereses

81

Depreciacin

Impuestos

Ingresos netos

Flujo neto de fondos

Prdida en el segundo ao a causa de la proyeccin cauta de que la empresa ya habr invertido en el total de la infraestructura pero las conexiones totales no habrn sido completadas hasta el tercer ao.

Elaboracin de la propuesta

Elaboracin de la propuesta Se realiz un anlisis de sensibilidad de la rentabilidad y el ujo de fondos basado en las siguientes variables nancieras.
Variables de sensibilidad Cronograma acelerado para completar las conexiones de los clientes meta Porcentaje de SSD fotovoltaicos como parte de la cartera de clientes Suposiciones sobre la duracin de las bateras y su reemplazo Tasa de cobranzas Otros ingresos de fuentes tradicionales de ingresos de RRE Costo del combustible diesel Rango de sensibilidad Aplicacin en dos aos, aplicacin en tres aos 30% 40% Una, dos, tres, cuatro y cinco por ao 85% 100% de las cobranzas Reduccin del 30% del promedio histrico trienal 25% 40% de aumento sobre el precio actual

Resultados del anlisis de sensibilidad: Incluso cuando se jaron las variables en sus niveles ms cautos, RRE sigui siendo, en general, ligeramente rentable y con el efectivo suciente para pagar la deuda. Impactos y rentabilidad: El suministro de electricidad a las comunidades remotas tendr un impacto directo en la creacin de empleo y en el desarrollo econmico mediante las aplicaciones productivas que se usarn en esas localidades. Mejorar la calidad de la luz en los hogares cuando se cambie de lmparas de queroseno y velas a luz elctrica. Las mujeres y los nios sern los beneciarios principales de las actividades de RRE, ya que podrn pasar ms tiempo en sus hogares. Riesgos y medidas para manejarlos: El xito nanciero de la empresa se basa claramente en su capacidad de cobrar los pagos mensuales de sus clientes. Si los clientes no pueden o no quieren pagar , la empresa fracasar. El propietario de RRE se cri en el rea de concesin y tiene conocimiento directo de la situacin nanciera de la zona. RRE ha realizado tambin un estudio de 250 hogares en varios pueblos para determinar la capacidad de pago de los clientes. Los datos de la encuesta y el conocimiento de la zona que tiene el propietario sugieren que hay capacidad de pago de estos servicios. Otros riesgos incluyen el riesgo poltico, ya que el proyecto est nanciado en parte por un programa del gobierno, y el riesgo operacional relacionado a la aplicacin de los servicios. Ejemplo 3: Pequea planta hidroelctrica Fecha: junio de 2000 Nombre del proyecto o empresa: Rio Uno Hydroelectric Company Ubicacin: La planta de 2,65 megavatios de capacidad estar ubicada en la provincia A de la Repblica de K, a 190 km de la capital, en la conuencia del ro Uno y el ro Dos. Informacin de contacto del promotor: Jos Smith, River One Development Group, 286 Calle Principal, ciudad C, provincia C; correo electrnico: xxx Producto o servicio: El proyecto es de la construccin de una central hidroelctrica de pasada de 2,65 megavatios en la provincia A de la Repblica de K. El proyecto tendr una capacidad garantizada de 1,55 megavatios y una produccin de 18,1 millones de kw/h por ao para vender a la empresa de servicios pblicos.

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Elaboracin de la propuesta Tecnologa: El proyecto proporcionar mxima capacidad y energa por medio de una planta hidroelctrica de salto elevado que constar de un embalse, un canal abierto y un tnel conectado a una compuerta de esclusa y a una usina. La planta se conectar con un extremo del sistema interconectado nacional a travs de una lnea de transmisin de 3 km. Clientes: La empresa nacional de servicios pblicos, bajo un contrato de compra de energa de 15 aos. La empresa de servicios tiene seis contratos de compra de energa similares, todos indexados en moneda extranjera, y ha cumplido con todas las obligaciones estipuladas en los contratos. Estado actual: El Proyecto Ro Uno utilizar cuatro lotes de terreno que son propiedad del promotor o estn bajo su control. La planta se construir sujeta a un contrato de ingeniera, abastecimiento y construccin (IAC). El contrato de IAC y los documentos de licitacin ya se han completado. La operacin y el mantenimiento ser realizada por una subsidiaria del contratista de IAC o por una subsidiaria de la empresa de servicios pblicos que opera un proyecto similar para un generador del sector privado. Se han obtenido tres de los cuatro permisos nacionales necesarios. Cronograma y costos previstos: Se prev que la inversin de capital total para el proyecto ser menor a los 3.450.000, es decir 1.337 por kilovatio calculado sobre la capacidad instalada de 2.580 kw. La inversin de capital total comprende lo siguiente:
$ Tierra IAC 2 Impuestos (IVA) Costo legal y nanciero Preconstruccin Honorarios del patrocinador Capital de trabajo Seguro IDC (inters durante la construccin) Contingencia Total 275.000 2.125.000 71.600 85.000 215.000 200.000 65.000 77.800 207.000 128.600 $3.450.000 Porcentaje del total 8.0% 61.6% 2.1% 2.5% 6.2% 5.8% 1.9% 2.3% 6.0% 3.7% 100%

Este clculo estimado incluye todos los costos hasta el da en el que comienzan las operaciones, lo que incluye el inters capitalizado durante el perodo de construccin. Es el resultado de una evaluacin independiente preparada para el anlisis de viabilidad, conrmada por presupuestos preliminares de dos contratistas llave en mano titulados. La construccin puede comenzar inmediatamente despus de que se hayan rmados los contratos y se hayan obtenido todos los permisos necesarios (aproximadamente siete meses a partir de la fecha de esta propuesta). La operacin puede comenzar 12 meses ms tarde. Necesidades actuales y solicitud: Actualmente, los patrocinadores estn buscando 1.131.000 en capital de inversin y 1.725 en deuda (vase ms adelante, ujo de fondos y cronograma)

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Elaboracin de la propuesta Condiciones del mercado: La Repblica de K es una democracia estable. Durante ms de 30 aos, se han producido transiciones de gobierno ordenadas. En los ltimos cinco aos, la relacin entre la moneda de K y el dlar estuvo entre 10:1 y 11,5:1. La poblacin es de 11.200.000 millones de habitantes, y la tasa de crecimiento demogrco es del 2,3 por ciento anual. El PBI per cpita nominal es de 1.175 y de 4.800 calculado segn el poder adquisitivo comparado. El servicio de riesgo pas de la Economist Intelligence Unit (EIU) calica a K en la categora B (A es la ms alta y D la ms baja). El PBI real creci de un 3,5 por ciento a un 4,3 por ciento en los ltimos tres aos y la inacin (precios al consumidor) promedi el 3,5 por ciento anual. El sistema de electricidad tiene una capacidad instalada de 534 megavatios (mw) y el ao pasado gener 2.921 gigavatios hora (gwh). Se proyecta que dentro de diez-doce aos, las cifras estarn alrededor de 1.400 mw y 7.700 gwh. Condiciones de operacin: El proyecto se construir se har en conformidad a un contrato de IAC de llave en mano por suma global ja. Se han recibido presupuestos preliminares de dos rmas solventes y con experiencia que estn de acuerdo en extender una garanta de cumplimiento de contrato y obtener una cobertura de seguros apropiada. El proyecto proporcionar 2.580 kilovatios (kw) de capacidad instalada. Debido a las grandes multas que se cobran por no cumplir con el suministro de capacidad rme, los patrocinadores del proyecto han decidido contratar por el 75 por ciento de esta cantidad durante los primeros aos del proyecto. Por ello, todas las proyecciones nancieras estn basadas en vender solamente 1.548 kw de capacidad rme a la empresa de distribucin de la empresa de servicios pblicos. En base a 20 aos de recopilacin de datos hdricos, se prev que la empresa produzca cmodamente 18.100.000 unidades de energa (kwh) por ao. Condiciones regulatorias (incluidas todas las aprobaciones necesarias): La Ley de Energa de 1997, que dispuso la creacin de un sector privado para la generacin de electricidad para vender a la empresa de servicios pblicos conforme a lo establecido en contratos de compra de energa de largo plazo, rige el sector energtico. La caracterstica principal de esta ley y sus normas y estatutos de aplicacin es la separacin de la generacin, la transmisin y la distribucin de la energa dentro de la empresa de servicios pblicos. Las empresas de distribucin deben hacer un contrato por capacidad rme con la empresa de generacin, que a su vez rmarn contratos con productores externos de energa (PEE) como los del presente proyecto. Los generadores que usen energa renovable elica, hidrulica, biomasa, solar recibirn hasta un 10 por ciento de sobreprecio por encima de la oferta estndar incluida en los acuerdos de compra de energa disponibles a todos los generadores de electricidad. Los proyectos de energa renovable gozarn de una exencin de impuestos a las ganancias y de aranceles aduaneros sobre los equipos durante cinco aos. Se necesitan tres permisos nacionales para construir y operar: un permiso de uso del agua, otro de generacin de energa y un permiso ambiental. Los tres permisos ya han sido obtenidos. Est pendiente un permiso local, el de mejoramiento de caminos utilizados para el acceso. Propietarios y patrocinadores: Los patrocinadores del proyecto son una rma de ingeniera civil experimentada, un gerente de negocios con experiencia y un inversionista con experiencia previa en proyectos similares. La empresa del proyecto, Rio Uno Hydroelectric Co., es propiedad del River One Development Group, que est compuesto por S&S Consultants una rma de ingeniera civil de 15 aos de antigedad y el seor Thomas Higgings. S&S Consultants tiene 16 empleados de tiempo completo. Ha participado en ms de diez

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Elaboracin de la propuesta proyectos de naturaleza similar. Actualmente, la rma es propietaria del 51 por ciento de la empresa del proyecto. El seor Thomas Higgings se dedica a la gestin de negocios desde hace 20 aos, en forma directa y a travs de una empresa de gestin (TH Investments, Inc.). El seor Higgings y THI son propietarios del 49 por ciento de la empresa del proyecto y brindan sus conocimientos tcnicos sobre temas legales y de gestin empresarial. Dirigencia y estructura de gestin (toma de decisiones, autoridad y responsabilidad): El propietario ha formado un equipo de asesores tcnicos, legales y nancieros, y los patrocinadores estn a cargo de todas las actividades de aplicacin. Plan y pasos de aplicacin: El proyecto se completar en 12 meses a partir de que los patrocinadores de la propuesta presenten una orden de proceder al contratista de ingeniera, abastecimiento y construccin (IAC). Deben llevarse a cabo los pasos mencionados a continuacin que se estima llevarn siete meses a partir de la fecha de esta propuesta para poder presentar la orden de proceder: 1. Completar la negociacin y redactar un contrato nal para el contratista de IAC (cuatro meses) 2. Completar la hoja de terminologa, debida diligencia y la preparacin de los documentos para la construccin y la deuda permanente (siete meses) 3. Completar el acuerdo de capital de inversin y cierre con los accionistas (siete meses) 4. Firmar el contrato de compra de energa con la empresa de servicios pblicos (tres meses) 5. ltimo pago del terreno por el lote nmero 3 del emplazamiento del proyecto (un mes). Flujo de fondos y cronograma: Los datos que guran en la siguiente tabla resumen los aspectos nancieros de este plan de negocios: inversin de capital: 3.450.000; capital de inversin de los patrocinadores: 415.000; capital de inversin a obtener: 1.310.000; prstamos a conseguir: 1.725.000.
Ao del proyecto Gasto de capital Ingresos Operaciones y mantenimiento Neto de las operaciones Gatos generales Neto antes de intereses, depreciacin e impuestos Intereses Depreciacin Impuestos Ingresos netos Con depreciacin aadida Menos pagos del capital Flujo neto de fondos Ao 0 (3.450.000) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 (3.450.000) Ao 1 0 881.446 130.000 751.446 0 751.446 192.214 138.000 0 421.231 138.000 246.429 312.803 Ao 2 0 891.669 136.500 755.169 0 755.169 162.643 138.000 0 454.526 138.000 246.429 346.098 Ao 3 0 902.046 143.325 758.721 0 758.721 133.071 138.000 0 487.650 138.000 246.429 379.221 Ao 4 0 912.578 150.491 762.087 0 762.087 103.500 138.000 0 520.587 138.000 246.429 412.159

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Elaboracin de la propuesta El proyecto ha negociado un contrato a 15 aos para vender sus 1.548 mw de capacidad a 10.76 por kw por mes. Este contrato puede extenderse por un perodo adicional de cinco aos. Las ventas de energa se basan en el precio recientemente establecido por la empresa nacional de servicios pblicos de 37,70 por mwh. Este plan de negocios ha sido organizado en base a una divisin del 50-50 entre deuda y capital de inversin. Se da por sentado que los prstamos sern al 12 por ciento anual de inters por un perodo de siete aos, con los intereses devengados del ao de construccin. TRI de capital de inversin en 10 aos 19,16% ndice de cobertura del servicio de la deuda del ao ms bajo 1,7 ICSR promedio de siete aos 2,1 Anlisis de sensibilidad:
Caso Si no se consigue crdito (todo capital de inversin) Si hay disponible un 60% de crdito Si no hay exencin de impuestos Si la inversin de capital es 10% ms alto Si la inversin de capital es 10% ms bajo TRI 15.90% 20.42% 14.00% 15.02% 24.15% 1,7 1,8 1,9 2,3 ICSD promedio

Impactos y rentabilidad:

Los benecios sociales y ambientales de este proyecto incluyen lo siguiente. El proyecto reemplaza la necesidad de adicionar una mayor capacidad de combustibles fsiles a la red nacional de tendido elctrico. La construccin de la planta y de la represa satisfacen las normas nacionales e internacionales. Como resultado del proyecto, no se producirn desplazamientos de personas. El proyecto emplear no menos de 45 trabajadores locales durante el perodo de construccin. El proyecto mejorar de manera permanente el acceso a la zona y reducir la erosin con el mejoramiento de los caminos actualmente sin pavimentar.

Riesgos y medidas para manejarlos: Este plan de negocios presenta los siguientes riesgos a prestamistas e inversionistas: 1) Las consecuencias de los riesgos hidrolgicos normales han sido mitigados por el uso de clculos estimativos cautos de ujo de agua, pero los riesgos meteorolgicos, en especial aumentos en la cantidad de tormentas violentas o huracanes, no se puede cuanticar; 2) Construccin: la celebracin de un contrato de IAC llave en mano con un contratista titulado y asegurado mitiga el riesgo de que no se complete la construccin o que se rebase sustancialmente el presupuesto; 3) Operacin: la seleccin de un contratista local, bien establecido y con experiencia mitiga el riesgo de que se produzcan interrupciones en la operacin; 4) Otros riesgos incluyen uctuaciones de moneda, expropiacin de bienes, y cambios en las polticas regulatorias y los incentivos tributarios.

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Presentacin de la propuesta

4. Presentacin de la propuesta
Uno de los lamentos ms escuchados es que no hay escasez de dinero sino escasez de propuestas de calidad. En esta queja hay dos elementos. El primero es que hay una desconexin entre los promotores y los habilitadores. Hasta este momento, esta gua se ha dedicado a reparar esa desconexin creando un marco de comprensin comn en funcin de los requisitos de una propuesta bien elaborada. El segundo elemento reeja Lecciones aprendidas: otra desconexin, la que existe entre la propuesta y Una de las cosas ms importantes que puede las organizaciones habilitadoras a las que va dirigida. hacer el habilitador es considerar una propuesta Las propuestas bien elaboradas deben ser presentadas con una actitud exible: qu se puede hacer por ejemplo para nivelar la inestabilidad inicial por los promotores al grupo apropiado de del ujo de fondos con los perodos posteriores organizaciones habilitadoras. Una excelente propuesta ms estables? para construir un sistema hbrido de energa elico Hay que evitar lo ms posible los retrasos en biodiesel en una isla remota no tiene mucho valor brindar la asistencia o respuesta prometidas al promotor. La prdida de tiempo pone al presentada a un programa de desarrollo tecnolgico/ promotor en un estado innecesario de estrs asistencia tcnica de un gobierno europeo. que bordea con la tortura. Las organizaciones Hay miles de fuentes de nanciacin y servicios. An contando slo las de tecnologa poco contaminantes, la lista llega a cientos, si no miles. En este captulo, se clasica a esta vasta coleccin en pocas categoras, lo que facilitar la bsqueda de habilitadores compatibles. Luego, se describe un proceso de bsqueda y contacto de esos individuos, organizaciones o programas. Lamentablemente, no hay una forma correcta de hacerlo, slo algunos consejos, y tampoco hay forma de sustituir la difcil tarea de golpear puertas.
habilitadoras deben estar preparadas para correr riesgos calculados y seguir adelante con la inversin, o directamente decir que no de entrada.

El promotor y el habilitador deben ponerse de acuerdo en una forma regular y conable de pasarse informes sobre el progreso. Esto contina en la etapa de implementacin cuando es esencial que el promotor no se desve del plan de implementacin sin haberlo consultado. Hay que anticiparse a esta posibilidad en el momento de redactar el contrato de inversin o de servicio.

Este captulo es corto porque si la propuesta se ha elaborado con claridad, el paso siguiente es muy directo. En este momento, la tarea del promotor es presentar su propuesta, en la forma apropiada, frente a la persona adecuada de la organizacin correcta que tiene los recursos e intereses que se necesitan.

4.1

Repaso de tipos de nanciacin

Tipos de financiacin y servicios Los prstamos se basan en la capacidad de la propuesta de devolver los fondos, generalmente en condiciones preestablecidas. Debe demostrarse que con egresos calculados muy por lo bajo se puede pagar el crdito con facilidad. Para ello, hay que comparar el cronograma de generacin de ingresos con el programa de devolucin del prstamo y superar este programa, digamos, en un 50 por ciento (lo que signica que se tiene un ndice de cobertura del servicio de la deuda de 1,5; vale decir, que por cada dlar, euro, rupia, peso o franco CFA de prstamo a devolver, se calcula tener 1,5 unidades en el momento del vencimiento del pago). El prestador querr saber que los dems fondos necesarios para la construccin y las operaciones se hallan disponibles, que hay garantas de que se podrn pagar los costos y que si se producen costos adicionales, hay personas o entidades solventes que los cubrirn.

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Presentacin de la propuesta Donaciones y donantes: Si lo que se pide son donaciones para pagar bienes o servicios, porque los ingresos no cubren los costos y la propuesta tiene una tasa de rentabilidad nanciera negativa, el donante necesitar saber por qu el plan es un uso ecaz de recursos escasos, en dnde se ubica con respecto a otros programas y prioridades, de qu manera satisface los objetivos principales del donante y, lo ms importante, qu pasar cuando se hayan gastado los fondos provistos por el donante. Las palabras clave para poder comprender y tratar estos temas son: eciencia, efectividad, sostenibilidad y contexto. Un anlisis de marco lgico puede servir para comunicar el dominio que tiene el promotor de las necesidades y soluciones propuestas. Inversionistas-prestamistas de desarrollo, especializados y de triple cuenta de resultados: Se trata del crdito y la inversin orientada al desarrollo, al medio ambiente y a objetivos nancieros. Normalmente, esto implica la creacin de infraestructura humana y fsica con expectativas modestas de rentabilidad nanciera y un riesgo mayor, pero con el benecio de que dara como resultado una operacin sustentable y un impacto ambiental y de desarrollo positivo. Los fondos necesarios para nanciar la construccin y las operaciones de un proyecto de este tipo podran no ser recuperados en un plazo razonable desde el punto de vista comercial. Si se busca capital inicial, es necesario demostrar la capacidad de devolverlo con el tiempo, luego del xito de la empresa. Si el capital efectivamente se devuelve o no, es un tema aparte. Inicialmente, hay que demostrar que los ingresos provenientes de los pagos, despus de tener en cuenta morosidad y gastos administrativos, son sucientes para cubrir la inversin de capital y lograr autosuciencia operacional, que signica que se tiene la capacidad de pedir crdito regularmente a una variedad de fuentes comercialmente disponibles, de manejar las operaciones y de pagar esos crditos al tiempo que aumenta su capital (el capital inicial ms las ganancias). Capitalistas de riesgo e inversionistas especializados: Si lo que se solicita es capital de riesgo para una empresa nueva, hay que demostrar que habr una rentabilidad importante o un mercado ms grande de alta rentabilidad para explotar cuando la iniciativa haya demostrado su valor. Los capitalistas de riesgo entienden la existencia del riesgo, de modo que despus de haber demostrado el potencial de rentabilidad y de mercado, hay que demostrar que el equipo es capaz de sortear los obstculos previstos. Si se trata de una tecnologa nueva, o nueva en el lugar, cmo se manejarn las averas y los contratiempos? Si la rentabilidad de la iniciativa queda determinada en ltima instancia por la monetizacin de los benecios de carbono, cmo se llevar a la prctica y por qu ste es el mejor lugar y el mejor equipo para llevar adelante la empresa, especialmente si nunca se ha hecho antes? Si el mercado va a crecer, cmo crecer la empresa y cmo manejar a la competencia? Hay alguna ventaja por ser los primeros? Cmo harn los inversionistas para convertir el xito en dinero (estrategia de salida)?

4.2

Repaso de rentabilidad nanciera

La tasa de rentabilidad del proyecto o de la propuesta se deriva de colocar el capital invertido, los ingresos y los costos operativos en los aos correspondientes. Las tcnicas del valor actual neto y la tasa de rentabilidad interna dan una medida del valor temporal del dinero. Lo que sobrepase los 15 aos suele tener muy poco impacto en esos dos resultados. (El ao 1 es el primer ao de operaciones, los aos anteriores son cero, menos uno, menos dos, etc.) Calcular el total de ingresos y egresos de cada ao. Los costos totales de capital son cifras negativas porque son egresos; las donaciones son cifras positivas porque son ingresos; el ujo de fondos operativo es una combinacin de ingresos y egresos.

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Presentacin de la propuesta Calcular el ujo de fondos de cada ao (los egreso son cifras negativas y los ingresos, positivas) Calcular la tasa de rentabilidad interna. Si la TRI es negativa, los ingresos y las donaciones no cubren la inversin de capital y los gastos de operacin de la propuesta. Sin donaciones ni subsidios adicionales, es probable que la propuesta no resulte viable en trminos nancieros. Si es positiva, y su valor est entre 5 y 7 por ciento, la propuesta es nancieramente autosostenible, pero tal vez no resulte muy interesante al sector privado. Los prestamistas, inversionistas o donantes especializados que valoran los impactos de desarrollo, ambientales y de transformacin de mercado pueden llegar a considerar una propuesta de estas caractersticas. Si la TRI es positiva y su valor es superior al 5-7 por ciento, har falta desarrollar la informacin nanciera de la propuesta (especialmente las repercusiones de impuestos, la estructura de la deuda y cualquier ingreso adicional) y considerar diversos planes de nanciacin; el resultado puede interesar o no al sector privado. Los prestamistas, inversionistas o donantes especializados que valoran los impactos de desarrollo, ambientales y de transformacin de mercado son candidatos posibles. Si la TRI es superior al 10 por ciento, har falta desarrollar la informacin nanciera de la propuesta con un sesgo hacia los inversionistas y prestamistas del sector privado.
Tasa de rentabilidad estimada Negativa a cero De cero a l 5-7 por ciento Ms del 5-7 por ciento Superior al 10 por ciento Tipo de nanciacin Donaciones y subsidios Donantes e inversionistas que consideran los impactos sociales y ambientales adems de los nancieros. Prestamistas, inversionistas, donantes que aprecian el valor combinado de las inversiones son posibles candidatos. Inversionistas y prestamistas del sector privado

La seccin que sigue a continuacin es un intento de resumir la manera en la que el promotor debe vincular lo que necesita con la entidad o individuo a quien deba solicitarlo. Rentabilidad del proyecto matriz de etapa de financiacin Segn el potencial de rentabilidad, se pueden representar los intereses de los proveedores de fondos en los tres grcos siguientes.

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Presentacin de la propuesta Planificacin

Rentabilidad posible 15% Etapa de planicacin 10% 5% 0% Donantes y programas especializados Propietariosinversionistas Inversionistas nancieros Inversionistas de triple estado de cuentas Especialistas, proveedores, etc.

Construccin
Etapa de construccin/ Rentabilidad etapa posible preoperacional 15% 10% 5% 0% Donantes y programas especializados Inversionistas de triple Especialistas, Propietarios- Inversionistas estado de proveedores, Clientes inversionistas nancieros Prestamistas cuentas etc. importantes

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Presentacin de la propuesta Operaciones

Rentabilidad posible 15% Etapa de operaciones 10% 5% 0% Donantes y programas especializados Especialistas, proveedores, etc. PropietariosPrestamistas inversionistas Subsidios del gobierno

Clientes

4.3

La bsqueda

Qu es lo que se busca? Quin lo tiene? Qu se sabe? Qu no se sabe? Una propuesta consta de un plan para hacer algo, combinado con una solicitud de recursos... y esto se combina con un conocimiento del pblico al que va dirigida la propuesta... Esta cita proviene de la introduccin de esta gua. Si todo sali bien, a esta altura, el promotor habr formulado un plan y renado ese plan en una solicitud especca de un crdito, una donacin, una inversin, un socio o una combinacin de estos elementos. En el proceso, el promotor debera haber analizado entre 10 y 100 sitios web y recursos impresos, muchos de los cuales se ajustan a los recursos que se necesitan. Lo que queda por hacer es que el promotor: Ponga ms esfuerzo en identicar los grupos y tipos de organizaciones habilitadoras que pueden proveer recursos. Esto se denomina investigar las categoras. Por su parte, las organizaciones habilitadoras deben brindar informacin clara y actual sobre el tipo de propuestas que buscan. Reduzca la bsqueda a una seleccin de organizaciones habilitadoras compatibles con las necesidades de la propuesta13.
13 Una de las experiencias ms deprimentes para el promotor de una propuesta es encontrar una organizacin habilitadora que parece ajustarse a las necesidades de su propuesta y luego descubrir despus de mucho esfuerzo que el programa promocionado en el sitio web no tiene fondos, est todo tomado o no est buscando propuestas hasta dentro de dos aos. Las organizaciones habilitadoras deben tener la responsabilidad de brindar informacin clara, actualizada y transparente en sus sitios web o folletos.

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Presentacin de la propuesta Contacte y haga el seguimiento con tantas organizaciones habilitadoras como sea posible, y al mismo tiempo, siga motivado y busque otras Lecciones aprendidas: nuevas hasta que surjan ms posibilidades. El Despus de presentar una propuesta, es apropiado promotor debe evitar poner todos los huevos en pedir la conrmacin despus de unos das de una sola canasta; debe continuar la bsqueda que la propuesta ha sido recibida y preguntar el tiempo que llevarn los prximos pasos. Muy hasta que se produzca un compromiso por pocas veces resulta til presionar para obtener escrito con alguna organizacin. una reaccin o una decisin en este momento. Investigar las categoras signica buscar en Internet, averiguar por telfono o por correo electrnico qu programas y organizaciones existen, qu ofrecen y qu es lo que buscan. Muchas veces, la bsqueda comienza por lo que est disponible en lugar de por lo que se necesita, lo que provoca desconexiones en las tratativas entre promotores y habilitadores. A esta altura del desarrollo de una propuesta, el promotor sabe lo que necesita. Eso reduce mucho la bsqueda. Hay que comenzar por una lista de organizaciones y sitios web preseleccionados, y recopilar informacin. En el anexo IV hay una lista de sitios web posibles.
Hay que averiguar cules son los procedimientos de la organizacin habilitadora, y preguntar cunto tiempo les llevar considerar la propuesta. Hay que respetar las indicaciones que d la organizacin. Si no se recibe respuesta inicial, hay que enviar un correo electrnico pidiendo conrmacin de recepcin y asesoramiento. Si no hay respuesta, el siguiente correo electrnico debe indicar que se har un llamado telefnico para conversar un par de minutos sobre los pasos a seguir. Si no hay respuesta a eso tampoco, el silencio es revelador. Si la presentacin de la propuesta haba sido solicitada, lo apropiado es tratar de manejar la frustracin de la mejor manera posible. Si la presentacin de la propuesta haba sido en fro, la frustracin no es apropiada ni conducente.

Reducir la bsqueda signica ser cuidadoso y paciente. Enviar una propuesta de 20 pginas a alguien en fro, casi nunca funciona. Con un correo electrnico y unas pocas preguntas telefnicas informales, es fcil darse cuenta de qu manera hay que abordar a un donante, prestador o inversionista. Una simple consulta que incluya una presentacin de la propuesta y que exprese la necesidad que requiere atencin tiene ms probabilidades de recibir una respuesta simple y clara (muchas veces decepcionante, dicho sea de paso), tal como Gracias por su consulta. Ya no apoyamos tecnologas nuevas ni invertimos en ellas sino que nos dedicamos a tecnologas comercialmente probadas en Amrica Central. Le deseamos lo mejor con su proyecto. Como lo demuestra esta respuesta, es muy importante ser claro en la consulta inicial. Las consultas cortas y claras reciben respuestas porque lo que se pregunta es fcil de responder. Una larga carta sobre la oportunidad del siglo de eliminar la pobreza seguramente no recibir respuesta. Por qu? Porque no es una consulta, es un argumento de venta. La industria editorial es un buen ejemplo: los escritores consultan, los editores expresan su inters o no y comienza un proceso de comunicacin. La bsqueda de donaciones, crdito o inversiones no es ms simple ni ms compleja que el antiguo y probado proceso de consulta que genera inters que genera el intercambio de informacin. Esto refuerza la idea de que el promotor debe tener una propuesta bien desarrollada con un plan de accin y una solicitud de recursos.

4.4

El contacto

Establecer contacto signica obtener alguna expresin de inters (en general, de querer interiorizarse ms) por parte del habilitador, que normalmente conduce a la presentacin de la propuesta completa. Este es un perodo en el que es muy importante que el promotor escuche con mucha atencin a la persona que tiene enfrente y entienda bien los procesos que se

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Presentacin de la propuesta requieren. Cmo debe presentarse la propuesta? Hay que llenar algn formulario o seguir algn procedimiento? Es un proceso competitivo? Cmo se maneja la competencia? Presentar una propuesta para obtener un crdito o nanciacin, tiene algn costo? Cul es el organismo que toma las decisiones y cmo se toman estas decisiones? Despus del arduo trabajo de preparacin, el promotor y el habilitador pueden comenzar verdaderamente el intercambio para llegar al s. Compromiso mutuo signica que el promotor y el habilitador estn de acuerdo en la forma bsica de su relacin (donacin, crdito, inversin, etc.). Estn de acuerdo en los trminos que gobernarn la relacin y, ms importante an, en los pasos que se han de seguir y los requerimientos necesarios para llegar al cierre nanciero. Aunque tanto el promotor como el habilitador querran ser entusiastas en este momento, es muy importante que ambos tengan bien en claro los siguientes tres puntos: qu es lo que se ofrece y se acepta en principio; qu condiciones se aplican a esa oferta; y qu pasos deben seguir las dos partes. Slo cuando estos tres puntos estn claros en una carta, en un pliego de condiciones contractuales14 se ha completado el proceso de preparacin y presentacin de la propuesta.

4.5

Seguimiento: la etiqueta de la recaudacin de fondos

Para el promotor, su propuesta es el centro del universo, pero es importante que reconozca qu es lo que tiene xito y qu no. Los prestamistas e inversionistas nancieros quieren hechos y documentacin de esos hechos. Los donantes quieren hechos y contexto, con un nfasis especial en la eciencia y la sostenibilidad. No todas las propuestas que llegan a la etapa del intercambio con el habilitador tienen xito, pero las propuestas conversadas y analizadas llegan mucho ms al s que las que se presentan sin ser solicitadas. Adems, la presin excesiva pocas veces funciona. Aunque todo el proceso de elaborar y presentar una propuesta est relacionado con el dinero, no est exclusivamente relacionado con el dinero. Los crditos, las donaciones y las inversiones se suelen hacer en base a las personas y al plan. Los recursos que se solicitan son un medio para permitir a las personas aplicar el plan. El paso ms importante para obtener el s es cuando el promotor y el habilitador logran ver la propuesta desde la perspectiva del otro. No se trata de llenar un formulario o pasar un examen. Se trata de generar conanza. Cul debe ser la intensidad del seguimiento por parte del promotor? Esta es una cuestin delicada y difcil. Despus de presentar la propuesta, lo apropiado es, despus de unos das, obtener la conrmacin de que la propuesta ha sido recibida y averiguar el tiempo que llevarn los prximos pasos. Muy pocas veces resulta til presionar para obtener una reaccin o una decisin en este momento. Hay que averiguar cules son los procedimientos de la organizacin habilitadora, y preguntar cunto tiempo les llevar considerar la propuesta. El promotor debe respetar las indicaciones que le d la organizacin (y la organizacin habilitadora debe respetar la solicitud). Si no se recibe una respuesta inicial (por ejemplo a un mensaje dejado en un sistema contestador de llamadas), es apropiado y aceptable enviar un correo electrnico pidiendo conrmacin de recepcin y asesoramiento. Si no hay respuesta, el siguiente correo electrnico debe indicar que se har un llamado telefnico para conversar un par de minutos sobre los pasos que se han
14 Vase el anexo VII, donde gura un ejemplo de pliego de condiciones contractuales que tiene suciente informacin para justicar una pequea celebracin para luego continuar con la prxima etapa en la relacin entre el promotor y el habilitador.

93

Presentacin de la propuesta de seguir. Si no hay respuesta a eso tampoco, el silencio es revelador. Si la presentacin de la propuesta haba sido solicitada, lo apropiado es tratar de manejar la frustracin de la mejor manera posible. Si la presentacin de la propuesta haba sido en fro, la frustracin no es apropiada ni conducente, en cuyo caso hay que avanzar en otra direccin.

94

Adaptacin de la propuesta

5. Adaptacin de la propuesta
Hasta ahora, se han descrito los ingredientes que todas las propuestas tienen en comn, pero muchas veces, hay cuatro elementos que pueden o no tener que ser tomados en cuenta. En este captulo, se describen cuatro de esas adaptaciones. Propuestas para entidades que otorgan subvenciones o donantes que requieran un anlisis de marco lgico Propuestas dirigidas a profesionales del cambio climtico que requieran una elaboracin de los beneficios de carbono Propuestas dirigidas a prestamistas, que deben incluir riesgos y gestin del riesgo Propuestas a inversionistas de capital, que deben incluir sus intereses especiales

5.1

Adaptacin del marco lgico

Especialmente en el caso de propuestas dirigidas a donantes, es muy importante colocar a la propuesta en un contexto ms amplio, lo que permite a los donantes y otros habilitadores ver de qu manera se combina la propuesta con las actividades que ellos tienen planeadas y tambin, de qu manera se conecta con sus nes ms amplios (por ejemplo, mejorar el clima mundial) y sus actividades ms especcas (tales como, entrenar empresarios para disear, construir y vender cubas de digestin de biogs domsticas para las zonas rurales de Bangladesh). El anlisis y la matriz de marco lgico es una manera de proveer este contexto. Hay excelentes recursos en Internet para asistir en la elaboracin de estas presentaciones, pero el proceso y la presentacin bsica se pueden resumir como se indica a continuacin. Fin: Dentro de una propuesta con un enfoque de marco lgico, el n que se persigue es el benecio buscado en sentido amplio (mundial, nacional o sectorial), como por ejemplo, mejorar el clima mundial. Es algo con lo que la propuesta contribuir, pero no lograr por s sola. Se debe describir el n y establecer indicadores para medir el progreso que se realizara en aras de ese n (por ejemplo, las emisiones de dixido de carbono per cpita). Los indicadores deben ser vericables y la propuesta debe explicitar cmo se llevar a cabo esa vericacin (por ejemplo, calculando el consumo domstico bianual estimado de combustibles no renovables, tales como lea, otras biomasas y combustibles lquidos). Finalmente, se deben explicar los supuestos que se hacen en relacin al establecimiento de este n, como por ejemplo, armar que el programa de biogs se ejecutar con un 30 por ciento de los fondos provenientes de actividades relacionadas con el clima o que el seguimiento y la evaluacin ser suciente para establecer los medios de vericacin. Propsito: El propsito es lo que lograr la propuesta. Despus de indicar el n de la propuesta, hay que sealar los resultados que se buscan en relacin al desarrollo y de la misma manera que se hizo con el n describir los indicadores, los medios de vericacin y los supuestos. Por ejemplo, el propsito de la propuesta puede ser la reduccin del consumo de lea, la reduccin del consumo de combustibles fsiles, el mejoramiento del suelo y de las condiciones sanitarias de la zona, o el aumento de los ingresos a partir de actividades sostenibles.

95

Adaptacin de la propuesta Objetivos: Son los objetivos importantes de la propuesta. Se deben explicar los objetivos de cada uno de los propsitos. Por ejemplo, una reduccin del 60 por ciento en el consumo de lea, una reduccin del 90 por ciento en el uso de queroseno, reemplazo de fertilizantes qumicos con polvo de materia orgnica insoluble y un aumento de un promedio de una hora por hogar en el tiempo de trabajo o estudio productivo. Como en el caso del n y el propsito, la propuesta debe resumir qu indicadores se medirn, cmo se actualizarn y vericarn esos indicadores y esto es muy importante los supuestos que hace el promotor (que pueden incluir, por ejemplo, un cierto nivel de nanciacin y exibilidad solicitado en la propuesta). Resultados/componentes: Son los resultados especcos y productos tangibles que producir la propuesta por medio de una serie de tareas y actividades. Despus de establecer los objetivos, el enfoque de marco lgico requiere que esos objetivos se expliciten en relacin al marco temporal de la propuesta de modo de poder medir el progreso. Si se prev una reduccin del consumo de queroseno de un 90 por ciento, sta ser inmediata? Como la propuesta puede ponerse en marcha en muchas comunidades con el correr del tiempo, hay una medida conjunta del total de hogares de la que se pueda efectuar un seguimiento? Otra vez, los supuestos de la propuesta sobre recursos disponibles deben ser claramente explicitados. Lo que hace esta tcnica es ayudar al promotor a entender todos los elementos que deben combinarse para que la propuesta tenga xito. Esto puede ser til para responder a la pregunta cmo del marco de las siete preguntas. Actividades: Son las tareas especcas que se realizarn para lograr los resultados deseados. Como etapa nal, despus de que se ha llevado a cabo el ejercicio de contextualizar la propuesta explicado anteriormente, el enfoque de marco lgico pide que se expliciten las actividades especcas de la propuesta, tales como el fomento de la capacidad de hogares y empresarios, la nanciacin y la construccin de las unidades domsticas de biogs, la recaudacin de microfondos y el seguimiento del desempeo, y la elaboracin de informes y evaluaciones de la gestin. Al usar este marco, resulta muy claro qu actividades se encuadran dentro del n y el propsito especicados y cules son cuestionables. Marco lgico: ejemplo de presentacin Fin: Contribuir al desarrollo econmico sostenible. Propsito: Suministrar energa moderna a hogares, comercios y comunidades desabastecidos y subabastecidos en pases en desarrollo por medio de la aplicacin del modelo centrado en la empresa de servicios y capital. Objetivos: 1. Establecer pequeas y medianas empresas (PYME) para que acten como canales de distribucin de productos y servicios de energa moderna a hogares, comercios y comunidades desabastecidas y subabastecidas en pases en desarrollo. 2. Establecer y ampliar organizaciones intermediarias especializadas y capacitar profesionales especializados para que brinden servicios de apoyo y capital a las pequeas y medianas empresas que proveen los productos y servicios. 3. Ofrecer un conjunto eciente de servicios de apoyo, herramientas, capital, coordinacin y control de calidad a las empresas (empresarios) y a las organizaciones intermediarias especializadas (profesionales).

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Adaptacin de la propuesta 4. Expandir la aplicacin del modelo centrado en la empresa de servicios y capital por medio de: Resultados/componentes: PYME (relacionado con el objetivo 1): Empresas establecidas; inversiones realizadas en las empresas; servicios y productos ofrecidos por las PYME; energa moderna suministrada; impactos directos e indirectos econmicos, ambientales y sociales de las PYME. Intermediarios especializados (relacionado con el objetivo 2): Organizaciones liales y fondos creados; productos y servicios ofrecidos por liales y fondos; actividades de inversin de liales y fondos. Producto (servicios, herramientas, nanzas y control de calidad) (relacionado con el objetivo 3): Servicios, sistemas y juegos de instrumentos estandarizados, en el lenguaje apropiado; fondos recaudados (cantidad y diversidad) para servicios, inversin y operaciones; seguimiento y evaluacin, y niveles de gestin de activos; evaluaciones internas e independientes. Crecimiento y magnitud (relacionado con el objetivo 4): Organizaciones y profesionales que participan en el programa, programa de aplicacin y sociedades nancieras; sistemas y enfoques estandarizados disponibles; organizaciones y profesionales contratados directamente en el modelo centrado en la empresa; intervenciones de polticas importantes; oportunidades de promocin y comunicacin. Actividades: Actividades relacionadas con las PYME 1. Fomentar la capacidad de los empresarios a nivel local 2. Desarrollar un proyecto de oportunidades empresariales 3. Brindar servicios de apoyo destinados a empresarios y empresas 4. Elaborar planes y propuestas de negocios y de inversin 5. Invertir en empresas 6. Vigilar (y adaptar, como sea apropiado) la aplicacin de los planes de negocios y de inversin 7. Lograr resultados aceptables (nancieros, ambientales y socioeconmicos) de la empresa 8. Lograr el crecimiento y la replicabilidad de las experiencias exitosas 9. Documentar y comunicar las prcticas ptimas y las experiencias. 10. Identicar oportunidades para la creacin de organizaciones liales y fondos especializados. Actividades relacionadas con los fondos especializados y las liales 1. Identicar oportunidades para la creacin de organizaciones liales y fondos especializados (vase el punto 10 mencionado anteriormente) 2. Llevar a cabo el anlisis preliminar de las oportunidades de nanciacin

97

Adaptacin de la propuesta 3. Identicar organizaciones asociadas o profesionales que ofrecen potencial como aliados u organizaciones liales. 4. Preparar el plan inicial, incluida la recaudacin de fondos 5. Llevar a cabo la comercializacin preliminar de fondos y liales 6. Elaborar el plan y la documentacin detallados 7. Llevar a cabo las negociaciones y la preparacin de documentos en detalle 8. Completar y cerrar 9. Aplicar 10. Vigilar y evaluar resultados 11. Lograr resultados adecuados Actividades relacionadas con el producto Lista de actividades Lista de actividades Actividades relacionadas con el crecimiento

98

Adaptacin de la propuesta Los resultados se pueden organizar en una matriz de marco lgico, que tambin contiene los indicadores, los medios de vericacin y los supuestos.
Descripcin Fin: Contribuir al desarrollo econmico sostenible. Indicadores Distribucin de los ingresos Calidad del aire, el agua y el suelo Hogares con energa moderna Asistencia al desarrollo y actividad de inversin nacional y sectorial Medios de vericacin Informes anuales y temticos a nivel nacional, a las Naciones Unidas, a agencias especializadas sobre desarrollo humano y socioeconmico y condiciones ambientales. Supuestos Compromiso multilateral sostenido con el desarrollo sostenible Que continen las tendencias en los negocios y en el mercado Ciclos econmicos normales, franqueza, transparencia y profesionalismo en los mercados de destino Ciclo econmico normal Suciente capacidad humana disponible en organizaciones intermediarias Resultados econmicos y de inversin generalmente positivos Franqueza, transparencia y profesionalismo

Propsito: Suministrar energa moderna a hogares, comercios y comunidades desabastecidas o subabastecidas en pases en desarrollo por medio de la aplicacin del modelo centrado en la empresa de servicios y capital.

Cantidad de personas en los hogares (o equivalente) que reciben energa moderna a travs de empresas apoyadas por organizaciones especializadas Cantidad de energa moderna suministrada

Informes anuales y peridicos, estimaciones documentadas y resmenes de los resultados de seguimiento y evaluacin

Objetivos: a. Establecer pequeas y medianas empresas para que acten como canales ecaces de distribucin de productos y servicios de energa moderna a hogares, comercios y comunidades desabastecidas y subabastecidas en pases en desarrollo. Repetir para los objetivos 2, 3 y 4.

Cantidad de empresas, cantidad de productos, clientes suministrados

Informes y resmenes de 1. Ciclo econmico seguimiento y evalnormal uacin 2. Suciente capaciEvaluaciones internas dad humana y y/o independientes organizacional 3. Tendencias econmicas y de inversin generalmente positivas 4. Transparencia 5. Servicios legales y estado de derecho 6. Infraestructura de comunicacin 7. Programas de asistencia ocial para el desarrollo (AOD) y gubernamental no distorsivos. 8. Sistema nanciero en funcionamiento

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Adaptacin de la propuesta

Descripcin Resultados/Componentes 1. PYME: Empresas creadas; inversiones hechas en empresas; servicios y productos ofrecidos por las PYME; energa moderna suministrada; impactos directos e indirectos de las PYME Repetir para los resultados 2, 3 y 4.

Indicadores 1, 2, 3 y 4. Cantidad y volumen de resultados comparados con la lnea de base acordada (o con el inventario documentado)

Medios de vericacin Informes trimestrales y anuales Actualizacin del plan estratgico plurianual y/o plan y presupuesto anual Informes o evaluaciones especializadas (especialmente, para seguir las tendencias de crecimiento)

Supuestos

Actividades: 1. PYME a. Fomentar la capacidad de los empresarios a nivel local b. Desarrollar un proyecto de oportunidades empresariales c. Brindar servicios de apoyo destinados a empresarios y empresas d. Elaborar planes y propuestas de negocios y de inversin e. Invertir en empresas f. Vigilar (y adaptar, como sea apropiado) la aplicacin de los planes de negocios y de inversin g. Lograr resultados aceptables (nancieros, ambientales y socioeconmicos) de la empresa h. Lograr el crecimiento y la replicabilidad de las experiencias exitosas i. Documentar y comunicar las prcticas ptimas y las experiencias. j. Identicar oportunidades para la creacin de organizaciones liales y fondos especializados (vase punto 1 de Actividades relacionadas con los fondos especializados y las liales, mencionado anteriormente). Repetir para actividades 2, 3 y 4.

a. Cantidad de empresarios capacitados b. Cantidad de oportunidades empresariales creadas c. Tipo y frecuencia de servicios suministrados d. Cantidad de planes de negocios y propuestas de inversin e. Inversiones aprobadas f. Empresas en operaciones (una estrella) g. Empresas en operaciones y con resultados (dos estrellas) h. Empresas en operaciones, con resultados y en crecimiento (tres estrellas) y cantidad de grupos de carteras i. Cantidad de informes se seguimiento y evaluacin y resmenes y comunicaciones subsiguientes j. Cantidad de oportunidades

a. Informes peridicos b. Datos del proyecto c. Hojas de introduccin, e informes cronolgicos y peridicos d. Hojas de introduccin e. Recomendaciones y aprobaciones de inversiones f. g. y h. Informes de seguimiento y evaluacin peridicos y regulares i. Informes y resmenes peridicos j. Anlisis de viabilidad de los fondos y de las liales llevados a cabo

Marco legal y regulatorio razonable y serio tica de trabajo empresarial Capacidad individual u organizacional local disponible Campo de juegos de competencia estable ndices aceptables de riesgo y de rentabilidad para donantes, inversionistas sociales y otros Recursos humanos, nancieros y comunicacionales

Para qu realizar un anlisis del marco lgico? Simplemente, porque le permite al promotor demostrar dominio de la situacin. Adems, facilita el anlisis y el descarte de ideas para las

100

Adaptacin de la propuesta actividades de una manera lgica. Tambin agudiza el pensamiento del promotor y su capacidad de presentar una propuesta que tenga xito. Pero el beneficio ms importante de este anlisis es que permite al promotor seleccionar las organizaciones posibles que le pueden brindar apoyo, ya sean donantes, prestamistas, inversionistas o prestamistas de asistencia. Con esta metodologa, es ms fcil comparar los nes y propsitos, y las reas de apoyo a actividades de las entidades con los de la propuesta. Por ejemplo, el Mecanismo para un Desarrollo Limpio (MDL) apoya las actividades de mitigacin relacionadas con el cambio climtico, de modo que all habra posibilidades de encontrar apoyo. Tambin, la Lemelson Foundation apoya la innovacin y los emprendimientos y podra ser una posibilidad, o eso se puede pensar hasta que se analizan sus propsitos y se ve que la idea central en su nalidad y propsitos es la innovacin y los inventos tecnolgicos. Grameen Shatki apoya la energa rural y E+Co apoya la nanciacin de empresas; tal vez haya una posibilidad aqu, pero luego se descubre que Grameen Shatki es operacional y que no se dedica a la nanciacin de otras empresas. Las pequeas donaciones del FMAM tambin podran servir. El promotor puede utilizar los resultados de aplicar la metodologa de marco lgico para descartar claramente a los donantes, prestamistas o inversionistas, o a decenas de otras entidades que no estaran interesadas en la propuesta, y de este modo facilitar el ltimo paso, el de la presentacin de la propuesta.

5.2

Adaptacin relacionada con los benecios de carbono

Hay muchos motivos que justican incorporar informacin bsica sobre benecios de carbono en una propuesta. Algunos son muy claros y actuales, por ejemplo, para solicitar la aprobacin del MDL, para facilitar la venta de benecios de carbono, para conseguir donaciones o prstamos del FMAM, o para demostrar un impacto de triple cuenta de resultados signicativo a un inversionista social. Algunos elementos todava no se han determinado, como por ejemplo el valor de una tonelada mtrica de dixido de carbono equivalente despus de 2012 (se los suele denominar elementos de la etapa post Kyoto). Ya sea que se trate de una solicitud para presentar ante el MDL o el FMAM, o se busque aprobacin o recursos nancieros de otras entidades, hay plantillas y procedimientos especcos que hay que respetar. Esta seccin brinda informacin bsica que hay que comprender antes de solicitar estos recursos y sugiere qu datos hay que incorporar en las propuestas que incluyan informacin sobre benecios de carbono. Esta informacin puede tambin resultar de inters a inversionistas y prestamistas para quienes los benecios de carbono no sean un tema esencial. Descripcin de los benecios de carbono El proceso del MDL Estimacin de los benecios de carbono Los beneficios de carbono se producen cuando un recurso sostenible desplaza a uno no sostenible o cuando una cantidad de carbono se mantiene en su lugar en vez de ser liberada, por ejemplo, con tcnicas de adaptacin tales como la siembra directa. Si se puede utilizar estircol de vaca o de aves de corral para producir combustible que puede sustituir a la lea no sostenible, cada kilogramo de lea no consumida da como resultado 1,5 kg de dixido de carbono equivalente evitado. Evitar quemar lea reduce la cantidad de dixido de carbono liberado a la atmsfera. La liberacin antropgena de dixido de carbono equivalente es solamente un factor de una compleja

101

Adaptacin de la propuesta cadena que perturba las temperaturas mundiales. Se ha establecido un proceso para cuanticar los benecios relacionados con la reduccin de la emisin de gases de efecto invernadero en unidades denominadas reducciones certicadas de emisiones, o RCE, que se pueden vender a quienes necesitan demostrar mejoras en el impacto sobre el clima mundial. Por ejemplo, una empresa de servicios elctricos de Japn puede adquirir crditos producidos por un pequeo proyecto hidroelctrico de Honduras. Esta transaccin ayuda a la empresa japonesa a cumplir con su compromiso de reducir las emisiones de dixido de carbono y al mismo tiempo logra que el proyecto hondureo sea viable en trminos nancieros. Los benecios de carbono se expresan en TM de CO2e, que se lee toneladas mtricas de dixido de carbono equivalente. Lo ms cercano a un proceso estndar para la cuanticacin del CO2e y la obtencin de RCE es el mecanismo para un desarrollo limpio (MDL). Este proceso (simplicado a los nes de esta gua) tiene cinco etapas: 1. El diseo, que lleva consigo la existencia o la creacin de una metodologa aprobada para medir los benecios de carbono; el establecimiento de una lnea de base desde la cual se pueda medir el impacto de la propuesta; y la preparacin de un documento para presentar a los organismos (nacionales e internacionales) que deben aprobarlo. Es mucho ms fcil usar una metodologa aprobada que tratar de innovar. 2. La validacin y el registro, que constan de un examen independiente, la aprobacin del diseo y el subsiguiente registro por parte del organismo principal de aprobacin. 3. El seguimiento, que supone la medicin real de los resultados, en contraposicin a la calculada en el diseo. 4. La vericacin, que es una conrmacin independiente de los resultados del seguimiento. 5. La emisin de las reducciones certicadas de las emisiones. Aparte de este proceso, el promotor puede organizar, directamente o a travs de intermediarios el negocio de los benecios de carbono est creciendo con rapidez las condiciones en que se pueden vender los benecios de carbono. Hay varios mercados (hay uno para actividades dentro de Europa), en donde se cotizan las reducciones certicadas de las emisiones, as como tambin fondos y otros compradores interesados. En la prctica, sin embargo, el promotor debe determinar la importancia de los benecios de carbono en su propuesta. El gas de vertedero capturado y utilizado para la produccin de energa es muy valioso porque el valor del metano capturado expresado en dixido de carbono equivalente es muy elevado. El valor en benecios de carbono de un proyecto de gas de vertedero bien diseado y ejecutado puede exceder el valor de la energa producida. Un programa de biogs domstico para reemplazar el uso de lea puede producir benecios de carbono por un valor equivalente al 30-40 por ciento de la inversin de capital, lo que lo hace asequible a una mayor cantidad de familias pobres, si se tienen en cuenta los benecios de carbono. Un proyecto de produccin sostenible de alcohol para sustituir el uso de queroseno como combustible para cocinar puede igualar el costo al consumidor y de esa manera alentar el cambio en el uso de un combustible no sostenible a uno sostenible, y mejorar la autosuciencia, la salud y la seguridad energtica.

102

Adaptacin de la propuesta Nota: A continuacin se presenta un ejemplo del impacto que pueden tener los benecios de carbono en diversas transacciones y de la manera en que se debe preparar la estimacin de los crditos de carbono. No tiene el propsito de ilustrar los clculos formales del MDL (para obtener mayor informacin, vistese el sitio web del MDL, http://cdm.unfccc.int/). S tiene el propsito de ilustrar las posibilidades que tienen los benecios de carbono desde el punto de vista nanciero y de los impactos de la propuesta. La metodologa del MDL es un procedimiento preciso y tcnicamente complejo, pero es importante que tanto el promotor como los habilitadores tengan una idea general del proceso. Ejemplo de presentacin de propuesta que incorpora el MDL Biogs domstico anlisis pro forma anlisis del impacto en el costo al consumidor. Basado en 4 toneladas mtricas de CO2e por ao (= 1,5 veces las toneladas mtricas anuales de lea no sostenible cosechada + 2,5 veces el consumo anual de queroseno reemplazados por iluminacin y cocina de biogs, valor neto).
Clculo del costo mensual CO2e por ao Perodo de acreditacin Precio por tonelada mtrica 1 = Precio por tonelada mtrica Tasa de actualizacin Porcentaje de acreditacin Inversin de capital Crdito de CO2e Costo neto por hogar Porcentaje de sea Sea Financiacin de base Cantidad de aos Comisin bancaria (porcentaje jo anual) Financiacin con la comisin bancaria incluida Pago/mes/caso base Pagos totales Financiacin Comisin bancaria Sea TOTAL Inversin de capital 25.000 4 TM 6 aos 6 euros 81 (moneda local) 486 12% 100% 25.000 7.993 17.007 15% 2.551 14.456 3 6% 17.058 474 17.058 14.456 2.602 2.551 19.610 32% Benecios de carbono 25.000 Sin crdito de CO2e 25.000 15% 3.750 21.250 3 6% 25.075 697 25.075 21.250 3.825 3.750 28.825

Este ejemplo tambin ofrece la oportunidad de reforzar la capacidad de realizar un anlisis de sensibilidad y explorar su utilidad. Lo que sigue a continuacin es un anlisis de los impactos de varios cambios a los supuestos del caso base.

103

Adaptacin de la propuesta Caso base (resaltado en color)

Sensibilidad Caso A cambios en la comisin bancaria (porcentaje jo anual) Pago mensual Caso B cambios en la tasa de actualizacin Pago mensual

6% 474 0% 372

7% 486 4% 413

8% 498 8% 447

9% 510 12% 474 16% 497

Caso C Cambios en el porcentaje de acreditacin Pago mensual Caso D Cambios en las toneladas mtricas por ao Pago mensual Caso E Cambios en el perodo de acreditacin Pago mensual Cambios en el precio por tonelada mtrica en euros Pago mensual

80% 518 2,5 557 4 532 6 474

85% 507 3 530 6 474 7 437

90% 496 3,5 502 8 427 8 400

95% 485 4 474 10 391 9 363

100% 474 4,5 446

10 325

A continuacin, otro ejemplo (que refuerza la tcnica del valor actual neto). Esta es una propuesta que muestra el impacto de los benecios de carbono para igualar los costos de cambio de combustible. La presentacin muestra las posibilidades de una combinacin de benecios de carbono y subsidios para abrir el mercado al sector ms pobre de la poblacin.
Cambio de lea a queroseno interceptar y ofrecer cocina de alcohol Lea por ao Costo por kg Costo anual % de no sostenibilidad Factor de CO2e Crdito de CO2e Crdito de CO2e Valor por TM $ Moneda local 1.095 kg 2 Moneda local 2.190 90% 985.5 kg no sostenibles 1,5 madera 1.478,25 kg 1,47825 TM 360 Moneda local 8 6,7 360

104

Adaptacin de la propuesta

Valor anual Uso anual de alcohol Uso anual de queroseno Costo de alcohol por kg Costo de queroseno por kg Posible subsidio bsico Costo de la cocina de alcohol Costo de la cocina de queroseno

532 Moneda local 365 kg 219 kg 20 30 (Costo anual = 219 x 30 = 6.570) 15 por kg 1.000 1.000

Caso: Los clientes preparados para cambiar de lea a queroseno son interceptados y se les ofrece una cocina de alcohol, aprovechando los benecios de carbono para cubrir la diferencia de costos. 1 Queroseno VAN al Alcohol 10% Cocina Combustible 25.815 Cocina Combustible MDL VAN al 10% 26.564 1.000 6.570 7.570 1.000 7.300 532 7.768 7.300 532 6.768 7.300 532 6.768 7.300 532 6.768 7.300 532 6.768 6.570 6.570 6.570 6.570 6.570 6.570 6.570 6.570 2 3 4 5 Aos 15 1.000 32.850 33.850 1.000 36.500 2.661 34.839

Caso: Cambio de cocina de lea a cocina de alcohol con un subsidio de combustible y benecios de carbono destinado al sector ms pobre de la poblacin 1 Lea VAN cinco aos al Alcohol 10% Combustible 8.302 Cocina Combustible Subsidio MDL Costo de la cocina de alcohol alternativa VAN cinco aos al 10% 2.492 1.000 7.300 5.475 532 2.293 7.300 5.475 532 1.293 7.300 5.475 532 1.293 7.300 5.475 532 1.293 7.300 5.475 532 1.293 1.000 36.500 27.375 2.661 7.464 2.190 2 2.190 3 2.190 4 2.190 5 2.190 Aos 15 10.950

-103 897 897 897 897 3.486* Ahorro/costo * Diferencia entre la cocina de lea y la alternativa de alcohol

Adaptacin de la propuesta para especialistas en mercados de carbono Demostrar comprensin del proceso y sus etapas Demostrar conocimiento del mercado actual Estimar por lo bajo el impacto de carbono de la propuesta Incorporar los benecios de carbono en las estimaciones de ujo de fondos en un rengln separado de los ingresos Cuanticar el impacto de la suma y la resta de los benecios de carbono en la TRI del proyecto

105

Adaptacin de la propuesta

Se puede encontrar informacin til sobre estimacin, valoracin y monetizacin del carbono en: El Fondo del Carbono para el Desarrollo Comunitario (CDCF) www.carbonnance.org. Ofrece una plantilla para presentar un documento de idea de proyecto que es til porque muestra las caractersticas importantes que debe tener un proyecto en relacin a la emisin de gases de efecto invernadero. En otro documento, hay 10 preguntas sobre benecios comunitarios de carcter general o relacionado con quines son los participantes. Hay otro documento separado que ofrece una plantilla para presentar un anlisis nanciero. El mecanismo para un desarrollo limpio (MDL) http://cdm.unfccc.int/projects brinda informacin sobre proyectos del MDL y acceso a ellos en sus diferentes etapas. Tambin describe el proceso y es una fuente til de informacin para realizar procedimientos regulares de pequea escala (simplicados) y actividades de forestacin y reforestacin. Las guas y plantillas de diseo de proyectos son de fcil acceso y sencillas de utilizar para proyectos / consulta / documentacin. CDM Gold Standard www.cdmgoldstandard.org. Es el sitio web de la fundacin del mismo nombre patrocinada por organizaciones no gubernamentales y sociedades con el objetivo de mejorar la calidad y facilitar la obtencin de crditos de carbono por medio del MDL. CDMWatch www.cdmwatch.org ofrece material introductorio sobre el mecanismo para un desarrollo limpio y promociona el CDM Toolkit (juego de instrumentos del MDL), que es una descripcin del proceso ms que un juego de instrumentos. Hay vnculos con otros fondos de carbono y otros sitios web.

5.3

Adaptacin para prestamistas

Es un error un error muy comn en la elaboracin de propuestas meter a prestamistas e inversionistas en una misma bolsa. Estn emparentados, s, pero tambin lo estn los hermanos varones con sus hermanas. Tienen intereses en comn, pero sus motivaciones y su enfoque son bien diferentes. Los prestamistas ponen nfasis en la gestin del riesgo y buscan lo siguiente: Flujo de fondos predecible Supuestos de las incertidumbres principales, incluidas las aseguradoras. Garantas de que todos los fondos estn disponibles Garanta colateral e intereses del garantizador Procedimientos incumplimiento, ejecucin, etc. claros para cancelacin,
Lecciones aprendidas: El promotor reconoce el valor de la asistencia y los servicios. La organizacin habilitadora necesita evaluar con rapidez la disposicin del promotor a cooperar en el proceso del desarrollo de la empresa. Al mismo tiempo, la organizacin habilitadora debe ver el total de las responsabilidades del promotor y comprender que las prioridades, procesos y problemas del habilitador no es lo nico que necesita atencin. Los habilitadores deben tratar de evitar torturar al promotor. La asistencia que se brinde al promotor y la inexibilidad del proceso de acompaamiento depender de la experiencia, del historial de desempeo y de la capacidad del promotor. No hay frmulas universales. Los criterios de desempeo son importantes. Las organizaciones habilitadoras deben asegurarse de que la comunicacin con el promotor sea regular y ecaz antes de comenzar con el proceso de asistencia. Al asistir al promotor con la planicacin y la diligencia debida, la mayor parte del esfuerzo debe estar dirigido a la comprensin del mercado y a desarrollar una estrategia de comercializacin y tcticas alternativas para llegar a los clientes. Los instrumentos de adecuacin al n son importantes. El promotor y el habilitador deben ponerse de acuerdo en lo que se puede lograr y cmo se lo puede hacer funcionar, de manera realista. Deben trabajar en equipo, no como inversor y receptor de la inversin. Es posible que haga falta una participacin activa para orientar una propuesta bsicamente slida y racional en direccin al sistema de nancistas y otras entidades de respaldo econmico. No se puede esperar que el promotor conozca el universo de posibilidades y las diferencias sutiles que existen entre las organizaciones habilitadoras.

Los inversionistas tambin estn interesados en todo esto pero se concentran ms en la gestin de oportunidades, con especial nfasis en: Tamao del mercado Racionalidad del caso base Posibles ventajas y desventajas Capacidad y conocimiento de la gerencia

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Adaptacin de la propuesta Al adaptar la presentacin para los prestamistas, el promotor debe tratar de ponerse en el lugar del banco. Esto conlleva comprender dos procesos: uno se llama diligencia debida; el otro, gestin del riesgo. Lo que los prestamistas profesionales denominan diligencia debida es un proceso para comprobar la veracidad de la informacin contenida en la solicitud del crdito presentada y en la propuesta que la fundamenta. La diligencia debida tiene dimensiones cuantitativas y cualitativas, lo que quiere decir que se revisan y se comprueban todas las cifras y los clculos, y se verican todas las declaraciones. Los prestamistas tienen reglas y procedimientos de toma de decisiones bastante claros (los comits de crdito, por ejemplo), de modo que saber por anticipado los criterios, requisitos y procesos de los prestamistas es la mejor inversin que puede hacer el promotor antes de presentarla. Una prueba cuantitativa de un prestador puede ser el requisito de que siempre haya un fondo de reserva separado de un monto equivalente a la totalidad de los pagos futuros de la deuda por el perodo de un ao; el modelo de ujo de fondos de la propuesta puede tomar eso en cuenta antes de que se presente la propuesta. Una prueba cualitativa de un prestador puede ser que el prestatario tenga ciertas credenciales, ingresos o riqueza. Cuando el promotor dice que tiene 10 aos de experiencia directa en la supervisin de tal o cual tecnologa o que nunca ha incurrido en el incumplimiento del pago de un prstamo, debe estar conciente de que estas armaciones probablemente sern investigadas. Saber los requisitos de antemano evita esfuerzos en vano, orienta al promotor a ampliar el equipo propietario o de gestin, y evita situaciones en las que la credibilidad se convierta en un problema. La diligencia debida es bsicamente un proceso de control fctico segn los criterios del prestador. La gestin del riesgo es un proceso para el cual esperamos que la pregunta qu pasa si de esta gua haya preparado al promotor. Los prestamistas hacen su propio anlisis qu pasa si desde un punto de vista particular: buscan soluciones que coloquen el riesgo y la responsabilidad en otros, y buscan convencerse de que esos otros podrn solucionar el problema, si ste se presenta. Ya se ha dicho que el promotor debe ponerse en el lugar del prestador. Si el promotor puede responder las tpicas preguntas de la diligencia debida y de la gestin del riesgo, estar en posicin de anticipar los problemas y resolverlos si se presentan. 5.3.1 Diligencia debida, riesgo y gestin del riesgo A continuacin, un muestrario muy breve y modesto del tipo de preguntas que un funcionario de un banco debe responder antes de siquiera considerar recomendar al comit de crdito la adjudicacin de un crdito. El objetivo principal de esta exposicin es presentar cuestiones y problemas tpicos15. Qu garantas hay de que el proyecto o producto ser construido o entregado a tiempo y al precio establecido? Quin tiene la responsabilidad de los sobrecostos y retrasos? Cmo garantizan la capacidad de absorber estos costos o compensar por el tiempo perdido? Qu pasa si incumplen sus promesas? Quin se har cargo en ese caso? Qu seguridad tenemos de que tienen la capacidad de hacerlo? Cules son las seguridades contractuales de que el proyecto-producto-servicio se desempear como se ha prometido? Quin tiene la responsabilidad de los fallos en el desempeo? Cundo? Qu pasa si no son capaces o no estn dispuestos a solucionar los problemas? Quin se har cargo en ese caso? Pueden ellos remediar la situacin?
15 En el anexo VI hay una lista de vericacin de diligencia debida ms detallada.

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Adaptacin de la propuesta De dnde provendrn los equipos y las materias primas? Cules son las condiciones del contrato? Qu proveedores alternativos hay Experiencias obtenidas: en caso de problemas o disputas? Qu tipo de problemas de suministro o aumento no Hay que asegurarse de que se lleven a cabo procedimientos de contabilidad conables. Este previsto en los costos podra ocasionar una puede ser el problema ms importante para el disminucin del ndice de cobertura del desarrollo de la PYME. Cueste lo que cueste, servicio de la deuda por debajo de 1,3? hay que asegurarse de que todos los sistemas, Adnde se vender el producto o servicio? Qu contratos hay para esa venta? Qu porcentaje de los ingresos est respaldado por esos contratos? Cul es la solvencia y el estado nanciero de los compradores? Si se incumplen los contratos, qu alternativas hay? Cul es el tamao del mercado en donde se colocar el producto-servicio? Qu corrobora esa informacin? Qu participacin en el mercado debe capturarse para que se cumplan las proyecciones de ingresos? Qu dcit en las proyecciones podra reducir el ndice de cobertura de la deuda por debajo de 1,3? Sin contar el servicio de la deuda, cul es el monto o porcentaje del ujo de fondos proveniente de divisas fuertes? Qu monto del servicio de la deuda requiere divisas fuertes? Cmo se manejan las uctuaciones en el valor de la moneda local con respecto a la divisa fuerte? Cules son los supuestos que se manejan en relacin al tipo de cambio de las divisas? En qu se basan? Hay contratos de cobertura disponibles?
procedimientos e infraestructura est en orden antes de abrir las puertas. Como regla general, si no se est seguro de que los procedimientos de contabilidad de la gestin van a funcionar adecuadamente, no hay que recomendar la aprobacin de la inversin.

Preguntas clave que se deben formular sobre garantas colaterales o prendarias: Signica algo la prenda? Puede convertirse en dinero para cubrir prdidas parciales o totales? Un procedimiento general para evaluar las garantas prendarias es primero determinar el valor de la prenda y luego disminuirlo al valor posible en caso de venta obligada. Para hacerlo, hay que asegurarse de comprender la diferencia entre los siguientes tipos de valor y su aplicacin: Costo (precio original) Valor de mercado (si se lo pone a la venta) Valor de reemplazo Valor de venta obligada (si se ofrece a la venta hoy) Los compromisos de inversin no deben desembolsarse hasta que el promotor no cierre la brecha acordada entre estructura de gestin y el negocio. Los hitos deben ser reales y realistas. Las condiciones precedentes (aquellas que deben cumplirse antes de que un acuerdo de crdito se haga efectivo) deben ser claras y transparentes. La debida diligencia es efectiva si se asegura de que el dinero solicitado es realmente requerido. Pero hay que evitar caer en situaciones en las que la debida diligencia priva a la empresa de los fondos esenciales para asegurar una puesta en marcha que cuente con el capital suciente y con un promotor motivado. Muchas veces se necesita una supervisin post inversin para asegurarse de que la implementacin proceda segn el plan acordado y de que la empresa est ubicada en una posicin de crecimiento. Las organizaciones habilitadoras deben presupuestar esta parte del trabajo.

Cul es el estado en el que se encuentran las aprobaciones y los arreglos gubernamentales? Cmo estn documentados? Qu condiciones precedentes (las que se deben cumplir antes de que el acuerdo de crdito entre en vigencia) deben cumplirse antes de que se produzca el desembolso del prstamo? Qu procesos pblicos tiene que ocurrir todava? ambiental? Hay aprobacin y apoyo local?

Cul es el estado de la evaluacin

Cules son los riesgos asegurables y cul es el programa de seguros propuesto? Para lo no asegurable, qu garantas, recursos y compromisos existen para reparacin y reconstruccin, y en qu condiciones?

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Adaptacin de la propuesta Cmo cumplirn los propietarios con su compromiso de capital? Qu documentacin acredita que los propietarios tienen la capacidad de hacerlo? Cules son las historias crediticias y de relaciones bancarias de los propietarios? 5.3.2 Riesgo La lista de preguntas precedente proviene de conocer el tipo de riesgos que enfrentan proyectos y empresas. Antes de intentar manejar esos riesgos, puede ser de utilidad distinguir los diversos tipos de riesgo y agruparlos en categoras. Muchos de ellos son riesgos que el promotor conoce y que est dispuesto a correr, justamente por ser el promotor, pero este no es el caso de bancos y prestamistas. Los riesgos pueden clasicarse en varias categoras. Al igual que en muchas otras listas de esta gua, la categorizacin se puede hace de diversas maneras. La lista que se detalla a continuacin responde a una clasicacin usual. Riesgo de complecin Riesgo tecnolgico Riesgo de provisin Riesgo econmico Riesgo nanciero Riesgo de moneda Riesgo poltico Riesgo ambiental Riesgo social Riesgo de fuerza mayor El riesgo de complecin se reere a la posibilidad de que algo que se ha comenzado pueda no nalizarse despus de que el prestador ha puesto a disposicin los fondos. Esto puede suceder cuando la propuesta es ms costosa de lo que se haba previsto o el mercado ha cambiado mucho durante la construccin. Curiosamente, a veces es ms sensato para el promotor y el grupo de propietarios abandonar un proyecto as que completarlo (y s, sucede). Los prestamistas ni siquiera consideraran esa posibilidad. Por ello, otro que no sea el prestador debe hacerse responsable y ser capaz de completar el proyecto una vez comenzado. Nota: Para no repetir este ltimo punto en el resto de la lista, el lector debe considerar que el hecho de que los prestamistas busquen otras partes que se hagan responsables y que sean capaces de asumir el riesgo es un concepto inherente a todos los tipos de riesgo que se describen a continuacin. El riesgo tecnolgico se reere a la posibilidad de que la tecnologa no se comporte como se haba previsto o que se vuelva obsoleta ms rpidamente de lo esperado. Si la tecnologa no funciona como se haba acordado en el momento de su instalacin, el riesgo puede clasicarse dentro del riesgo de complecin, pero en general se considera una categora diferente. Los prestamistas quieren saber si hay otra persona que est dispuesta a encontrarle una solucin a una tecnologa que no da los resultados esperados. Los prestamistas quieren, adems, saber si la tecnologa est probada (es decir, no es nueva) y es competitiva (que no est a punto de entrar en obsolescencia).

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Adaptacin de la propuesta El riesgo de provisin se reere a que no se pueda disponer de las materias primas. Esto puede incluir recursos que el proyecto necesita utilizar (por ejemplo, una mina o un bosque plantado), o comprar (por ejemplo, combustible o suministros). Los prestamistas quieren saber si lo que se necesita para producir el producto o el servicio est disponible y es asequible. El riesgo econmico existe incluso despus de que el proyecto se ha completado, la tecnologa funciona y los insumos estn disponibles. El resultado puede ser inecaz o el mercado estimado (la demanda) puede desaparecer. Los prestamistas necesitan poder conar en las proyecciones de mercado y en el conocimiento de mercado demostrado por el promotor. El riesgo financiero se presenta cuando se usan tasas de inters variable o se prev una renanciacin del proyecto en algn momento de la vida de la empresa. Las tasas de inters varan. Los cambios muy pronunciados pueden hacer que la empresa se vuelva no competitiva, o no lquida (liquidez signica tener el efectivo para saldar obligaciones de pago con los prestamistas a tiempo y en su totalidad). El riesgo de moneda est ntimamente relacionado con el riesgo nanciero y podra incluirse en esa categora, pero debido a la naturaleza de los proyectos de transferencia de tecnologa se justica que se trate por separado. El riesgo de moneda est relacionado con la diferencia entre el valor de la moneda que afecta los ingresos y los egresos, y el valor de la moneda en la cual se deben realizar los pagos crediticios. El riesgo poltico se dene como el riesgo a que cambien las normas que rigen la propuesta. Un buen ejemplo es que el gobierno aumentara arbitrariamente los impuestos a un proyecto para convertirlo en inviable o que cambiase las normas de construccin de modo de que fuese imposible completarla. El riesgo ambiental est relacionado con las condiciones ambientales desconocidas que puedan afectar a la empresa despus de que esta ha comenzado. El riesgo ambiental no tiene nada que ver con pasar por alto o eludir las normas ambientales, sino que es el riesgo de la ocurrencia imprevista de algo de carcter ambiental. Un buen ejemplo sera que un emplazamiento importante de la empresa provocara trastornos imprevistos a una especie amenazada o a un lugar cultural importante. El riesgo social es una categora que tiene en cuenta todo tipo de desrdenes sociales que puedan afectar la aplicacin de una propuesta. Durante mucho tiempo, se inclua dentro del riesgo poltico, pero la conciencia del poder de los trastornos locales justic clasicarlos en una categora separada, aunque ms no sea para destacar el hecho de que la realidad local, fuera del dominio de lo que generalmente se denomina poltica, puede afectar mucho la planicacin, la construccin y la operacin. El riesgo de fuerza mayor es el riesgo de que algo catastrco una tormenta, un terremoto, un terrible accidente pueda hacer fracasar el proyecto. En pocas menos seculares, se denominaba actos de Dios. 5.3.3 Gestin del riesgo En la seccin precedente se describen diez categoras de riesgo. Qu se puede hacer (o no se puede hacer) para gestionar estos riesgos? Aqu hay implcito un supuesto importante y vlido: si un prestador est satisfecho con la manera en la que se est gestionando un riesgo, es posible que

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Adaptacin de la propuesta est siendo bien gestionado (en caso de que no se haya presentado este punto con la suciente claridad hasta ahora, repetimos que los prestamistas no estn dispuestos a aceptar un riesgo que no pueda asignrsele a otro). El riesgo de complecin puede ser gestionado por el tipo de contrato que se realice para el diseo, la construccin y comienzo de operaciones. Uno de los trminos utilizados es IAC. Otro es precio jo. Tomados en conjunto, se trata de un tipo de contrato en el que una sola empresa able asume la responsabilidad del proyecto de construccin. IAC es la sigla correspondiente a ingeniera, abastecimiento y construccin. Precio jo signica que, independientemente del costo, el contratista de IAC completar el proyecto por el precio concertado. Un contrato de IAC de precio jo es slo uno de los instrumentos de gestin del riesgo disponibles. El riesgo tecnolgico se gestiona por lo general con garantas de los proveedores de los equipos y tambin mediante la aceptacin de procesos de prueba. Hay otro tipo de contrato segn el cual una parte able se hace cargo de la operacin y mantenimiento de la tecnologa (a veces la misma entidad que construy el proyecto o suministr los equipos). Para gestionar el riesgo de provisin se suelen realizar contratos por perodos largos y con precios predecibles para asegurar la provisin ininterrumpida de insumos. En ausencia de este tipo de contratos de provisin, el promotor debe poder demostrar que la provisin disponible de insumos en el mercado al contado es ms que suciente para satisfacer las necesidades de la empresa. El riesgo econmico requiere datos y anlisis concretos por adelantado, combinados con sucientes recursos por parte del promotor y del equipo propietario para realizar cambios a medida que se produzcan variaciones en el mercado. El riesgo nanciero se puede amortiguar estableciendo contratos nancieros de largo plazo teniendo mltiples alternativas si la renanciacin no fuera sensata (por ejemplo, acuerdos de venta del proyecto). El riesgo de moneda depende en gran medida de la proporcin de ujo de fondos denominada en moneda local en relacin con el ujo de fondos denominado en divisas. Si la proporcin de ujo de fondos en divisas con respecto al ujo de fondos en moneda local es pequea, tambin lo es el riesgo de moneda. Pero si el cien por ciento de los ingresos y los gastos son en moneda local y el servicio de la deuda es en divisas, y si las uctuaciones en el tipo de cambio son signicativas, el riesgo aumenta rpidamente. Para gestionar este tipo de riesgo hay contratos (de cobertura) y condiciones (reservas) especiales. El riesgo poltico es una categora de riesgo en donde se pueden contratar seguros (por ejemplo, al riesgo de que un gobierno pueda nacionalizar un bien), aunque esto se aplica ms a transacciones ms grandes y complejas que las tpicas transacciones de transferencia de tecnologa. El riesgo poltico se gestiona mejor si se est sometido a una estructura normativa predecible y coercitiva que se aplica tambin a otros. Esto habla en disfavor de la tendencia a buscar excepciones por parte de los gobiernos porque las excepciones muchas veces no sobreviven las transiciones de poder o no tienen la seguridad de que afectan tambin a los dems. Los riesgos sociales y ambientales, al igual que los riesgos econmicos, requieren que se lleve a cabo el trabajo anticipado y la planicacin apropiados, y que se establezcan las relaciones adecuadas. Se han escrito volmenes sobre hacer participar a toda la comunidad y llevar a cabo

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Adaptacin de la propuesta estudios a fondo. No prestar atencin a esos volmenes produce riesgos ambientales y sociales. Los prestamistas quieren asegurarse de que todo ir sobre ruedas. Los riesgos de fuerza mayor se reeren a la ocurrencia de catstrofes. El instrumento de gestin de riesgo ms comn es el seguro. Los seguros cubren tantas posibilidades lesiones, muerte, incendio, explosiones que, cuando estn disponibles y sean asequibles, deben ser un componente importante de la planicacin y la aplicacin. 5.3.4 Resumen Conocer por anticipado los requisitos de los prestamistas en relacin con el tipo y la duracin de los crditos, las condiciones, las tasas de inters indicativas (es decir, las actuales), las restricciones tpicas y la reserva mnima exigida, la relacin deuda-capital exigida y las pruebas de servicio de la deuda. Conocer por anticipado los requisitos de los prestamistas con respecto a las credenciales y la situacin patrimonial de los prestatarios. Ejecutar el caso base incorporando los requisitos del prestador como parte del modelo. Hacer una sntesis de los resultados en el resumen, poniendo nfasis en la cobertura del servicio de la deuda. Detallar en un anexo un conjunto de credenciales y documentos que prueben el valor del prestatario. Tener disponibles rendiciones de impuestos, resmenes de cuenta, escrituras, etc., para las credenciales o bienes citados. Obtener la solicitud del banco con anticipacin y crear un archivo con documentos justicativos. Preparar una tabla de gestin del riesgo que contenga los riesgos principales (a partir de la pregunta qu pasa si) y cmo se piensa abordarlos. Qu pasa si el promotor no puede cumplir con los requisitos del banco? Qu pasa si el promotor no puede cumplir con los requisitos del prestador? Hay varias cosas que se pueden hacer. Esta lista obviamente no incluye hacer ajustes ficticios a las proyecciones de ujo de fondos o a las credenciales. Lo que se puede hacer incluye: Explorar las diversas combinaciones de deuda y capital para mejorar la cobertura del servicio de la deuda en las proyecciones de ujo de fondos. Poner a prueba diversos supuestos en relacin con las condiciones de los crditos y el impacto sobre el ujo de fondos (por ejemplo, el sistema francs, versus el americano versus el alemn) Expandir el grupo de propietarios para mejorar las credenciales del equipo as como tambin aumentar la provisin de capital y garantas. Debatir sobre la posibilidad de incluir deuda subordinada o algn otro instrumento que reduzca el riesgo del prestador y mejore los resultados nancieros.

5.4

Adaptacin para inversionistas

Hay varias categoras de inversionistas. Unas pocas sern sucientes para distinguir sus intereses: 1. Capitalistas de riesgo 2. Inversionistas nancieros

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Adaptacin de la propuesta 3. Inversionistas estratgicos 4. Inversionistas de desarrollo 5. Inversionistas de doble y triple cuenta de resultados Los capitalistas de riesgo buscan oportunidades en lo que perciben como sectores en crecimiento que utilizan una lista creciente de tecnologas y ofrecen un potencial de alta rentabilidad (mayor ganancia). La tecnologa no contaminante es un ejemplo de lo que puede interesar a los capitalistas de riesgo. Si la propuesta es para producir un nuevo producto de construccin para proteger valiosas supercies existentes de la lluvia o la sequedad crecientes (un ejemplo de tecnologa de adaptacin), esta propuesta, bien elaborada y presentada, resultara en principio interesante para los capitalistas de riesgo (que se renen en las llamadas ferias de inversionistas de riesgo). Los capitalistas de riesgo quieren ver el potencial de crecimiento y la capacidad de la gestin. Emplearn muchas medidas de control, especialmente si las cosas no salen segn lo planeado. Sus listas de control ponen nfasis especial en el tamao del mercado potencial, la competencia, los antecedentes de desempeo de la gerencia y las estrategias de salida (las maneras en que un inversionista puede liquidar sus inversiones: cotizar en el mercado de valores, venta de la empresa a un competidor o adquirente, recompra por los propietarios originales, renanciacin). Los inversionistas financieros tienen como objetivo una rentabilidad especca (tasa crtica de rentabilidad) y estn dispuestos a aceptar riesgos especcos en aras de lograr esa rentabilidad, que es ms elevada que lo que cobra un prestador en intereses. Es esencial entender la tasa de corte y el riesgo aceptado de estos inversionistas al comienzo de las tratativas. Su diligencia debida es similar a la de los prestamistas pero es ms posible que examinen el caso base, y adems, el mejor caso posible y el peor caso posible. Al igual que los capitalistas de riesgo, los inversionistas nancieros pueden querer ejercer muchas medidas de control si las cosas van lentas o mal. Tambin querrn escuchar las ideas del promotor en cuanto a estrategias de salida. Los inversionistas estratgicos estn interesados en algo ms que la rentabilidad nanciera. Puede interesarles un mercado nuevo y ver a la propuesta como una manera ecaz de ingresar en ese mercado. Puede que les interese el conocimiento y la experiencia del equipo. Pueden estar interesados en la provisin de un producto o servicio. Es esencial (no meramente importante) que se pongan todas las cartas sobre la mesa antes de explorar seriamente una relacin de este tipo. Qu es lo que quiere lograr el inversionista estratgico? Esto se corresponde con la propuesta o entra en conicto con ella? Se corresponde o entra en conicto con la motivacin y los objetivos del promotor? Cmo se determinarn y controlarn las intenciones ocultas? Estas relaciones pueden ser excelentes, y muchas veces se describen entusiastamente como sociedades, pero como en el caso de las sociedades y el matrimonio, hay que ingresar en ellos con los ojos abiertos y con las condiciones claramente estipuladas. Los inversionistas de desarrollo buscan la oportunidad de generar un impacto especco, en general, en un sector especco. Son inversionistas (no donantes) porque esperan la devolucin de los fondos. Sus intereses incluyen la creacin de pequeas empresas, el crecimiento de instituciones de micronanzas, el fomento de la capacidad para aplicar la adaptacin, proyectos de energa renovable, agricultura orgnica o medidas de ecacia energtica. Estos inversionistas suelen encontrarse en bancos nacionales, regionales y multilaterales de desarrollo, y suelen tener

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Adaptacin de la propuesta criterios muy especcos. Hay mucha informacin disponible en sus sitios web y la comunicacin exploratoria es relativamente fcil de establecer. Lo negativo est en los procesos y requisitos que vienen junto con el inters. La toma de decisiones puede ser lenta, y el procesamiento y la documentacin, fatigosos. El secreto est en comprender los requisitos de los inversionistas de desarrollo antes de incurrir en compromisos por este camino. A los inversionistas de doble y triple cuenta de resultados tambin se conocen con otros nombres, entre los que se encuentra el de inversionistas socialmente responsables (y muchas otras subcategoras confusas que se superponen entre s). Se trata de individuos y organizaciones (incluso grandes fundaciones) que aceptan una rentabilidad nanciera baja, con o sin mayor riesgo, debido al valor combinado de los benecios sociales y ambientales representados en la propuesta. Sus motivaciones e intereses pueden ser muy amplios (puede tratarse de familias de gran patrimonio) y es posible persuadirlos de que consideren nuevos campos e innovaciones para inversiones muy especializadas. Cul es la mejor manera de adaptar una propuesta para un inversionista? Para aquellos que buscan rentabilidad nanciera capitalistas de riesgo e inversionistas nancieros presentar una introduccin sencilla poniendo nfasis en las posibilidades de rentabilidad y de mercado, en el equipo (experiencia, capacidad y antecedentes de desempeo) y en los riesgos. Para los dems, es difcil saber qu puede interesarles (nunca se sabe donde caer un rayo) pero la elaboracin de una matriz de triple cuenta de resultados (benecios nancieros, sociales y ambientales) combinada con informacin sobre el equipo y los riesgos, permitir a las organizaciones habilitadoras hacer una seleccin rpida.
Lecciones aprendidas: La transferencia de tecnologa est relacionada con todas las combinaciones de productos, servicios y conocimientos disponibles para dar forma al resultado de desarrollo sostenible deseado. La nanciacin innovadora para transferencia de tecnologa est ms relacionada con el establecimiento de nuevas combinaciones de promotores e intereses, y con la aplicacin de enfoques ya probados, que con la creacin de productos, servicios o herramientas que no se han utilizado nunca.

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Anexo I: Plantillas

Anexo I: Plantillas
Nombre de la plantilla Diagrama de ujo QU DNDE QUIN Promotor QUIN Organizacin CMO Deniciones CMO Metas CMO Paso 1 CMO Paso 2 CMO Paso 3 CMO Paso 4 CMO Paso 5 CMO Paso 6 CMO Paso 7 CMO Caso base POR QU QU PASA SI A QUIN Proveedores de fondos A QUIN Etapas de la nanciacin A QUIN Marco lgico Formatos de propuestas Contenido Proceso de preparacin de la propuesta, herramientas y plantillas Descripcin de producto, servicio, tecnologa y clientes Recoleccin de informacin mercado, operativa y regulatoria y descripcin Evaluacin del promotor y el equipo Inventario de participantes e intereses Deniciones de trminos Cronograma, metas y mtrica Inversin de capital Donaciones y subsidios Ingreso Gastos de operacin Estado de resultados Necesidades de nanciacin 1 Necesidades de nanciacin 2 Caso base Lnea de base de la triple cuenta de resultados y expectativas Matriz de anlisis de sensibilidad Seleccin del pblico apropiado Matriz de clientes, donantes, prestamistas e inversionistas para diferentes etapas del proyecto Plantilla de marco lgico Esquemas de propuestas orientadas a un producto, servicio o tecnologa

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Anexo I: Plantillas

Diagrama de ujo para la preparacin y presentacin de propuestas Preguntas Qu? Dnde? Temas Producto, servicio, tecnologa, clientes Lugar, mercado, condiciones operativas y regulatorias Promotor, dueos, patrocinadores, equipo, proveedores, organismos de aprobacin, partes interesadas Rentabilidad y benecios econmicos, sociales y ambientales; potencial de mercado y de replicabilidad, sostenibilidad Estado actual, metas y mtrica, cronograma, costos, ingresos, donaciones, prstamos, inversiones Herramientas y plantillas QU DNDE Preguntas
Qu pasa si...?

Herramientas y plantillas
QU PASA SI

Quin?

QUIN promotor, QUIN organizacin

CMO Caso base

A quin?

A QUIN proveedores de fondos, A QUIN etapas de la nanciacin

Por qu?

POR QU

Cmo?

CMO deniciones, CMO metas, CMO pasos 1 a 7

Incluir adaptacin

A QUIN marco lgico

Listo para preparar una propuesta a medida

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Anexo I: Plantillas

Plantilla Qu?
Producto o servicio Se ofrece un producto o servicio? Servicio Producto

Ambos

Otro

El producto o servicio es nuevo? Nuevo en esta zona Nuevo

Ya existe

Otro

Los consumidores ya han visto este producto o servicio antes? Visto en otro lado S, existe a nivel local Nunca

Otro

Descripcin del producto o servicio

Necesidad que satisface

Tecnologa Descripcin de la tecnologa

Referencia para ampliacin detalles tcnicos

Dnde se utiliza esta tecnologa? Esta tecnologa tiene xito en esos lugares?

A nivel mundial En este pas En este mercado local

S S S

No No No

Se desconoce Se desconoce

Se desconoce

En ningn lado, es nueva

Otro

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Anexo I: Plantillas Qu experiencia se tiene con esta tecnologa?

Experto

Un poco de experiencia

Experiencia limitada

Ninguna experiencia

Existen otras tecnologas que proporcionen el mismo producto o servicio?

S, entre ellas: No Se desconoce Otras

En qu tamaos estar disponible?

Cul es el precio aproximado para el consumidor?

Cul es el precio Cul es el costo promedio de productos aproximado competitivos? para este emprendimiento?

Enumerar los componentes Fuentes de cada de la tecnologa componente

Fuentes alternativas

Requiere mantenimiento?

Cliente A qu tipo de clientes est destinado?

Individuos o familias

Pequeas empresas

Grandes empresas

Otros

Aproximadamente a cuntos consumidores se abastecer durante los prximos tres aos?

Ingreso/entrada promedio por consumidor

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Anexo I: Plantillas

Tendencias de ingreso/entrada promedio por consumidor

Si slo se tiene un cliente grande o unos pocos consumidores, cul es su calificacin crediticia y sus antecedentes de desempeo en el pago de cuentas? Producto o servicio que este consumidor utiliza actualmente: 1) Identificar producto(s) o servicio(s) y 2) mencionar el motivo por el que los consumidores eligen los productos o servicios que utilizan actualmente.

Precio ms bajo

Precio ms bajo Mejor desempeo

Mayor conabilidad

Precio ms bajo Mejor desempeo Mayor conabilidad Mayor respaldo No tienen otras opciones Otro

Precio ms bajo

Mejor desempeo Mayor conabilidad Mayor respaldo No tienen otras opciones Otro

Mejor desempeo Mayor conabilidad

Mayor respaldo

Mayor respaldo No tienen otras opciones Otro

No tienen otras opciones Otro

Qu otras empresas o programas apuntan a estos consumidores? Son similares a esta propuesta?

Es similar No es similar Es similar No es similar Es similar No es similar

Es similar No es similar Es similar

No es similar

Es similar No es similar
Es similar

Es similar No es similar Es similar No es similar Es similar No es similar

No es similar Es similar
No es similar

Es similar No es similar

Por qu motivo elegiran los consumidores el producto o servicio que se ofrece?

Precio ms bajo

Precio ms bajo

Precio ms bajo

Precio ms bajo

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Anexo I: Plantillas

Mejor desempeo Mayor conabilidad Mayor respaldo No tienen otras opciones Otro

Mejor desempeo Mayor conabilidad Mayor respaldo No tienen otras opciones Otro

Mejor desempeo Mayor conabilidad Mayor respaldo No tienen otras opciones Otro

Mejor desempeo
Mayor conabilidad

Mayor respaldo No tienen otras opciones Otro

Cmo se llegar a esos consumidores?

Nueva fuerza de ventas Distribuidores existentes ONG

Gobierno Otro

Nueva fuerza de ventas Distribuidores existentes ONG Gobierno Otro

Nueva fuerza de ventas Distribuidores existentes ONG Gobierno Otro

Nueva fuerza de ventas Distribuidores existentes ONG Gobierno Otro

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Anexo I: Plantillas

Plantilla Dnde?
Contexto de mercado Dnde est ubicado? Pas Provincia Distrito Ciudad/pueblo

Dnde se encuentran los consumidores? Pas Provincia

Distrito

Ciudad/pueblo

Cuntos habitantes hay en el pas/regin? Pas/regin/distrito/pueblo

Habitantes

Cul es el nmero esperado de consumidores? Perodo Nmero consumidores Primeros seis meses

de

Primer ao Segundo ao
Desarrollo completo

El ingreso promedio en el rea en la que se opera es aproximadamente: Segmento superior (25%) Segmento medio (50%) Segmento inferior (25%)

La moneda local es

Tipo de cambio actual respecto del dlar o el euro =

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Anexo I: Plantillas Moneda extranjera $1 equivale a 1 equivale a Moneda local

Tasas de inflacin (ltimos tres aos) Ao 1 Ao 2 Ao 3

Tasas de inters para depsitos

En moneda local En moneda extranjera (dlares o euros)

Tasas de inters para prstamos bancarios

Mencionar los requisitos para acceder a prstamos bancarios, como garantas, cauciones, etc.

Informacin adicional sobre condiciones de la regin/mercado especficas para el negocio

Contexto operativo Los derechos de propiedad se refieren al derecho de hacer uso exclusivo de una propiedad y al derecho de controlar, transferir o vender esa propiedad y beneficiarse con ella. En este contexto, se puede decir que los derechos de propiedad estn bien definidos y son claros?

No

Se desconoce

El proceso para comprar y tomar posesin de tierras se puede describir como:

Corto/rpido

Lento/largo 122

Se desconoce

Anexo I: Plantillas

La seguridad se refiere a la seguridad personal y a la probabilidad de que la propiedad sea destruida o robada. En este contexto, el nivel de seguridad se puede describir como: Alto Medio Bajo Peligroso La corrupcin se refiere a la necesidad de pagar a otras personas ya sea para obtener autorizaciones o para proteger los derechos de un negocio. En este contexto, lo que mejor describe el nivel de corrupcin es:

No hay corrupcin

Bajo

Medio

Alto

El proceso para contratar y despedir trabajadores/empleados se puede describir como:

Sencillo

No muy complicado Lento/costoso

Complicado

El proceso para obtener crditos/prstamos se puede describir como:

Corto/barato

Se desconoce

La interaccin con inspectores y otros funcionarios pblicos se puede describir como: Corta/rpida No muy dicultosa Lenta/larga Dicultosa Los procesos para hacer cumplir los contratos se pueden describir como:

Cortos/rpidos

No muy dicultosos

Lentos/ largos

Dicultosos

Es sencillo conseguir contratistas confiables?

No

Se desconoce

El costo de trabajar con contratistas confiables se puede describir como: Alto Bajo Medio Costo de infraestructura El costo de Traslado de mercaderas Traslado de personas Electricidad Gas Gas oil Telfono Telfono mvil Agua

Bajo

Se puede describir como Medio

Alto

123

Anexo I: Plantillas

Informacin adicional sobre el contexto operativo especfica para el negocio

Marco reglamentario Se necesita un permiso para iniciar el negocio? S No

Se desconoce

El proceso para obtener dicho permiso tarda aproximadamente: 612 meses 36 meses 13 meses 15 das1 mes Las ONG necesitan permisos para operar en el rea? S No

Se desconoce

El proceso para obtener dicho permiso tarda aproximadamente: 612 meses 36 meses 13 meses 15 das1mes Se necesita un permiso para iniciar un estudio de viabilidad o un estudio de proyecto? S No Se desconoce El proceso para obtener dicho permiso tarda aproximadamente: 612 meses 36 meses 13 meses 15 das1 mes Se necesita un permiso para obtener una concesin? S No

Se desconoce

124

Anexo I: Plantillas

El proceso para obtener ese permiso tarda aproximadamente: 612 meses 36 meses 13 meses 15 das1mes Se necesita un permiso para utilizar un recurso natural? S No

Se desconoce

El proceso para obtener dicho permiso tarda aproximadamente: 612 meses 36 meses 13 meses

125

Anexo I: Plantillas

Plantilla Quin?
Autoevaluacin del promotor Cul es la principal motivacin para iniciar este negocio? Ganar un ingreso regular Participar de las actividades diarias Participar de las actividades slo a medio tiempo Cobrar un honorario o monto global nico Crear un negocio valioso con el tiempo a travs de un crecimiento gradual Contratar a miembros de la familia Adquirir experiencia Mejorar el bienestar de una comunidad determinada Mejorar el medio ambiente Otra Especicar

Evaluacin de las habilidades Se cuenta con experiencia en ventas o comercializacin? Identicar a los consumidores del producto o servicio ofrecido por un negocio y elaborar una estrategia de precios, publicidad y promocin para atraerlos. S No

Si la respuesta es s, indicar el nivel de experiencia: Mucha experiencia Experiencia Algo de experiencia Un poco de experiencia Conocimiento pero no experiencia Describir dnde se adquiri la experiencia: Se cuenta con experiencia en la conduccin de un negocio?

Operar y mantener un negocio rentable. Supervisar y coordinar a todos los que participan en el negocio en funcin de la misin de la empresa, el desempeo, el cronograma y el presupuesto. S No Si la respuesta es s, indicar el nivel de experiencia: Mucha experiencia Experiencia Algo de experiencia Un poco de experiencia Conocimiento pero no experiencia

126

Anexo I: Plantillas

Describir dnde se adquiri la experiencia:

Se cuenta con experiencia en planificacin financiera? Calcular los requisitos nancieros de un negocio y preparar una combinacin de alternativas de nanciacin, que incluya anlisis nancieros como ujo de fondos, estados de resultados y balances generales. S No

Si la respuesta es s, indicar el nivel de experiencia: Mucha experiencia Experiencia Algo de experiencia Un poco de experiencia Conocimiento pero no experiencia Describir dnde se adquiri la experiencia:

Se cuenta con experiencia relacionada con leyes o normas? Comprender las normas pertinentes que rigen un negocio y cumplir con ellas. S No Si la respuesta es s, indicar el nivel de experiencia: Mucha experiencia Experiencia Algo de experiencia Un poco de experiencia Conocimiento pero no experiencia Describir dnde se adquiri la experiencia:

Se cuenta con experiencia en negociaciones? Lograr acuerdos con diferentes partes, como contratistas, consumidores, autoridades gubernamentales, empleados. S No

127

Anexo I: Plantillas

Si la respuesta es s, indicar el nivel de experiencia: Mucha experiencia Experiencia Algo de experiencia Un poco de experiencia Conocimiento pero no experiencia Describir dnde se adquiri la experiencia:

Se cuenta con experiencia en el trato con bancos o inversionistas? Colocar deuda y obtener capital y establecer relaciones de negocios que produzcan fuentes rentables de capital. S No

Si la respuesta es s, indicar el nivel de experiencia: Mucha experiencia Experiencia Algo de experiencia Un poco de experiencia Conocimiento pero no experiencia Describir dnde se adquiri la experiencia:

Se cuenta con experiencia en diseo, ingeniera o construccin? Diseo: Detallar los requisitos de un proyecto o producto fsicos y obtener recursos para lograr el desempeo deseado. Ingeniera: Preparar los detalles de las especicaciones civiles, mecnicas, estructurales y elctricas de un producto o proyecto y supervisar su aplicacin fsica para lograr el desempeo deseado a un costo razonable. Construccin: Preparar el lugar, instalar los equipos y prepararse para las operaciones de acuerdo con las especicaciones, presupuesto y cronograma del proyecto. S No

128

Anexo I: Plantillas

Si la respuesta es s, indicar el nivel de experiencia: Mucha experiencia Experiencia Algo de experiencia Un poco de experiencia Conocimiento pero no experiencia Describir dnde se adquiri la experiencia (y el tipo de especializacin en diseo o ingeniera):

El promotor es un ingeniero profesional? S No Se cuenta con experiencia en la compra u obtencin de suministros para un negocio? Comprar equipos, productos o servicios necesarios para aplicar un proyecto de manera rentable. S No

Si la respuesta es s, indicar el nivel de experiencia: Mucha experiencia Experiencia Algo de experiencia Un poco de experiencia Conocimiento pero no experiencia Describir dnde se adquiri la experiencia:

Se cuenta con experiencia en el seguimiento o evaluacin del desempeo? Mantener un sistema de medicin y evaluacin del desempeo en comparacin con los planes y parmetros originales. S No

129

Anexo I: Plantillas

Si la respuesta es s, indicar el nivel de experiencia: Mucha experiencia Experiencia Algo de experiencia Un poco de experiencia Conocimiento pero no experiencia Describir dnde se adquiri la experiencia:

1 2 3 4 5

Habilidades adicionales necesarias para el funcionamiento del negocio Habilidades necesarias Explicar cmo se resolvera este obstculo (por ejemplo, buscar un miembro para el equipo que posea la capacidad necesaria)

130

Anexo I: Plantillas

Evaluacin del equipo del promotor

Se cuenta con un equipo de personas que contribuirn con el negocio? S No Nombres: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Estas personas son en su mayora: Amigos Familiares Miembros de la comunidad Personas que no se conoce muy bien Otro Especicar

Motivo(s) por el (los) cual(es) participan estas personas: Cuentan con habilidades especcas Quieren ayudar Quieren ganar dinero Quieren aprender Son dueos de propiedades necesarias para el proyecto Tienen buena reputacin Aportan capital Otro Especicar

131

Anexo I: Plantillas

Describir la capacidad de los miembros del equipo (marcar todo lo que corresponda): Especicar Nivel de capacidad Tcnica Operativa Financiera Legal Venta Servicio Negociacin Comercializacin Poltica Recaudacin de fondos Otra Si actualmente no se cuenta con un equipo, est en los planes constituir uno? S No

Organizacin
Nombre de la organizacin que presenta esta propuesta: Domicilio legal:

Distrito Pas

Ciudad/pueblo

Provincia

Personalidad jurdica: Sociedad de derecho Sociedad de hecho Organizacin comunitaria Organizacin sin nes de lucro Otro Especicar

132

Anexo I: Plantillas

Propietario(s):

Porcentaje de propiedad:

Gerencia Cargo Director general Jefe de la seccin tcnica Jefe de la seccin de nanzas Jefe de la seccin de informtica Directorio

Contadores

Abogados

Otros

Nombre(s)

Posee una cuenta bancaria esta organizacin? S No Quin tiene control y autoridad sobre el presupuesto de la organizacin?

Breve descripcin de los antecedentes de

la organizacin:

133

Anexo I: Plantillas

Productos o servicios similares

Existen otras empresas u organizaciones que ofrezcan productos o servicios similares? S No Organizacin 1 2 3 4 5 Producto o servicio Similitudes/diferencias

Materias primas o productos

Organizaciones que proveen materias primas 1 2 3 4 5 6 Materias primas que proveen Estado del contrato

Servicios especializados
Organizacin que provee servicios especializados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tipo de servicio especializado que provee

134

Anexo I: Plantillas

Posibles tipos de servicios especializados: Diseo Construccin Anlisis tcnico Asesoramiento jurdico Evaluacin ambiental Desarrollo social Contabilidad Negociaciones Asesoramiento nanciero Seguimiento y evaluacin Ingeniera Benecios de carbono Otro (especicar)

Tierras
Requisitos de las tierras Ubicacin/descripcin 1 2 3 4 5 6 Propietario Estado del contrato

Aprobaciones
Organizaciones cuya aprobacin es necesaria para seguir adelante con el proyecto 1 2 3 4 5 6 7 8 Aprobaciones necesarias

135

Anexo I: Plantillas

Posibles tipos de aprobaciones necesarias: Uso de tierras pblicas Permiso para operar Seguridad Sanidad Materiales Negocios Constitucin de sociedad Impositiva Otro (especicar)

Interesados
Personas u organizaciones que tienen un inters en el proyecto o que se vern afectadas por l 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Por qu estn interesadas? Cmo las afectar el proyecto?

136

Plantilla Cmo?

Trminos relacionados con el estado de resultados Trminos que denen ndices nancieros Notas Trminos relacionados con el balance general Trminos relacionados especcamente con el proyecto

Definiciones

Leyenda

Trminos nancieros que se debe aprender

Ingresos

Es muy importante tomarse el tiempo de desglosar los supuestos respecto del nmero de unidades que se vendern y el precio por unidad. Se deben evitar los supuestos arbitrarios sobre aumentos de precios Tambin llamados costos de productos vendidos, costos de servicios prestados o costos de produccin Es una de las cifras ms importante en la planicacin a corto plazo Tambin llamados costos operativos

Costos directos

Ganancias brutas

137
Ganancias netas antes de impuestos + gastos de intereses + impuestos a las ganancias + depreciacin +amortizacin La disminucin del valor de un activo a lo largo de un plazo determinado

Gastos de operacin

Denicin Los ingresos representan lo que se espera que paguen los consumidores por los bienes o servicios ofrecidos. Para los inversionistas, los ingresos son menos importantes que la ganancia, o resultado, que es la cantidad de dinero generada por el negocio despus de deducir todos los gastos Son aquellos costos (laborales, materiales y otros costos directos) que se pueden relacionar sistemticamente con el trabajo realizado en un proyecto determinado Las ganancias brutas representan los ingresos menos el costo de las mercaderas vendidas Gastos habituales en los que se incurre en la operacin de un negocio, como por ejemplo ventas y administracin, en oposicin a costos de produccin

Benecio antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin (EBITDA)

EBITDA informa cul es la ganancia de una empresa antes de la deduccin de intereses por deudas y pagos de impuestos al gobierno. Tambin recibe el nombre de ingresos netos por operaciones Las tasas de inters pueden ser variables o jas

Inters

Impuestos a las ganancias

El inters es un recargo que se suma al pago de una deuda (dinero obtenido por un prstamo) Los impuestos a las ganancias representan sumas por pagar al gobierno en funcin de la rentabilidad de un proyecto o planta

Depreciacin y amortizacin

Los clculos aproximados se deben considerar provisiones por impuestos a las ganancias Depreciacin/amortizacin es un cargo imputado contra ganancias para reducir el valor de un activo durante su vida til estimada. Reduce el monto de las ganancias imponibles pero no disminuye el efectivo

Ingresos netos

Ganancia neta; la cantidad de dinero restante despus de que se han pagado todos los costos

Anexo I: Plantillas

Anexo I: Plantillas

Activos Lo que una empresa o individuo posee

Pasivos

Cualquier deuda contrada con un tercero (deudas y obligaciones)

Capital accionario

La cantidad de dinero que los propietarios de la empresa tienen en la empresa

Cobertura del servicio de la deuda (CSD) La cobertura del servicio de la deuda es la combinacin del capital y el inters que se debe pagar por un prstamo

138
Cociente entre el activo corriente y el pasivo corriente

ndice de cobertura del servicio de la deuda (ICSD)

Cantidad de veces (por ejemplo, 1,2) en que los ingresos anuales superan el servicio anual de la deuda (capital e inters) despus de deducir los costos de operaciones y mantenimiento

ndice de liquidez general

Relacin deuda-capital

Cociente entre los pasivos a largo plazo y el patrimonio neto

Tasa de rentabilidad interna (TRI)

La tasa de rentabilidad interna es la tasa de actualizacin que produce un valor actual neto de cero

Los activos jos incluyen terrenos, maquinarias y edicios; los activos corrientes incluyen el efectivo, las deudas, el inventario y el trabajo en progreso; los activos intangibles incluyen la llave del negocio, marcas registradas y patentes; los activos lquidos son fondos en efectivo o fondos que se pueden convertir en efectivo en forma rpida y sencilla Los pasivos corrientes son deudas que se deben pagar en un perodo inferior a un ao. Los pasivos a largo plazo son aquellos que se deben pagar despus de un ao Se reere a la diferencia entre los activos y los pasivos de una empresa, es decir, el valor que se acumula para los propietarios. Tambin se conoce como capital social. Los prestamistas pueden restringir la cantidad de efectivo que se puede distribuir entre inversionistas-propietarios para asegurar que la CSD sea suciente. Pueden insistir en que se mantengan ciertos ndices de cobertura del servicio de la deuda o pueden insistir en que se aparten reservas para futuros servicios de la deuda antes de que se realicen los pagos a inversionistas-propietarios (dividendos) Se trata de la medicin de la capacidad de un proyecto de devolver un prstamo con los ingresos resultantes. Cuanto ms alto sea el ICSD, menor ser el riesgo para el prestador. Los prestamistas utilizan este ndice para contar con un margen entre la cantidad de fondos de la que se dispone despus del pago de los costos operativos de un proyecto y el pago anual de la hipoteca o deuda de otra clase. Por lo general, los prestamistas preeren un ICSD superior a 1,40:1 El coeciente debera ser 1,0 o ms para que haya liquidez. Si cae por debajo de 1,0, afecta la capacidad de pagar cuentas. Por lo general, los prestamistas requieren un margen de, por ejemplo, 1,25:1 Es una medicin de apalancamiento nanciero; el uso de dinero tomado en prstamo para aumentar la rentabilidad nanciera sobre recursos propios. Un coeciente alto puede signicar un riesgo alto mientras que un coeciente bajo puede indicar un riesgo bajo La tasa de rentabilidad interna indica la rentabilidad de un negocio segn una rentabilidad alternativa que se podra ganar con la misma inversin

Ao 0 Ao en que se inician las operaciones

Si actualmente es el ao 2006 y la propuesta se ejecutar durante 2007 y se inician las operaciones en 2008, entonces 2009 es el ao 1. 2008 es el ao 0 y 2007 es el ao menos 1. Estos trminos permiten relacionar las actividades de construccin y de operaciones entre s.

Ao 1 Un ao despus del inicio de las operaciones Los costos de planicacin representan los gastos en los que se debe incurrir para preparar una propuesta para iniciar la construccin.

Costos de planicacin

Es importante diferenciar entre pagos a terceros y el registro del tiempo (y su valor) invertido por los promotores.

Costos de construccin/etapa preoperacional

Los costos de construccin/etapa preoperacional representan los gastos en los que se ha incurrido efectivamente para construir un proyecto o instalar las plantas para suministrar un producto o prestar un servicio

La plantilla permite calcular en forma automtica y muy aproximada lo que se conoce como inters durante la construccin, que es un costo real en el que se incurre durante la preparacin de un proyecto o planta pero antes de que stos produzcan ingresos. Importante: Si esta propuesta va a recibir una donacin o subsidio, las cantidades solicitadas se deben identicar claramente y hay que separarlas de las que ya se hayan obtenido.

Donaciones y subsidios

Las donaciones pueden disminuir los costos de construccin o etapa preoperacional de un proyecto o planta para proveer bienes o servicios. Las subvenciones de explotacin disminuyen el costo del producto o servicio ofrecido.

139

Anexo I: Plantillas

Anexo I: Plantillas

Plantilla Cmo?
Metas
Lista de pendientes Completo para (mes) Persona responsable Costo

Metas de la etapa de planicacin Finalizacin de la Mes planicacin 0 Se han identicado y comprendido todos los factores que forman parte de un plan. Se han aclarado las condiciones de viabilidad o inviabilidad Crear una nueva empresa Mes 0 Se deben considerar los factores relacionados con los benecios de la incorporacin (en lugar de ser nico propietario o constituir una sociedad unipersonal) y las posibles consecuencias. Estructuracin nanciera Mes 0 Se dispone de la estructuracin nanciera. De dnde saldr el dinero? A qu se destinar el dinero? Cmo evolucionar la estructura nanciera con el tiempo? Se debe abrir la cuenta bancaria Metas de autorizacin Cierre Mes 0 Los contratos nancieros, los contratos de construccin, la compra o arrendamiento de tierras, las aprobaciones para construir, operar, atravesar tierras pblicas o utilizar recursos naturales, los contratos para vender la produccin de lo que se fabrica o para prestar un servicio en una regin determinada, los contratos para el combustible, equipos, traslado y personal deben estar en orden Metas de construccin o etapa preoperacional Finalizacin de las obras Mes civiles 1 Compra del lugar, adquisicin, obras civiles, instalacin y puesta en servicio Edicios

Mes 3 Compra/alquiler de la planta de produccin. Edicacin si fuera necesario, obras civiles, instalacin y puesta en servicio Instalacin de los equipos Mes 4 Instalacin de los equipos y nalizacin de las pruebas de aceptacin

140

Anexo I: Plantillas

Recursos humanos

Mes 5 Se debe realizar la seleccin de la gerencia, de trabajadores calicados y trabajadores semicalicados Mes 6 Apertura de las ocinas/ sucursales

Compra/alquiler de ocinas; apertura de sucursales Metas de operaciones Puesta en servicio Mes 7 Se reere al perodo en que los resultados de la construccin o etapa preoperacional estn listos para realizar las pruebas de funcionamiento y aceptacin. Puede haber una transferencia de responsabilidades de la entidad encargada de la construccin a la entidad encargada de las operaciones Organizacin de la Mes produccin 7 Se debe completar la solicitud de suministros y materiales de produccin

Mantenimiento de Continuo rutina Se deben completar los cronogramas de mantenimientos de rutina. Esto incluye: Cmo se operar y mantendr el proyecto? Su valor aumentar o disminuir con el tiempo? Despus de que se haya construido, estn previstos reparaciones o reacondicionamientos importantes? Cmo se manejarn los temas de rutina? Qu constancias se mantendrn? Cmo se compartirn y debatirn? Cmo se tomarn las decisiones? Con qu frecuencia y basadas en qu documentos? Obras importantes de Continuo mantenimiento Se debe completar el cronograma de obras de mantenimiento/reacondicionamiento importantes. Esto incluye: Cmo se operar y mantendr el proyecto? Su valor aumentar o disminuir con el tiempo? Despus de que se haya construido, estn previstos reparaciones o reacondicionamientos importantes? Cmo se manejarn los temas que no son de rutina? Qu constancias se mantendrn? Cmo se compartirn y debatirn? Cmo se tomarn las decisiones? Con qu frecuencia y basadas en qu documentos? Informes de resultados Continuo Se debe establecer el cronograma de informes nancieros. Frecuencia con que la empresa informar sus resultados. Mensual, trimestral, anual? Quin llevar el registro de las nanzas de la empresa? Quin preparar los estados de resultados? Quin se encargar de auditar los estados nancieros? Metas de salida Estrategia de salida Continuo Se debe contar con una estrategia de salida. Estar preparado para la 4 D de la estrategia de salida de un negocio: deceso, discapacidad, divorcio, dimisin (de uno de los socios)

141

Anexo I: Plantillas

Plantilla Cmo? (Paso 1)

Inversin de capital
La inversin de capital representa los costos de planicacin y construccin

Los costos de planicacin representan los gastos en los que se debe incurrir para preparar una propuesta para iniciar la construccin. Es importante diferenciar entre pagos a terceros y el registro del tiempo (y su valor) invertido por los promotores.

A continuacin se encuentra una planilla de entrada de datos para completar. Esos datos se utilizarn para obtener el caso base inicial.
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9

Costos de planicacin Obtener todos los permisos Anlisis tcnico Negociacin y preparacin de contratos Negociacin y preparacin de contratos Anlisis tcnico TOTAL

Ao -2 Ao -1 Ao 0 Todas las cifras estn en moneda local

P10

A continuacin se examinan los costos de construccin/etapa previa a la operacin.

142

Anexo I: Plantillas

Los costos de construccin/etapa preoperacional representan los gastos en los que se ha incurrido efectivamente para construir un proyecto o instalar las plantas para suministrar un producto o prestar un servicio. Esta parte de la plantilla permite realizar en forma automtica un clculo aproximado de lo que se conoce como inters durante la construccin, que es un costo real en el que se incurre durante la preparacin de un proyecto o planta pero antes de que stos produzcan ingresos. Si no se tienen gastos de intereses, ajustar la celda a 0%; de otro modo, ajustar segn la tasa de inters correspondiente.

Costos de construccin/ etapa preoperacional Compra de tierras Obras nales de ingeniera y diseo Maquinaria Maquinaria Maquinaria Maquinaria Prueba Prueba Prueba Subtotal

Todas las cifras estn expresadas en moneda local

Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9

C10 Provisin para el inters anual durante la construccin = TOTAL

Una vez consignada la inversin de capital, se pasar a la siguiente planilla para completar las cantidades recibidas en concepto de donaciones y subsidios.

Plantilla Cmo? (Paso 2)

Donaciones y subsidios
Las donaciones de capital y los subsidios de explotacin tienen dos propsitos distintos: 1) Pueden reducir el costo de construccin o etapa preoperacional de un proyecto 2) Pueden disminuir el costo del producto o servicio que se ofrece Importante: Si esta propuesta va a recibir una subvencin o subsidio, las cantidades solicitadas se deben identicar claramente y hay que separarlas de las que ya se hayan obtenido. Como en el paso 1, a continuacin se muestra una planilla con datos que se utilizarn en el resto de las planillas. 1 2 Donaciones y subsidios Para planicacin o construccin/etapa preoperacional Solicitudes NUEVAS Donaciones y subsidios que ya se otorgaron o fueron solicitados Para operacin NUEVOS Para operacin existentes o solicitados TOTAL Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2

Una vez que se han consignado donaciones y subsidios, se pasar a la siguiente planilla y se completarn las cantidades que se han recibido o que se espera recibir en concepto de ingresos.

143

Anexo I: Plantillas

Plantilla Cmo? (Paso 3)

Ingresos
Los ingresos representan lo que se espera que paguen los consumidores por los bienes o servicios ofrecidos. Por lo general, completar esta planilla de clculo lleva un poco ms de tiempo, pero es un paso importante para determinar cules son las necesidades de nanciacin del proyecto. Es muy importante tomarse el tiempo de desglosar los supuestos respecto del nmero de unidades que se vendern y el precio por unidad Se deben evitar las supuestos arbitrarias sobre aumentos de precios. Las estimaciones deben ser prudentes. Ingresos Unidades Ingreso por unidad I1 Ingreso por 1 Unidades Ingreso por unidad I2 Ingreso por 2 Unidades Ingreso por unidad I3 Ingreso por 3 Ingresos Ao 10 Ao 11 Ao 12

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7 Ao 8 Ao 9

Una vez que se ha calculado el ujo de ingresos, se puede pasar al siguiente segmento necesario para elaborar el estado de resultados (los gastos de operacin).

144

Anexo I: Plantillas

Plantilla Cmo? (Paso 4)

Gastos de operacin
Los gastos de operacin incluyen los gastos en los que se incurre para suministrar un producto o prestar un servicio (tambin se conoce como costos de las mercaderas vendidas) y los costos de dirigir un negocio o de dirigir el equipo y administrar la aplicacin de la propuesta. O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 Gastos de operacin Laborales Alquileres Comunicaciones Materiales Costos generales y administrativos TOTAL Todas las cifras estn expresadas en moneda local Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7 Ao 8 Ao 9 Ao 10

Esta planilla permitir elaborar el estado de resultados proyectado y calcular el benecio de la propuesta antes de intereses, impuestos y depreciacin (EBITDA). En la siguiente planilla se volcarn los datos de los pasos 14.

145

Anexo I: Plantillas

Plantilla Cmo? (Paso 5)

Estado de resultados
La relacin entre estas celdas ya se ha establecido. Todos los cambios introducidos en los pasos 1-4 se volcarn en esta planilla. Resultados Total, todos los aos Costos de planicacin Costos de construccin/ etapa preoperacional Inversin de capital Donaciones y subsidios Para planicacin, construccin o etapa preoperacional Para operaciones Donaciones y subsidios Ingresos Gastos de operacin Ingresos netos de operaciones Donacin de explotacin EBITDA Anlisis de viabilidad sencillo Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4

Esta tasa de rentabilidad antes de impuestos es una gua muy importante para determinar qu fuentes de nanciacin se deben buscar y el tipo de plan nanciero a explorar.

Pautas generales sobre tasas de rentabilidad antes de impuestos Si la tasa de rentabilidad antes de impuestos es negativa, los ingresos y las donaciones no bastan para cubrir la inversin de capital y los gastos de operacin de la propuesta. Sin donaciones ni subsidios adicionales, es probable que la propuesta no resulte viable desde el punto de vista nanciero. Si es positiva pero se encuentra por debajo de 5%7%, la propuesta se sostiene desde el punto de vista nanciero pero puede tener poco inters para el sector privado. Los prestamistas, inversionistas y donantes especializados que valoran el impacto en el desarrollo, en el medio ambiente y en la transformacin del mercado, pueden llegar a considerar una propuesta de esta naturaleza.

146

Anexo I: Plantillas Si es positiva y superior a 5%7%, hace falta analizar mejor los detalles nancieros de la propuesta (especialmente los relativos a impuestos, estructura de la deuda y posibles ingresos adicionales) y considerar diferentes esquemas de nanciacin. El resultado puede o no interesar al sector privado. Se puede apuntar a prestamistas, inversionistas y donantes especializados que aprecien el potencial de valor combinado de la inversin. Si supera el 10%, hay que desarrollar los detalles nancieros con el propsito de atraer a inversionistas y prestamistas del sector privado.

Plantilla Cmo? (Paso 6)

Necesidades de financiacin
A partir de los pasos anteriores, se sabe lo siguiente: Capital proveniente de donaciones Subtotal Inversin de capital del propietario Saldo a nanciar Inversin de nuevos propietarios-inversionistas Saldo a cubrir con prstamos Este es el porcentaje de deuda generada por prstamos necesario para nanciar el negocio durante el ao 0. Cuanto ms alta sea la cifra, mayor ser el riesgo para el prestador. Relacin deuda-capital. Monto de la deuda comparado con el monto de capital en el negocio. Estos son los fondos que se debe recaudar a cambio de una participacin de la propiedad y de las ganancias generadas por la propuesta. El monto de efectivo que se invierte, incluye cualquier honorario cobrado como parte de la inversin de capital

Existen muchas maneras diferentes de calcular el servicio de la deuda. A continuacin se presentan ejemplos de tres de esos mtodos: 1 2 3 Pago de intereses solamente durante un plazo (por ejemplo, tres aos), seguido de pagos jos de capital e inters (c+i) hasta cancelar el prstamo Pagos iguales todos los aos Pagos iguales del capital todos los aos con pagos decrecientes de intereses

El objetivo del siguiente ejercicio es determinar si tiene sentido pedir un prstamo y, de ser as, cuales deberan ser las condiciones del prstamo. Cuando se va a pedir un prstamo, los clculos de la cobertura del servicio anual de la deuda son importantes.

147

Anexo I: Plantillas

Mtodo 1
Monto del prstamo Tasa de inters supuesta Plazo del prstamo

Lo mejor es utilizar la tasa real del prstamo Completar las celdas Se aplica a los aos 1, 2, 3 Se aplica desde el ao 4 en adelante Ao 1 Se toma como monto constante por devolver todos los aos Ao 1 2 3 4 5 6 2 3 4 5 6

Servicio de la deuda Saldo del prstamo i

Mtodo 2

Servicio de la deuda i Saldo del prstamo

Mtodo 3

Se toma como monto constante por devolver todos los aos Ao p i Servicio de la deuda Saldo del prstamo Ao EBITDA Mtodo 1 Mtodo 2 Mtodo 3 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

148

Anexo I: Plantillas

Para tomar una decisin, se debe calcular el ndice de cobertura del servicio de la deuda (ICSD) de la siguiente manera: La tabla est diseada para hacer el clculo en forma automtica. Cuanto ms alto sea el ndice mejor, pero no debe ser demasiado alto! Se debe recordar que: - - - Ao Mtodo 1 Mtodo 2 Mtodo 3 1 2 3 4 5 6

Generalmente los prestamistas se preocupan si el ICSD es igual o inferior al de 1,4. Los prestamistas pueden restringir la cantidad de efectivo que se puede distribuir entre inversionistaspropietarios. Pueden insistir en que se mantengan ciertos ndices de cobertura del servicio de la deuda. Los prestamistas pueden insistir en que se aparten reservas para futuros servicios de la deuda antes de que se realicen los pagos a inversionistas-propietarios (llamados dividendos). Ao Servicio de la deuda i p 1 2 3 4 5 6

Una vez que se ha determinado cul es el mejor mtodo para la cobertura del servicio de la deuda para la empresa, se puede concentrar la atencin en la ltima pieza del rompecabezas nanciero.

149

Anexo I: Plantillas

Plantilla Cmo? (Paso 7)

Necesidades de financiacin 2
Depreciacin/amortizacin es un cargo imputado contra ganancias para reducir el valor de un activo durante su vida til estimada. Reduce el monto de las ganancias imponibles pero no disminuye el efectivo. Los bienes de capital se deprecian a diferentes tasas. Esas tasas se pueden obtener a travs de la autoridad tributaria local. Ejemplo Clase 1: Describir el activo Cantidad de aos Cantidad Clase 2: Describir el activo Cantidad de aos Cantidad Clase 3: Describir el activo Cantidad de aos Total Provisin por depreciacin Ingreso neto Menos gastos de intereses Menos depreciacin Ganancia imponible Tasa: Aplicar la tasa apropiada Provisin para impuestos a las ganancias Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7 Ao 8 Ao 9 Ao 10 25% Ahora es posible calcular los impuestos a la ganancia y valores residuales correspondientes. Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7 Ao 8 Ao 9 Ao 10

Aplicar la tasa de impuesto a las ganancias solamente si la ganancia imponible es superior a cero

150

Anexo I: Plantillas

Plantilla Cmo? (resultados del caso base)

Ao 0 Ao 0 % % Ao 1 La siguiente tabla representa el negocio en funcionamiento. En ella se incorporan datos de las plantillas Cmo? pasos 17. de donantes de propietarios-inversionistas de prestamistas Ingresos Operaciones Donaciones o subsidios de explotacin Gastos de operacin Ingresos netos de las operaciones (EBITDA) Inters Impuestos Ingreso neto Sumar: Depreciacin Restar: Amortizacin/ pagos del capital del prstamos ICSD Depreciacin Ao Ao -2 Ao Ao -2 Ao -1 Ao -1 Inversin de capital Ao 1 Ao 2

Distribuido durante dos aos Ao 3

Donaciones de capital Inversin de capital Prstamos Inversin de capital

del valor total del valor total Ao 2 Ao 3

Slo durante el plazo del prstamo

TRI Promedio

Por ao

ndice real de cobertura de la deuda para la empresa

Rentabilidad real para los inversionistas, que diere de la TRI antes de los impuestos utilizada para el anlisis sencillo de viabilidad porque incorpora impuestos y prstamos.

151

Anexo I: Plantillas

Plantilla Por qu?

Rentabilidad financiera Por qu ser rentable esta propuesta? Gran demanda Necesidad urgente Incentivos gubernamentales Si se seleccion Otro, ampliar Falta de alternativas Otro

Otros proyectos/empresas intentaron ser rentables en este mercado? S No Se desconoce Si la respuesta es s, obtuvieron malos resultados? Por qu? En qu se diferencia esta propuesta? Por qu se espera que d resultado?

Qu recursos servicios y financiacin se consideran esenciales para que la propuesta d resultado? Qu monto de capital propio se tiene o se espera tener en el negocio? Qu monto de capital aportado por socios se tiene o se espera tener? Qu financiacin se necesita obtener de entidades financieras?

152

Anexo I: Plantillas Qu tipo de financiacin se necesita? Prstamo Inversin De qu tipo de institucin? Banco comercial Capital de riesgo Fundaciones sin nes de

Instituciones y bancos de desarrollo subsidiados por el gobierno Fondo de inversin con responsabilidad social lucro

Cul es el rango proyectado de la tasa de inters que se puede pagar a un prestador? 0%3% 4%8% 8%12% Ms de 12% Cules son los plazos de inversin proyectados (es decir, el plazo de un prstamo o inversin)? Menos de 1 ao 12,99 aos 35,99 aos Ms de 6 aos Cul es la tasa interna de rentabilidad del proyecto? Menos de 5% 5%9,99% 10%14,99% Ms de 15%

Cul es el crecimiento proyectado de los activos netos durante el plazo de la inversin? Menos de 5% 5%9,99% 10%14,99% Ms de 15% La propuesta recibi alguna donacin/subsidio? S No Si la respuesta es s, por qu monto? _________________ Se espera que la propuesta reciba alguna subvencin/subsidio? S No Si la respuesta es s, por qu monto? _________________

Si la respuesta es s, quin aport (o se espera que aporte) las donaciones y/o los subsidios?

153

Anexo I: Plantillas

Habr estados financieros auditados disponibles para revisiones anuales? S No Si la respuesta es no, por qu motivo?

Si la respuesta es no, qu tipo de estados financieros estar disponible para una revisin anual? Estado nanciero interno Estado nanciero no auditado ni certicado Certicaciones Ninguno

Indicar el tamao del grupo que se beneficiar econmicamente con esta propuesta Individuo Grupo pequeo Comunidad/regin Pas Indicar aproximadamente cunto tiempo se estima que pasar hasta que se obtengan ganancias Inmediatamente 13 aos 46 aos Ms de 6 aos Por qu los consumidores elegiran el producto y/o servicio en lugar de los que ya estn disponibles? Nuevo Mejorado Costo ms bajo Mejor calidad Mencionar el posible impacto negativo de la propuesta desde el punto de vista financiero que pueda contrarrestar algunos de los beneficios mencionados anteriormente Impacto social e impacto en el desarrollo Respecto de la propuesta, marcar todos los ejemplos de impacto social /de desarrollo que se apliquen para el pas/regin Mejora de la salud Calidad de vida Educacin Empleos para mujeres Generacin de ingresos Ahorro de tiempo Eciencia energtica Creacin de empleos Eliminacin del trabajo infantil Calidad del agua/acceso al agua Mejora de la produccin de alimentos Otro

154

Anexo I: Plantillas

Menos humo, ms luz; mejor ventilacin, saneamiento y eliminacin de residuos Calidad de vida Nivel de bienestar, es decir, acceso a electricidad en hogares/ negocios/centros comunitarios Educacin Aumento de los ingresos para nanciar la educacin en s o para proveer electricidad en escuelas Creacin de empleos Creacin de mejores oportunidades de empleo remunerado Empleos para mujeres Creacin de oportunidades de empleo remunerado especcas para mujeres Eliminacin del trabajo Mejorar la productividad de modo tal que el trabajo infantil no sea infantil necesario; tiempo para educacin Generacin de Estimulacin del desarrollo econmico en la regin a travs de servicios ingresos energticos Acceso al agua/ Mejora del acceso al agua; mejora de la calidad del agua calidad del agua Ahorro de tiempo Mayor productividad a travs de los servicios energticos; ms tiempo libre disponible Mejora de la Mejora de la produccin de alimentos a travs del almacenamiento produccin de seguro de alimentos, iluminacin, etc. alimentos Eciencia energtica Mismo nivel de servicio para el consumidor nal (por ejemplo, en luz, calefaccin) con menor consumo de electricidad o con una reduccin de los costos econmicos y el impacto ambiental Definiciones: Mejora de la salud

Si se seleccion Otro, especificar

Explicar cules tres de las respuestas anteriores tendrn el mayor impacto positivo 1) 2) 3)

155

Anexo I: Plantillas

Cantidad proyectada de energa limpia que generar esta propuesta (MWh) por ao Menos de 1.000 1.0009.999 10.00050.000 Ms de 50.000 Nmero proyectado de hogares que sern abastecidos a partir de esta propuesta por ao Menos de 100 100999 1.00010.000 Ms de 10.000 Nmero proyectado de personas que tendrn acceso a servicios de energticos modernos a partir de esta propuesta Menos de 100 100999 1.00025.000 Ms de 25.000 En los empleos directos nuevos que crear esta empresa, cunto ganarn los empleados por ao? Menos de $250 $250$499 $500$1.000 Ms de $1.000 Nmero proyectado de empleos creados o sostenidos a travs de esta propuesta Menos de 5 510 1120 Indicar la evolucin temporal del impacto social/de desarrollo de la propuesta Impacto inicial solamente Impacto a 13 aos Impacto a 46 aos Ms de 50

Impacto a ms de 6 aos

Por qu es importante esta propuesta para el pas/regin?

Mencionar el posible impacto negativo de la propuesta desde el punto de vista social o del desarrollo que pueda contrarrestar algunos de los beneficios mencionados anteriormente Por qu se debera apoyar esta propuesta y no otras?

156

Anexo I: Plantillas

Beneficios ambientales Identificar los impactos ambientales positivos que ofrece esta propuesta Acceso al agua/ Reforestacin Menor dependencia de combustibles fsiles calidad del agua Mejora de la calidad del suelo Disminucin de relleno sanitario Mejora de la calidad del aire Reduccin de las emisiones Mayor diversidad biolgica Eciencia energtica Disminucin de los residuos Menor dependencia de combustibles bsicos Otro

Definiciones: Acceso al agua/ calidad del agua Reforestacin Combustibles fsiles Mejora de la calidad del suelo Reduccin de las emisiones Disminucin de los residuos Disminucin de relleno sanitario Mayor diversidad biolgica Combustibles bsicos Mejora de la calidad del aire Eciencia energtica

Mejorar el acceso a agua ms limpia

Plantar o sembrar un rea desforestada. Disminuir el uso de fuentes de energa derivadas del carbono: carbn, petrleo, gas natural Medidas relacionadas con la productividad de las cosechas y con factores ambientales Disminucin de emisin de gases de efecto invernadero en la atmsfera Eliminar los residuos madereros/de biomasa Utilizacin de gas de rellenos sanitarios como alternativa a combustibles convencionales Disminucin del impacto ambiental para permitir el desarrollo de un mayor nmero/variedad de organismos Disminucin del uso de lea, queroseno y carbn vegetal Estado del aire respecto de promotores contaminantes derivados de la produccin de energa Mismo nivel de servicio para el consumidor nal (por ejemplo, en luz, calefaccin) con menor consumo de electricidad o con una reduccin de los costos econmicos y el impacto ambiental

Si se seleccion Otro, especificar

157

Anexo I: Plantillas

Explicar cules tres de las respuestas anteriores tendrn el mayor impacto positivo 1) 2) 3) Indicar la evolucin temporal del impacto ambiental de la propuesta Impacto inicial Impacto a 13 Impacto a 46 aos solamente aos

Impacto a ms de 6 aos

Se considera que esta propuesta est en condiciones de recibir crditos de carbono? S No Se desconoce Si la respuesta es s, explicar por qu y en qu momento se considera que la propuesta estara en condiciones de recibir crditos de carbono Disminucin de CO2 proyectada por ao (en toneladas) Menos de 10 1025 2650 Si no se conoce la respuesta, explicar los motivos Nmero proyectado de rboles plantados Menos de 10 1050 51100 Ms de 50 Ms de 100 Ms de 7.500

Nmero proyectado de litros de agua limpia generada (en miles) Menos de 2.500 2.5004.999 5.0007.500

158

Anexo I: Plantillas

Nmero proyectado de hogares adicionales con acceso a agua limpia Menos de 100 100999 1.00010.000 Nmero proyectado de barriles de petrleo reemplazados Menos de 2.500 2.5004.999 5.0007.500 Cantidad proyectada de litros de queroseno reemplazados (en miles) Menos de 500 500999 1.0001.500 Cantidad proyectada de lea reemplazada (kg) (en miles) Menos de 5.000 5.0007.499 7.50010.000 Cantidad proyectada de carbn vegetal reemplazado (kg) (en miles) Menos de 5.000 5.0007.499 7.50010.000

Ms de 10.000 Ms de 7.500 Ms de 1.500 Ms de 10.000 Ms de 10.000

Por qu se considera que esta propuesta producir ms beneficios ambientales que los logrados con productos/servicios que ya estn disponibles? Mencionar el posible impacto negativo de la propuesta desde el punto de vista social o del desarrollo que pueda contrarrestar algunos de los beneficios mencionados anteriormente

159

Anexo I: Plantillas

Plantilla Qu pasa si?

Plan de contingencia Qu pasa si las cosas no salen segn lo planeado? Los profesionales saben que muy pocas veces las cosas se desenvuelven exactamente segn lo planeado. En una propuesta se debe demostrar que se domina los eventos clave que pueden alterar los costos, tiempos, prestacin de servicios y resultados. El promotor debe demostrar de qu manera har frente a esas contingencias. Variable Inversin de capital Gastos de operacin del ao 1 Gastos de operacin del ao 2 Ingresos del ao 1 Ingresos del ao 2 Costos de traslado Costos de materias primas Costos de construccin Tipo de cambio Impuestos Qu pasa si Se incrementa en un 5% Se incrementa en un 10% 15% ms altos 20% ms altos 20% ms altos 25% ms altos 20% ms bajos 25% ms bajos 10% ms bajos 15% ms bajos 10% ms altos 15% ms altos 10% ms altos 15% ms altos 15% ms altos 25% ms altos Se modica en un 5% en perjuicio del negocio Se modica en un 7% en perjuicio del negocio Se incrementan en un 5% Se incrementan en un 7% TRI ICSD promedio Impacto social Impacto ambiental

160

Anexo I: Plantillas

Regulacin Fuente primaria de materias primas

Cambios desfavorables Se agota

La alternativa es 20% ms costosa Se atrasa tres meses Se atrasa seis meses Se atrasa nueve meses Deja su cargo Afecta el rea Disminuyen marcadamente No mejora en tres meses No mejora en seis meses Recurre a guerras de precios

Cronograma de construccin Personal clave Inundacin Precipitaciones Respuesta de los consumidores Competencia

161

Anexo I: Plantillas

Plantilla A quin?
Dirigir la propuesta al pblico apropiado
Tasa de rentabilidad estimada antes de impuestos Tasa de rentabilidad estimada Negativa o cero Entre cero y 5%-7% Ms de 5%7% Donaciones y subsidios Donantes e inversionistas que tienen en cuenta los benecios sociales y ambientales adems de los nancieros Se puede apuntar a prestamistas, inversionistas y donantes especializados que aprecien el potencial de valor combinado de la inversin Inversionistas y prestamistas del sector privado Ver matriz de nanciacin

Tipo de nanciacin

Ms de 10%

Tipo de donantes (D), prestamistas (P) e inversionistas (I) Tipo de habilitador Tipo de fondos que aporta Donacin Donacin Donacin Donacin Expectativas/necesidades

D D D D

Donantes y programas especializados Programas subsidiados por el gobierno Organizaciones sin nes de lucro Organizaciones multilaterales de desarrollo

Programa de subsidios gubernamentales

Ingresos

El donante espera que la donacin se utilice como un aporte adicional a los ingresos para hacer funcionar el negocio (subvencin de explotacin) o bien para reducir el costo de la propuesta de modo tal que los prstamos y los aportes de capital de inversin puedan cubrir el saldo (subvencin de capital). Los donantes necesitan comprender por qu el plan representa un uso eciente de recursos escasos, dnde encaja el plan con otros programas y prioridades, cmo cumplir la propuesta con los objetivos centrales del donante y, de crucial importancia, qu suceder cuando se hayan gastado los fondos donados. En este caso, se espera que los ingresos cubran el costo del producto o servicio y contribuyan al funcionamiento del negocio (incluido el pago de prstamos). Se espera que los ingresos restantes se destinen, en primer lugar, a los que aportaron capital de inversin; en segundo lugar, a otros costos operativos (que incluyen, por ejemplo, impuestos o los intereses de un prstamo); y por ltimo, al pago de prstamos (esos pagos se denominan capital o amortizacin, mientras que la combinacin de capital e intereses de un prstamo se denomina servicio de la deuda).

162

Anexo I: Plantillas

P P P, I

Institucin de desarrollo subsidiada por el gobierno Bancos comerciales Fondos de inversin de responsabilidad social y especializados

Prstamos Prstamos Prstamos Capital

I I I I I I I

Inversionistas que invierten en desarrollo Inversionistas estratgicos Inversionistas interesados en la triple cuenta de resultados Capitalistas de riesgo Propietarios de negocios Patrocinadores de programas sociales Inversionistas nancieros

Capital Capital Capital Capital Capital Capital Capital

Los prestamistas esperan que se cumpla con un conjunto muy especco de pagos a lo largo de un plazo. Por lo general, los requisitos son bien claros respecto de las condiciones que se deben cumplir por anticipado y aquellas que se deben cumplir durante el plazo del prstamo. Los prestamistas no quieren correr riesgos; esperan recuperar el dinero y, si el negocio no puede saldar esas obligaciones, necesitan saber que alguien ms responder por esos pagos o que existen activos por un valor equivalente para reembolsarles el dinero. Los prstamos se piden para nanciar la construccin de un proyecto, la compra de bienes o la prestacin de servicios cuando se calcula que los ingresos provenientes de esos bienes o servicios bastarn para devolver los prstamos en las condiciones y plazos acordados. Algunos prestamistas son exibles por una variedad de razones. Otros no lo son en absoluto. Con el proyecto se debe demostrar que un clculo muy conservador de los ingresos resultantes es ms que suciente para pagar el prstamo. Los prestamistas necesitan saber que existen procedimientos muy claros en caso de incumplimiento de pagos, cancelacin o recuperacin. Los inversionistas esperan una rentabilidad ms alta que los prestamistas y estn dispuestos a correr ms riesgos, pero no se debe confundir eso con el hecho de que simplemente quieran correr riesgos. Son igualmente claros respecto de que lo estn dispuestos a hacer y lo que no. Su inters es que un negocio prospere para obtener una rentabilidad nanciera sobre los recursos propios. Si se convierten en participantes signicativos de un negocio, suelen establecer metas muy especcas (y estrictas) para asegurarse de que las cosas estn marchando bien. Cuando no es as, a menudo los inversionistas tienen la capacidad de introducir modicaciones importantes en un negocio, inclusive el reemplazo de la gerencia. Los inversionistas slo recuperan su inversin si una propuesta tiene xito y es rentable. Se debe demostrar la existencia de tasas de rentabilidad positivas, potencial del mercado y una gerencia competente. Tambin se interesan por el tamao del mercado, cun razonable es el caso base, posibles ventajas y desventajas y estrategias de salida. Otros modelos de nanciacin incluidos en este tipo Donaciones de capital y de explotacin Venta de crditos de carbono o benecios relacionados con la contaminacin Arrendamiento nanciero (leasing), contratos de construccin, explotacin y retrocesin, ventas o compras en cuotas (alquiler con opcin a compra), condiciones de nanciacin o crdito de un proveedor Deuda intermedia, acciones preferenciales, cuasideuda y cuasicapital*

Tipo de Denicin nanciacin Donaciones Las donaciones no se devuelven Ingreso Prstamos Ingresos provenientes de productos y servicios, incluidos los subsidios de explotacin Los prstamos se realizan en base a la capacidad de la empresa propuesta de reintegrar lo que se ha tomado prestado, en condiciones claramente denidas La inversin de capital se hace a cambio de una participacin en las ganancias derivadas del xito de la empresa propuesta

Capital de inversin

* Combinaciones de prstamos y capital de inversin.

163

Anexo I: Plantillas

Plantilla A quin?
Matriz de financiacin
Potencial de rentabilidad 15% Etapa de planicacin 10% 5% 0% Donantes y programas Propietario- Inversionistas especializados inversionistas nancieros Etapa de construccin/ Potencial de etapa rentabilidad preoperacional 15% 10% 5% 0% Donantes y programas Propietario- Inversionistas especializados inversionistas nancieros Inversionistas de triple cuenta de resultados Expertos, proveedores, etc. Inversionistas de triple cuenta de resultados Expertos, proveedores, etc.

Prestamistas

Clientes importantes

164

Anexo I: Plantillas

Potencial de rentabilidad 15%

Etapa de operaciones Expertos, proveedores, etc. PropietarioSubsidio inversionistas gubernamental

10%

5%

0%

Donantes y programas especializados

Clientes

Prestamistas

165

Anexo I: Plantillas

Plantilla A quin?
Marco lgico
Descripcin Fin Propsito Objetivos Resultados Actividades Indicadores Medios de vericacin Supuestos

Marco lgico
Importante para organizaciones sin nes de lucro y de cambio social Fin El benecio amplio (mundial, nacional o sectorial) que se persigue (por ejemplo, promover el desarrollo sostenible). Marco lgico Propsito Los resultados buscados relacionados con el desarrollo (por ejemplo, reducir el consumo no sostenible de lea y reducir el consumo de combustible fsil). Objetivos Se debe cuanticar cada uno de esos propsitos (por ejemplo, una reduccin de 60% en el consumo de lea y una reduccin de 90% en el uso de queroseno). Resultados Los resultados especcos y productos materiales que producir el proyecto por medio de una serie de tareas y actividades (por ejemplo, instalaciones). Actividades Las tareas especcas que ser necesario realizar en el proyecto para lograr los resultados requeridos. Aportes Los recursos disponibles para realizar y posibilitar las actividades (por ejemplo, recursos humanos, equipos, capital).

166

Anexo I: Plantillas

Cmo se medirn los resultados y el propsito? Medios de vericacin De qu modo se sabr si se ha logrado el La fuente de informapropsito? Los indicadores cuantican los cin o proceso que resultados, propsito y objetivos (por ejemplo, permitir demostrar reduccin del consumo de lea, nmero de que se lograron los instalaciones). resultados. Indicadores Supuestos Condiciones que pueden afectar el progreso pero sobre las cuales la gerencia tiene poco control.

167

Anexo I: Plantillas

Formatos de la propuesta
Esquema de propuesta orientada a un producto 1. Resumen a. Organizacin (quin) b. Producto y mercado (qu) c. Ventajas competitivas (por qu) d. Qu se busca (solicitud) 2. Mercado (dnde) a. Tamao y segmentos, inmediatos y a largo plazo b. Tendencias c. Competencia d. Oportunidad 3. Producto (qu) 4. Equipo (quin) 5. Planes de aplicacin (cmo) a. Plan de construccin o instalacin b. Plan de comercializacin c. Plan de operacin 6. Informacin nanciera (caso base) a. Proyecciones de ingresos y gastos b. Proyecciones de balance general c. Proyecciones de ujo de fondos 7. Anlisis de sensibilidad, riesgos y aspectos relacionados con la gestin de riesgos (qu pasa si) 8. Anexos
a

Referencia: Vase tambin el esquema de propuesta en el captulo 1, ejemplos de propuestas en el captulo 3 y el anexo II.

Esquema de propuesta orientada a un servicio 1. Resumen a. Organizacin (quin) b. Servicio (qu) c. Demanda del servicio y capacidad de pago (dnde) d. Ventajas de la organizacin y el servicio (por qu) e. Necesidades (solicitud) 2. Mercado (dnde) a. Tamao b. Segmentos de consumidores y asequibilidad 3. Plan de comercializacin para llegar a los consumidores (cmo) 4. Competencia (dnde)

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Anexo I: Plantillas 5. Equipo (quin) 6. Ventajas competitivas (por qu) 7. Planes de aplicacin (cmo) a. Comercializacin y ventas b. Operaciones y control de calidad c. Crecimiento 8. Proyecciones nancieras (caso base) 9. Anlisis de sensibilidad (qu pasa si) 10. Anexos
a

Esquema de propuesta orientada a la tecnologa 1. Resumen a. Organizacin y equipo b. Producto y tecnologa c. Potencial de crecimiento d. Qu se necesita y qu se est buscando 2. Potencial de mercado y de crecimiento del producto y la tecnologa 3. Equipo 4. Caractersticas del producto, benecios y ventajas competitivas 5. Competencia 6. Planes de aplicacin a. Investigacin y desarrollo b. Ventas y comercializacin c. Operaciones 7. Proyecciones nancieras: perspectivas de crecimiento lento, medio y alto 8. Anlisis de sensibilidad 9. Riesgos y gestin de riesgos 10. Anexos
a

Anexos a Antecedentes y currculum de los principales miembros del equipo Organigrama de la organizacin Detalle de proyecciones nancieras Descripciones de tecnologa, producto o servicio Marco lgico Materiales genricos de la organizacin

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Anexo I: Plantillas Esquema genrico para la presentacin de una organizacin b 1. Enunciado de misin 2. Estrategia 3. Metas y objetivos 4. Productos y servicios 5. Mercados y competencia 6. Fuentes y usos de fondos 7. Mercados a los que se apunta y planes de comercializacin 8. Equipo y organizacin 9. Proyecciones nancieras 10. Anlisis de sensibilidad y riesgo
b Los puntos 6 a 10 pueden o no repetirse en cualquiera de las propuestas a la que se adjunte. Si se repiten, la informacin es redundante; si son diferentes, se debe explicar las diferencias (distinto intervalo de tiempo, alcance ms amplio o producto que se ofrece, etc.)..

170

Anexo II: Ejemplo de propuesta

Anexo II: Ejemplo de propuesta

Fecha: noviembre de 2005 Nombre del proyecto o empresa: KOALA GAS Distribution Company Ltd. Ubicacin: Koala Gas es una empresa nueva de N, una comunidad periurbana de la regin noroeste del pas G. Informacin de contacto del promotor: Seor Harish Campos, Director Koala Gas Distribution Company Limited; 160 Avery Road, regin noroeste, G, Tel:xxx; Fax: xxx; E-mail: xxx

Producto o servicio: Servicio de llenado de cilindros de GLP Tecnologa: Planta y estacin de llenado de cilindros de gas licuado de petrleo (GLP) Clientes: Koala Gas suministrar GLP a 12.069 hogares rurales y periurbanos durante los prximos cinco aos y tambin proveer a clientes institucionales y comerciales en los alrededores. El mercado meta es el de clientes de zonas rurales y periurbanas (75 por ciento de las ventas totales), y clientes comerciales e industriales (25 por ciento de las ventas totales). Estado actual: El lugar ha sido identicado, comprado y preparado para la construccin; la empresa ha sido constituida y registrada como sociedad de responsabilidad limitada; se ha completado el sistema de gestin y el plan de negocios; se ha completado la planicacin fsica y de mercado, y se ha realizado la EIA. Actualmente, se estn nalizando los planos de ingeniera para el sistema de desage de la planta, se ha identicado y obtenido la empresa de construccin y los permisos necesarios. Construccin: actualmente en bsqueda de nanciacin para comenzar el trabajo. Escala del trabajo, cronograma y costo previstos: La nueva empresa operar una planta estacionaria de llenado de cilindros de GLP de 6 a 30 kg de capacidad.
Actividad Costos iniciales Capital de infraestructura Inventario inicial de GLP Capital de trabajo Totales Cronograma Ao -1 Aos -1 y 0 Ao 0 Ao 0 3.650 109.300 Planicacin 3.650 109.300 4.000 18.390 11.300 33.690 Construccin: Etapa preoperacional

Necesidades actuales y solicitud: Se necesita una inversin total de 146.640. El patrocinador est dispuesto a contribuir con el 29,8 por ciento (43.650) de sus propios recursos y est tramitando un crdito de 102.990 por un plazo de no menos de cinco aos. Segn las proyecciones del ujo de fondos, se estima que el proyecto puede pagar una tasa de inters de hasta el 7 por ciento anual. Condiciones del mercado: La regin noroeste es la que consume ms carbn vegetal y lea en G. De una cantidad total de hogares de 722.590 en la regin noroeste, slo 38.91816 hogares (el 5,3 por ciento) usan GLP en la actualidad. Existe un apoyo nacional del ciento
16 Censo de poblacin de 2000

171

Anexo II: Ejemplo de propuesta por ciento para la promocin del uso de GLP en las comunidades rurales de G. El Gobierno ha identicado al GLP como la solucin a la deforestacin, que est muy extendida en las comunidades rurales. En 2004, la regin consuma slo el 6,4 por ciento del total de GLP suministrado nacionalmente. El suministro poco conable ha sido un factor clave que ha contribuido al bajo nivel de demanda de GLP de la actualidad en la regin. Koala Gas conectar a la renera de GLP con los usuarios nales, y mejorar la conabilidad del suministro de combustible. Se prev que el suministro conable alentar a los posibles clientes a invertir en los accesorios y cambiarse al GLP. Condiciones de operacin: Por ley, los minoristas como Koala Gas no pueden comprar GLP directamente de la renera, sino que deben hacerlo a travs de empresas comercializadoras de petrleo tales como S. Desgraciadamente, no todas las comercializadoras de petrleo tienen la infraestructura y los sistemas necesarios para asegurar el suministro constante. Por lo tanto, Koala Gas ha elegido tres comercializadoras de petrleo conables en base a recomendaciones de empresas de GLP existentes en G. Condiciones normativas (incluidas todas las aprobaciones necesarias): Koala Gas necesita obtener la aprobacin de un prstamo, un permiso de la autoridad de proteccin ambiental, una licencia de la comisin de energa y un permiso de construccin antes de comenzar la construccin. Se estima que la construccin de las instalaciones estar completada en un plazo de cuatro meses. Koala Gas tendr luego que aprobar una inspeccin del servicio de incendios, obtener un seguro y una nota de aprobacin del Departamento Nacional de Planicacin para comenzar operaciones. Propietario y patrocinadores: El seor Harish Campos (45) es el nico propietario y director general de Koala Gas. El seor Campos es ingeniero y gerente, con experiencia. Es licenciado en ingeniera mecnica y tiene una licenciatura en administracin de empresas con nfasis en nanzas corporativas y una licenciatura en gestin de telecomunicaciones del Lafayette College y la Universidad de Dallas, de los Estados Unidos de Amrica. Equipo: La empresa tendr ms personal. Se emplear a un supervisor de planta, un cajero, cuatro empleados para el llenado de los cilindros y un guardia de seguridad. Dirigencia y estructura de gestin (toma de decisiones, autoridad y responsabilidad): el seor Campos supervisar las operaciones de la empresa. Plan y pasos de aplicacin: A continuacin, se presenta un cronograma tentativo de la ejecucin del proyecto.
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Metas del proyecto Excavacin Coordinacin

Tarea

Excavacin de zanjas Colocacin del tanque bajo tierra Rellenado Informe de liquidacin

172

Anexo II: Ejemplo de propuesta

Metas del proyecto Desage Coordinacin Tuberas

Tarea

Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Boca de alcantarilla Separadores de petrleo/agua Desage del lugar Informe de liquidacin Estructurales Coordinacin Columnas Paredes/techos Patio delantero Estructura de acero Lista de pendientes Informe de liquidacin Mecnicas Coordinacin Tuberas Plomera Prevencin de incendios Aire acondicionado Manipulacin del combustible Ajustes Informe de liquidacin Elctricas Servicio Cableado Energa de emergencia Equipos Iluminacin Ajustes Informe de liquidacin Sistemas de control Coordinacin Cableado Equipos Sistemas de seguridad Ajustes Informe de liquidacin

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Anexo II: Ejemplo de propuesta Flujo de fondos y cronograma: El caso base muestra que el proyecto generar suciente efectivo como para sostener las operaciones. El ujo de fondos y el balance general demuestran que se trata de una empresa con solidez nanciera, lo que la pone en una posicin favorable para conseguir nanciacin por parte de fuentes locales que fomentan la expansin. Impactos y rentabilidad: Esta empresa se emplaza dentro de la cadena de distribucin de GLP en G. El apoyo nanciero es esencial para extender el acceso del GLP a las comunidades rurales y subabastecidas en las regiones norteas de G. Con ello, Koala Gas contribuir a desplazar el uso de carbn vegetal y queroseno, lo que a su vez reducir la contaminacin en interiores, con la consecuente mejora en la salud de mujeres y nios en la regin noroeste. Adems, crear siete puestos nuevos de trabajo y varias microempresas que utilizan GLP como combustible principal. Riesgos y medidas para manejarlos: El riesgo ms importante que corre esta inversin es no poder satisfacer sus expectativas de venta. Esto podra dar como resultado la imposibilidad de sostener las operaciones y devolver el prstamo. Se da por sentado que este riesgo est mitigado porque la planta llenadora estar ubicada en una zona rural de un mercado subabastecido en un pas que tiene una tasa de crecimiento anual del uso del GLP del 13 por ciento. Otros riesgos incluyen las uctuaciones en las tasas en moneda extranjera, competencia, poca conabilidad en el abastecimiento de GLP, polticas de desregulacin, y aumentos de precios. En el plan de negocios, se han explorado y desarrollado estrategias para mitigar todos estos riesgos conocidos.

Tarea 1: Describir QU se propone, ceirse a los hechos y presentar con claridad la tecnologa, el servicio, el producto y el cliente.
1.1 Producto o servicio El objetivo del negocio es mejorar el acceso y la disponibilidad de GLP en las comunidades rurales y periurbanas de la regin. Los servicios principales que se ofrecern en la zona sern la venta de combustible y lubricantes, y la venta y suministro de GLP. La estacin operar 16 horas por da hasta que otros servicios se integren por completo a las operaciones. Nuestro objetivo es que se opere las 24 horas del da a medida que se desarrollen los alrededores. El pas G tiene un precio nico para el GLP, independientemente del lugar de venta. El precio del GLP de G est determinado por la Junta Nacional de Licitaciones de Petrleo. El precio internacional del petrleo crudo inuye en el precio del producto que se paga en el mercado local. La estructura de precio actual del GLP se resume a continuacin:

174

Anexo II: Ejemplo de propuesta

Precio desglosado del GLP3 Desglose de costo/ precio (moneda local) Precio de renera Impuesto especial - 15% Impuesto especial especco Gravamen del fondo de recuperacin de deuda Gravamen de mitigacin de desregulacin Gravamen de subsidio cruzado Precio de planta Margen de utilidad del Fondo de Estabilizacin del Precio del Petroleo (FEPP) Margen de utilidad del intermediario Margen de utilidad del comercializador Costos de la planta de llenado (margen de utilidad) Margen de utilidad de retribucin de la distribucin Precio al pblico (1.840,42) 3.769,96 429,23 314,55 251,47 377,21 30,00 5.172,42 4.235,11 635,27 100,00 640,00 Costo/precio desglosados (moneda extranjera) 0,455 0,068 0,011 0,069 0,000 -0,198 0,405 0,046 0,034 0,027 0,041 0,003 0,556174 0,041 0,034

Ganancia bruta %

Porcentaje de ganancia bruta 13,5 3 Esta tabla muestra la estructura de precio del GLP en el pas junto con el margen de ganancia bruta de Koala Gas por cada kilogramo de GLP vendido ([ganancia del intermediario + ganancia de la planta llenadora]/precio al pblico + margen cambiario = 13,5%).

Koala Gas obtendr una ganancia bruta del 13,5 por ciento por cada kilogramo de GLP que venda. Gua para el desglose de precios: Margen de utilidad Margen de utilidad Margen de utilidad Margen de utilidad Margen de utilidad distribucin: de la planta llenadora: del intermediario: del comercializador: del FEPP: de retribucin de la Propietario de la planta llenadora Propietario de la tierra Empresa de comercializacin de petrleo Transporte Minoristas con servicio a domicilio

1.2 Tecnologa La planta de GLP de Koala Gas consta de un tanque de almacenamiento autnomo de 30 toneladas emplazado sobre una plataforma de concreto por encima del nivel del suelo. El tanque de almacenamiento ser equipado con varios instrumentos de medicin. La planta operar dentro de los 18,6 y 26 bares de presin, y la temperatura del tanque ser de aproximadamente 50C. Por encima del tanque, se instalar un sistema de rociadores de agua provenientes de un depsito de agua elevado con el n de controlar la temperatura del tanque de almacenamiento. Se conectar al tanque de almacenamiento una bomba de presin que suministrar 14,5 kg de GLP por minuto. Durante el proceso de llenado, el GLP se bombea a la unidad distribuidora una

175

Anexo II: Ejemplo de propuesta vez que se activa la bomba. Los conductos de entrada y de salida del tanque de almacenamiento facilitan el ingreso del GLP desde los camiones que transportan el combustible y la emisin de gas por la tubera a la unidad distribuidora. La planta tendr dos cabezales de llenado y por ello podrn llenarse dos cilindros a la vez. La planta de llenado de la empresa operar lo ms automticamente posible para reducir el margen de error humano y para maximizar la rentabilidad. La planta tendr un sistema de equipamiento integrado que garantizar medidas de seguridad y permitir medir el nivel de GLP que contiene el tanque de almacenamiento en todo momento para realizar una gestin de existencias y un control de caja ecaces. En caso de corte de electricidad, un generador elctrico de emergencia se activar automticamente. 1.3 Clientes Los clientes potenciales de Koala Gas pueden clasicarse en tres grandes categoras: Hogares: Este mercado est compuesto principalmente por individuos que consumen GLP para uso culinario domstico. Este tipo de cliente se encuentra en las zonas rurales, periurbanas y urbanas. La capacidad de los cilindros que se emplean para uso domstico se encuentra entre los 5 y 14,5 kg. Una familia tipo compuesta por cinco integrantes que emplea carbn vegetal gasta alrededor de $12,90 mensuales en combustible. Si esa familia usara GLP, gastara $8,10. La siguiente tabla ilustra el ahorro potencial de la familia en caso de usar GLP.
Descripcin Carbn vegetal GLP Ahorro mensual * Se calcula 25 por ciento de subsidio sobre el costo del GLP Consumo mensual 2 bolsas 14,5 kg Precio por kg 6,450 0,556 Costo mensual ($) 12,9 8,1* 4,8

Se calcula que en el caso de usar GLP, el ahorro mensual ser de aproximadamente $4,80. Esta suma puede usarse para pagar el costo de un cilindro de 14,5 kg y la cuota mensual de una cocina de dos quemadores, cuyo costo total es de aproximadamente $66. Hay varios bancos rurales que ofrecen nanciacin de 6 a 12 meses para adquirir el equipo de GLP, y los ahorros que se obtengan del uso de GLP pueden usarse para pagar las cuotas. Gracias a estas facilidades de pago, los clientes pueden costear el equipo de manera ms asequible al no tener que pagarlo en efectivo en el momento de realizar la compra. Institucional: Entre los clientes potenciales, se encuentran hoteles, restaurantes, hospitales, internados y cantinas. Todos esos lugares consumen GLP para cocinar en grandes cantidades y suelen instalar tanques de almacenamiento pequeos y medianos en sus instalaciones. Koala Gas contratar camiones que transporten y entreguen el producto a sus clientes. Industrial: Entre los posibles clientes industriales de la empresa, se encuentran las minas y las grandes fundiciones que usan GLP para encender los hornos. La mayora de estas industrias ya tienen tanques de almacenamiento medianos en las instalaciones y se abastecen de GLP directamente de los camiones.

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Anexo II: Ejemplo de propuesta

Tarea 2: DNDE? Investigar y describir el lugar de una forma equilibrada y transparente para demostrar que se comprenden.
2.1 Lugar Koala Gas Ltd. es una empresa privada de distribucin de gas y petrleo que se ha creado recientemente y se ha registrado como una sociedad de responsabilidad limitada en N, comunidad periurbana ubicada en la ruta principal que conduce a la regin nortea de G. Como la ubicacin es rural y est prxima a la capital regional, se obtiene una excelente ubicacin fsica para introducir GLP gradualmente en el mercado rural mientras se sostiene con las ventas realizadas a los negocios y clientes domsticos de las zonas urbanas. 2.2 Condiciones del pas En el marco nacional, las cuatro ocupaciones ms importantes son la agricultura y el trabajo asociado a ella (49,2 por ciento), la produccin y los equipos de transporte (15, 6 por ciento), las ventas (14, 2 por ciento) y el trabajo profesional y tcnico (8,9 por ciento) 17. La economa del pas sigue girando en torno a la agricultura de subsistencia, que representa el 46,7 18 por ciento del PBI y en la cual se emplea al 60 por ciento de la poblacin activa, compuesta en su mayora por pequeos propietarios de tierras. A continuacin, se presenta una seleccin de algunos indicadores nancieros y econmicos de G.
Noviembre de 2004 12,3% Diciembre de 2004 11,8% Enero de 2005 11,6% Febrero de Marzo 2005 de 2005 14,0% 16,7% Abril de 2005 16,6% Mayo de 2005 Junio de 2005 -

Inacin (interanual, %, n de perodo) Tipo de cambio

9.049,36

9.054,73

9.051,26

18,5%

18,5%

18,5%

16,5%

9.054,15 16,5%

Tasa de inters No No No preferencial/ disponible disponible disponible base Tasa activa bancaria (tasa de inters base): 2326% Fuente: Sitio web del Banco Central.

2.3 Precio Segn la Ley de control de cambios de 1961, los bancos que operan en el pas G pueden hacer transacciones en moneda local nicamente. Todas las transacciones crediticias se realizan en moneda local y, si es necesario, se convierten a la moneda extranjera correspondiente siguiendo el tipo de cambio imperante. Por otra parte, para los prstamos obtenidos en el extranjero, el Banco de G usa el LIBOR como parmetro y en la actualidad acepta un margen del 3 al 4 por ciento. Segn la Ley de control de cambios de 1961, los bancos locales que operan en G no pueden ofrecer prstamos en moneda extranjera a sus clientes. La tasa de inters preferencial/ base anunciada por el Comit de Poltica Monetaria en mayo de 2005 fue del 16,5 por ciento. La tasa de inacin anual publicada por el ndice Nacional de Precios al Consumidor aument del 11,8 por ciento al 16,7 por ciento, de diciembre de 2004 a marzo de 2005. En el mercado cambiario, la moneda local sigue relativamente estable y cotiz dentro de un estrecho rango con respecto a la moneda extranjera en los primeros cuatro meses de 2005. El tipo de cambio ucta actualmente entre 9.000 y 9.300 de moneda local con respecto al dlar.
17 Fuente: Encuesta sobre los niveles de vida. 18 Estado del presupuesto 2005.

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Anexo II: Ejemplo de propuesta 2.4 Condiciones del mercado Slo el 5,3% de los hogares de la regin usan GLP como combustible principal para cocinar. Desde 1999, el consumo de GLP creci sostenidamente en un promedio de 13 por ciento anual en el marco nacional. En la regin noroeste, se concentra la mayor densidad poblacional de G. Segn el censo realizado en 2000, la regin tiene una poblacin de 3.612.950 habitantes. El 51, 3 por ciento vive en zonas urbanas y el 48, 7 por ciento restante vive en zonas rurales. Esta regin es una de las ms ricas en cuanto a los recursos minerales y a la agricultura. Segn reejan las estadsticas del censo, la mayora de las comunidades de la regin son bastante grandes y presentan gran actividad econmica. Debido al emplazamiento estratgico de la empresa, se puede llegar al gran mercado de GLP de B, O, D, F y K, la capital de la regin y la segunda ciudad ms grande del pas. El volumen de trnsito ha crecido mucho desde que se construy la ruta principal que conduce a la capital de la regin. Esto se aplica especialmente al volumen de trnsito de vehculos comerciales. El rea de 13 kilmetros cuadrados que rodea las instalaciones se est desarrollando rpidamente. Se calcula que dentro de los prximos 10 aos, la presencia de camiones de construccin y el trnsito hacia la capital del pas y el puerto principal seguir creciendo. 2.5 Plan de comercializacin
Campaa Ventas rurales y comercializacin Objetivos 1. Identicar a los grupos profesionales, asociaciones y cooperativas de las reas rurales, llegar a acuerdos con ellos y proveerlos de GLP. 2. Analizar e identicar medios de proveer GLP a estas entidades 3. Poner en prctica un esquema selectivo de nanciacin de cilindros con depsito inicial de los participantes Adoptar prcticas de buen servicio al cliente, como mantener pesos justos para mantener e incrementar la cantidad de clientes Actividad Resultado 1. Instalar contenedores 1. Asegurar contrato de de cilindros en lugares provisin con entidades seguros rurales, como las 2. Preparar folletos eduasociaciones docentes, cativos para el cliente grupos de agricultores, potencial comerciantes, etc. 3. Usar un sistema de al2. Trabajar con toparlantes para difundir la proveedores de cilindros informacin en las zonas y bancos rurales para rurales mejorar la oferta de cilindros de 6 kg a las comunidades rurales

Puntos de venta y servicios (rellenado de cilindros)

Ventas comerciales e industriales

1. Identicar clientes potenciales y acercarse con propuestas de adoptar/ comerciar GLP 2. Asegurar acuerdos rmados con los clientes y rmar contratos de provisin con los clientes

1. Preparar folletos educativos para posibles clientes 2. Usar un sistema de altoparlantes para difundir la informacin de los servicios prestados en las zonas de captacin 3. Servicios telefnicos 4. Control de cilindros y venta de vlvulas Realizar auditoras de la fuente de energa; entregar propuesta de uso eciente de la energa a clientes industriales y comerciales para que elijan GLP. La informacin que se brinde deber incluir un anlisis econmico y ambiental del uso de GLP.

Incremento sostenido de clientes frecuentes de la planta de llenado

Asegurar contratos de provisin de GAS LP a clientes industriales

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Anexo II: Ejemplo de propuesta En la actualidad, existen ocho empresas distribuidoras de GLP en el mercado. Entre otras, se encuentran LGas, GGas, Egas, NGas, PGas, GGas y T Gas. Cabe mencionar que ninguna de estas empresas se dedica a la distribucin de GLP en las zonas rurales, ya que operan principalmente dentro de la capital de la regin. Debido al nfasis puesto en las zonas rurales y la ubicacin, Koala tendr ventaja con respecto a la competencia. Sin embargo, existe el riesgo de que cuando se desarrolle el mercado rural, algunas de esas empresas inviertan en la distribucin en zonas rurales. Para mitigar el riesgo, se alentar a la empresa a prestar un servicio eciente en la zona de captacin para ganarse la lealtad de los consumidores rurales. 2.6 Contexto normativo Por ley, los minoristas como Koala Gas no pueden comprar GLP directamente de la renera, sino que deben hacerlo a travs de empresas comercializadoras de petrleo tales como S. Desgraciadamente, no todas las comercializadoras de petrleo tienen la infraestructura y los sistemas necesarios para asegurar el suministro constante. Por lo tanto, Koala Gas ha elegido tres comercializadoras de petrleo conables en base a recomendaciones de empresas de GLP existentes en G. La demanda de GLP en el pas ha crecido signicativamente desde los comienzos de la dcada de 1990. Durante ese perodo, el gobierno tom una serie de medidas para promover el uso de GLP con el n de prevenir los efectos ambientales nocivos de la tala de rboles para obtencin de lea y carbn vegetal. Esto increment el consumo de GLP de 5.000 toneladas mtricas (TM) en 1990 a 32.000 TM en 1996. El consumo nacional de GLP increment gradualmente de 45.100 TM en 1999 a 65.667 TM en 2004. Se calcula que el uso nacional de GLP incrementar a un ritmo del 13 por ciento anual. Como parte del programa de promocin del GLP, el gobierno ha instalado una planta procesadora de GLP en la renera de petrleo y con ello ha incrementado la capacidad de produccin del pas a 166.000 TM anuales tanto para el consumo interno como para la exportacin. Esto ha ayudado a evitar los perodos intermitentes de escasez de GLP que G sufri anteriormente. El programa de cambio de combustible del gobierno ha recibido un incentivo de la reduccin de precios del GLP de 5.700 el kilo ($0,63) a 5.172,42 ($0,556) el kilo. Existe un apoyo nacional del ciento por ciento para la promocin del uso de GLP en las comunidades rurales de G. El Gobierno ha identicado al GLP como la solucin a la deforestacin, que est muy extendida en las comunidades rurales. En 2003, el gobierno ajust el precio de GLP para incentivar a los transportistas a llevar el combustible a comunidades rurales remotas. El Gobierno reduce cada vez ms el apoyo nanciero que daba anteriormente y desde 2003 ha incrementado los precios del GLP en un 50 por ciento anual, pues intenta cobrar precios que sean coherentes con los precios del mercado internacional. Hasta ahora, ha tenido xito, y los subsidios actuales del GLP, segn informan fuentes gubernamentales, se ha reducido al 25 por ciento19. Existen reglamentos y cdigos de seguridad y de salud ambiental rmes y completos sobre la industria del GLP cuya ejecucin est en manos de la comisin de energa, autoridad de proteccin ambiental y la junta de control de calidad. La planta de llenado que no respete esos cdigos de conducta ser clausurada. Los permisos de operacin se emiten y renuevan bienalmente.
19 El precio internacional del GLP is 25% ms caro que el que pagan los consumidores de G.

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Anexo II: Ejemplo de propuesta Koala Gas necesita obtener la aprobacin de un prstamo, un permiso de la autoridad de proteccin ambiental, una licencia de la comisin de energa y un permiso de construccin antes de comenzar con la construccin. Se estima que la construccin de las instalaciones estar completada en un perodo de cuatro meses. Koala Gas tendr luego que aprobar una inspeccin del servicio de incendios, obtener un seguro y una nota de aprobacin del Departamento Nacional de Planicacin para comenzar con las operaciones.

Tarea 3: QUIN? Evaluar y presentar al equipo y a los interesados, mostrando quines participarn y cules son sus habilidades.
3.1 Promotor (propietario y patrocinadores) El seor Harish Campos (45) es el nico propietario y director general de Koala Gas. El seor Campos es ingeniero y gerente, con experiencia. Es licenciado en ingeniera mecnica, y tiene una licenciatura en administracin de empresas con nfasis en nanzas corporativas, y una licenciatura en gestin de telecomunicaciones del Lafayette College y la Universidad de Dallas, de los Estados Unidos de Amrica. Es ingeniero profesional y gerente de energa certicado. Trabaj como gerente de desarrollo de proyectos y como ingeniero para consultoras privadas de renombre internacional, como Johnson Controls, United Illuminating Company, XENERGY, Inc. y Savage Engineering, Inc. Campos tiene experiencia en sistemas de climatizacin, de refrigeracin y de control de edicios. La mayor parte de su trabajo durante los ltimos quince aos ha sido la ingeniera y la conservacin de la energa. En la actualidad, es director tcnico de la Fundacin de Energa de G. Adems de realizar esas actividades, Campos ser gerente de la planta de Koala Gas. Este empresario promueve el GLP en G gracias a su participacin actual en una asociacin profesional de energa del pas. Por ello, tiene amplios conocimientos del sector de GLP en G. Este empresario tiene amplia experiencia tcnica y talento para la conduccin, y se espera que pueda combinar todas sus habilidades para ejecutar el plan de negocios con ecacia en pos del xito de la empresa. 3.2 Equipo Inicialmente, Koala Gas contratar a siete empleados. El empresario supervisar las operaciones de la empresa. Entre otras actividades, deber hacer pedidos de GLP a las empresas comercializadoras de petrleo, adems de controlar las nanzas de la empresa. La empresa contratar ms personal calicado. Se emplear a un supervisor de planta, un cajero, cuatro empleados para el llenado de los cilindros y un guardia de seguridad. El supervisor de la planta (a quien todava no se ha contratado) supervisar el da a da de las operaciones y las necesidades de atencin al cliente que tenga la planta. Entre otras cosas, supervisar las siguientes actividades: La realizacin del inventario antes del comienzo de las ventas y despus del n de la jornada. El control de los niveles de presin/temperatura de tanto en tanto para detectar si se necesita activar alguna medida de seguridad, como los rociadores de agua sobre el tanque de almacenamiento.

180

Anexo II: Ejemplo de propuesta El pesado de todos los cilindros/envases antes del llenado. El examen de los cilindros y de los reguladores de los cilindros para detectar posibles fallas. El llenado de los cilindros ya examinados. El mantenimiento de los equipos.

El cajero (a quien no se ha contratado todava) estar a cargo de la documentacin y las transacciones de dinero del negocio. Entre otras cosas, deber llevar un registro de las ventas diarias y los clientes para la contabilidad y la planicacin de la empresa. Tambin ayudar al director general en sus actividades administrativas. Se contratar a un contador pblico para que prepare las cuentas auditadas y las cuentas de gestin de la empresa dos veces al ao.

Tarea 4: Organizar y presentar los pasos de la aplicacin, y mostrar CMO la idea central se convertir en una realidad en operaciones.
4.1 Plan de aplicacin En la siguiente tabla, se presentan las metas ms importantes del proyecto, con fechas, personas a cargo y presupuestos para cada paso. El cronograma de metas pone de maniesto que hacemos hincapi en el hecho de planicar la aplicacin. Para que la aplicacin sea un xito, es vital que nos comprometamos con estos cronogramas. El plan de negocios incluye previsiones completas para el plan en oposicin al anlisis real; realizaremos reuniones de seguimiento mensuales para conversar sobre cualquier discrepancia y para decidir sobre la mejor manera de corregirla.
Actividad
P1 Eleccin del lugar P2 Prueba de las condiciones P3 - Identicacin de leyes y reglamentos P4 Preparacin de documentacin de construccin C1 Adquisicin de tierras C2 Construccin C3 Conexiones del servicio C5 Instalacin del depsito de agua elevado C6 Otros equipos, organizacin de ocina Fase de ajustes y perodo de prueba Inventario inicial de GLP Capital de trabajo honorarios legales Apertura

Cronograma
Ao 1, mes 10 Ao 1, meses 1012 Ao 1, meses 812 Ao 0, meses 15 Ao 1 Ao 0, meses 6-9 Ao 0, meses 8-9 Ao 0, mes 8 Ao 0, meses 8-9 Ao 0, meses 10-12 Ao 0, meses 11-12 Ao 0, mes 12 Ao 1, mes 1

Planicacin
650 2.000 500 500

Construccin

Etapa preoperacional

27.000 15.000 1.000 47.800 2.000 16.500 4.000 18.390 11.300

C4 Instalacin del tanque de GLP Ao 0, meses 6-9

181

Anexo II: Ejemplo de propuesta 4.2 Organigrama

Gerente General

Gerente de Operaciones Combustible

Gerente de Operaciones GLP

Tarea 5: POR QU? Estimar y exponer los impactos, resultados y expectativas de la propuesta, detallando benecios, elaborando una planilla de benecios y haciendo una lista de los impactos y medidas de mitigacin de la propuesta.
5.1 Impactos ambientales y sociales que se deben supervisar 5.1.1 Sociales El apoyo que se brinde a este negocio proporcionar empleo directo a los miembros de la planta y tambin crear nuevos empleos en el sector del GLP para las comunidades beneciarias. Entre esos empleos, se incluirn la distribucin rural por parte de promotores o la venta minorista de equipos y accesorios como hornos, cilindros, etc. Las operaciones de Koala Gas tambin crearn diversas microempresas para las mujeres (venta de alimentos). La mayora de los vendedores de alimentos ubicados en las rutas dependen de la provisin de grandes cantidades de lea. La calidad de la lea necesaria para sus operaciones es insuciente como resultado de la grave deforestacin de la regin. Koala Gas ofrecer a estas microempresas una opcin de combustible. La disponibilidad de GLP y el ahorro que presupone su uso, adems de los benecios sanitarios, sern un incentivo para que los posibles clientes elijan este producto. 5.1.2 Ambientales El lugar de emplazamiento est ubicado junto a la ruta que conduce a N, la capital de la regin. En principio, el lugar elegido era una tierra de cultivo que, de tanto en tanto, usaba un agricultor de la zona. Luego, un grupo de empresas extrajo material de construccin de ese terreno y zonas aledaas. Por ello, el sitio qued ocioso hasta que se adquiri para el proyecto propuesto. Junto al terreno, conuyen dos arroyos pequeos. Por ese motivo, el uso de la tierra se torna muy delicado por la posibilidad que existe de contaminar las aguas. Segn la reglamentacin de la autoridad de proteccin ambiental, la estructura deber ubicarse a ms de 30 metros de distancia del arroyo. Tambin es requisito que las instalaciones conserven la vegetacin junto al arroyo para minimizar la prdida de agua por evaporacin. Se necesita una licencia de operacin provisoria para vender productos de petrleo al pblico. Esto se obtuvo de la comisin de energa bajo el auspicio de Total Ltd. Las nuevas empresas del mercado de distribucin de combustible deben contar con tal auspicio, pues as lo requiere la comisin de energa. Antes de solicitar la licencia, Koala Gas tuvo que adquirir un permiso ambiental expedido por la autoridad de proteccin ambiental. Tales permisos se conceden segn la evaluacin de impacto ambiental que realice la autoridad (vase NOMBRE del documento). En esa evaluacin, se arma que las actividades de la empresa evaluada no degradarn el ambiente. Asimismo, el control

182

Anexo II: Ejemplo de propuesta efectivo de emisiones y euentes se ha incorporado en el diseo con el n de minimizar el riesgo y el dao ambientales. Tambin debi presentarse un plan de mitigacin de incendios ante la autoridad de proteccin ambiental para su aprobacin. La autoridad exigi un permiso de zonacin de la ocina de administracin del distrito y un informe geotcnico que analice la formacin de la tierra de la zona. En el informe, se inclua cmo los movimientos del nivel fretico afectaban a los arroyos adyacentes. Esta informacin se present para que se expidiera la licencia. La poltica de Koala Gas es proteger al mximo los arroyos. Hemos tomado precauciones sucientes en el sistema de desage de las instalaciones para prevenir cualquier derrame contaminante. El proyecto se aplicar con el mayor de los cuidados para descartar cualquier posibilidad de perturbar el equilibrio ambiental existente. Se disearon sistemas de recoleccin de aguas residuales dentro del sistema de desage para capturar todos los contaminantes, incluso el petrleo. Se instalarn dos separadores de petrleo en serie para prevenir cualquier tipo de contaminacin de los arroyos adyacentes. Los arroyos se secan por completo durante la estacin seca, pero recuperan todo el caudal en la estacin lluviosa. Por lo tanto, Koala Gas crey prudente incorporar medidas de control de inundaciones en el diseo estructural para evitar futuras inundaciones que afecten sus operaciones. Una vez otorgada la licencia, se autorizar a Koala Gas a vender productos derivados del petrleo y gas al pblico. Koala Gas deber obtener una licencia segn las normas y condiciones de licencia nal antes de llegar a acuerdo con el pblico y ponerlos en prctica. Se estima que cada persona de G actualmente usa unos 640 kg de lea por ao. Hoy por hoy, los bosques de G crecen la mitad de lo que deberan crecer para abastecer la demanda de lea del pas, motivo por el cual la lea es una opcin que no puede sostenerse. Como resultado del acceso restringido al GLP en la regin nortea, las principales fuentes de combustible para uso domstico son la madera y el carbn vegetal. Desde el punto de vista ambiental, la continua tala de rboles de la regin, que ya se ve amenazada por la deserticacin, tiene consecuencias fatales para la ora y la fauna, la calidad del aire y las masas de agua de la regin. Por ello, la creacin del negocio apoyar la sustitucin de la lea y el uso de GLP, pues con l se dar un paso en pos de la resolucin de los problemas socioeconmicos que se enfrentan como resultado del agotamiento de la cubierta forestal. 5.1.3 Salud El GLP se quema sin producir humo y no emite gran cantidad de promotores contaminantes. Estas caractersticas limpias inherentes son de especial importancia a la hora de reducir la contaminacin de interiores y, por consiguiente, mejorar la salud de mujeres y nios de la regin noroeste.

Tarea 6: Elaboracin del caso base

6.1 Supuestos bsicos Las proyecciones nancieras para los prximos cinco aos se obtuvieron de una serie de investigaciones realizadas a dos empresas de GLP que comenzaban con sus operaciones (M y F) y se adaptaron para adecuarlas al mercado y al ambiente operatorio de Koala Gas. Se realiz un anlisis de sensibilidad en dos contextos diferentes, usando tendencias pasadas en incrementos de precios, escasez, y niveles salariales como variables, y se midi su incidencia en los niveles de venta.

183

El caso base elegido ofrece la siguiente informacin:

43.650 102.990 146.640 233.604 233.420 441.542 467.208 Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 607.370 572.527 30.150 116.490 Ao 4 911.056 843.326 Ao 5 1.093.267 1.011.065 21.175 81.815 70% del valor total 8.975 34.675 30% del valor total Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Inversin de capital de donantes

Donaciones de capital

Anexo II: Ejemplo de propuesta

de propietarios-inversionistas de prestamistas

Inversin de capital

Prstamos

Inversin de capital

Operaciones

Ingresos Subvenciones de explotacin o subsidios

3.312.505

Gastos de operacin Ingresos netos de operaciones (EBITDA) 184 6.694 0 (8.975) (34.675) 16.360 (22.870) 16.360 18.089 (24.599) 0,01 Por ao TRI 5,4%

184

3.101.880 210.625 Slo por la duracin del prstamo

25.666 5.519 757 16.360 3.030 16.360 19.264 126 1,04

34.843 4.266 2.843 16.360 11.374 16.360 20.517 7.217 1,41

67.730 2.933 9.687 16.360 38.749 16.360 21.850 33.259 2,73

82.202 1.513 12.866 16.360 51.463 16.360 23.270 44.553 3,32

Inters

20.925

Impuestos

Depreciacin

Ingresos netos

Sumar depreciacin Restar amortizacin/ pagos del capital Flujo neto de fondos para propietario-inversionistas

102.990

ICSD

1,70

Promedio

Anexo II: Ejemplo de propuesta El ujo de fondos proyectado de la empresa demuestra que generar sucientes fondos para sostener sus operaciones. Los equipos de llenado de cilindros de GLP son propensos a las averas; la empresa manejar capital suciente para controlar ese tipo de situaciones. El ujo de fondos y el balance general demuestran que se trata de una empresa con solidez nanciera, lo que la pone en una posicin favorable para conseguir nanciacin por parte de fuentes locales que fomenten la expansin. 6.2 Evaluacin de la viabilidad Se llev a cabo un anlisis de sensibilidad para ilustrar dos situaciones posibles que podran llegar a darse en la vida de la empresa. En el primer caso, la empresa generara los fondos sucientes para cubrir todos los costos operativos y nancieros. En el segundo caso el peor de los casos la empresa no podra pagar los intereses del prstamo. Esa situacin se dara en caso de que el empresario se ausentase por un largo perodo y el sucesor no estuviese comprometido con la empresa y usase los fondos indebidamente, lo que es poco probable. En ese caso, el prestador tiene la opcin de recuperar la inversin mediante la venta de la planta llenadora. El primero de los casos es el caso base, basado en proyecciones calculadas por lo bajo y en las ventas reales de empresas similares que comienzan con sus actividades en mercados que, en comparacin, ya estn desarrollados. En la investigacin de las tendencias del mercado, tambin se pronostica un crecimiento en las ventas que no es demasiado ambicioso. 6.3 Plan financiero Para llevar a cabo el plan de negocios propuesto, se necesita una inversin total de 146.640. El patrocinador est dispuesto a contribuir con el 29,8 por ciento (43.650) de sus propios recursos y est tramitando un crdito de 102.990 por un plazo de no menos de cinco aos. Segn las proyecciones del ujo de fondos, se estima que el proyecto puede pagar una tasa de inters de hasta el 7 por ciento anual.

185

Anexo II: Ejemplo de propuesta

Descripcin de las nanzas necesarias Costos iniciales Capital de infraestructura: 1. Tierra 2. Ocina, negocio y alambrado 3. Conexiones del servicio 4. Instalacin del depsito de agua elevado 5. Tanque de GLP de 30 toneladas/accesorios 6. Transporte del tanque a T 7. Dos balanzas industriales Avery 8. Dos bombas 9. Dos dispensadoras 10. Costo de instalacin, ajuste y prueba Capital de trabajo (honorarios legales incluidos) Inventario inicial (GLP) Total

Prestador 10.000 47.800 1.500 2.500 2.000 8.000 1.500 11.300 18.390 102.990 70,2%

Patrocinador 3.650 27.000 5.000 1.000 2.000 5.000 43.650 29,8%

Total 3.650 27.000 15.000 1.000 2.000 47.800 1.500 2.500 2.000 8.000 6.500 11.300 18.390 146.640 100%

Con una tasa de inters del 6,5 por ciento, el ndice de Cobertura de Servicio de Deuda (ICSD) en los cinco aos que dura el prstamo es de 0,01; 1,04; 1,41; 2,73; y 3,32. Si bien se registran ICSD ms bajos durante los primeros dos aos de operacin, el capital social ser suciente para cumplir con el compromiso de deuda. Asimismo, el patrocinador est dispuesto a ofrecer los activos de la empresa, entre otros la tierra donde se emplazar la planta de llenado, como garanta subsidiaria.

Tarea 7: Qu pasa si las cosas no salen segn lo planeado? Demuestra en qu medida es razonable esperar estos resultados cuando se examinan y calculan imprevistos.
Riesgos y medidas para manejarlos Riesgo: Direccin inexperta Medida: El patrocinador ha estado en asiduo contacto con los distribuidores y vendedores de GLP y ha entablando una buena relacin con los proveedores, las empresas de comercializacin de petrleo y los futuros clientes. Para la administracin diaria de las operaciones del negocio, se contratar a un director de planta experimentado. Riesgo: Incumplimiento de las expectativas de venta Medida: La imposibilidad de cumplir con las expectativas de venta tendr consecuencias signicativas en las proyecciones nancieras del negocio y por ende en la capacidad de cancelar el prstamo. Por esa razn, las proyecciones nancieras del negocio se han preparado basndose en un estimativo de ventas conservador que tiene en cuenta posibles imprevistos de aplicacin. Riesgo: Incumplimiento de la reglamentacin y los cdigos de seguridad Medida: La empresa capacitar al personal y a los clientes. Asimismo, se espera que el estricto control de los estndares de seguridad por parte de los organismos reguladores tambin mitigue

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Anexo II: Ejemplo de propuesta este riesgo. La empresa tambin asegurar cobertura de seguros total para la planta antes de que comience a operar. Riesgo: Abastecimiento poco confiable Medida: El abastecimiento poco regular y conable de GLP a la planta de Koala Gas, que est ubicada a unos 280 kilmetros de la renera, es un riesgo potencial para el negocio. Para mitigar este riesgo, el empresario ha cerrado las negociaciones con LGas para que esta empresa provea al negocio de servicios de transporte regulares. Riesgo: Moneda extranjera Medida: El negocio generar ganancias en moneda local; sin embargo, el pago del prstamo se calcula en dlares. Por lo tanto, si el valor de la moneda local baja bruscamente en el mercado cambiario, se ver afectada la capacidad de cancelar los prstamos, pues se necesitar ms dinero en moneda local para pagar la deuda. Para mitigar este riesgo, la tasa de inters del prstamo se calcul teniendo en cuenta la depreciacin de la moneda, las tendencias inacionarias y las tasas impositivas del pas. Riesgo: Competencia Medida: Las ocho plantas llenadoras que son posibles competidoras de Koala Gas se encuentran en el distrito comercial de la capital de la regin. Como de costumbre, los clientes de GLP utilizan los servicios de la estacin de llenado conable ms cercana. Naturalmente, los clientes del distrito comercial ms cercano a Koala Gas usarn los servicios de esta empresa. Koala Gas se concentrar en el mercado que se extiende hacia O y construir una slida base de clientes en las comunidades de esa zona. En general, el mercado de la regin es grande y tiene lugar suciente para albergar por lo menos 15 plantas minoristas llenadoras grandes. Riesgo: Polticas de desregulacin y aumento de precios Medida: Las polticas gubernamentales de desregulacin buscan terminar completamente con los subsidios que reciben los productos derivados del petrleo, y por ello podran incrementarse los precios del GLP de manera arbitraria. Esto puede inuir en la prdida de clientes de Koala Gas, pues, para la mayora de los clientes rurales, no sera fcil costear esos productos. Para mitigar este riesgo, la empresa trabajar para atraer a la mayor cantidad de clientes comerciales y de ingresos medios con una demanda inelstica de GLP para amortiguar cualquier cada en la demanda de las comunidades rurales producto de las polticas gubernamentales.

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Anexo III: Glosario

Anexo III: Glosario

Accin preferencial: Tipo de ttulo que acredita la participacin en una sociedad y que otorga derechos de preferencia sobre las acciones ordinarias en el pago de los dividendos y en la distribucin de los activos; por ejemplo, el titular tiene prioridad para cobrar ganancias sobre los tenedores de acciones ordinarias y, en caso de liquidacin, tambin para cobrar los activos. Accin: Ttulo que acredita participacin en una sociedad. Vase tambin accin preferencial. Accionista: Inversionista que posee acciones o participacin en una empresa. Activo: Bienes que tienen valor monetario para la empresa o individuo que los posee. Promotor: En esta gua, el promotor es un empresario, el dueo de un negocio, un equipo de administracin o el promotor de un proyecto, alguien que tiene el compromiso y la capacidad que se necesitan para comenzar y sostener una empresa. Acuerdo de no competencia: Acuerdo entre las partes segn el cual una de las partes se compromete a no tener actividad comercial en una regin en particular. Acuerdo de no divulgacin: Acuerdo de condencialidad. Anlisis de mercado: Estudio del entorno econmico que incluye, entre otras cosas, estructura y tamao del mercado, competencia, obstculos y posibilidades de crecimiento. Anlisis de sensibilidad: Anlisis que mide el grado en el que variarn los factores de rentabilidad cuando cambia una de las variables. Apalancamiento financiero: Uso de la deuda para disminuir la inversin de capital en una empresa; relacin entre deuda y capital. Balance general: Informe contable que resume la posicin nanciera de una empresa a una fecha especca al enumerar los activos, los pasivos y el patrimonio neto. Biogs: Tpicamente, metano producido por la fermentacin de la materia orgnica, incluido el estircol, aguas residuales, residuos slidos municipales o cualquier otro residuo biodegradable en condiciones anaerbicas. Capital de riesgo: Capital destinado a la inversin en proyectos que los inversionistas perciben como empresas en sectores en crecimiento que pueden ofrecer alta rentabilidad (ganancias) pero que tambin tienen un alto nivel de riesgo. Capital de trabajo: Se calcula restando el pasivo corriente del activo corriente. Es una indicacin de la cantidad de fondos que necesita una empresa para pagar sus obligaciones de corto plazo. En consecuencia, tambin sirve como medida de liquidez. Capital: En trminos contables, fondos con los que contribuyen los accionistas a la empresa a travs de pago directo o benecios no distribuidos; tambin se llama capital social.

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Anexo III: Glosario Cobertura: Todo aquello que reduzca el riesgo de futuras variaciones en los precios (por ejemplo, un contrato que especica una fecha de compra futura y un precio determinado para evitar la prdida resultante de un cambio de precio). Coeficiente de liquidez: Medida de la liquidez de una empresa que se calcula dividiendo los pasivos corrientes por todos los activos corrientes, a excepcin del inventario. Ayuda a determinar la capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones de deuda a corto plazo. Coeficiente de solvencia: Es una medida de liquidez que ayuda a determinar la capacidad de una empresa de cumplir con sus obligaciones de pago a corto plazo. Se obtiene dividiendo el activo corriente por el pasivo corriente. Condiciones previas: Condiciones que se deben cumplir antes de que tengan lugar determinados acontecimientos y actos (por ejemplo, la formalizacin de un contrato o acuerdo). Contabilidad: Proceso empleado para registrar, clasicar y resumir las operaciones econmicas de una empresa u organizacin con el n de interpretar sus resultados y comunicarlos a las partes interesadas. Contrato de construccin, explotacin y retrocesin: Tipo de contrato segn el cual una sola entidad construye y explota las instalaciones de que se trate durante un plazo determinado, luego del cual vuelve a ceder la propiedad al patrocinador. Contrato de ingeniera, adquisicin y construccin (IAC): Contrato segn el cual una sola empresa asume la responsabilidad del proyecto de construccin. Contribucin (marginal, porcentaje): La contribucin marginal es lo que queda de los ingresos una vez que se deduce el costo variable de las ventas totales. Equivale al dinero disponible para cubrir los gastos jos y generar ganancias. Si se divide la contribucin marginal por las ventas totales, se obtiene el porcentaje de contribucin marginal. Este porcentaje ayuda a determinar el efecto de la variacin de las ventas en los ingresos. Corporacin: Empresa organizada como entidad jurdica separada de sus propietarios, que se distingue por tener responsabilidad limitada, porque la participacin en la empresa se puede ceder fcilmente y porque tiene vida ilimitada. Costo de mercaderas vendidas: Costo total de los productos vendidos en un plazo determinado. Equivale al inventario inicial ms el costo de mercaderas compradas menos el inventario nal. Costos de mantenimiento: Los costos incurridos en el mantenimiento de un sistema. Pueden incluir el reemplazo y la reparacin de componentes. Crdito: Asiento contable que registra una disminucin del activo y un aumento del pasivo y del capital social. Tambin es la capacidad de pedir dinero prestado o comprar bienes y servicios sin tener que pagar contra entrega de la mercanca. Cuentas por cobrar: Dinero que deben los clientes que compran bienes o servicios a crdito a la empresa. En el balance general, forma parte del activo corriente.

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Anexo III: Glosario Cuentas por pagar: Dinero que se debe a terceros. Se trata del pasivo corriente en el que incurre una empresa durante el curso normal de las operaciones. Deforestacin: Desmonte permanente y conversin de tierras boscosas a otros usos, por ejemplo, la agricultura. Resultado de la tala indiscriminada y la recoleccin excesiva de lea. La deforestacin puede tener consecuencias ambientales devastadoras, tales como la prdida de diversidad biolgica, la erosin del suelo y la reduccin y mayor uctuacin del ujo de agua en arroyos y ros. Deuda (principal, subordinada): Palabras utilizadas para sealar el orden de prioridad en que se pagar la deuda o en que se cobrar en caso de liquidacin. Deuda intermedia: Despus de que se rene el capital inicial para una empresa, hay un plazo en el cual hay varias combinaciones de obligaciones convertibles en capital que se pueden usar como herramientas viables para nanciar una empresa. Estos ttulos de deuda, que a veces se acompaan con garantas (opciones de compra de acciones) y que muchas veces son convertibles en capital, se agrupan bajo el nombre deuda intermedia, porque estn entre el capital inicial y la deuda convencional. Tambin se suelen denominar cuasicapital. Deuda subordinada: Seala el orden de prioridad en que se pagar la deuda, o en que se cobrar en caso de liquidacin. La deuda subordinada se paga despus de que se hayan cancelado las deudas principales. Diligencia debida: Es parte del proceso de realizar una inversin. Incluye, entre otras cosas, un anlisis de los estados nancieros, la evaluacin del mercado, las condiciones econmicas y los antecedentes de la gestin. Dixido de carbono (CO2): Gas que se origina por la combustin normal del carbono y que exhalan los animales en la respiracin. Director General (CEO): Funcionario de mayor jerarqua o funcionario ejecutivo principal de una empresa o presidente de una empresa pequea; persona responsable de las operaciones de la empresa. Donacin: Suma de dinero que se recibe y no es necesario devolver. EBITDA (del ingls earnings before interest, taxes, depreciation and amortization): Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin. Elaboracin de informes financieros: Redaccin de informes que proporcionan estadsticas nancieras sobre las operaciones y el estado nanciero de una organizacin. Emisiones: Gases, gotas de lquidos o partculas de sustancias slidas que se descargan a la atmsfera. El total de las emisiones de una fuente especca se denomina emisin bruta. La emisin neta es la emisin bruta menos el ujo que regresa a la fuente original. Las plantas, por ejemplo, toman carbono de la atmsfera, lo almacenan como biomasa durante la fotosntesis y lo liberan en la respiracin, cuando se descomponen o cuando se queman. Empresa conjunta: Asociacin de dos o ms partes para establecer un negocio nuevo.

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Anexo III: Glosario Empresario individual: nico dueo de una empresa, responsable de todas sus deudas y beneciaria de todas sus ganancias. Energa hidrulica: Electricidad que se obtiene de la energa del ujo de agua y las uctuaciones de la altitud del terreno. Especialistas en mercados de carbono: Personas que se dedican especcamente a la estimacin, la nanciacin y el comercio del carbono. Estado de resultados: Estado nanciero en el que guran los ingresos, los gastos y la ganancia o prdida neta resultante en un plazo determinado. Estrategia de salida: Componente de un plan de inversin de capital que establece uno o ms mecanismos para que el inversionista liquide la inversin original y tambin obtenga un rendimiento. Como ejemplos de estrategias de salida, se pueden mencionar la oferta pblica inicial y los acuerdos de recompra. Evaluacin de las necesidades de tecnologa: Evaluacin que apunta a asistir en la identicacin y el anlisis de las necesidades prioritarias en materia de tecnologa. stas pueden ser la base de una cartera de proyectos y programas de tecnologas ecolgicamente racionales para facilitar el acceso a esos conocimientos y tecnologas y su transferencia, en aplicacin del prrafo 5 del artculo 4 de la Convencin Marco. Evaluacin del impacto ambiental (EIA): Evaluacin de los impactos positivos y negativos posibles que puede tener un proyecto en el medio ambiente, en las poblaciones humanas y en reas de importancia ecolgica. La evaluacin tiene por objeto asegurarse de que las personas que toman las decisiones consideren los impactos ambientales antes de seguir adelante con proyectos nuevos. Flujo de fondos: Cantidad de efectivo de que dispone una empresa como resultado de sus operaciones. Se calcula sumando los gastos que no son en efectivo como la amortizacin a los ingresos netos despus de impuestos, y ayuda a determinar el grado de liquidez de una empresa. Ganancia bruta: Total de ingresos por ventas menos el costo de mercaderas vendidas. La ganancia bruta no incluye los gastos administrativos ni los de comercializacin. Garanta personal: Promesa, objeto tangible o seguro formal personal que se entrega en garanta por una deuda. Gas natural: Mezcla natural de hidrocarburos gaseosos (principalmente metano) y pequeas cantidades de otros gases que se encuentra en formaciones geolgicas porosas, muchas veces asociada con el petrleo. Gastos de operacin: Gastos en los que se incurre durante el curso normal de las operaciones de una empresa, a excepcin del gasto de intereses, impuestos y el costo de mercaderas vendidas. Gerencia: Personas que dirigen, manejan y controlan las operaciones de una empresa o negocio. Habilitador: En esta gua, un habilitador es alguien capaz de proveer nanciacin o servicios al promotor de una propuesta, y que est dispuesto a hacerlo.

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Anexo III: Glosario ndice, coeficiente, ratio (finanzas): Relacin entre dos o ms grupos de datos nancieros que se calcula con el propsito de medir el desempeo de la empresa. Ingresos netos: Ingresos que restan despus de deducir todos los gastos, incluidos los impuestos; tambin se denominan ganancia neta. Insolvencia: Incapacidad de cumplir las obligaciones de deuda. Inventario: Cantidad de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados que tiene una empresa para vender durante el curso de sus operaciones. Inversin de esfuerzo: Contribucin de tiempo y esfuerzo que pone el promotor en el proyecto y su ejecucin. Inversionista: Institucin o individuo que proporciona fondos a otros por medio de capital de riesgo (capital) con la compra de activos generadores de ingresos (por ejemplo, acciones). Es alguien que invierte dinero en un proyecto u otros bienes a cambio de rentabilidad sobre la inversin o intereses. Lnea de base: Trmino utilizado en el proceso de seguimiento y evaluacin; es el punto de partida desde donde se miden los resultados y efectos de una empresa. Metano: Compuesto gaseoso que tiene un tomo de carbono y cuatro de hidrgeno en su frmula molecular. Se produce en forma natural, muchas veces asociado al carbn y al petrleo (vase gas natural), y es tambin un producto secundario de las actividades metablicas de algunos microorganismos; se puede sintetizar. Monetizacin: Proceso de convertir algo en dinero en efectivo (por ejemplo, los crditos de carbono pueden convertirse en dinero por medio de la comercializacin del carbono). Nombre ficticio: Nombre con el cual trabaja una empresa distinto del nombre con el que se constituy. Oferta de acciones: Nueva emisin de valores. Penetracin de mercado: Porcin de un mercado en particular que ha podido adquirir una empresa. Plan de negocios: Estrategia formal escrita en la que se especican los pasos necesarios para llevar a cabo una actividad especca y alcanzar los objetivos previstos de una organizacin. Es un documento que detalla el pasado, el presente y el futuro de una empresa y por lo general se elabora para atraer inversin de capital. Plan financiero: El resultado de determinar las necesidades nancieras de una empresa y desarrollar una estrategia para obtener los fondos. Prestamistas: Instituciones o individuos que proporcionan fondos tales como prstamos con una tasa de inters y un plazo de devolucin determinados. Prstamo en condiciones favorables: Crdito cuyas condiciones de inters son muy favorables y sus trminos menos estrictos en comparacin con los que ofrece el mercado, incluso con posibilidad de condonacin.

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Anexo III: Glosario Presupuesto/previsto/real: Comparacin entre los resultados reales y los objetivos previstos. Presupuesto: Plan nanciero de ingresos y egresos previstos para un determinado perodo futuro. Es un resumen nanciero formal de planes de administracin que permite la comunicacin de objetivos acordados con anterioridad y, una vez aprobado, se utiliza para evaluar el desempeo. Propuesta: Plan para hacer algo combinado con una solicitud de recursos. Sea que se denomine memorando de inversin, solicitud de subsidios, respuesta a una solicitud de propuestas, plan de negocios o descripcin de proyecto, siempre constituye una propuesta. Proyeccin: Clculo de valores futuros, tales como costos, ingresos, tasas de crecimiento, entre otros. PYME: Pequea y mediana empresa. Relacin deuda-capital: Se calcula dividiendo la deuda a largo plazo por el capital social de una empresa; muestra la relacin entre los fondos a largo plazo provistos por los acreedores y los fondos provistos por los socios. Rentabilidad financiera sobre recursos propios: Se calcula dividiendo el capital social por la ganancia neta despus del pago de los impuestos. Es una medida de la ganancia neta que puede obtener la empresa expresada en relacin a la inversin de los accionistas. Rentabilidad sobre fondos invertidos: Se calcula dividiendo el activo total por la ganancia neta despus del pago de los impuestos. Mide la ecacia de la empresa para generar ganancias a partir del activo disponible. Replicabilidad: Para muchos inversionistas, la replicabilidad de un proyecto es una cualidad positiva de una propuesta de negocios porque signica que la idea puede repetirse con facilidad en otro pas o regin, lo que crea mayores oportunidades de inversin, crecimiento y desarrollo de mercados. Represa: Estructura que detiene y controla el ujo de agua y provoca un aumento del nivel del agua para crear una carga hidrulica. El embalse efectivamente crea energa almacenada. Revisor de cuentas: Funcionario de una empresa que se encarga de establecer y mantener el sistema contable de la empresa. Sistema de marco lgico: Metodologa de diseo de proyectos que lleva a la elaboracin de una matriz de cuatro por cuatro que resume las caractersticas principales de un proyecto en el momento de su identicacin, preparacin y evaluacin, y los conecta con metas y objetivos ms amplios. Sociedad de fines especficos: Empresa creada por otra con nes limitados o provisorios, principalmente para aislar el riesgo nanciero. Sociedad de responsabilidad limitada: Sociedad en la cual los socios son responsables solamente por el capital que invirtieron. Lo mximo que puede perder un accionista es la suma que pag por las acciones, independientemente de las obligaciones nancieras de la empresa. Sociedad: La sociedad es una persona jurdica formada por dos o ms individuos que aceptan compartir tanto las ganancias como las prdidas de una empresa o negocio.

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Anexo III: Glosario Socio comanditario: Miembro de una sociedad en comandita simple que tiene responsabilidad limitada; no es responsable de las deudas de la sociedad. Sostenible: Trmino utilizado para caracterizar actividades que pueden llevarse a cabo de manera tal que no tengan efectos adversos sobre las condiciones ambientales (por ejemplo, suelo, calidad del agua y clima) necesarias para realizar las mismas actividades en el futuro. Tasa crtica de rentabilidad: Rentabilidad mnima que se requiere para hacer una inversin, tambin llamada tasa de rentabilidad exigida. Tasa de actualizacin: Tasa de inters retroactiva para calcular el valor presente de un importe futuro; se usa en el clculo del valor actual neto. Tasa de rentabilidad interna (TRI): La tasa de inters que devengar en el futuro una inversin actual. Transferencia de tecnologa: En esta gua, el trmino transferencia de tecnologa se usa en el sentido que est implcito en el prrafo 5 del artculo 4 de la Convencin Marco (transferencia de tecnologas y conocimientos prcticos) y tambin el de la denicin ms tradicional, segn la cual la tecnologa abarca todo el conjunto de mtodos y materiales disponibles para dar forma al resultado deseado. Por ejemplo, en este sentido amplio, incluso la transferencia de una sola oracin de un texto legal de la legislacin de un pas a la de otro puede producir el ingreso ms libre de productos ecolgicamente racionales en ese segundo pas. En ese caso, esa sola oracin de texto legal constituye una tecnologa que se transri. Triple cuenta de resultados: Evaluacin de un negocio desde el punto de vista nanciero, social y ambiental. Umbral de rentabilidad: Momento cuando el nivel de ventas es tal que el total de los ingresos iguala los costos. El anlisis del umbral de rentabilidad sirve como gua para determinar el efecto que tiene en las ganancias la variacin del volumen de ventas. Validacin: Proceso de vericacin al que tienen que someterse las empresas en el mundo de la comercializacin del carbono para certicar que un proyecto o empresa puede generar las contrapartidas de las emisiones de carbono acordadas. Valor actual neto (VAN): Valor actual del ujo futuro de fondos de un proyecto a una determinada tasa de actualizacin, menos la inversin inicial en el proyecto. Valor futuro: Valor de una inversin inicial luego de un plazo determinado a una cierta tasa de inters. Valor temporal del dinero: Concepto que se relaciona con la teora de que el efectivo vale ms hoy que en el futuro. Esto se debe a que se suele prever que los precios aumenten con el tiempo y, en consecuencia, una determinada cantidad de una unidad de moneda puede adquirir ms bienes hoy que la misma cantidad en el futuro. Por esa razn, es importante saber el valor actual neto del ujo de fondos futuro de un proyecto. Ventas: Ganancias generadas exclusivamente a partir de la venta de productos y servicios. Visin y misin: Metas y objetivos de una organizacin.

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Anexo IV: Recursos en Internet y otros recursos

Anexo IV: Recursos en Internet y otros recursos

1. Banco Africano de Desarrollo (BAfD) www.afdb.org. Herramientas varias en ingls y francs, algunas de las cuales sirven para marcos lgicos de proyectos y para iniciativas de seguimiento y evaluacin. 2. Alianza para el ahorro de energa (ASE) http://www.ase.org. Fomenta el uso ecaz de la energa y ofrece la experiencia de las empresas en el hogar y en los sectores comercial e industrial Se incluyen algunas listas de control que ayudan a los promotores a preparar proyectos de eciencia. 3. American Express AMEX-Open www.americanexpress.com small business (pequeas empresas). Es una fuente de informacin para pequeas empresas que ofrece conceptos bsicos y consejos. Gran parte del material tambin se ha incorporado en la Empresarial Herramienta de la Corporacin Financiera Internacional (CFI). El paquete incluye consejos tiles que el promotor novato puede seguir para preparar propuestas y planes de negocios, en especial cuando hay grandes similitudes entre el plan de negocios y la propuesta. 4. Banco Asitico de Desarrollo (BAsD) e Instituto del Banco Asitico de Desarrollo (ADBI) www.adb.org y www.adbi.org. El BAsD y el ADBI brindan una gran cantidad de informacin en lnea (que incluye el manual de operaciones del BAsD). Se puede acceder fcilmente a muchos ejemplos de documentos de proyectos (resumidos). El BAsD ofrece una cantidad de preguntas que se pueden utilizar cuando se evalan las condiciones para la ejecucin del proyecto. ADBI brinda informacin referente a la experiencia en diferentes sectores (nanzas, micronanzas, entorno general). 5. Foro de Cooperacin Econmica Asia-Pacco (APEC) y Centro de Investigaciones sobre la Energa de Asia y el Pacco (APERC) www.apecsec.org.sg y www.ieej.or.jp/aperc. Recursos de investigacin e informacin sobre la regin de Asia y el Pacco, en especial a nivel macro. Datos e informes muy detallados a dicho nivel. Informacin til por pases, y experiencia adquirida. Dentro de los temas ms incursionados (energa, PYME, etc.) se pueden encontrar datos y artculos, e incluso una lista de control de preparacin en casos de emergencia para PYME. 6. Agencia de Australia para el Desarrollo Internacional (AusAID) www.ausaid.gov.au/ ausguide y http://akwa.ausaid.gov.au. AusAID brinda informacin sobre preparacin de programas y sus componentes. La gua AusGuide es el marco dentro del cual cabe el enfoque del marco lgico. Es un recurso que cubre la mayora de los pasos que debe reejar un proyecto del sector pblico. Adems, AusAID cuenta con un almacn de conocimiento, donde se incluye la experiencia adquirida y las buenas prcticas. 7. Barrons Business Review Series Finance (tercera edicin) Publicacin de Negocios, Serie Finanzas, de Barron (3 edicin). gil curso de 20 captulos, que brinda material bsico sobre riesgo y rentabilidad (captulo 4), tasas de rentabilidad (captulo 7), estructura nanciera (captulo 10), planicacin nanciera (captulo 16) y estados nancieros (captulo 18). 8. Basel Agency for Sustainable Energy BASE www.energy-base.org. Tanto para el promotor

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Anexo IV: Recursos en Internet y otros recursos como para los habilitadores, BASE ofrece unas cuantas cosas importantes. Proporciona un inventario de primer nivel de fuentes de capital en su directorio de nanzas para proyectos de energa sostenible. Los usuarios pueden realizar bsquedas por tecnologa y regin, y obtener una breve resea de los perles de prestamistas, inversionistas y otros organismos que pueden aportar capital. BASE tambin ofrece un servicio (SEFI Transaction Support Facility) que tiene el objeto de construir la capacidad de encontrar nanciacin aumentando las probabilidades de combinar las expectativas del promotor con las de las instituciones nancieras habilitadoras. BASE tambin brinda acceso a la gua de diligencia debida relacionada con temas ambientales del PNUMA y otros vnculos de utilidad. 9. Mecanismo para un desarrollo no contaminante (MDL) http://cdm.unfccc.int/Projects. Brinda informacin y fcil acceso a los proyectos del MDL en las diferentes etapas. Describe tambin el proceso del MDL y es un recurso til de informacin para procedimientos comunes y de pequea escala (simplicados) as como de actividades de forestacin-reforestacin. Se puede acceder a las pautas y plantillas del documento de diseo de proyecto visitando http://cdm.unfccc.int/Reference/Documents. 10. CDM Gold Standard www.cdmgoldstandard.org. Sitio web patrocinado por una asociacin de ONG cuyo objetivo es mejorar la calidad y facilitar la presentacin de proyectos de MDL. 11. CDMWatch www.cdmwatch.org. Ofrece material introductorio sobre el mecanismo para un desarrollo limpio y promociona el CDM Toolkit (juego de instrumentos del MDL), que es una descripcin del proceso ms que un juego de instrumentos. Hay vnculos a otros fondos de carbono y otros sitios web (tanto a favor como en contra de la comercializacin de carbono). 12. CleanTech Venture Network www.cleantech.com. Ofrece una variedad de informacin sobre tecnologas no contaminantes y tambin organiza ferias de inversionistas de riesgo en donde se pueden presentar verdaderas propuestas comerciales para inversionistas de riesgo a un pblico de inversionistas y participantes (socios comanditarios) de fondos de inversin. 13. Fondo del Carbono para el Desarrollo Comunitario (CDCF) www.carbonnance.org. Ofrece una plantilla para presentar un documento de idea de proyecto que es til porque muestra las caractersticas importantes que debe tener un proyecto en relacin a la emisin de gases de efecto invernadero. En un documento separado se formulan diez preguntas generales o del tipo quin est involucrado referentes al benecio a la comunidad. Hay otro documento separado que ofrece una plantilla para presentar un anlisis nanciero. 14. Grupo Consultivo de Ayuda a la Poblacin ms Pobre (CGAP), Micronance Management Institute (MFMI), Micronance Information Exchange, Micronance Gateway y curso a distancia de micronanzas del Fondo de las Naciones Unidas para del Desarrollo de la Capitalizacin (FNUDC) www.cgap.org, www.themfmi.org, www.themix.org www.micronancegateway. org y www.uncdf.org. El CGAP ofrece acceso a material de capacitacin para donantes, as como informes de buenas prcticas, que incluye temas como pautas de diligencia debida (textos y grcos detallados) y estudios de casos sobre la evolucin de la organizacin (Donor Good Practice No 18 [Buenas prcticas del donante No. 18]). 15. Departmento de Desarrollo Internacional (DFID) (Reino Unido). Maneja una red de centros de recursos, que incluye transporte, agua y nodos de comunicacin (www.transport-links.org, www.oasis-water.net y www.iconnect-online.org). Vase Intermediate Technology Development Group.

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Anexo IV: Recursos en Internet y otros recursos 16. Energy Research Centre of the Netherlands ECN www.ecn.nl. Recurso para la investigacin y desarrollo de tecnologas relativas a la energa, el entorno edicado y las polticas. Ofrece instantneas de tecnologas y anlisis tcnicos de polticas. Es til para cotizaciones con antecedentes tecnolgicos. 17. European Renewable Energy Council (EREC), European Wind Energy Association (EWEA), etc. www.erec-renewables.org, www.ewea.org. En su gran mayora contienen publicaciones sobre polticas y resultados. Tambin incluyen vnculos y material de referencia sobre prcticas ptimas para la comunidad, la empresa, la regin y el pas. 18. Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO) www. fao.org. Incluye la Biblioteca en lnea David Lubin y una seccin de energa y tecnologa que compila documentos sobre temas especcos. 19. German Technical Cooperation (GTZ) www.gtz.de. Programa para la colaboracin tcnica en reas temticas especcas. El sitio describe programas y temticas. 20. Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM) www.thegef.org. Contiene una seccin de plantillas y pautas para elaborar propuestas grandes o medianas relacionadas con la diversidad biolgica, los contaminantes orgnicos persistentes y el cambio climtico. Usa la metodologa de llenar el espacio en blanco. Tambin incluye vnculos con el Mercado de Desarrollo del Banco Mundial (www.worldbank.org), donde ya se han adjudicado 34 millones de dlares a ms de 800 proyectos en base a un llamado a licitacin y en base a invitaciones a la presentacin de propuestas completas. Ofrece vnculos con otras organizaciones y programas de subvencin, y presenta concursos nacionales. 21. Interenvironment.org www.interenvironment.org. Publicado por el California Institute of Public Affairs (CIPA). Ofrece una gua de las Naciones Unidas y de las organizaciones nacionales e internacionales que participan del desarrollo sostenible. Adems, cuenta con un listado de recursos con informacin y con vnculos a otros sitios. La gua, de 350 pginas, est orientada hacia las organizaciones y el medioambiente. 22. Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climtico (IPCC) www.ipcc.ch. Brinda gran cantidad de datos muy tcnicos respecto del cambio climtico. Tambin incluye una biblioteca con datos en transparencias para acompaar en las propuestas, en caso de ser necesario. 23. Intermediate Technology Development Group (ITGD) (recientemente rebautizado Practical Action) www.itdg.org. Ofrece numerosos informes tcnicos sobre energa, agua y saneamiento, fabricacin y otros sectores, en forma de documentos de 5 a 10 pginas con ilustraciones y referencias a otras fuentes. Ofrece una extensa librera de publicaciones y revistas relativas a las pequeas empresas y las micronanzas. 24. Agencia Internacional de Energa AIE www.iea.org. Es una amplia fuente de informacin y pronsticos en relacin con la produccin y el uso de la energa. Es una fuente de informacin sobre los pases en desarrollo mediante informes titulados World Energy Outlook. Contiene una biblioteca sobre temas de tecnologa energtica y cooperacin tecnolgica. Proporciona informacin para propuestas de energa que necesitan contexto. 25. Empresarial Herramienta (para PYME) de la Corporacin Financiera Internacional (CFI) www.smetoolkit.org. El sitio se describe como una pgina con informacin gratuita de gestin empresarial y capacitacin para pequeas y medianas empresas. Tambin incluye artculos

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Anexo IV: Recursos en Internet y otros recursos con instructivos, formularios empresariales y software empresarial gratuito para ayudar a los empresarios de mercados emergentes. Vase tambin American Express-Open. 26. Fondo Monetario Internacional (FMI) www.imf.org. Proporciona informacin sobre los pases. Combinada con el CIA World Factbook (www.cia.gov/cia/publications/factbook) y www. worldinformation.com, es una fuente que se puede citar en las propuestas para proporcionar informacin sobre el pas o la regin. 27. Investment Promotion Network IPANet www.ipanet.net. Portal con informacin muy detallada por pases. 28. Miller, Michael. Teach Yourself Business Plans in 24 Hours (Aprenda a hacer de planes de negocios en 24 horas). Es un ejemplo de un libro que contiene consejos prcticos sobre investigacin de mercado y sobre las precauciones a tener en cuenta. 29. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) www.iadb.org/mif/. El FOMIN es un fondo especializado con tendencia a invertir en otros fondos. Est administrado por el Banco de Desarrollo Interamericano. Brinda un juego de instrumentos en ingls y espaol, que sirve para evaluar el potencial de los candidatos a los fondos. Tambin ofrece formularios y cuestionarios relacionados. 30. National Renewable Energy Laboratory (NREL) (Estados Unidos de Amrica) www.nrel. gov; www.nrel.gov/technologytransfer. Es un gran archivo de informacin que pone un nfasis especial en la investigacin y el desarrollo de energa renovable. Ofrece una serie de herramientas informticas sosticadas para temas relacionados con la energa (que incluyen HOMER, Hybrid2 y RETFinance) e informacin actual en materia de tecnologa (Power Technologies Energy Data Book). 31. Netherlands Development Finance Company (FMO) www.fmo.nl. Ofrece asistencia al desarrollo por medio de prstamos, garantas, capital y cuasicapital en 40 pases del mundo. Trabaja en conjunto con bancos locales, socios internacionales y socios holandeses, y ofrece informacin clara sobre temas tan estimulantes como el crecimiento del sector privado. Aqu se encuentra un buen ejemplo del tipo de investigacin que el promotor debera realizar antes de acercarse a organizaciones habilitadoras. 32. Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) www.oecd.org. El sitio incluye una seccin de gestin para resultados de desarrollo, que contiene una lista de ejemplos por pases as como un captulo aparte que describe la experiencia adquirida (vase parte 5). El captulo sirve para los programas de planicacin. 33. Mi propio negocio, versin en espaol de My Own Business, de la Overseas Private Investment Corporation, US Small Business Administration www.myownbusiness.org. Ofrece una serie de herramientas para asistir a individuos que quieran comenzar su propio negocio o empresa. Ofrece un curso en lnea de 13 sesiones que incluye contabilidad y ujo de fondos, apertura, comercializacin y seguros comerciales. En general son explicaciones, hay algunas plantillas, y algunos consejos sobre lo que se debe y no se debe hacer. 34. Practical Action. Vase Intermediate Technology Development Group. 35. RETScreen, CANMET, NASA, PNUD, FMAM, Renewable Energy and Energy Efciency Partnership (REEEP), Ministerio de Recursos Naturales (Canad) www.retscreen.net es un conjunto de herramientas de anlisis de proyectos de tecnologa de energa renovable (instalacin fotovoltaica, calentamiento solar pasivo, calentamiento solar del aire, calentamiento

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Anexo IV: Recursos en Internet y otros recursos solar del agua, calentamiento por biomasa, pequea hidro, energa elica) que incluyen descripciones introductorias (5-10 pg.) seguidas de 40-50 pginas de trminos tcnicos, clculos y algoritmos, que luego se transeren a las hojas de clculo que contienen herramientas de anlisis nanciero y de resultados, y de anlisis de gases de efecto invernadero. RETScreen tambin ofrece herramientas de anlisis con detalles tcnicos que permiten realizar un anlisis nanciero de primer nivel. El resultado del anlisis del tipo RETScreen puede utilizarse como componente para realizar una estructuracin ms profunda que conducira a personalizar una propuesta al habilitador del sector privado. 36. Theme-based Co-nancing Programme (TMF), Direccin General de Cooperacin Internacional del Ministerio de Asuntos Externos (Pases Bajos) www.minbuza.nl es un programa del gobierno de Holanda que brinda nanciacin para que los organismos aumenten la capacidad de cumplimiento del servicio y la rentabilidad. Se incluye aqu porque sirve como ejemplo claro de plantilla de propuesta para donante. La misma es, adems, completa y compleja porque el promotor tiene que relacionar los intereses propios y la propuesta a una gua y marco de trabajo que deja bien en claro lo que el donante quiere lograr. 37. Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) http://www.usaid. gov/espanol/ ofrece una biblioteca que incluye fuentes de consulta de libros y artculos. 38. Departamento de los Estados Unidos para la energa, la ecacia de la energa y la energa renovable www.eere.energy.gov. Ofrece una amplia lista de juegos de instrumentos especcos de tecnologa. Todos estos son bsicamente recursos de informacin que incluyen informacin sobre empresas en nichos de mercado. Son tiles para realizar investigaciones de mercado. Dentro de otros sitios de EEERE, como ser www.eere.energy.gov/buildings/ tools_directory. Se encuentra una larga lista de herramientas ms tcnicas de estimacin y evaluacin, agrupada por tema. Aquellos tpicos cuyas herramientas estn inventariadas incluyen anlisis de energa, energa renovable y anlisis solar/climtico. 39. Editorial de negocios Wiley www.wiley.com. Ofrece obras detalladas tales como Project Finance: Asset Backed Financial Engineering (Finanzas de proyectos: ingeniera nanciera respaldada por activos), que brinda nociones bsicas sobre temas tales como ujo de fondos, antes de adentrarse en tpicos ms tcnicos. 40. World Bank Carbon Finance Unit. Vase Fondo del Carbono para el Desarrollo Comunitario. 41. World Information www.worldinformation.com. Fuente integrada de informacin por regin y pas, en particular si se utiliza en combinacin con datos del CIA World Factbook y del FMI. 42. Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) www.unido. org. Hace hincapi en economa, medio ambiente y empleo, y cuenta con una seccin dedicada a inversiones y promocin de la tecnologa. Brinda herramientas tales como software de evaluacin de negocios (BEST), un juego de instrumentos de mejora nanciera (FIT) y otras. Adems, ofrece un programa de desarrollo empresarial que describe el proceso de desarrollo y crecimiento de las empresas. 43. UNCDF. Vase Grupo Consultivo de Ayuda a la Poblacin ms Pobre (CGAP). 44. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) www.undp.org. Tiene una biblioteca de desarrollo de capacidades, y administra la pgina web de desarrollo de capacidades del Development Gateway www.developmentgateway.org (en ingls con

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Anexo IV: Recursos en Internet y otros recursos parte en espaol). Se puede acceder a herramientas tales como The Partnering Toolbook, donde se incluyen algunas plantillas y material de evaluacin. 45. Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) www.unep.org. Ofrece una gran compilacin de informacin y vnculos sobre una amplia variedad de temas relacionados con tecnologas no contaminantes. No obstante, los temas ms relevantes son la energa renovable, la eciencia en la energa y la produccin limpia. Tambin brinda herramientas, como ser un manual para instituciones nancieras que aporta listas de control (diligencia debida). Asimismo, tiene listas de control de diligencia debida para tecnologas de energa renovable, desde una perspectiva medioambiental. 46. UNFCCC Secretariat Technology Transfer Clearing House http://ttclear.unfccc.int/ttclear/ jsp/index.jsp. Es un compendio de informacin e informes sobre actividades relacionadas con la transferencia de tecnologa, en el marco de la Convencin sobre el Cambio Climtico. El sitio cuenta con una gran cantidad de informacin que vara desde ideas para proyectos, conceptos y propuestas extradas de evaluaciones de las necesidades de tecnologa y otras fuentes, hasta el intercambio de informacin mediante una red piloto, que incluye informacin sobre proyectos y empresas, as como vnculos a otras fuentes de informacin.

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Anexo V: Ejemplos de clculos y tabla de valor futuro

Anexo V: Ejemplos de clculos y tabla de valor futuro

Clculo del valor actual neto (VAN)
En Excel u otro programa de planillas de clculo o en una calculadora nanciera, abrir la funcin para las frmulas (en Excel es fx). En la categora de frmulas nancieras, seleccionar la funcin valor actual neto, VAN (o valor neto actual VNA) Ingresar los datos del primer ejemplo: Tasa = 12% Valor 1 = 120 Valor 2 = 120 Valor 3 = 120 Valor 4 = 120 Valor 5 = 1120 = VNA (12%,120,120,120,120,1120) Presionar enter. El resultado es un VNA de 1000 Repetir para el segundo y el tercer ejemplo. =VNA(12%,277,41;277,41;277,41;277,41;277,41) = 1000 =VNA(12%,320;296;272;248;224) = 1000 En una tabla de valores actuales/futuros (ver abajo), seleccione los factores para 12% para los aos 1, 2, 3, 4 y 5.
Ao Factor para 12%: 1 0,89286 2 0,79719 3 0,71178 4 0,63552 5 0,56743

Multiplicar cada factor por el pago programado en el primer caso y sumar los resultados. La suma es el valor actual neto = 1000
0,89286 120 107,14 0,79719 120 95,66 0,71178 120 85,41 0,63552 120 76,26 0,56743 1120 635,52 Total 1600,00 1000,00

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Anexo V: Ejemplos de clculos y tabla de valor futuro Repetir el procedimiento para los otros dos planes de pago
0,89286 277,41 247,69 0,89286 320 285,72 0,79719 277,41 221,15 0,79719 296 235,97 0,71178 277,41 197,45 0,71178 272 193,60 0,63552 277,41 176,30 0,63552 248 157,61 0,56743 277,41 157,41 0,56743 224 127,10 1360,00 1000,00 1387,05 1000,00

Este clculo tambin se puede hacer usando una frmula algebraica. El VAN de cada ao se calcula con la siguiente frmula: VA a = M / (1 + T)n Donde: VA = valor actual del pago del perodo a M = monto por pagar T = tasa de actualizacin n = cantidad de perodos Por ejemplo, tomar el tercer perodo de pago del tercer ejemplo, 272,00. El VA de ese ao sera: VA=272/(1+0,12)3 VA=272/1,12*1,12*1,12) VA=272/1,404928 VA=193,60 Ejemplo de factores de actualizacin de valor actual / valor futuro
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 8 6% 0,94340 0,89000 0,83962 0,79209 0,74726 0,70496 0,66506 0,62741 8% 0,92593 0,85734 0,79383 0,73503 0,68058 0,63017 0,58349 0,54027 10% 0,90909 0,82645 0,75131 0,68301 0,62092 0,56447 0,51316 0,46651 12% 0,89286 0,79719 0,71178 0,63552 0,56743 0,50663 0,45235 0,40388

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Anexo V: Ejemplos de clculos y tabla de valor futuro

Perodo 9 10 11 12 13 14 15

6% 0,59190 0,55839 0,52679 0,49697 0,46884 0,44230 0,41726

8% 0,50025 0,46310 0,42888 0,39711 0,36770 0,34046 0,31524

10% 0,42410 0,38554 0,35049 0,31683 0,28966 0,26333 0,23939

12% 0,36061 0,32197 0,28748 0,25667 0,22917 0,20462 0,18270

Para calcular estos factores, se usa la siguiente frmula: Factor = 1 / (1 + T)c Donde: T = tasa de actualizacin c = cantidad de perodos Por ejemplo, cul es el factor de actualizacin que se debe aplicar a un pago recibido en seis aos si la tasa de actualizacin asignada (el valor temporal del dinero) es del 8% anual? Factor = 1/(1+0,08)6 = 0,63017

Clculo de la tasa de rentabilidad interna (TRI)

En Excel o en otro programa de planillas de clculo o en una calculadora nanciera, ingresar los datos del primer ejemplo (caso D) en las columnas de la A a la F extrados de la siguiente tabla:
Ao 0 Egreso -1000 -1000 -1000 Ao 1 Ingreso 300 350 350 Ao 2 Ingreso 240 280 350 Ao 3 Ingreso 240 350 300 Ao 4 Ingreso 270 280 200 Ao 5 Ingreso 350 140 200

Caso D Caso E Caso F

Abrir la funcin para las frmulas (en Excel es fx) Seleccionar la funcin tasa interna de rentabilidad (o retorno), TRI Ingresar los datos para el caso D, seleccionando la la. [La frmula ahora dice TRI = (A1:F1)] Presionar aceptar El resultado ser de una TRI del 12% para el caso D. Repetir para los casos E y F: Caso E, TRI = (A2:F2) = 13,9% Caso F, TRI = (A3:F3) = 14,1%

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Anexo V: Ejemplos de clculos y tabla de valor futuro Si no se cuenta con un programa Excel o con una calculadora financiera, se debe calcular el VAN para las tasas de actualizacin 0%, 5% y 10%. Si el VAN es negativo al 0%, la transaccin necesita donaciones o subsidios. Si el VAN es positivo al 0% pero negativo al 5%, las entidades a contactar deben ser donantes, organizaciones de desarrollo o inversionistas socialmente responsables que dan mucho valor a los resultados sociales y ambientales. Si el VAN es positivo al 5% y negativo al 10%, las entidades a contactar deben ser inversionistasprestamistas especializados y se debe desarrollar ms a fondo el plan nanciero. Si con una tasa de actualizacin del 10%, se obtiene un VAN positivo, hay que orientarse hacia el sector privado. Nota: la nica manera de determinar la TRI manualmente es hacer clculos de VAN variando la tasa de actualizacin hasta obtener la tasa de actualizacin correspondiente a un VAN igual a cero.

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Anexo VI: Lista de control de diligencia debida

Anexo VI: Lista de control de diligencia debida

Lista de control para el proceso de diligencia debida [Nombre de la organizacin habilitadora, inversionista de energa moderna con triple cuenta de resultados]
n n Misin: n De qu manera el prstamo o la inversin respaldan la misin de NOMBRE? Se trata de energa renovable o eciente? Esta tecnologa es adecuada y accesible? Ha sido probada? El promotor est proponiendo un uso innovador o mecanismo de entrega innovador, o est presentando la tecnologa en una nueva regin o pas? Quin adquiere la energa? Cul es su grado de solvencia? De qu modo se document esta capacidad? (Vase tambin Contratos de compra de energa en la seccin tcnica). De qu modo los fondos apalancan otros nanciamientos? Qu instituciones locales o regionales estn interesadas en esta inversin? Si participamos, podemos captar el inters de un banco local durante la etapa inicial? En caso contrario, de qu modo podemos despertar el inters de una institucin nanciera para que realice inversiones en este tipo de iniciativa en una etapa posterior? De qu modo es repetible este proyecto? El empresario planea ejecutar otros proyectos? El proyecto tiene valor demostrativo para ser repetido por terceros? Esta tecnologa tendr costos competitivos comparados con las fuentes de electricidad existentes? (queroseno, velas, generadores diesel) De qu forma se comercializar? Cules son las posibilidades del mercado? Cul es la poltica regulatoria de energa? De qu modo la empresa de energa mejora la calidad de vida mediante el suministro de servicios de energa (iluminacin, cocina, agua, salud)? Tecnologa:

Comprador de energa:

Apalancamiento:

Replicabilidad:

Mercado:

Impacto social:

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Anexo VI: Lista de control de diligencia debida Hay usos productivos relacionados con esta actividad? En caso armativo, cules son? Cuntas personas se vern beneciadas por este proyecto? Si el proyecto se conecta a la red nacional de tendido elctrico, quines seran los beneciarios de este aumento de suministro a la red? Habr benecios a largo plazo? (por ejemplo empleos permanentes, acceso al agua, extensin de la red) o sern a corto plazo? (empleos temporarios durante la construccin) De qu manera la inversin mejorar o proteger el medio ambiente local, nacional y mundial? Qu otros recursos energticos como el combustible diesel, queroseno, velas o lea sern desplazados? Si hay desplazamiento de carbono, se lo puede cuanticar ahora? La inversin tiene efectos ambientales negativos (sobre el aire, agua, ora, fauna y uso de la tierra)? Se ha evaluado el impacto ambiental? Debe hacerse una evaluacin? Cul es la estructura general de la empresa? Quines son sus propietarios? Tienen conexiones polticas, comunitarias o de negocios que sea necesario destacar o que ameriten preocupacin? (Se deben presentar los CV de los propietarios principales y de los terceros que dan referencias) Hemos realizado una prueba de la capacidad crediticia de los patrocinadores? Podemos obtener resmenes nancieros o el patrimonio neto de los patrocinadores individuales? (Esto resulta de particular importancia si la realizacin de nuestra inversin se basa en gran medida en el nombre y la reputacin del patrocinador clave) Qu clase de seguros hay? En caso de que hubiera bienes entregados en garanta, estn asegurados? Es una sociedad constituida? (Los siguientes documentos son necesarios: instrumento constitutivo, todo contrato con los accionistas, estatuto y contratos de prstamo) Cuntos aos de actividad comercial tienen los empresarios? Tuvieron xito? Describir la experiencia tcnica y gerencial del grupo y qu se necesita para garantizar que el emprendimiento sea rentable y sostenible.

Impacto ambiental:

Estructura de la empresa:

Posicin legal:

Experiencia de la empresa:

Fortaleza y profundidad gerencial de la empresa:

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Anexo VI: Lista de control de diligencia debida n La empresa/proyecto de energa se ha asegurado la colaboracin de terceros tales como proveedores de equipos, ingenieros, propietarios de los inmuebles, etc.? De qu manera se realizarn las operaciones de rutina de la empresa? Si el xito de la empresa depende de algn modo del cobro efectivo de crditos cules son los sistemas vigentes para garantizar esto? La empresa tiene experiencia en alguno de los aspectos de la adjudicacin de crditos (revisin /aprobacin, gestin, proceso de cobro, pago en mora y/o proceso de rescate o ejecucin)? (En caso negativo, esto debera ser identicado como riesgo.) El promotor vive cerca del lugar del proyecto? En caso negativo, de qu manera gestionar el progreso de la empresa? Si el empresario est entrando en una relacin de concesin o distribucin, el contrato contiene condiciones que impedirn el crecimiento a largo plazo de la empresa? Cules son los riesgos asociados a la inversin? Riesgo pas, riesgos polticos Devaluacin de moneda, inacin y tasa de inters Capacidad gerencial Acceso al saldo de los fondos del proyecto/ otros inversionistas (susceptibilidad de operaciones bancarias del proyecto) Solvencia de los clientes Riesgo de construccin Riesgo ambiental/meteorolgico Riesgo de responsabilidad contractual (contratos de compraventa de energa, contratos de suministro de combustible), exigibilidad del contrato Competencia Cul es el porcentaje de participacin en los riesgos de los propietarios, otros participantes y nosotros? Si se trata de una empresa productora, evaluar el mercado en relacin al ujo de materia prima. Ha habido uctuacin en los precios de la materia prima? Hay muchos proveedores? (locales, internacionales, ambos?) Realizar un anlisis de sensibilidad para la rentabilidad y las uctuaciones en los costos de los materiales. Seguro de vida del promotor si la empresa depende fuertemente de un empresario nico. Si la fuente de pago principal es dbil, existen fuentes secundarias de pago en forma de garanta que puedan ser ejecutadas? Estas deberan tener un valor incluso cuando hubiere problemas de cobro, y no debe existir dicultad para ubicarlas y tomar posesin de ellas.

Desarrollo de las operaciones:

Gestin del riesgo:

Algunos ejemplos de medidas de mitigacin de riesgos:

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Anexo VI: Lista de control de diligencia debida n Viabilidad nanciera: Qu informacin nanciera est disponible? Estados nancieros, estados nancieros auditados, ujos de caja futuros? Incluir un cuadro sinptico de la informacin disponible. Si la empresa ya se encuentra operando, se deber presentar un estado de resultados resumido y el balance general de ejercicios anteriores. Indicar si fueron o no auditados. En caso de no existir estados nancieros, explicar el motivo y los planes para el establecimiento de un sistema contable. Siempre deber presentarse una tabla de ujo de fondos pro forma (aun cuando slo sea un cuadro sinptico) Cul es la posicin nanciera actual de la empresa? De qu calidad son sus crditos? Pueden otorgar un informe de antigedad de sus crditos? Cul es el costo total del proyecto? Cul es la estructura nanciera de la inversin? Existe un mercado probable para la garanta ofrecida? Si la empresa produce productos primarios, se debe considerar la utilizacin de la totalidad o parte de las existencias como garanta. Cunto invirti el promotor del proyecto, ya sea en dinero o en especie, para que el proyecto alcance este punto? Dar detalles. Cunto invertir el promotor en la siguiente fase en dinero y/o especie? Dar detalles. A qu porcentaje de capital equivaldr la inversin del promotor? De qu modo se evalu esta inversin? Hay otras organizaciones realizando inversiones? Deuda o capital? En qu condiciones? Alguna subordinacin? El promotor del proyecto cuenta con recursos nancieros sucientes para enfrentar demoras inesperadas? Se trata de un prstamo, capital, cuasicapital o prstamo/capital con un incentivo (oferta de titularidad)? Se otorgarn garantas? Ser una inversin en dlares? Se pueden repatriar los fondos? Cul es el cronograma de pago? Quin paga los impuestos sobre los pagos? Es necesario inscribir el documento de la inversin y/o presentar para aprobacin ante un organismo gubernamental como por ejemplo el banco central del pas? Puede otorgarse un prstamo en dlares? Hay disponibilidad de dlares y euros? Existen cuestiones relativas a la repatriacin de pagos de prstamos? Pagos de capital/dividendos?

n n

Estructura nanciera

Condiciones:

Cuestiones legales:

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Anexo VI: Lista de control de diligencia debida n Estado del trabajo a la fecha: n n n n n Qu trabajos se han realizado hasta la fecha (evaluaciones de mercado, estudios de viabilidad, planes de negocio)? Qu trabajos fueron revisados por nosotros? Qu entregables resultarn de nuestro nanciamiento? Qu se necesita para que el proyecto pase a la fase de operaciones? Qu licencias son necesarias para completar este proyecto? Cul es el estatus y vencimiento de cada una de ellas? Qu contratos se necesitan? Qu recurso combustible (por ejemplo, agua, energa solar, bagazo) se utiliza? Qu contratos de suministro de combustible son necesarios y cules de ellos tienen garanta? Qu informacin sobre recursos combustibles se encuentra disponible? Qu duracin tiene el perodo durante el cual se analiz la informacin? Hay datos histricos disponibles? Quin adquirir la energa producida? En qu estado se encuentran los contratos de compra de energa? Existe un contrato de compra de energa o se trata de un mercado mayorista? En caso armativo, cul es la estructura del mercado y cules son las tarifas? Se trata de un mercado recientemente establecido o ya es operativo? Hay alguna consideracin especial para la energa renovable? Qu riesgos existen? Existe un comprador de respaldo para la energa? En caso de que se venda energa a una parte que no sea la empresa local de servicios pblicos, existen gastos por el transporte de la energa desde otro lugar hasta el comprador? Estn incluidos en la economa? Los costos de interconexin estn incluidos en los de costos de inversin? Caso contrario, sern pagados por el comprador? Cul es el riesgo de que el promotor del proyecto no pueda ingresar al lugar de ejecucin el proyecto? Cul es el valor del terreno? Reubicacin de poblacin? Concesiones?

Entregables:

Licencias/permisos:

Contratos: Recursos combustibles:

Contratos de compra de energa:

Transporte:

Cuestiones de interconexin:

Cuestiones sobre la titularidad de los terrenos:

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Anexo VI: Lista de control de diligencia debida n n n n Obtencin de derechos de paso (para caminos de acceso, tuberas, cableado, etc.)? Se contratarn los servicios de un contratista de IAC? Cul es el estado en el que se encuentra la bsqueda del contratista de IAC o las tratativas para rmar contrato? Cul es la idoneidad profesional del contratista? Hay nanciamiento disponible por intermedio del contratista? Qu tipo de equipos se utilizan (nuevos o reacondicionados)? Quin es el fabricante? Quin proveer los equipos? Qu garantas se otorgarn? Hay nanciamiento disponible por intermedio del proveedor? Hay un representante local del proveedor? En caso armativo, qu experiencia tiene? Qu permisos, licencias y concesiones se necesitan? Cul es el cronograma para la obtencin de los que sean necesarios? Quin brindar la capacidad tcnica? Cul es su experiencia con esta tecnologa? Cmo se nanciar la asistencia tcnica externa si fuera necesaria? Cul es la experiencia tcnica de la asistencia externa en relacin con la tecnologa especca que se utiliza? En caso de necesitar asistencia tcnica externa, existen cuestiones relativas a las partes que deban ser dadas a conocer? (Por ejemplo, los patrocinadores son dueos de parte de la empresa constructora que se contrata para construir la represa?) Si se utiliza pericia externa, cules son las penas o garantas vigentes para ayudar a garantizar que el trabajo sea realizado adecuada y oportunamente y de acuerdo con el presupuesto? Quin, dentro de la empresa, estar a cargo de la supervisin de los expertos externos? Cun realista es el plan de trabajo y el cronograma? Qu recursos nancieros se encuentran disponibles si hubiera problemas en el cronograma? Quin y de qu manera se ocupar de las operaciones y del mantenimiento? Cul es su experiencia y nivel de compromiso?

Contrato de ingeniera, abastecimiento y construccin (IAC):

Calidad de los equipos/garantas

Concesiones/ permisos:

Capacidad tcnica:

n n

Cronograma:

Operaciones y mantenimiento:

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Anexo VII: Pliego de condiciones

Anexo VII: Pliego de condiciones

Fecha: Nombre o razn social: Condiciones propuestas: Tipo de nanciamiento: (por ejemplo, prstamo en dlares) Monto: Plan de inversin: (por ejemplo, nanciar la compra de inventario) Tasa de inters anual: Plazo en aos: Perodo de gracia: (por ejemplo, seis meses sobre el capital y los intereses) Tasa de inters punitorio: (tarifa por pago en mora) Moneda de pago: (por ejemplo, dlares) Frecuencia de pago: (por ejemplo, mensual, trimestral, semestral, etc.) Gastos de administracin y legales: (toda otra tarifa cobrada por la institucin nanciera al realizar el desembolso) Garanta: (por ejemplo: pagar, prenda sobre acciones e inventario, inmuebles, pliza de seguros del promotor, etc.) Toda otra condicin que resultara aplicable incluidos los requisitos legales especiales. Procedimientos de diligencia debida necesarios pendientes: Condicin suspensiva: (condiciones que deben cumplirse antes de realizar el desembolso, por ejemplo: aprobacin de la inversin; seguimiento y evaluacin de la informacin recogida sobre el balance; realizacin completa de los contratos e inscripciones legales; seguro de vida del promotor; vericacin de la documentacin que garantiza la titularidad de los accionistas sobre el terreno; revisin independiente del informe de valuacin de la propiedad entregada en garanta, etc.).

Fecha de vencimiento del compromiso del habilitador:

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Anexo VII: Pliego de condiciones El presente pliego de condiciones es un esbozo de las condiciones acordadas entre el habilitador y la empresa que presenta la propuesta. Se da por entendido por usted que todas las inversiones del habilitador requieren aprobacin del comit de inversiones del habilitador y que no podrn realizarse inversiones sin contar con dicha aprobacin. Acordar con las condiciones de este documento no obliga al habilitador a realizar la inversin ni a usted aceptar los fondos. La empresa que presenta la propuesta no podr entablar accin alguna contra el habilitador por daos y perjuicios en el caso de que el habilitador no invierta en su empresa.

Acordado en fecha _________________ por:

____________________ Funcionario de inversin Por el habilitador

__________________________ Director y propietario del proyecto Por la empresa que presenta la propuesta

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EP # 06 - 52260 - A