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Eckart Koch/Sabine Speiser (Hrsg.

)
Interkulturelles Management
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Texte der
Fakultt fr Studium Generale
und Interdisziplinre Studien
Band 5
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Eckart Koch und Sabine Speiser (Hrsg.)
Interkulturelles Management
Neue Anstze Erfahrungen Erkenntnisse
Beitrge zum Fnften Internationalen Tag
Rainer Hampp Verlag
Mnchen und Mering 2008
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im Internet ber http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN: 978-3-86618-212-7
DOI 10.1688/97838661812127
Texte der Fakultt fr Studium Generale
und Interdisziplinre Studien:
ISSN 1614-0133
1. Auage, 2008
Umschlaggestaltung: Monika Moser, Mnchen
Satz: Hoffmanns Text Ofce, Mnchen
2008. Rainer Hampp Verlag
Mnchen und Mering
Marktplatz 5
D-86415 Mering
www.Hampp-Verlag.de
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V
Inhaltsverzeichnis
Vorwort der Herausgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Eckart Koch
Interkulturelles Management
Vorschlge zur Abgrenzung und Systematisierung . . . . . . . 1
Sabine Speiser
Management unter den Bedingungen von Globalisierung
und Diversitt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Ulrich Wehnert
Implementing management practices cross-culturally
A congruence model of national culture dimensions,
TQM values and organizational performance . . . . . . . . . . 61
Bernhard Zimmermann
Interkulturelles Kooperationsmanagement in der
Entwicklungs zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Eckart Koch
Entwicklung interkultureller Managementkompetenz:
Das Vier-Stufen-Prozessmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Sabine Aydt
Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis
Erfahrungen und Impulse aus der universitren Weiter-
bildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Nigel Holden
Globalization and the impact of cultural factors on the
transfer of management knowledge . . . . . . . . . . . . . . . . 151
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Inhaltsverzeichnis
Jasmin Mahadevan
Kultur als kollektive Identitten in der Praxis
Implikationen fr das Management kultureller Komplexi-
tt in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Ilaria Carrara Cagni
International Management
A Necessity for Global Account Managers . . . . . . . . . . . . 195
Anna dos Santos Giro
Interkulturelles Management russisch-deutscher
Joint Ventures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Adrienne Rubatos
Wachsende Komplexitt im interkulturellen Management
in Mittel-Osteuropa
Beobachtungen einer Praktikerin. . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Thomas Liratsch
Herausforderungen fr das Cross Cultural Management
amerikanischer Softwareunternehmen in Deutschland . . 279
Die Autoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
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VII
Vorwort der Herausgeber
Mit dem nun vorliegenden fnften Band der Reihe Texte der
Fakultt fr Studium Generale und Interdisziplinre Studien
(frher: Fachbereich Allgemeinwissenschaften) der Hochschu-
le fr angewandte Wissenschaften Mnchen (frher: Fachhoch-
schule Mnchen) setzen wir eine vor sechs Jahren mit dem Start
des Masterstudienganges Interkulturelle Kommunikation und
Kooperation begonnene Tradition fort. Im Anschluss an einen
Internationalen Tag, an dem Angehrige der Fakultt mit Gast-
wissenschaftler/innen und Praktiker/innen einschlgige The-
men im Kontext von interkultureller Kommunikation und Ko-
operation diskutieren, stellen wir die berarbeiteten Fassungen
der dort prsentierten Ergebnisse und Diskussionen, ergnzt um
weitere Beitrge, in einem Sammelband vor. Nach unseren fr-
heren Themen Interkulturelle Kommunikation Interdiszipli-
naritt und Interkulturalitt Osterweiterung der Europischen
Union Corporate Social Responsibility und Amerika und wir
beschftigen wir uns in dem vorliegenden Band mit Interkultu-
rellemManagement.
Der 5. Internationale Tag zum Thema Interkulturelles Manage-
ment: Neue Anstze, Erfahrungen, Erkenntnisse fand am 16. Mai
2007 in Mnchen statt. Er wurde durchgefhrt von dem Institut
fr Interdisziplinre Studien is (www.is-hm.de) in Zusammen-
arbeit mit dem Frankfurter Beratungsbro interculture. manage-
ment (www.interculture-management.de). Is ist eine Einrich-
tung der Fakultt fr Studium Generale und Interdisziplinre
Studien und hat die primre Aufgabe, Weiterbildungs- und Be-
ratungsangebote sowie Vorhaben der angewandten Forschung
zu planen, zu organisieren und durchzufhren.
Als Folge und Voraussetzung fr Globalisierung entwickelt sich
Interkulturelles Management zu einem immer wichtiger wer-
denden Kompetenzbereich, der allerdings trotz langjhriger For-
schung aus unserer Sicht noch viele weie Regionen aufweist
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VIII
Vorwort der Herausgeber
und auch weiterhin erhebliche Forschungsanstrengungen be-
ntigt. Bislang dominiert in weiten Bereichen die Konzentration
auf mglichst rasch zu lsende Probleme, einschlgige Trainings,
die hug auf kurzfristige und vordergrndige Ziele ausgerich-
tet sind und im Grenzfall lediglich dos und donts vermitteln.
Die einschlgige Literatur behandelt die Thematik hug eher
problembezogen unter den Aspekten Verhandeln, Training, Kon-
iktlsung. Klare Begriffe, systematische Erklrungsanstze,
Zuordnungen und Abgrenzungen etwa zur Interkulturellen
Kommunikation oder zu den allgemeineren Interkulturellen
Kompetenzen fehlen weitgehend. Ein systematischer, struk-
turierter Ansatz existiert noch nicht und eindeutige Rahmen-
und Ausgangsbedingungen als Grundlage fr eine systematische
Analyse und Beratung mssen deniert und strker fokussierte
interdisziplinre Forschungsanstze weiter entwickelt werden.
Auch die in diesem Band versammelten Anstze lsen diese Pro-
bleme noch nicht. Sie stellen jedoch einen weiteren interessan-
ten Schritt zur Entwicklung von Anstzen in dieser Richtung
und damit einen wie wir meinen wichtigen Beitrag zur Dis-
kussion dar.
Eckart Koch deniert in seinem ersten Beitrag Interkulturel-
les Management, Vorschlge zur Abgrenzung und Systemati-
sierung interkulturelles Management als kulturbergreifendes
Management, das sowohl Regional- als auch Bereichskulturen be-
rcksichtigen muss. Er regt an, diese Einsse und die notwendi-
gen Managementreaktionen im Rahmen einer Kulturmatrix dar-
zustellen und systematisch zu erforschen. Er schlgt ferner vor,
fachspezische Managementbereiche, Managementprozesse und
Fhrung auf interkulturelle Einussfaktoren zu untersuchen,
um so zielgerichtet Kompetenzen fr Managementsituationen
in, fr und mit andere(n) Kulturen zu entwickeln.
Sabine Speiser interpretiert interkulturelles Management als
Management unter den Bedingungen von Globalisierung und
Diversitt. Sie betont die Wichtigkeit von cultural awareness,
kultureller Aufgeschlossenheit und des Blicks ber die Schulter
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IX
Vorwort der Herausgeber
der anderen. Der interkulturelle Manager sollte seine Rolle vor
allem in der Vermittlung und Moderation von Verstndigungs-
prozessen zwischen den Angehrigen verschiedener Kulturen
des gemeinsamen Unternehmens sehen. Hierbei knnen die kul-
turell unspezischen Management- und Moderationsmethoden
durchaus adquate Hilfestellung leisten.
Ulrich Wehnert untersucht in seinem Beitrag Implementing
management practices cross-culturally: A congruence model
of national culture dimensions, TQM values and organizational
performance die Beziehungen zwischen Elementen des Total
Quality Management (TQM) Ansatzes und ausgewhlten Hof-
stedeschen Dimensionen. Er kommt zu der Erkenntnis, dass die
Implementierung von TQM von kulturellen Besonderheiten be-
einusst wird und postuliert die Einbeziehung von kulturellen
Werten und Faktoren bei der Umsetzung von Standard-Manage-
ment Anstzen, hier am Beispiel von TQM.
BernhardZimmermann beschftigt sich mit Interkulturellem Ko-
operationsmanagement in der Entwicklungszusammenarbeit.
Er stellt zunchst die Ergebnisse von Fallstudien zu internatio-
nalen Unternehmenskooperationen und die daraus abgeleiteten
Faktoren fr eine erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit
vor. Diese projiziert er auf die internationale Entwicklungszu-
sammenarbeit und prft, ob und inwieweit die so denierten
Anforderungen von den Institutionen der Entwicklungszusam-
menarbeit erfllt werden. Er kommt zu dem Ergebnis, dass kul-
turelle Faktoren bei vielen Organisationen immer noch nicht
systematisch bercksichtigt werden.
In seinem zweiten Beitrag stellt Eckart Koch mit der Entwicklung
interkultureller Managementkompetenz: Das Vier-Stufen-Pro-
zessmodell einen Prozess zur Entwicklung von interkultureller
Managementkompetenz in vier Schritten vor. Ausgehend von
einer Analyse vorhandener unverzichtbarer Basiskompetenzen,
wird zielgerichtetes kulturelles und interkulturelles Wissen be-
ntigt, das durch Verknpfungen in einem dritten Schritt zur
Ausbildung von interkulturellen Einzelkompetenzen fhrt und
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X
schlielich in eine praxisorientierte interkulturelle Manage-
mentkompetenz mndet. Zur Messung der Basiskompetenzen
bieten sich vor allem Interkulturelle Assessment Center und zur
Messung der Managementkompetenzen spezielle interkulturel-
le Balanced Scorecards an.
Sabine Aydt untersucht Interkulturelles Management zwischen
Theorie und Praxis Erfahrungen und Impulse aus der univer-
sitren Weiterbildung. Als wesentliche Voraussetzung fr das
Einbringen von Impulsen aus der universitren Weiterbildung
fordert sie die Schaffung eines geeigneten Rahmens fr eine
transdisziplinre Reexion ber relevante Fragestellungen. Eine
solche Plattform sollte den gleichberechtigten Dialog sicherstel-
len zwischen den verschiedenen beteiligten Disziplinen, die sich
in ihren theoretischen Anstzen, Werten, Zielen sowie in ihren
Heran- und Vorgehensweisen deutlich unterscheiden, .
Whrend in den ersten Beitrgen vorwiegend ber theoretische
Zusammenhnge nachgedacht wurde und daraus praxisrelevan-
te Vorschlge abgeleitet wurden, gehen die folgenden Beitrge
berwiegend von Fallstudien aus oder untersuchen die Praxis
interkultureller Managementzusammenhnge und leiten hier-
aus theoretische Erkenntnisse sowie berlegungen fr eine bes-
sere Praxis interkulturellen Managements ab.
Nigel Holden vertritt in seinem Aufsatz Globalization and the
impact of cultural factors on the transfer of management knowl-
edge seine Auffassung, dass interkulturelles Management viel
strker von der Wissensmanagement- als von der Koniktpers-
pektive aus betrachtet werden sollte. Interkulturelles Manage-
ment sollte damit eher als eine adquate Neuverteilung (redis-
tribution) von gesellschaftlichem Wissen (common knowledge)
innerhalb und zwischen Organisationen und Netzwerken inter-
pretiert werden, wobei vor allem den Schnittstellen besondere
Beachtung gezollt werden msse.
Unter dem Titel: Kultur als kollektive Identitten in der Pra-
xis: Implikationen fr das Management kultureller Komple-
Vorwort der Herausgeber
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XI
Vorwort der Herausgeber
xitt in Organisationen geht Jasmin Mahadevan an dem indi-
schen Standort eines deutschen Hightech-Unternehmen der
Frage nach, welche kulturellen Grenzen fr die Mitarbeiter an
beiden Standorten tatschlich relevant sind und welche Bedeu-
tung dies fr interkulturelles Management hat. Sie kommt dabei
u. a. zu dem Ergebnis, dass interkulturelles Management versu-
chen muss, den Prozess des Aushandelns von individueller und
sozialer Identitt im Unternehmen so zu beeinussen, dass dies
den strategischen Zielen des Unternehmens dient, ohne jedoch
die vorhandenen Identitten der Mitarbeiter grundstzlich zu
gefhrden.
Ilaria Carrara Cagni analysiert sehr praxisnah die durch die Glo-
balisierung gestiegene Bedeutung der Aufgaben und Funktio-
nen von Global Account Managern. International Management:
A Necessity for Global Account Managers zeigt die globalisie-
rungsbedingte Bedeutungszunahme von Customer Relationship
Management, also die Notwendigkeit, zunehmend auf die Be-
drfnisse und Wnsche der internationalen Klientel einzugehen.
Dies kann nur dann erfolgreich geschehen, wenn die mit der Be-
treuung der internationalen Grokunden beauftragten Global
Account Manager ber interkulturelle Fhigkeiten verfgen und
in der Lage sind, erfolgreich interkulturelle Verhandlungen zu
fhren und virtuelle interkulturelle Teams zu leiten.
Anna dos Santos Giro beschftigt sich mit den Herausforderun-
gen an das Interkulturelle Management russisch-deutscher Joint
Ventures. Sie diskutiert Fragen und Probleme bei der Auswahl
von deutschen Fhrungskrften sowie der Personalfhrung in
den Joint Ventures und stellt hierbei vor allem Fragen des Fh-
rungsstils und der Besetzung von Leitungsfunktionen in den
Mittelpunkt ihrer Analyse. Anschlieend bietet sie praxisnahe
Lsungsvorschlge an.
Adrienne Rubatos analysiert die Wachsende Komplexitt im
interkulturellen Management in Mittel-Osteuropa (MOE) aus
der Sicht einer Praktikerin mit langjhriger Trainingserfahrung
fr Unternehmen im Deutschland-MOE-Kontext. Sie zeigt auf,
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Vorwort der Herausgeber
dass Standard-Managementtrainings problematisch sind und
pldiert fr eine eingehendere Beschftigung mit den spezi-
schen kulturellen Voraussetzungen. Die Autorin beobachtet
beispielsweise, dass der spezische MOE-Kulturstandard der
schwankenden Selbstsicherheit, gekoppelt mit der Schwierig-
keit ein attraktives Ideal umzusetzen, dazu fhrt, dass ein st-
liches Selbstkonzept, das einen Gegenpol zu dem westlichen
Konzept htte bilden knnen, nicht entwickelt wurde.
Schlielich untersucht Thomas Liratsch in seinem Beitrag He-
rausforderungen fr das Cross Cultural Management amerika-
nischer Softwareunternehmen in Deutschland die interkul-
turellen Probleme kleinerer und mittlerer US-amerikanischer
Softwareunternehmen auf dem deutschen Markt. Er zeigt, dass
das Scheitern vieler Unternehmen mageblich auf einen Man-
gel an interkulturellen Managementfhigkeiten zurckgefhrt
werden kann. Dies fhrt dann beispielsweise dazu, dass US-ame-
rikanische Best Practices unangepasst auf den deutschen Markt
bertragen werden. Eine zentrale Forderung besteht daher darin,
lokale Manager in alle Entscheidungsprozesse einzubeziehen.
Die Beitrge in diesem Band werfen Schlaglichter auf ausgewhl-
te Aspekte und skizzieren Perspektiven. Wir danken allen Auto-
ren fr Ihre Kooperationsbereitschaft und viele anregende Dis-
kussionen. Die Herausgeber haben die Hoffnung, dass mit dieser
Verffentlichung die im letzten Jahr in Mnchen begonnene Dis-
kussion auf verschiedenen Ebenen fortgesetzt wird und freuen
sich ber kritische und konstruktive Rckmeldungen aus der
hoffentlich vielfltigen Leserschaft.
Mnchen, im Januar 2008 Eckart Koch und Sabine Speiser
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1
Inhalt
Einfhrung
1 Allgemeines Management
1.1 Managementdenitionen
1.2 Managementkompetenzen
1.3 Kontextbezogenes Management
2 Internationales und interkulturelles Management
2.1 Internationales Management
2.2 Interkulturelles Management
2.3 Kulturmatrix (Kulturelle Netzwerke)
3 Situationen und Ansatzpunkte interkulturellen Managements
3.1 Management in anderen Kulturen
3.2 Management fr andere Kulturen
3.3 Management von und mit anderen Kulturen
4 Zusammenfassung
Literaturhinweise
Abstract
Management can be dened as shaping, steering and develop-
ing structures and processes to achieve goals and objectives of
organizations. It requires special expertise, leadership and pro-
cess competencies. Management is carried out in diverse spe-
cic and usually complex contexts. International management
(cross-border management) has to additionally consider relevant
international frame work conditions, while intercultural man-
agement (cross-cultural management), has to take into account
cultural and intercultural specics of behaviour and situations.
These cultural impacts encompass as well national and regional
culture as organizational and professional cultures at various lev-
els. It is suggested to use a systemized culture matrix to analyze
these impacts with regard to necessary management reactions.
The various management areas, the process phases of manage-
ment and leadership aspects should be analyzed to what extent
they are affected by intercultural impacts. Finally, it is worth to
Eckart Koch
Interkulturelles Management
Vorschlge zur Abgrenzung und Systematisierung
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Interkulturelles Management E. Koch
consider that intercultural management situations are differing
from each other: situations can be differentiated into manage-
ment in, for or with other cultures.
Einfhrung
Globalisierung zwingt Unternehmen dazu, interkulturelle Unter-
schiede bei allen Managementfragen immer strker zu berck-
sichtigen. Es scheint daher bekannt zu sein, was unter dem Be-
griff Interkulturelles Management verstanden wird. Beginnt
man sich jedoch nher mit dieser Frage auseinanderzusetzen,
etwa bei dem Studium der Fachliteratur, im Rahmen von Unter-
nehmensbefragungen oder bei Fachdiskussionen mit Kollegen,
so wird deutlich, dass nicht nur der Begriff als solcher bislang
kaum zufriedenstellend deniert wird, sondern dass auch im
Umfeld klare Begriffsbildungen fehlen. Zudem bleiben Abgren-
zungen zu verwandten Themen unscharf und die systematische
Betrachtung des Sujets ist noch erheblich ausbaubar.
Die Praxis betont zwar die Notwendigkeit von interkulturel-
lem Management, ist aber kaum bereit, sich intensiver hiermit
auseinanderzusetzen. In kleineren und mittleren Unternehmen
werden Auslandskontakte hug von berlasteten Eigentmern
oder Geschftsfhrern wahrgenommen, bei denen eine weiter-
gehende interkulturelle Kompetenz kaum erwartet werden kann
und i. d. R. auch nur selten vorhanden ist. Und auch bei greren
international ttigen Unternehmen wird bei Befragungen nach
interkulturellen Kompetenzen oder nach Praktiken des interkul-
turellen Managements hug nur ausweichend oder allgemein
geantwortet, wobei allerdings die Wichtigkeit der Thematik stets
betont wird. Reduziert wird die Thematik hug auf eher kurz-
fristig zu lsende Probleme, ad hoc Lsungsanstze, interkultu-
relle (Kurz-)Trainings, deren Ziele unscharf bleiben und die sich
nur zu oft auf dos und donts beschrnken sowie auf eher vage
Abgrenzungen zu anderen relevanten Bereichen.
Auch die Fachliteratur bietet die interkulturelle Management-
Thematik im Allgemeinen nur problembezogen an und verkrzt
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sie auf die Aspekte Kommunizieren, Verhandeln und Konikte
lsen. Auch wenn diese Teilaspekte selbstverstndlich eine wich-
tige Rolle spielen, wird durch sie keineswegs der Anspruch an
eine holistische Herangehensweise eingelst mglicherwei-
se machen sie noch nicht einmal unbedingt das Spezische an
interkulturellem Management aus. Wirkungsvolles interkultu-
relles Management muss einen erheblich greren Bereich ab-
decken: Hier geht es um alle Aspekte des Umgangs mit Personen,
mit Mitarbeitern und Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten,
Partnern und politischen Entscheidungstrgern und zwar sowohl
im Inland als auch im Ausland unter sehr unterschiedlichen Be-
dingungen und Zielsetzungen.
Alle Beteiligten sollten und das ist das Spezische an interkultu-
rellem Management die Vorstellungen des interkulturell agie-
renden Managers
1
umsetzen, akzeptieren oder mit ihren eige-
nen Handlungen zur Zielerreichung beitragen. Hierfr bedarf
es entsprechender Kenntnisse, Einsichten und Fhigkeiten der
interkulturell kompetent handelnden Personen.
Ich schlage daher vor, fr dieses insbesondere konomisch im-
mer wichtiger werdende Thema eindeutige Begriffe und ein-
deutige Ausgangsbedingungen fr die Entwicklung von Analy-
seinstrumente zu schaffen, die Thematik fr systematische und
strker fokussierte Forschungsanstze zu ffnen und insgesamt
fr mehr Klarheit und Transparenz zu sorgen. Die Ergebnisse
sollten Grundlage fr Erkenntnis leitende und umsetzungsorien-
tierte Managementempfehlungen darstellen.
Im Mittelpunkt meines Beitrags werden daher keine Flle, Pro-
bleme oder pragmatischen Lsungsvorschlge stehen, er wird
sich vielmehr beschrnken auf Denitions- und Abgrenzungs-
vorschlge, sowie auf erste berlegungen zu Elementen einer
Struktur, die zu diesen Zielen einen Beitrag liefern kann.
1 Aus Vereinfachungs- und Lesbarkeitsgrnden wird auf die Nennung
beider Geschlechter verzichtet. Die Bezeichnung Manager schliet selbst-
verstndlich weibliche Manager bzw. Managerinnen mit ein.
Interkulturelles Management E. Koch
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4
1 Allgemeines Management
1.1 Managementdenitionen
Bei dem Versuch, den Begriff Interkulturelles Management zu
denieren, stoen wir gleich zu Anfang auf verschiedene Schwie-
rigkeiten. Um nur einige aufzuzhlen:
Der Begriff des Managements wird inationr gebraucht. Es
ist daher inzwischen praktisch unmglich, mit nur einer De-
nition alle Spielarten zu erfassen.
hnlich verhlt es sich mit dem Kulturbegriff. Hier sind es vor
allem die diversen Fachdisziplinen, die eiferschtig ber ihre
Interpretation von Kultur wachen und argwhnisch andere
Denitionsversuche kritisieren. Man schaue sich nur die kul-
turwissenschaftliche, anthropologische und psychologische
Literatur zu dieser Thematik an.
Wir haben es also in doppelter Sicht mit keineswegs eindeu-
tig bestimmten und bestimmbaren Begriffen zu tun, wobei
die Zufgung der Vorsilbe inter dieses Vorhaben keineswegs
erleichtert.
Schlielich wird mit dem Begriff der Denition auch keines-
wegs eindeutig umgegangen: Geht es hier um eine alle rele-
vanten Aspekte umfassende Deutung dieses Ttigkeitsbereichs
oder eher um eine pragmatisch einprgsame aber damit auch
zwangslug verkrzte Kurzform?
Ich werde, hier wie auch im weiteren Verlauf der berlegungen,
stets eine im Zweifel eher pragmatische Variante vorziehen, die
sowohl wissenschaftlichen Anforderungen als auch praktischen
Zielsetzungen gengen soll. Diese Vorgehensweise ist angreifbar.
Dies ist aber auch bezweckt. Vielleicht gelingt es so, einen wie
ich meine berflligen Diskurs zu dieser Thematik (wieder)
anzustoen, in dessen Verlauf sich Fronten klren und sich all-
gemein akzeptierbare Denitionen, Strukturen und Vorgehens-
weisen bilden knnen. Diese wiederum knnten die Grundlage
sowohl fr systematische Forschungsanstze als auch fr hand-
lungsorientierte Analyseraster bilden.
Management bedeutet letztlich immer, gemeinsam mit ande-
ren Personen eigene oder fremde Ziele mglichst efzient und
Interkulturelles Management E. Koch
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5
effektiv und in berschaubaren Zeitrumen zu erreichen. Es ist
hierbei wichtig zu betonen, dass Management sich keineswegs
nur auf direkte Umsetzungsprozesse bezieht, sondern zwangs-
lug Kontakte und Beziehungen zu einer Vielzahl von Umfeld-
akteuren beinhaltet, die Managementprozesse ebenfalls direkt
oder indirekt beeinussen, wie Kunden, (Kooperations-)Partnern,
Wettbewerbern, relevanten Organisationen sowie anderen Abtei-
lungen des Unternehmens oder der Organisation. Dieser hug
sehr komplexe Vorgang wird in einer nicht mehr berschauba-
ren Managementliteratur sehr unterschiedlich deniert.
Die folgenden Denitionen sind hierfr nur Beispiele:
Management ist die Erreichung fremder Ziele mit fremden
Mitteln auf eigenen Wegen (Holzbaur).
Management ist die Leitung sozio-technischer Systeme in per-
sonen- und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professio-
nellen Methoden (Ulrich/Fluri).
Management ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und
Entwicklung des sozio-technischen Systems Unternehmung in
sach- und personenbezogener Dimension (Hopfenbeck).
Management is getting things done through other people
(American Management Association)
Manager ist jeder, der einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg
einer Organisation leistet (Malik).
2
Betrachtet man den Kern dieser Denitionen und bercksich-
tigt dabei gleichzeitig, dass sich Management sowohl auf direk-
te als auch indirekte Vorgnge bezieht, so schlage ich folgende
Managementdenition vor:
Management ist die (laufende) (professionelle) Gestaltung, Steue-
rung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und Prozessen
zur Erreichung von Zielen einer Organisation.
Diese Denition trgt sowohl der Komplexitt des Managements
als auch der Gleichzeitigkeit von kurz- und langfristigen Vor-
2 vgl. zu allen Denitionen Holzbaur, S. 2733
Interkulturelles Management E. Koch
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6
gngen sowie der Einbeziehung verschiedener Sach- und Per-
sonenbereiche und -ebenen Rechnung. Die Klammerausdrcke
bercksichtigen, dass Management kein einmaliger Vorgang ist,
im Idealfall professionell gehandhabt werden sollte und sich b-
licherweise auf vielschichtige Situationen bezieht. Es sind jedoch
auch Managementsituationen denkbar, denen eines oder meh-
rere dieser zustzlichen Merkmale fehlen und die trotzdem
von dieser Denition erfasst werden knnen.
Abbildung 1: Managementkompetenzen
1.2 Managementkompetenzen
ber welche Kompetenzen muss ein Manager nun verfgen?
Auch hier gibt es wieder unterschiedlichste Ansichten, Anstze
und Interpretationen. Auch auf die Gefahr hin, die Problematik
zu stark zu vereinfachen, mchte ich drei Kompetenzbereiche
in den Mittelpunkt stellen: Fachkompetenz, Prozesskompetenz
Interkulturelles Management E. Koch
Fach-
kompetenz
(z. B. Finanzen,
Marketing, Controlling)
Fhrungs-
kompetenz
(Vision, Werte,
Strategien, Motivation,
soziale Prozesse)
Prozess-
kompetenz
(z. B. Ziele setzen,
planen, entscheiden,
kontrollieren)
Management
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7
und Fhrungskompetenz. Abbildung 1 fasst die zentralen Ma-
nagementkompetenzbereiche zusammen.
3
Abbildung 2: Fachkompetenzen
Fachkompetenz ist die Grundlage fr Management. Dieses ist al-
lerdings abhngig von der Art der Ttigkeit des Jobs. So kann es
sich dabei beispielsweise handeln um das
spezische maschinenbauorientierte Wissen des F&E-Exper-
ten handeln, der als Mitglied eines Teams eine F&E-Abteilung
in China aufbaut,
vertriebsorientierte Wissen eines Managers, der mit der Auf-
gabe ein Vertriebssystem fr das sdliche Afrika aufzubauen,
betraut ist,
3 Abweichend hierzu u. a. Bolten (2002), der indirekt Fachkompetenz,
strategische Kompetenz, soziale und individuelle Kompetenz unterschei-
det oder Stender-Monhemius (2006), der beruiche Kompetenz als Fach-,
Selbst-, Methoden- und soziale Kompetenz begreift.
Interkulturelles Management E. Koch
Einkauf
Produktion
Vertrieb und
Marketing
F&E und
Innovationen
Personal
Finanzen und
Rechnungs-
wesen
ffentlichkeits-
arbeit
Controlling
Planen,
Steuern,
Kontrollieren
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8
projekt- und organisationsspezische Wissen eines Teamlei-
ters, der mit seinem interkulturell zusammengesetzten Team
einen Ablaufplan fr den Aufbau einer Tochtergesellschaft in
Mexiko entwickeln soll oder um das
im Rahmen einer MBA-Ausbildung erworbene Generalisten-
wissen eines Nachwuchsmanagers, der die Leitung eines Wer-
kes in Spanien bernimmt.
In allen Fllen wird es sich dabei immer um die Kombination
von spezischem Fachwissen und allgemeinem Management-
wissen handeln, das notwendig ist, um Prozesse und Strukturen
zielorientiert gestalten zu knnen.
Prozesskompetenz (auch: Steuerungskompetenz) bezieht sich da-
rauf, die verschiedenen einzelnen Teilschritte des Management-
prozesses sachlogisch, kompetent und unter Einsatz von effekti-
ven Methoden und Instrumenten efzient durchzufhren bzw.
zu steuern und beinhaltet v. a. Entscheidungs-, Organisations-
und Monitoring- sowie laufende Kommunikationsprozesse.
Mit dem Setzen von Zielen sind bereits geeignete Lsungsanst-
ze und -konzepte sowie Vorgehensweisen zu untersuchen und
zu bewerten sowie adquate Entscheidungen zu treffen. Vor und
whrend des Durchfhrungsprozesses, der durch Steuerung, De-
legation und Controlling gekennzeichnet ist, muss i. d. R. die Ak-
zeptanz, beispielsweise durch Gremien, Aufsichtsorgane, ber-
geordnete Organisationen und/oder von Vorgesetzten gesichert
werden, es mssen relevante Personen und Institutionen ber
einzelne Schritte informiert oder an einzelnen Vorgngen be-
teiligt werden (Partizipation) sowie falls notwendig interne
und/oder externe Partner, wie Abteilungen, politische Instan-
zen, Partnerunternehmen, in einzelne Prozessphasen einbezo-
gen werden.
Die Organisation der Durchfhrung selbst erfordert den Einsatz
geeigneter Mitarbeiter, eine sachgerechte Umsetzungsorganisa-
tion mit einem adquaten Operationsplan, der dafr sorgt, dass
die notwendigen Aktivitten in der richtigen Sequenz durchge-
fhrt werden und die Bereitstellung nanzieller und sachlicher
Ressourcen.
Interkulturelles Management E. Koch
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Interkulturelles Management E. Koch
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Ein Management-Informations-System (MIS) informiert ber er-
reichte (Teil-)Ergebnisse, Termineinhaltung und Ressourcenein-
satz. Monitoring und Controlling sowie eine Abweichungsana-
lyse im Fall einer Soll-ist-Abweichung und Feed-back-Prozesse
stehen am Ende eines Managements-Cycles. Die Prozessdurch-
fhrung selbst erfordert permanente Planungs- und Entschei-
dungsprozesse sowie die Kommunikation mit allen relevanten
Beteiligten. Abbildung 3 zeigt die wesentlichen Prozessschritte
und erforderlichen Teilkompetenzen.
Fhrungskompetenz (Leadership-Kompetenz) stellt die dritte
zentrale Managementkompetenz dar. Sie sorgt dafr, dass eine
Organisation zielgerichtet in einem Prozess dauerhafter Entwick-
lung zu ihrer Hchstleistung gefhrt wird. Um die Zukunftsf-
higkeit der Organisation zu sichern, mssen nderungsprozesse
durchgesetzt und die dazu erforderlichen Organisationsentwick-
lungsschritte eingeleitet und unter Bercksichtigung aller Ele-
mente der Organisation (Strategie, Kultur, Prozesse, Struktur,
Fhrung, Information und Kommunikation, Leistung und Er-
gebnisse) umgesetzt werden.
Fhrungskompetenz beinhaltet damit sowohl Unternehmens-
fhrungs- als auch Personalfhrungskompetenzen und umfasst
vor allem die Fhigkeiten
zukunftsfhige Visionen, Werte und Strategien (mit) zu ent-
wickeln und zu vertreten und dafr zu sorgen, dass diese das
Unternehmen oder die Organisation prgen und handlungs-
leitend wirken sowie
durch soziale und kommunikative Kompetenz die eigenen
Mitarbeiter fr die Erfllung ihrer Funktionen zu qualizie-
ren, zu informieren und zu motivieren (Human Resource
Management).
1.3 Kontextbezogenes Management
Management vollzieht sich grundstzlich in einem spezischen
Handlungskontext, der viele Handlungsvariablen in mehr oder
weniger groem Umfang modiziert bzw. modizieren kann.
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Mindestens drei verschiedene Kontextbndel sind hier zu unter-
scheiden:
Zum einen handelt jede beteiligte Person auf der Grundlage
ihres jeweiligen persnlichen, sozialen und kulturellen Hin-
tergrunds,
zum zweiten bestimmen die verschiedenen Organisationen
und Organisationsformen, innerhalb derer alle Beteiligten
handeln, den spezischen inneren Kontext und
drittens beeinussen organisationsexterne Variablen, also der
uere Kontext, sowohl die Organisation wie auch die Perso-
nen in ihren Strukturen, Prozessen und Handlungen.
Managementerfolg hngt damit zunchst davon ab, inwieweit
diese Aspekte und insbesondere ihre Implikationen angemessen
antizipiert wurden, etwa im Hinblick auf Interessen und Werte,
Erwartungen und Motivation, Vorwissen und Umsetzungsfhig-
keit sowie Leistungsbereitschaft und hierarchische Orientierung.
Erfolgreiches Management erfordert es daher, die relevanten
managementspezischen Handlungsparameter und damit vor
allem Managementwissen, Managementstandards und Manage-
mentinstrumente an die jeweils spezischen Kontexte anzupas-
sen. Insofern folgt die Argumentation zumindest in gewissen
Grenzen der culture-bound-These.
Ich mchte mich nun im Wesentlichen auf die Variablen des or-
ganisationsexternen Kontextes konzentrieren und hier vor allem
drei verschiedene Kontexte unterscheiden: Handelt ein Manager
imnationalen Kontext, so muss er die spezischen rechtlichen,
wirtschaftlichen und sozialen etc. Bedingungen seines Hand-
lungsumfeldes kennen und bercksichtigen, also ber nationa-
le Kompetenz verfgen.
Ist ein Manager grenzberschreitend ttig, so gilt dies analog
fr die jeweiligen Bedingungen seines oder seiner Einsatz- oder
Bezugslnder, er handelt dann im internationalen Kontext und
bentigt internationale Kompetenz. Erfordert seine Ttigkeit im
In- oder Ausland den Umgang mit Personen unterschiedlicher
Kultur, so handelt er im interkulturellen Kontext und bentigt
interkulturelle Kompetenz.
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Abbildung 4 zeigt, dass die allgemeinen Managementkompe-
tenzen entsprechend den jeweiligen Einsatzbereichen um na-
tionale, internationale und/oder interkulturelle Kompetenzen
ergnzt werden mssen.
Abbildung 4: Kontextbezogenes Management
2 Internationales und interkulturelles Management
2.1 Internationales Management
Entsprechend der obigen Abgrenzung soll Internationales Ma-
nagement hier als grenzberschreitendes Management verstan-
den werden. Es beschftigt sich dabei grundstzlich mit den glei-
chen Fragestellungen wie nationales Management. Allerdings
Fach-
kompetenz
(z. B. Finanzen,
Marketing, Controlling)
Fhrungs-
kompetenz
(Vision, Werte,
Strategien, Motivation,
soziale Prozesse)
Prozess-
kompetenz
(z. B. Ziele setzen,
planen, entscheiden,
kontrollieren)
Management
Internationale
Kompetenz
Gestaltung
grenzber-
schreitender
Prozesse
Inter-
kulturelle
Kompetenz
Gestaltung
kulturber-
greifender
Prozesse
Nationale Kompetenz
Bercksichtigung von Rahmenbedingungen:
rechtliche, wirtschaftliche, politische,
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steigt die Komplexitt der Fragestellungen, da zustzlich spezi-
sche internationale und verschiedene nationale Gesichtspunk-
te bercksichtigt werden mssen. Die trotz Globalisierung nach
wie vor existierenden nationalen Grenzen und deren Implika-
tionen fr rechtliche, politische und konomische Regelungen
und Festlegungen sowie die bewusste zielkonforme Grenzber-
schreitung beeinussen Entscheidungen und die Umsetzung
von Zielen und damit den Managementerfolg.
Die Sicherstellung des Managementerfolgs erfordert beispiels-
weise die Bercksichtigung von Unterschieden in
konomisch-politischer Hinsicht
rechtlich-technischer Hinsicht
Verfahren und Ablufen
sozialen und sprachlichen Bedingungen sowie
in Bezug auf klimatische und geograsche Besonderheiten.
Eigenheiten und Unterschiede mssen bekannt sein und im Ma-
nagementprozess exibel bercksichtigt werden. Immer dann,
wenn diese Aspekte bei Managementberlegungen und -hand-
lungen eine Rolle spielen, knnen wir daher von internationa-
lem Management sprechen.
Alle Aspekte knnen wiederum kulturelle Aspekte beeinussen
oder von der Kultur beeinusst sein, dennoch handelt es sich bei
der notwendigen Einbeziehung dieser Aspekte noch keineswegs
um interkulturelles Management.
Internationales Management ist die Gestaltung, Steuerung und
Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung
von Zielen einer Organisation unter notwendiger Bercksich-
tigung verschiedener nationaler Rahmenbedingungen.
Damit umfasst internationales Management wesentliche Be-
reiche des allgemeinen Managements und ergnzt diese durch
zustzliche Anforderungen und Kompetenzen, die in Abhngig-
keit von dem jeweiligen Kontext zur Anwendung kommen. In
der nachfolgenden Tabelle 1 sind einige Managementbereiche
zusammengestellt, die im Regelfall zustzliche internationale
Managementkompetenz erfordern:
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Nr. Management-
bereiche
Internationale Managementkompetenz ist
u. a. in folgenden Teilbereichen im Regelfall
erforderlich
1 Strategisches
Management
Entwicklung der allgemeinen Unternehmens-
strategie, Entwicklung und Durchsetzung von
Markteintrittsstrategien, Einbeziehung weltwei-
ter politisch-rechtlicher Rahmenbedingungen,
Umsetzung von Standortpolitik
2 Internationales
Netzwerk-
management
Entwicklung der Unternehmenskommunika-
tion, Organisation von Netzwerken, Umsetzung
der Unternehmenskultur, Entwicklung von Netz-
werk-Strategien
3 Internationales
Supply-Chain-
Management
Sicherstellung der Kette vom Vorlieferanten zum
Kunden-Kunden durch Global Sourcing, Logis-
tik und Lagerung, Absatz- und Lieferplanung,
Ablaufoptimierung und Qualittssicherung
4 Internationales
Produktions-
management
Umsetzung von Off-Shoring-Konzepten, Stand-
ortbewertung, Aufbau und Kontrolle von ausln-
dischen Werken, Materialussmanagement
5 Internationales
Marketing
Markteinschtzung und -segmentierung,
Planung der Marketing-Strategie und des Marke-
ting-Budgets
6 Internationales
Kooperations-
management
Planung lokaler Kooperationsstrategien und
strategischer Partnerschaften, Kenntnis recht-
licher und organisatorischer Rahmenbedingun-
gen fr M&A
7 Internationales
Finanz-
management
Planung und Umsetzung von Kapitalbeschaf-
fung und -anlagen, Schaffen der Voraussetzun-
gen fr Direktinvestitionen, Management von
Whrungsrisiken und Kurssicherung, Umset-
zung von internationalen Accounting Standards,
Angleichung des Rechnungswesens
8 Internationales
Innovations-
management
Planung und Umsetzung von internationalen
F&E-Aktivitten, Suchen von F&E-Standorten,
Entwicklung von Struktur- und Geschfts-
modellinnovationen, Kenntnis des internatio-
nalen Patentrechts
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Interkulturelles Management E. Koch
9 Internationales
Vertrags-
management
Vertragsgestaltung fr Kauf-, Liefer- und Logis-
tikvertrge, Risikomanagement, Bercksichti-
gung versicherungsrechtlicher Aspekte, Kenntnis
und Umsetzung lokaler Rechtsgepogenheiten,
etwa im Arbeits- und Wettbewerbsrecht, Ma-
nahmen der Rechtsdurchsetzung
10 Internationales
Personal-
management
Internationale HR-Strategie: Personalbeschaf-
fung und -entlohnung, Mitwirkung bei Ent-
sende vertrgen, Schulung von auslndischen
Mitarbeitern
11 Operatives
Controlling
Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit, Liquiditt
und Erfolg, Anpassung des MIS, Klrung von Ver-
rechnungsproblemen, Umsetzung und Prfung
von Kennzahlen und Standards
Tabelle 1: Ansatzpunkte fr internationale Management-
kompetenz
2.2 Interkulturelles Management
Internationales Management bezieht sich also primr auf die
hard facts grenzberschreitender Managementttigkeit. Die
Art und Weise, wie soziale Gruppen und Individuen wesentli-
che Bereiche ihrer sozialen Umwelt wahrnehmen, interpretieren
und verstehen und damit auch handeln, sind jedoch in weiten
Bereichen kulturabhngig. Diesem Umstand trgt der Begriff
des Interkulturellen Managements Rechnung. Interkulturel-
les Management wird hier verstanden als kulturbergreifendes
Management. Managementerfolg ist damit offensichtlich auch
wesentlich davon abhngig, in welchem Umfang die Bercksich-
tigung des kulturellen Kontexts gelingt.
Kultur ist ein schillernder Begriff: Sie wird beispielsweise de-
niert als die (1) Summe der expliziten Werte und Normen und
impliziten Grundannahmen einer Gesellschaft, mit deren Hilfe
sich eine bestimmte Gruppierung extern adaptiert oder abgrenzt
und intern integriert, als (2) kollektive mentale Programmierung
(Hofstede) oder einfach als (3) gemeinsames System von Sinn-
vorstellungen. Im Managementkontext bietet sich vor allem die
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Denition von Thomas an, nach der Kultur ein (4) universelles
fr eine Gesellschaft, Organisation oder Gruppe typisches aller-
dings weitgehend unbewusstes Orientierungssystem darstellt.
Dieses prgt in einzigartiger Art und Weise die spezischen For-
men, wie soziale Gruppen und Individuen wesentliche Bereiche
ihrer sozialen Umwelt wahrnehmen, interpretieren und verste-
hen, so dass hieraus kulturunterschiedliche Bewertungen, Ent-
scheidungen und Handlungen resultieren.
Im interkulturellen Umfeld muss der Manager
sich daher zunchst seiner eigenen kulturellen Orientierung
bewusst sein und deren handlungsbeeinussende Wirkungen
kennen,
grundstzlich bereit sein, seine eigene Orientierung in Bezug
auf andere Kulturen zu relativieren,
in der Lage sein, fremde kulturelle Orientierungssysteme zu
erkennen, sie in ihren Grundzgen zu kennen und sie zu de-
kodieren, und schlielich
die handlungswirksamen Elemente der eigenen Kultur mit
denjenigen fremder Kulturen zu Erkenntnissen verdichten und
sie in sein eigenes zielbestimmtes Handeln integrieren.
Erfolgreiches Handeln erfordert kontextspezisches Wissen. Die-
ses ist allerdings in der Regel nicht Teil des berufsspezischen
Wissens und somit auch nicht in die Ausbildung integriert.
Zwar wei der Marketingfachmann, dass zielgruppenspezi-
sche Vorgehensweisen notwendig sind, i. d. R. wird ihm jedoch
das Wissen vermittelt, wie er sich dieses Wissen aneignet.
Fr den Lehrer sind Pdagogik, Psychologie und Didaktik Teil
der Ausbildung, der spezische Lehrkontext wird ihm erst in
der Referendarausbildung vermittelt; der Hochschullehrer hat
erst die Gelegenheit, sich dieses Wissen in der Praxis anzu-
eignen.
Dies gilt auch fr den Arzt oder Juristen, auch diese werden
sich ihr kontextbezogenes, zielgruppen- bzw. klientenspezi-
sches Wissen im Allgemeinen erst whrend des Berufslebens
aneignen.
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Abbildung 5: Managementzusammenhnge
Fr eine Denition von interkulturellem Management mssen
demnach allgemeine Managementdenitionen um eine geeig-
nete interkulturelle Komponente erweitert werden. So kann
interkulturelles Management etwa bedeuten, Ziele durch Per-
sonen anderer oder unterschiedlicher kultureller Prgung mit
professionellen Mitteln zu erreichen oder Managementprozes-
se in einem Kontext umzusetzen, der von dem Zusammentref-
fen mehrerer Kulturen geprgt ist. Es erscheint jedoch zweck-
miger zu sein, die schon zuvor gewhlte Denition um eine
interkulturelle Komponente zu erweitern.
Damit ist Interkulturelles Management die Gestaltung, Steue-
rung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Er-
reichung von Zielen einer Organisation in einem Kontext, der
von dem Zusammentreffen von mindestens zwei verschiedenen
Kulturen geprgt ist.
Interkulturelles Management umfasst also wesentliche Berei-
che des allgemeinen Managements und ergnzt diese durch zu-
stzliche Anforderungen und Kompetenzen, die in Abhngig-
Internationales
Management
Interkulturelles
Management
Allgemeines
Management
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keit von dem jeweiligen kulturellen und Managementkontext
relevant werden.
Geht man davon aus, dass Management und Managementerfolg
durch kulturelle bzw. interkulturelle Faktoren beeinusst werde,
so gilt dies mit groer Sicherheit sowohl fr fachliche Manage-
mentbereiche, fr Managementprozesse sowie fr Fhrungsas-
pekte wenn auch in unterschiedlicher Form und Intensitt. Die
Art und vor allem die Bedeutung der Einsse bedrfen jedoch
genauer Untersuchung, da hier bislang allenfalls bruchstckhaf-
te Erkenntnisse vorliegen. Abbildung 6 stellt die drei verschie-
denen Dimensionen des interkulturellen Managements im Zu-
sammenhang dar.
Abbildung 6: Dimensionen interkulturellen Managements
Zur genaueren Analyse mssen die verschiedenen Dimensionen
weiter differenziert werden. Tabelle 2 zeigt exemplarisch, wie
dies fr die Dimension der Managementbereiche strukturiert
inter-
kulturelle
Management-
bereiche
(z. B. Marketing,
Personal, Forschung)
inter-
kulturelle
Aspekte
von Fhrung
( z. B. Vision, Strategien,
Motivation)
inter-
kulturelle
Management-
prozesse
(z. B. planen, ent-
scheiden, kontrollieren)
Interkulturelles
Management
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werden knnte. Hierbei handelt es sich also um kultursensible
fachlich orientierte Operationsbereiche des Managements, von
denen angenommen werden kann, dass sie eine allgemeine und
eine mehr oder weniger groe spezische interkulturelle Ma-
nagementkompetenz erfordern.
Interkulturelles Management E. Koch
Nr. Management-
bereiche
Interkulturelle Managementkompetenz ist u. a.
in diesen Teilbereichen im Regelfall erforderlich
1 Strategisches
Management
Entwicklung und Umsetzung von Markteintritts-
strategien sowie des Standortmanagements
2 Netzwerk-
management
Gestaltung und Entwicklung der Unternehmens-
kommunikation (intern und extern), Organisa-
tion und Entwicklung von internen Netzwerken,
(Weiter-) Entwicklung und Anpassung der Unter-
nehmenskultur
3 Supply-Chain-
Management
Gestaltung der Lieferanten- und Kundenbe-
ziehungen, Beziehungen zu Logistikpartnern,
Schnittstellenmanagement, Entwicklung und
Anpassung der Qualittssicherung
4 Produktions-
management
Aufbau und Fhrung von auslndischen Werken,
Beziehung zu Zulieferern, Personalmanagement
einschl. HRD-Manahmen
5 Marketing Entwicklung und Einsatz angepasster Marktfor-
schung, Gestaltung des Marketing-Mix im Hin-
blick auf Zielgruppen und Marktsegmente, an-
gepasste Produktgestaltung
6 Kooperations-
management
Entwicklung und Umsetzung von Pre- und Post-
Merger-Management, Aufbau und Gestaltung
von externen Netzwerken und strategischen
Partnerschaften
7 Finanz-
management
Aufbau- und Pege von Beziehungen zu Banken
und Finanzpartnern, Umsetzung von Unterneh-
mensgrundstzen, Gestaltung des Rechnungs-
und Zahlungsmanagements
8 Innovations-
management
Koordination von F&E-Teams, Entwicklung von
Forschungskonzepten, Entwicklung und Umset-
zung von Motivationsanstzen zur Entwicklung
von Prozess- und Produktinnovationen
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Nr. Management-
bereiche
Interkulturelle Managementkompetenz ist u. a.
in diesen Teilbereichen im Regelfall erforderlich
9 Vertrags-
management
Gestaltung der Rechtsbeziehungen zu ausln-
dischen Vertragspartnern: Kufern, Lieferanten,
Logistikpartnern, sonstigen Partnern; Beziehun-
gen zu Judikative und Exekutive und Entwicklung
von Strategien zur Rechtsdurchsetzung
10 Personal-
management
Entwicklung angepasster HRD-Strategien (Per-
sonalschulung), Personaleinsatz von lokalen
Mitarbeitern und Expats, Entsendestrategien,
Diversity Management, Gestaltung der recht-
lichen Arbeitsbeziehungen
11 Team- und
Projekt-
management
Grundstze von Teammanagement und Zusam-
menarbeit in Teams, Teamzusammensetzung,
Festlegung von Funktionen und Rollen in Teams,
Gestaltung von Kommunikations- und Vermitt-
lungsprozessen, Vereinbarungen ber Zeit- und
Terminvorstellungen
12 Operatives
Controlling
Entwicklung angepasster Controllingkulturen
und -systeme, Vereinbarung von Kennzahlen,
Vermittlung von Controllingergebnissen und
Umsetzung von Vorschlgen
Interkulturelles Management E. Koch
Tabelle 2: Ansatzpunkte fr interkulturelle Management-
kompetenz
Bezogen auf interkulturelle Managementprozesse muss der Ma-
nager versuchen, seine Vorstellungen von Zielen, Plnen sowie
von Verbindlichkeit und Terminen zu vermitteln, durchzusetzen
bzw. hierber bereinstimmung zu erzielen. Im weiteren Ab-
lauf muss kontrolliert werden, ob der Konsens auch Bestand hat
und die hieraus abgeleiteten Handlungen adquat sind. Notfalls
muss unter Bercksichtigung der interkulturellen Anforderun-
gen nachjustiert werden und auf neuer Ebene eine neue ber-
einstimmung gefunden werden.
Tabelle 3 stellt beispielhaft interkulturell relevante Aspekte des
Managementprozesses dar, die Hinweise geben, in welche Rich-
tung interkulturelle Manager ihr Handlungsrepertoire ergnzen
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mssen, um auch unter anspruchsvollen interkulturellen Bedin-
gungen ihre Ziele erreichen zu knnen. Auch dieses Handlungs-
repertoire setzt sich aus allgemeinen und spezischen interkul-
turellen Managementkompetenzen zusammen.
Tabelle 3: Interkulturell relevante Managementprozessaspekte
Interkulturelles Management E. Koch
Nr. Prozess-
schritte
Beispiele fr interkulturell relevante Aspekte
des Managementprozesses
1 Ziele setzen Zielsetzungs- und Zielvereinbarungsprozes-
se im Hinblick auf Richtung, Verbindlichkeit,
Bedeutung von Begriffen, Vermittlungspro-
zesse, Rckversicherungsnotwendigkeiten
2 Planen Bedeutung von Planung, Verbindlichkeit von
Planungsvorgaben, Zeitverstndnis und Ter-
mine, Angepasste Reaktionen auf Planab-
weichungen auf verschiedenen Hierarchie-
ebenen und zu verschiedenen Zeitpunkten
3 Entscheiden Form von Entscheidungsprozessen, Berck-
sichtigung des Hierarchie- und Partizipa-
tionsverstndnisses, Verbindlichkeit von
Entscheidungen, Eindeutigkeit bzw. Inter-
pretierbarkeit
4 Umsetzen Form, Przision und Verbindlichkeit von
Anweisungen, Reaktion auf Abweichungen,
Grad an geforderter und mglicher Flexibi-
litt und Kreativitt, angepasste multiple
Planungs- und Entscheidungsprozesse
whrend der Umsetzung
5 Kontrollie-
ren
Wahl der Kontroll- und Monitoringformen,
Sensibilitt im Hinblick auf Kontrollvorgn-
ge, Hugkeit und Intensitt von Kontrollen,
Reaktion auf (wiederholte) gute, mittlere,
unbefriedigende Leistungserbringung
6 Feedback
geben
Finden kulturakzeptabler Formen, Berck-
sichtigung der Hierarchiesituation, Art
gewhlter Incentives und sonstiger Motiva-
tionsformen
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22
2.3 Kulturmatrix (Kulturelle Netzwerke)
Allerdings existieren fr jeden Einzelnen mehrere kulturelle Rea-
litten, an denen er sich hug gleichzeitig orientiert und die
auch divergierende Orientierungen liefern knnen.
Kulturelle Unterschiede beschrnken sich keineswegs auf
national-kulturelle Unterschiede, obwohl sich die meisten
Untersuchungen, u. a. von Hofstede, Trompenaars, House (vgl.
Literaturverzeichnis) genau hierauf beziehen. Selbstverstnd-
lich unterscheidet sich die indonesische, italienische oder nie-
derlndische Kultur von der deutschen Kultur. Zudem ist es
aber wohl offensichtlich so, dass diese kulturellen Unterschie-
de andere, sub-nationalkulturelle berlagern.
Andererseits gibt es etwa im indonesischen Kulturkontext viel-
fltige Ausprgungen, um nur die nord-sumatranische, java-
nische oder die sundanesische Kultur herauszugreifen. Auch
werden Norditaliener mit Leichtigkeit kulturelle Unterschiede
ihrer sditalienischen Mitbrger identizieren knnen.
Schlielich sei aber auch auf sozio-kulturelle Differenzen in-
nerhalb von Stdten und Gemeinden hingewiesen und wir
wissen, dass kulturelle Verhaltensunterschiede zwischen Be-
wohnern unterschiedlicher Stadtteile und von Nachbarorten
hug besonders deutlich wahrgenommen werden.
Auf der anderen Seite lassen sich auch den Nationalkulturen
bergeordnete Kulturrume identizieren, wie beispielswei-
se die Schwierigkeiten in der Europischen Union mit einem
mglichen Beitritt der Trkei oder die der NAFTA mit dem Mit-
glied Mexiko zeigen.
Diese verschiedenen regionalspezischen kulturellen Aspekte
sollen hier unter dem Begriff der Regionalkultur zusammen-
gefasst werden.
Daneben agieren Menschen innerhalb von unterschiedlich ge-
stalteten Sozialkulturen, die deren Verhalten entscheidend pr-
gen. Fr den interkulturellen Managementbereich dominieren
die Kulturen, die fr die Berufsausbung entscheidend sind und
hier als Bereichskulturen bezeichnet werden sollen. Dies sind
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im Wesentlichen die Businesskultur, also die Branchen- oder Pro-
fessionskultur, die Organisationskultur, die Unternehmens- oder
Institutionskultur, sowie die jeweilige Sub-Organisationskultur,
meist Abteilungs- oder Bereichskulturen. Ein groes Maschinen-
bauunternehmen hat eine andere Kultur als die kleine IT-Zulie-
ferrma und jeder Mitarbeiter der BMW Group wird deutliche
unternehmenskulturelle Unterschiede zu den Unternehmen
Opel oder Volkswagen identizieren knnen. Mediziner und Ju-
risten haben differierende Professionskulturen und die Verwal-
tungs- und Marketingabteilungen in Unternehmen sind durch
unterschiedliche Abteilungskulturen geprgt.
Hierbei ist zwischen direkten Managementbeziehungen (im Unterneh-
mens- bzw. Organisationskontext) und indirekten Managementbezie-
hungen, bei denen Markt- und Kundenbeziehungen, Lieferanten- und
Kooperationsbeziehungen Gegenstand der Betrachtung sind, zu diffe-
renzieren. Im ersten Fall spielen organisationskulturelle berlegungen
als zustzliche kulturelle Einussgre mglicherweise eine geringere
Rolle, da diese dem Manager sofern er im eigenen Unternehmen im
Ausland ttig ist vertraut sein drften. Dies kann ebenso gelten fr
Professionskulturen wie fr Sub-Organisationskulturen. Handelt es
sich dagegen um indirekte Managementbeziehungen, bei denen Markt-
und Kundenbeziehungen, Lieferanten- und Kooperationsbeziehungen
Gegenstand der Betrachtung sind, so spielen diese berlegungen mg-
licherweise eine wesentliche zustzliche Rolle.
Die Kulturmatrix siehe nachfolgende Abbildung 7 dient dazu,
bei der Analyse der kulturellen Situation mglichst alle Einuss-
faktoren erfassen zu knnen, um sie dann in Bezug auf die inter-
kulturelle Managementsituation in ihrer spezischen Auspr-
gung analysieren zu knnen. Bei der Erforschung der vielfltigen
Zusammenhnge knnte es zunchst darum gehen, fr alle auf-
gezeigten Einussfaktoren eine begrenzte Anzahl von Variablen
zu entwickeln und fr diese Hypothesen ber das jeweilige Beein-
ussungspotenzial fr den Managementerfolg zu entwickeln.
Daraufhin mssten dann Wechselbeziehungen analysiert und
eingeschtzt werden. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse soll-
te der interkulturelle Manager in die Lage versetzt werden, Er-
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kenntnis leitende Beeinussungsprole fr den jeweiligen Ma-
nagementbereich abzurufen und fr sein Managementhandeln
einzusetzen. Hierbei knnte wie folgt vorgegangen werden:
Schritt 1: Identizierung der wichtigsten spezischen regional-
kulturellen Variablen und Einschtzung der Verhal-
tenswirkungen
Schritt 2: Identizierung der wichtigsten spezischen bereichs-
kulturellen Variablen und Einschtzung der Verhal-
tenswirkungen
Schritt 3: Analyse der modizierenden (verstrkend oder ab-
schwchend) Wirkungen der bereichskulturellen Va-
riablen auf die regionalkulturellen Variablen fr den
betrachteten Managementkontext
Regional kultur Bereichskultur
Business-/Pro-
fessionskultur
(z. B. IT-Branche,
rzte)
Unternehmens-
/Organisations-
kultur (z. B.
BMW, LMU)
Sub-Organisa-
tionskultur (z. B.
Verwaltung,
Marketing)
Supranationale
Kultur (z. B.
Westeuropa)
Nationale
Kultur (z. B.
Deutschland)
Subnationale
Kultur (z. B.
Oberbayern)
Lokale Kultur
(z. B. Mnchner
Umland)
Nachbarschafts-
kultur
(z. B. Siedlung,
Strae)
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Abbildung 7: Kulturelle Einussfaktoren Identikation und Struk-
turierung kultureller Handlungsparameter
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3 Situationen und Ansatzpunkte interkulturellen Managements
Interkulturelles Management kommt in sehr unterschiedlichen
Situationen zum Einsatz, die sich nur zum Teil berlappen (kn-
nen) und fr die unterschiedliche Anforderungen an das Ma-
nagement gestellt werden.
3.1 Management in anderen Kulturen
Management in anderen Kulturen ist die klassische Situation, die
in den meisten Fllen und Problembeschreibungen im Allgemei-
nen stillschweigend unterstellt wird. Grundstzlich geht es dabei
darum, Ziele des Unternehmens bzw. der Organisation in einem
fremden kulturellen Kontext zu vermitteln, durch- und umzu-
setzen. Der Manager bendet sich meist in einer Expatriate-Si-
tuation, die erschwerend mit einem vielfach anspruchsvollen
Selbst- und Familienmanagement verbunden ist. Sie ist hug,
aber keineswegs immer, verknpft mit einem komfortablen Ent-
sandtenvertrag, kann aber auch auf lokaler Vertragsgestaltung
basieren, und der bekannten Rckkehrerproblematik.
Die Managementsituation beinhaltet sowohl das Fhren von
Menschen einer anderen Kultur in deren eigenem kulturellen
Kontext, mit mglicherweise nur geringer Erfahrung ber andere
Kulturen sowie sehr hug auch das Fhren von Menschen aus
Drittkulturen in fr sie weniger oder nicht vertrauten Kulturen.
Hierbei handelt es sich ebenfalls um Expats, entweder aus der
gleichen Kultur, wie der Manager selbst oder um Personen aus
Drittkulturen, die wiederum spezisch geprgte Erfahrungen
ber die Gastland- sowie Drittlandkulturen mitbringen knnen.
Ein Beispiel: Der in einer deutschen Tochtergesellschaft in Thai-
land eingesetzte deutsche Techniker mit langjhriger Erfahrung
in Sdafrika.
Neben den blichen Anforderungen aus dem spezischen Fach-
bereich und der Gestaltung interkulturell geprgter Manage-
ment- und Fhrungsprozesse fr die lokalen Mitarbeiter sind
hier interkulturelle Managementkompetenzen im Bereich des
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Stakeholdermanagements gefragt, also mit lokalen Partnern, mit
Kunden und Zuliefern oder der lokalen Administration. Gleich-
zeitig sind die lokalen Managementttigkeiten mit den Anfor-
derungen der Zentrale (Zielvorgaben, Administration etc.) in
Einklang zu bringen. Darber hinaus ist die Kenntnis und Ein-
schtzung der Entwicklung der fremden Mrkte gefragt, der Wett-
bewerbssituation und der Zielgruppenentwicklung und hug
auch Kenntnisse der Nachbarmrkte bzw. der Region.
Beispiele
Der franzsische Vice President, der den europischen Ver-
trieb eines US-amerikanischen Softwareunternehmens von der
Europazentrale des Unternehmens in London aus aufbaut.
Der kanadische Manager, der in China die expandierende Toch-
tergesellschaft seines kanadischen Mutterkonzern leitet.
Der deutsche Teamleiter eines Entwicklungsprojekts, der ein
Team aus Deutschen, Schweizern und Englndern leitet, und
mit seinen indonesischen Partnern zusammen ein Kleinban-
kensystem entwickelt.
Der amerikanische Marketingmanager, der in Deutschland
das Marketing fr sein US-amerikanisches Unternehmen auf-
bauen soll.
Eine huge Variante bezieht sich auf die mehr oder weniger
externe Fhrung auslndischer Mitarbeiter. Fr lokale Mana-
ger hat blicherweise ein Vertreter der Zentrale im Sitzland die
Fhrungsverantwortung. Varianten bestehen in virtuellen Aus-
landsentsendungen. Pendel-Manager oder Vielieger-Entsen-
dungen bernehmen dann die Verantwortung ber auslndi-
sche Bros mit oder ohne Personalverantwortung.
4
Ein Beispiel:
Der sterreichische Leiter des Osteuropageschfts in Wien, der
Personalverantwortung fr die noch kleine Filiale in der Slowa-
kei trgt.
Die zentralen Anforderungen an den interkulturellen Manager,
der in diesem Kontext Unternehmensziele umsetzen mchte,
ergeben sich aus der bisherigen Kurzbeschreibung: Da es keine
4 vgl. Holtbrgge/Schillo 2006
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Mglichkeit gibt aus einem sicheren kulturellen Umfeld heraus
zu agieren, muss er das kulturandere Umfeld genau kennen.
Die Zusammenarbeit mit einer kulturell heterogenen Mitarbei-
terschaft erfordert neben Flexibilitt eine kulturelle Anpassung
an die jeweils andere Kultur und die entsprechende Variation von
Managementtechniken und -instrumenten.
3.2 Management fr andere Kulturen
Management fr andere Kulturen erfolgt im Gegensatz zum Ma-
nagement in anderen Kulturen, das i. d. R. im Einsatzland selbst
durchgefhrt wird, entweder im Inland oder einem Drittland.
Das Spektrum ist hier relativ umfangreich. Es reicht vom Export-
management ber die Planung von Einzelprojekten in anderen
Lndern bis zu komplexen Markteintrittsstrategien. Besonders
weitreichend drfte die Entscheidung ber und die Entwicklung
und Umsetzung von Markteintrittsstrategien fr neue Mrkte
sein. Hier stehen alternative Manahmenbndel zur Verfgung,
die auf die neuen Mrkte abgestimmt und mit entsprechenden
Partnern in den neuen Lndern umgesetzt werden mssen.
Beim interkulturellen Exportmanagement kommt es vor allem
auf Marktkenntnisse und den Aufbau entsprechender Kontakte
im Ausland an, whrend die Planung und das Management von
Auslandsprojekten ein ganzes Bndel von Manahmen umfasst.
Dieses reicht von Politikkontakten oder zumindest der Kenntnis
der politisch-administrativen Verhaltensmuster, ber Verhand-
lungen mit lokalen Partnern (Baurmen, Zulieferern, lokalen
Dienstleistern etc.) bis zur Personalauswahl, ggf. sogar der Per-
sonalverantwortung fr die auslndischen Projekte.
Damit geht es bei dieser Variante weniger um das Fhren von
Menschen in und aus anderen Kulturen, als um das Verstehen
von kulturanderen Bedingungen. Die interkulturelle Manage-
mentkompetenz ist also fokussiert auf die Kenntnis anderer
Mrkte und deren spezische kulturelle Bedingungen, wie Wett-
bewerbssituation oder Konsumentenbedrfnisse, die Kenntnis
der kulturellen Differenzen sowie die Einschtzung und Antizi-
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pation von Reaktionen. Hier ist es fr das Management hug
nicht entscheidend selbst ber umfassendes Wissen zu verfgen,
sondern im Zuge einer geeigneten Personalpolitik diejenigen
Mitarbeiter zu nden, die ber die betreffende interkulturelle
Kompetenz verfgen. Voraussetzung hierfr ist allerdings das
Grundverstndnis, das kulturandere Mrkte kulturspezische
Vorgehensweisen erfordern.
Eine Variante besteht darin, als Manager die Verantwortung fr
Produkte oder Leistungen, die speziell fr andere Kulturen im
eigenen Land, etwa Konsumenten- oder Migrantengruppen, ent-
wickelt oder angeboten werden, zu tragen. Dabei kann es sich
beispielsweise handeln um Produkte im Finanzbereich, wie Ver-
sicherungen oder Bankdienstleitungen fr trkische Minderhei-
ten in Deutschland, oder Nahrungsmittel und Dienstleistungen,
die der Kundengruppe aus ihren Herkunftslndern vertraut sind.
Ein Beispiel: Der deutsche Krankenhausmanager, der ein kultu-
rell gemischtes Team fr die Betreuung von Patienten aus arabi-
schen Lndern in einem deutschen Krankenhaus leitet oder der
indonesische Supermarktbesitzer, der fr seine Expat-Kunden
ein attraktives Warensortiment bereitstellen mchte.
3.3 Das Management von und mit anderen Kulturen
Das Management von und mit anderen Kulturen bezieht sich
auf die Leitung multikulturell zusammengesetzter Unterneh-
menseinheiten bzw. das Management interkultureller Teams
in der Regel in der eigenen Kultur. Leitungsebene und Leitungs-
umfang sind damit eher im unteren und mittleren Management
angesiedelt.
Multikulturell zusammengesetzte Teams stellen besondere An-
sprche an die Teamleitung. Einerseits knnen die solchen Team-
zusammensetzungen inhrenten kreativen Potenziale fr neue
intelligente Lsungen genutzt werden. Andererseits mssen die
dem Team gesetzten Projektziele, trotz eines mglicherweise er-
hhten Koniktpotenzials und der Notwendigkeit, eventuelle
Verstndnisdifferenzen hinsichtlich Zielen, Mitteln, Funktionen,
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Teamkultur, Terminvorgaben etc. mglichst frh zu erkennen
und zu beseitigen, erreicht werden.
Neben dem Teammanagement schliet dieser Typ interkulturel-
ler Managementform auch die Leitung von Gruppen und meist
kleineren Unternehmenseinheiten ein, die multikulturell zu-
sammengesetzt sind und hnlich wie bei Teams Verstndnisdif-
ferenzen hinsichtlich Unternehmenskultur, Sprache, Konikt-
situationen und -bewltigung etc. aufweisen knnen.
Beispiele
Der spanische Manager, der eine international zusammenge-
setzte Forschungsabteilung in Madrid leitet, aber auch
der deutsche Teamleiter, der in den USA mit einem gemisch-
ten indisch-US-amerikanisch-kanadischen Team ein IT-Pro-
jekt durchfhrt.
Abbildung 8: Management in, fr und mit andere(n) Kulturen
Whrend sich die bei den beiden ersten beschriebenen Manage-
mentsituationen geforderten interkulturellen Kompetenzen vor-
wiegend auf eine bestimmte Kultur beziehen, sind hier vor allem
interkulturelle Fhigkeiten gefragt, die sich auf das Austarieren
und Vershnen (Trompenaars/Wooliams) verschiedener kul-
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Management in anderen
Kulturen (Ausland)
Vermittlung, Durch- und Umset-
zung von Unternehmenszielen in
anderem kulturellen Kontext
Der franzsische VP, der in China die expandierende Tochtergesell-
schaft eines franzsischen Softwareunternehmens leitet.
Management fr andere
Kulturen (Inland / Drittland)
Entwicklung und Umsetzung
geeigneter Strategien fr andere
Kulturen
Der sterreichische Leiter des Osteuropageschfts in Wien, der Perso-
nalverantwortung fr die noch kleine Filiale in der Slowakei trgt.
Management von / mit anderen
Kulturen (Inland / Ausland)
Leiten von Teams / Einheiten
anderer Kulturen
Der spanische Manager, der eine international zusammengesetzte
Forschungsabteilung in Madrid leitet.
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turell bestimmter Verhaltenseigenheiten beziehen. Im Gegen-
satz zu den beiden anderen Situationen sind hier weniger ma-
nagementbereichsbergreifende (generalistische) Fhigkeiten
gefragt. Vielmehr konzentriert sich die geforderte interkulturel-
le Managementkompetenz auf einzelne der oben angesproche-
nen Managementbereiche. Gleichzeitig kommen hier vor allem
interkulturelle Kompetenzen im Prozess- und vor allem im Fh-
rungsbereich zum Einsatz: Motivation, Fhrungsstil, Flexibilitt,
Kommunikations- und soziale Kompetenz, berzeugungsfhig-
keit sowie Einzeltechniken des Diversity Management sind hier
an erster Stelle zu nennen.
Tabelle 4 versucht, die bisher besprochenen, fr das interkultu-
relle Management relevanten, Managementbereiche, Manage-
mentprozesse, Fhrungsaspekte und Managementsituationen
in einem Tableau zusammenzufassen, mit dem Ziel, die folgen-
den Teilschritte zu erleichtern:
Identikation und Analyse von interkulturellen Management-
situationen,
Identikation von management-relevanten kulturell beding-
ten Verhaltensbesonderheiten,
Feststellen von Wissens- und Kompetenzdeziten und not-
wendigem Kompetenzerwerb,
Erstellen einer systematischen Forschungsagenda zur Identi-
kation der Managementfelder, die in besonderem Mae von
spezischen (inter-) kulturellen Faktoren beeinusst werden,
Typisierung von Einussgren, Einussintensitt und Ent-
wicklung entsprechender Handlungsstrategien sowie dar-
auf aufbauend
Systematisierung von interkulturellen Managementtrainings-
anstzen.
5
Es sei an dieser Stelle noch einmal darauf hingewiesen, dass es
zunchst keineswegs darum gehen kann, fr jedes Element der
Matrix spezische interkulturelle Anstze zu entwickeln. Viel-
5 siehe hierzu auch E. Koch, Entwicklung Interkultureller Management-
Kompetenz in diesem Band.
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mehr ist zu vermuten, dass die interkulturelle Management-
kompetenz gerade darin besteht, allgemeine und spezische
interkulturelle Kompetenzen in geeigneter Weise miteinander
zu verknpfen.
4 Zusammenfassung
Unter Management kann man die Gestaltung, Steuerung und
Entwicklung von Strukturen und Prozessen zur Erreichung von
Zielen einer Organisation verstehen. Hierfr ist Fach-, Prozess-
und Fhrungskompetenz erforderlich. Management erfolgt in
unterschiedlichen spezischen z. T. komplexen Kontexten. Inter-
nationales Management ist grenzberschreitendes Manage-
ment, es muss zustzlich internationale Rahmenbedingungen
bercksichtigen. Interkulturelles Management ist dagegen kul-
turbergreifendes Management, hier mssen kulturelle und
interkulturelle Besonderheiten bekannt sein und im Rahmen
des Managementprozesses bercksichtigt werden.
Da das Verhalten von Personen durch unterschiedliche Kul-
turen, vor allem durch Regional- und Bereichskulturen beein-
usst wird, wird angeregt, diese Einsse und die notwendigen
Managementreaktionen im Rahmen einer Kulturmatrix zu
systematisieren. Management sollte zudem bezglich fachspe-
zischer Managementbereiche, der Phasen des Managementpro-
zesses und von Fhrungsaspekten auf interkulturelle Einussfak-
toren untersucht werden, so dass zielgerichtet entsprechende
Kompetenzen entwickelt werden knnen. Zustzlich sollten
interkulturelle Managementsituationen danach unterschieden
werden, ob die Managementprozesse in, fr oder mit andere(n)
Kulturen durchgefhrt werden.
Literaturhinweise
Aretz, H.-J. et al. (2002) Diversity und Diversity-Management im Unter-
nehmen, u. a. Mnster
Bolten, J. (2002) Interkulturelles Coaching, Mediation, Training und
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Interkulturelles Management E. Koch
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35
Inhalt
Einfhrung
1 Globalisierung: Folgen fr das Management
2 Kulturkonzepte: Nutzen fr interkulturelles Management
3 Management unter den Bedingungen von Globalisierung und
Diversitt: Moderation von Aushandlungsprozessen
4 Management unter den Bedingungen von Globalisierung und
Diversitt: die systemische Dimension
5 Interkulturelles Management und Diversity Management: keine
Abgrenzung
Literaturhinweise
Abstract
Based on an approach to globalization and following the out-
lines and methods of the famous anthropologist Clifford Geertz
regarding culture, this article develops a partly new approach:
Management under the conditions of globalization and diversi-
ty. Instead of a new management concept, the article underlines
the importance of cultural awareness and openness as prereq-
uisites for intercultural management. The article indicates the
centric task of an intercultural manager under the conditions
of globalization and diversity as the moderation between differ-
ent positions and options within the multicultural and diverse
groups of people with whom he or she works. For this task he
and she may use all well known tools of existing management
theories and concepts. Sabine Speiser, herself an anthropologist,
gives a new insight to intercultural management making use of
the anthropological heritage.
Einfhrung
Interkulturelles Management was ist das eigentlich? Diese Fra-
ge, so banal sie klingt, stellt uns vor eine Reihe gar nicht einfacher
terminologischer und konzeptioneller Fragestellungen, die uns
Sabine Speiser
Management unter den Bedingungen von
Globalisierung und Diversitt
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S. Speiser
in eine nur schwer berschaubare Anzahl von Denitions- und
Interpretationsangeboten fhren leicht sieht man vor lauter
Wald die Bume nicht.
Der Titel dieses Beitrags nimmt bereits eine mgliche Antwort
auf die Frage vorweg, indem er eine Umformulierung und damit
eine andere Blickrichtung vorschlgt: Management unter den
Bedingungen von Globalisierung und Diversitt.
Es geht mir mit diesem Ansatz, der im Folgenden skizziert wird,
nicht um eine spezische, neu zu erndende oder bereits beob-
achtbare Form des Bindestrich-Managements oder um eine
Variante des Managements by XY. Zahlreiche Diskussionen,
insbesondere mit Praktiker/innen zeigen immer wieder, es kann
eigentlich unter dem Stichwort interkulturelles Management
kein tatschlich neues Managementkonzept angeboten wer-
den.
Vielmehr geht es um Grundlinien und Orientierungen von Ma-
nagement unter den Bedingungen kultureller und anderer Viel-
falt (Diversitt) und Globalisierung. Ist das mehr als eine sprach-
liche Vernderung?
Ich meine ja und werde das ausgehend von einer Eingrenzung
der Begrifichkeiten mit einem sehr offenen Konzept des inter-
kulturellen Managements zu zeigen versuchen.
Es wird (1) geklrt, was unter den Bedingungen von Globalisie-
rung und der damit entstehenden Diversitt zu verstehen ist und
wie man sich (2) an den Begriff Kultur und Interkultur aus dieser
Perspektive annhern kann. Dabei werden bewusst und gewollt
bei der Urdisziplin des Kulturverstehens, der Ethnologie, Anlei-
hen genommen. Auf diesen beiden konzeptionellen Grundlagen
wird (3) erlutert, wie interkulturelles Management als Manage-
ment unter den Bedingungen von Globalisierung und Diversitt
konzipiert ist. Die systemischen Dimensionen dieses Verstnd-
nisses und die Anforderungen, die Management unter den Be-
dingungen von Globalisierung und Diversitt an systemisches
Management unter den Bedingungen von Globalisierung
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37
Denken stellt, werden (4) kurz angesprochen. Abschlieend und
anstelle einer Zusammenfassung wird (5) dieses Konzept mit Di-
versity Management quer gelesen.
1 Globalisierung: Folgen fr das Management
Worauf beziehen wir uns bei der berlegung nach den notwen-
digen Kompetenzen und den bestehenden Herausforderungen
an ein Management unter den Bedingungen von Globalisie-
rung und Diversitt?
Unter Globalisierung versteht man den Prozess zunehmender
internationaler Verechtung, die alle Bereiche, Wirtschaft, Poli-
tik, Kultur, Umwelt u. a. umfasst und selbst vor der individuel-
len Lebensgestaltung nicht haltmacht.
1
Die international stark
umstrittene wirtschaftliche Globalisierung, deren Grundlage so-
wohl technische Fortschritte, v. a. zu Informations- und Kommu-
nikationstechnologie (IKT), und Mobilitt sowie die wirtschafts-
politische Liberalisierung sind, ist der Motor dieses Prozesses
und eng verwoben mit einer politischen und gesellschaftlichen
Globalisierung.
Nur wenige Lnder wie China bemhen sich aktiv und mit Teil-
erfolgen darum, sich nur an einem Teil der Globalisierung, nm-
lich dem wirtschaftlichen zu beteiligen und die eigene Gesell-
schaft gleichzeitig von den politischen und gesellschaftlichen
Konsequenzen weitgehend abzuschirmen. Vor allem in den west-
lichen Lndern und Gesellschaften aber stellt sich Globalisierung
als ein komplexes Geecht von Bezgen und Abhngigkeiten
dar, das von der Wirtschaft getrieben mit groer Eigendynamik
die Gesellschaften prgt und verndert. Globalisierung ermg-
licht und erzwingt Begegnungen und Auseinandersetzungen mit
Menschen und Gesellschaften rund um den Globus in Echtzeit,
in der Realitt der multikulturell und international bevlkerten
Stdte ebenso wie in der realen Einsamkeit der endlos sich er-
ffnenden virtuellen Welt der multiplen Realitten.
1 vgl. Koch, Globalisierung der Wirtschaft, Mnchen, Vahlen, 2000
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In seiner gesellschaftlichen und politischen Perspektive ist es
in Deutschland sicher Ulrich Beck, der sich frh, intensiv und
in einem breiten Dialog mit Globalisierung befasst hat. Er be-
nennt zwei wesentliche Eigenschaften, mit denen sich der Pro-
zess der Globalisierung von der einfachen Internationalisierung
unterscheidet: Beschleunigung und Entterritorialisierung.
2
Dies
wurde in der gelungenen und in Deutschland bisher einzigen lei-
der kataloglosen Ausstellung zu Globalisierung im Museum fr
Kommunikation in Frankfurt hervorragend anhand einiger Pro-
dukte dargestellt. Die kulturellen Konsequenzen fassen Drech-
sel, Schmitt und Glz wie folgt zusammen:
3
Globalisierung als
Prozess schafft transnationale soziale Beziehungen und Rume,
wertet lokale Kulturen auf und treibt dritte Kulturen ein biss-
chen von dem, ein bisschen von jenem hervor. Globalisierung
ist nicht revidierbar. Das heit, ein Weg zurck in die (vermeint-
liche) Eindeutigkeit und Einsamkeit des Eigenen, Bekannten und
Unvermischten von Kultur, wie sie hug in einer bipolar ver-
krzten Begegnung zur Erluterung von Interkulturalitt heran-
gezogen wird, ist versperrt.
Globalisierung bringt uns diese Welt auf das heimische Sofa
insbesondere ber die Medien, an die Fliebnder und Schreib-
tische sowie in die Kantinen der Unternehmen. Die Welt wird
zum sprichwrtlichen Dorf, Informationen und Daten sind un-
aufhaltsam unterwegs ber die Cyberkanle, nahezu alles lsst
sich in wenigen Klicks erfragen, lesen, wissen. Fr den Einzelnen
bringt dies eine bisher ungekannte Dimension der Exponiert-
heit in der Weite der durch Kommunikation und Wirtschaftsbe-
ziehungen hergestellten Welt, einschlielich der damit verbun-
denen Grenzenlosigkeit und Orientierungslosigkeit und schafft
Verunsicherung hinsichtlich der eigenen Verortung. Um in dieser
Weite Orientierungen zu schaffen und sich der eigenen Existenz
und Wertigkeit zu vergewissern, verstrkt sich hug der Bezug
auf das Eigene, das Bekannte und Vertraute. In gewisser Weise
2 Beck, Ulrich, Politik der Globalisierung, Frankfurt, Suhrkamp, 1998:21
3 Drechsel, Paul, Bettina Schmidt, Bernhard Glz, Kultur im Zeitalter der
Globalisierung, Frankfurt, IKO Verlag, 2000:133
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ist ein Stck Ethnozentrismus Voraussetzung, um sich in der
globalen Welt sicher bewegen zu knnen. Globalisierung schafft
somit einerseits Annherung der Gesellschaften untereinander
und ebnet dabei Unterschiede ein, provoziert damit aber ande-
rerseits Gegenbewegungen des Bezugs auf lokale Kulturen und
Abgrenzung von Verschiedenheiten. Trotz der (vermeintlichen)
Nhe anderer Welten und Realitten verbleiben jedoch ihre Un-
bekanntheit und eine Verunsicherung im Umgang.
Da man der Globalisierung nur mit geringen Rckzugsmglich-
keiten ausgesetzt ist, muss man das eigene Leben in all seinen
Bezgen unter den Bedingungen von Globalisierung selbst aktiv
gestalten. Dies gilt fr den Einzelnen sowie fr Organisationen
und Unternehmen. Interkulturelles Management im Sinne von
Management unter den Bedingungen von Globalisierung wird
somit zu einer zentralen Aufgabe, die nicht selbstverstndlich
und noch weniger im Sinne des Weiter so bewerkstelligt wer-
den kann.
Institutionen, Organisationen und Unternehmen werden ge-
managt, gut oder schlecht, bewusst oder unbewusst, interkul-
turell oder nicht. Und viele von ihnen privatwirtschaftliche
Unternehmen, ffentliche Institutionen und zivilgesellschaft-
liche Organisationen sehen sich zunehmend den Herausfor-
derungen von Globalisierung und Diversitt gegenber, hug
ohne darauf eine adquat vorbereitet zu sein. E. Koch zeigt in
seinem ersten Beitrag in diesem Band auf, wie unklar und un-
scharf die Abgrenzung zwischen interkulturell und internatio-
nal ist. Eine verstndliche Verwirrung, denn die interkulturelle
Thematik entstand und wuchs exponentiell mit dem Anwach-
sen internationaler Zusammenhnge und Vernetzungen in der
nachkolonialen ra.
4
4 Verlockend wre hier ein Ausug in die Kolonialgeschichte auf der Suche
nach den Formen von damals noch nicht so bezeichneter Interkulturali-
tt, die sich zur besseren und effektiveren Verwaltung groer Reiche auch
der Dienste des Kulturverstehens und der Ethnologie bediente. Diese Sei-
tenwege mssen bei anderer Gelegenheit beschritten werden.
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Beispiele hierfr sind sowohl die groen und nicht immer er-
folgreichen Unternehmensfusionen,
5
ebenso wie der Umgang
mit einer Belegschaft mit unterschiedlichem Migrationshinter-
grund, wie die politisch korrekte Umschreibung nun treffend
lautet und dabei die Kritik am deutschen Staatsbrgerschafts-
recht durchaus mitklingen lsst. Dabei kann das Unternehmen
selbst beispielsweise mit ausschlielich deutscher Zulieferer-
und Kundenstruktur auch in Deutschland angesiedelt sein. D. h.,
Interessenten der hier anzustellenden berlegungen mssen
den Tellerrand des eigenen Unternehmens oder den vertrauten
eigenen Wohnsitz nicht notwendigerweise physisch verlassen,
um die Dimensionen der Interkulturalitt und Diversitt wahr-
zunehmen.
Aus dem ffentlichen Bereich knnen wir auf die Klassenzim-
mer von Stadtteilschulen und die Spielpltze stdtischer Kin-
dergrten verweisen, die nicht selten einen guten Durchschnitt
der lokal vertretenen Bevlkerungsstruktur widerspiegeln und
erhebliche Ansprche nicht nur an eine interkulturell orientier-
te Pdagogik sondern ebenfalls an das Management dieser In-
stitutionen stellen, deren Auftrag es ist, ffentliche Gter, wie
beispielsweise Bildung entsprechend gerecht an alle zu vertei-
len. Die bekannten Beispiele um Mdchensport, Kopftuch und
mehrsprachige Elternarbeit zeigen, wie stark all diese Institutio-
nen immer wieder einen wertebasierten Aushandlungsprozess
bewerkstelligen mssen, um damit die Basis fr eine gemeinsa-
me weitere Arbeit zu erneuern und sich dieser Basis mit allen
daran Beteiligten zu vergewissern.
Zivilgesellschaftliche Organisationen, in deren Mitarbeiterschaft
sich die lokal ansssige Internationalitt spiegelt, sind u. a. Orga-
nisationen, die explizit das Thema Interkultur und gesellschaft-
liche Integration oder Themen mit Bezug auf unterschiedliche
Herkunftslnder bearbeiten. Aber auch internationale NRO wie
Greenpeace oder Amnesty International stellen Beispiele aus der
5 N. Holden verweist darauf ausfhrlicher in seinem Beitrag in diesem
Band.
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Zivilgesellschaft dar, die sich nicht nur von einem Standort aus
international und mit unterschiedlichen Folgen der Globalisie-
rung bettigen, sondern selbst in ihrer Mitarbeiterschaft inter-
national und global aufgestellt sind.
Fr all diese Beispiele muss man kein Flugzeug besteigen, man
ndet sie, bezogen auf Deutschland zumindest in den alten Bun-
deslndern, direkt vor der eigenen Haustr, an manchen Orten
deutlicher, an anderen weniger leicht sichtbar.
Einen Sonderfall der Anforderungen an Management unter den
Bedingungen von Internationalitt und Globalisierung stellen
die Situationen dar, in denen Fachleute und Mitarbeiter/innen
in andere Lnder und andere kulturelle Kontexte entsandt wer-
den. Dies kann sowohl in der Entwicklungszusammenarbeit in
Kooperation mit ffentlichen, privatwirtschaftlichen und zivil-
gesellschaftlichen Partnern als auch in privatwirtschaftlichen
Unternehmen der Fall sein. Das sind die einzigen Flle, in denen
fast generell eine Vorbereitung zur interkulturellen Dimension
der neuen Aufgabe vorangeschaltet wird.
Globalisierung als und die mit ihr einhergehende Diversitt ver-
ndert fr privatwirtschaftliche, ffentliche und zivilgesellschaft-
liche Institutionen und Unternehmen die Bedingungen. Inter-
kulturelles Management oder in der Diktion dieses Ansatzes
Management unter den Bedingungen von Globalisierung und
Diversitt ist die in zahlreichen Facetten und Formen ausfal-
lende Reaktion auf diese neuen Herausforderungen.
2 Kulturkonzepte: Nutzen fr interkulturelles Management
Bibliotheken sind gefllt mit Versuchen zu klren, was unter
Kultur zu verstehen sei.
6
Dieser Band selbst ergnzt den vor-
6 Das enge Verstndnis von Kultur als Hochkultur, die sich in Theatern
und Opern Ausdruck verschafft, wird hier nicht mehr thematisiert, es
scheint bereits in der Diskussion um den Kulturbegriff berwunden zu
sein, im Sinne der Anerkennung dieser sehr spezischen aber im Kontext
von Interkultur nicht weiter fhrenden Denition.
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handenen Fundus um weitere Versuche. Dies scheint mhsam,
ist jedoch notwendig, um die Leser und Leserinnen auf die Reise
mitzunehmen und nicht gleich am Anfang zu verlieren, wenn
sie in ein anderes Boot steigen.
Ich schliee mich in meiner Annherung an den Begriff Kultur
von Clifford Geertz
7
an, der vor bereits vielen Jahren und aus eth-
nologischer Perspektive eine, wie ich nde, bislang nicht ber-
botene Deutung des Kulturbegriffs entwickelt hat. Kultur ist fr
Geertz ein Gewebe (Text das Gewebte) von Bedeutungen und
Deutungen, in das die Menschen verstrickt sind, aus dem sie ihr
Selbstverstndnis beziehen und das sie diskursiv immer wieder
entwickeln und verndern.
Bei dieser Gelegenheit hat Geertz gleichfalls alle Bemhungen
des Fremdverstehens, d. h. des Verstehens anderer Kulturen in
ebenfalls unverbesserlicher Weise umschrieben als den Blick
ber die Schulter der Akteure und die dichte, d. h. deutende
und interpretierende Beschreibung dessen, was man dabei wahr-
nimmt.
Was sieht der Blick ber die Schulter, vielleicht auch erst der zwei-
te oder dritte? Handlungen, Selbstdarstellungen, Beziehungen,
Kommunikation, Gegenstnde und ihre Benutzung u. v. m. Alles,
was man ber die Schulter des Anderen sieht, ist Teil dieses Ge-
webes und damit als Beobachtetes Teil der dichten Beschreibung,
die der Beobachter interpretierend erstellt, um diese Kultur aus
ihren eigenen Regeln heraus sich selbst und Dritten verstnd-
lich zu bermitteln.
Die Aufgabe des Ethnologen besteht nach Geertz im Aufdecken
von Vorstellungsstrukturen, sozusagen des Webmusters, das das
Handeln der Subjekte bestimmt und deutbar macht und in der
Entwicklung eines analytischen begrifichen Rasters, das geeig-
net ist, das Beobachtete zu vermitteln.
7 Geertz, Clifford, Dichte Beschreibung. Beitrge zum Verstehen kultu-
reller Systeme. Frankfurt am Main, 1987, 743
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Dieses Gewebe von Kultur verstrickt nicht nur Einzelne, sondern
verstrickt sie in einem gemeinsamen Deutungshorizont mitei-
nander als Angehrige einer Kultur. Damit schafft Kultur die
Grundlage zu einem kollektiven Selbstverstndnis, einem ge-
meinsamen Deutungshorizont und zur Darstellung der eigenen
Gruppe nach innen und auen. ber dieses Bedeutungsgewebe
verstehen sich die Mitglieder einer Gruppe, identizieren einzel-
ne Menschen als zugehrig zu ihren Gruppen und grenzen sich
gleichzeitig von anderen ab. Der Aufbau eines inneren Zusam-
menhaltes funktioniert nur ber Abgrenzung nach auen und
von anderen, als denjenigen, die nicht zu der eigenen Gruppe ge-
hren, die in ein anderes Bedeutungsgewebe ge- und verstrickt
sind. Es gibt damit keine Selbstvergewisserung ohne Abgrenzung.
Abgrenzung, d. h. die Grenzziehung zwischen der eigenen WIR-
Gruppe (In-Gruppe) und den Anderen (Out-Gruppe) bedarf nicht
notwendigerweise einer Wertung oder Abwertung der Anderen,
beinhaltet sie jedoch meistens.
8
Damit entsteht ein Wechselspiel,
in dem die Abgrenzung anderer die Konstruktion der eigenen
Gruppe frdert. Die Permeabilitt, die an den Grenzen aufrecht-
erhalten oder geschaffen wird, ist dabei in einzelnen Gruppen
unterschiedlich.
9
Die Gestaltung dieser Grenzen und die Ermg-
lichung von Kommunikation und Kooperation an diesen Gren-
zen ist die Aufgabe des interkulturellen Managements.
Konstruktion von In- und Out-Gruppen sind Prozesse, die nicht
ein fr alle Mal erfolgen, wenn sie den Akteuren selbst berlas-
sen bleiben (Selbst- und Fremd-Zuschreibung im Wechselspiel).
Statisch und feststehend sind solche Konstruktionen nur, wenn
8 Gern wird in diesem Zusammenhang darauf verwiesen, dass sich vie-
le indigene Vlker in ihrer eigenen Sprache als Menschen bezeichnen,
d. h., der Name des jeweiligen Volkes bedeutet in dieser Sprache einfach
Menschen. Diese Selbstbeschreibung impliziert natrlich eine Wertung,
denn neben der eigenen Gruppe als Menschen, sind die anderen eben kei-
ne Menschen, zumindest keine im Sinne der eigenen Gruppe.
9 Klassisches Beispiel dieser Permeabilitt aus dem Bereich der Ethno-
logie sind die Heiratsvorschriften, an denen ablesbar ist, wie viel Kontakt
und Austausch mit anderen Vlkern mglich ist und noch nicht als Be-
drohung der eigenen Gruppe eingeschtzt wird.
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sie ausschlielich von auen an die Akteure herangetragen wer-
den (ausschlieliche Fremd-Zuschreibung). Letzteres geschieht
beispielsweise, wenn man diese externen Zuschreibungen von
einem hauptschlichen Faktor im Allgemeinen der sogenann-
ten nationalen Kultur abhngig macht und ber Stereotype
Wertungen zuschreibt.
Brauchen wir nun Manager-Ethnologen, die ber die Schulter
ihrer Mitarbeiter/innen, Kolleg/innen oder Partner/innen schau-
en und ihnen entsprechende dichte Beschreibungen liefern?
10
Das wre ein Missverstndnis des zu entwickelnden Ansatzes
und, wie ich glaube, auch des Geertzschen Verstndnisses. Es
geht im Kontext von Management unter den Bedingungen von
Globalisierung und Diversitt nur in den seltensten Fllen um
den Bedarf an ethnologischen Studien, und schon gar nicht um
die Erforschung neuer und unbekannter Kulturen und Grup-
pen.
Im Kontext der hier aufgeworfenen Fragen wird Kultur und der
Kulturbegriff aus ihrem von der Ethnologie geprgten Zusam-
menhang gelst und breiter verwandt. Nicht nur einzelne Vl-
ker, nicht nur Gesellschaften mit lokalen, regionalen und na-
tional verfassten Bezgen und Selbstverstndnis sondern auch
viele andere soziale Gruppen und Einheiten entwickeln jeweils
eine eigene Kultur.
11
Dabei kann es sich um Firmen (die Kultur
von Daimler gegenber der Kultur von Chrysler als viel zitier-
tes Negativbeispiel), um Berufsgruppen (Sozialwissenschaftler
gegenber Juristen, eine bereits an den Universitten gepegte
kulturelle Entwicklung), um Funktionsgruppen (Kultur oder
Selbstverstndnis von Marketing vs. Entwickler), Hierarchien
oder Abteilungen eines Unternehmens oder einer Institution
handeln. In der Folge der Diskussionen um die Gleichstellung der
10 Unabhngig von der grammatikalischen Form schlieen personenbe-
zogene Vokabeln immer Mnner und Frauen gleichberechtigt ein.
11 vgl. das sehr interessante indisch-deutsche Beispiel von Jasmin Ma-
hadevan in diesem Band
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Geschlechter lsst sich je nach Blickrichtung auch von mnnlich
oder weiblich geprgten Kulturen sprechen.
Ein Blick in die uns umgebenden Institutionen und Unterneh-
men macht deutlich, dass wir es somit selten mit nur zwei Kul-
turen zu tun haben. Die meisten Mitarbeiter/innen einer Insti-
tution haben multiple Identitten entwickelt, d. h., sie gehren
gleichzeitig verschiedenen Gruppierungen an und sind in unter-
schiedliche Bedeutungsgewebe jeweiliger Kulturen verstrickt.
Sie identizieren sich als Teil unterschiedlicher WIR-Gruppen,
die ihrerseits ihre Grenzen mit der Abgrenzung von den Ande-
ren (nicht-WIR) entwickeln, gestalten, ffnen oder schtzen.
Sie sind beispielsweise Juristen einer bestimmten Firma und
Inlnder bezogen auf den Standort, an dem sie ttig sind, oder
sie sind Mitarbeiterinnen in der Entwicklungsabteilung einer
groen NRO und bauen als Vertreterinnen eines Partnerlandes
eine neue Kooperationsstruktur auf, etc. Diese Abgrenzungen
sind ihrerseits eine Dynamik, die die jeweiligen Gruppen beein-
usst und ihre Kulturen verstanden als gemeinsame Deutungen
von Welt mitprgt.
Angesichts der gegebenen Komplexitt, in der eine bipolare An-
lage fr das inter des interkulturellen Managements zu kurz
greift, lsst sich von auen nicht immer eindeutig verstehen, zu
welchen Gruppen sich die Einzelnen zugehrig fhlen, in welche
Bedeutungsgefge sie sich vernetzt sehen und in welchen kul-
turellen Traditionen sie stehen (wollen). Der Versuch, diese Mul-
tiplizitt und Ambiguitt von auen eindeutig festzuschreiben,
liefe Gefahr der Kulturalisierung, der Konstruktion von angeb-
lich kulturell bedingten Eigenarten, Differenzen, der Zuschrei-
bung.
12
Dies steht dann einer Zusammenarbeit viel mehr im
Wege, als es ihr ntzt.
12 Vgl. zur Problematik der Konstruktion von Verschiedenheit, wie sie
sich bei den ersten Versuchen interkultureller Pdagogik (vgl. Auernhei-
mer, 1996 mit Grundlagen in 1988) nachhaltig in die Konzeption einge-
schlichen hat und u. a. von Frank Olaf Radtke (z. B. mit Isabel Diehm, Er-
ziehung und Migration, 1999) vehement kritisiert wird.
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Der bei einer solchen Zuschreibung in Kraft tretende Mechanis-
mus ist bekannt und vielfach erforscht: Um andere Kulturen zu
verstehen, entstehen Bilder auf der Grundlage des Bekannten,
zu geringer Information und weniger Erfahrungen mit den und
dem Anderen, aus diesen wiederum Stereotype. Diese
13
sind zwar
wichtige Hilfestellungen fr die eigene Orientierung, weil sie
das Fremde anhand des Bekannten, des Eigenen sortieren,
stehen aber bei Fehlen kritischer Distanz zur eigenen Interpre-
tation hug als Hrde einer Verstndigung im Wege.
14
Fr das
Management von Gruppen mit multiplen und verschiedenen
Kulturen, wie fr den Kontext der Globalisierung dargestellt, ist
das kontraproduktiv. Dennoch ndet sich diese Form der Kon-
struktion von Andersartigkeit, die ber klare Bilder (Stereotype)
in ihrer eindeutigen Abgrenzung vom Bekannten und Vertrau-
ten das Andere zu vermitteln sucht, hug in Manahmen des
interkulturellen Lernens und Trainings.
Kultur ist, C. Geertz folgend, das Gewebe von Bedeutungen, das
eine Gruppe, die sich selbst so versteht, und von anderen so ver-
standen wird, zusammenhlt und ihr das Verstndnis von sich
selbst und der Welt vermittelt, umgekehrt aber auch ihr Verhal-
ten und Handeln les- und verstehbar macht. Dabei handelt es sich
um unterschiedliche Gruppen, bei Weitem nicht nur um Gruppen,
die sich ber ihre Herkunftslnder identizieren. Interkulturel-
les Management ist gefordert als Instanz, die die Verschieden-
heit versteht und respektiert und zwischen den Verschiedenhei-
ten vermittelt.
3 Management unter den Bedingungen von Globalisierung und
Diversitt: Moderation von Aushandlungsprozessen
Management, immer noch verstehbar von seinen Wurzeln des
manum agere, an der Hand fhren, bedeutet einen Prozess zur
Erreichung eines meist feststehenden Ziels verantwortlich ge-
stalten, bei dem Dritte so gesteuert und Strukturen so gestaltet
13 vgl. Bolten, 2007:54ff
14 vgl. Bolten, 2007:54ff
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werden, dass sie unter Nutzung von begrenzt zur Verfgung ste-
henden Ressourcen erwnschte oder geplante Ergebnisse erzie-
len. Management bezieht Planung, Gestaltung, Fhrung, Durch-
fhrung, Kontrolle und Steuerung ein und bercksichtigt auch
das Umfeld des zu managenden Systems (Einheit, Unterneh-
men, Organisation). E. Koch hat in seinem Beitrag Interkulturel-
les Management: Vorschlge zur Abgrenzung und Systematisie-
rung in diesem Band diesen Bedeutungszusammenhang in eine
umfassende Denition gebunden, die hier aufgegriffen werden
soll: Management ist die (laufende) (professionelle) Gestaltung,
Steuerung und Entwicklung von (komplexen) Strukturen und
Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation.
Es muss davon ausgegangen werden, dass jede/r, der diese Auf-
gabe des manum agere bernimmt, d. h. jede/r der eine Manage-
mentaufgabe wahrnimmt, dies nicht von einer kulturell neutra-
len Position aus tut. Es gibt fr niemanden eine solch neutrale
Position, jede/r agiert kulturell abhngig.
15
Auch an dieser Stelle
darf kulturell wie oben ausgefhrt, nicht verkrzt werden auf
die meist national kulturelle Dimension, sondern sollte in der
oben genannten Komplexitt aufrecht erhalten werden.
Wie lsst sich die auf Kulturen im ethnologischen Sinne bezogene
Beschreibung des Verstehens von Kultur als Voraussetzung fr
interkulturelles Management im Sinne des Managements unter
den Bedingungen von Globalisierung und Diversitt bertragen?
Welche Rolle nimmt dabei das Verstehen von Kulturen im Kon-
text des interkulturellen Managements ein und wie knnen die
Erkenntnisse des Ethnologen Geertz hier nutzbar gemacht wer-
den? Ist die Rolle des Ethnologen und seine Aufgabenbeschrei-
bung, wie sie Geertz vorschlgt, fr das interkulturelle Manage-
ment bertragbar auf die Rolle dessen, der interkulturelle Teams
und Belegschaften managt, international Fusionen von Firmen
betreibt, oder in Entwicklungsprojekten Ministerien eines Part-
nerlandes bei Reformen bert? Und wie lsst sich in einem zwei-
15 vgl. Ute und Ulrich Clement, Internetverffentlichungen unter http://
www.ulclement.de/?Downloads/ (Oktober 2007)
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ten Schritt interkulturelles Management auf der Grundlage die-
ses Kulturverstehens denieren?
Zunchst zum Verstehen von Kultur, der notwendigen Vorausset-
zung fr jedwede Form interkulturellen Managements: Der Blick
auf die Diversitt und die unterschiedlichen in einem Unterneh-
men oder einer Institution vertretenen Menschen und Grup-
pen von Menschen ist mit Geertz ein offener, der wahrnimmt
und zu verstehen sucht, welche Bedeutungen sich im Verhalten
und Agieren erschlieen. Nach Geertz legt weder der Ethnolo-
ge noch ergnzen wir der interkulturelle Manager vorweg-
greifend fest, was die verschiedenen Kulturen, mit denen sie
konfrontiert sind, ausmacht, noch wer zu welcher gehrt. Viel-
mehr beobachten und beschreiben sie in dichter Weise unter
Einbeziehung der eigenen Wahrnehmungen einschlielich der
eigenen Irritationen, was sie ber die Schulter der anderen bli-
ckend sehen. Diese Beschreibung ist offen und vernderbar im
Gegensatz zu einer Zuschreibung und beruht auf einem aktu-
ellen Blick anstelle einer vorgefassten Meinung. Sie versucht so
zu beschreiben, dass Verstehen der unterschiedlichen Positio-
nen mglich wird.
Dieser Blick ber die Schulter der anderen erfolgt gegenber
den Akteuren, nicht begrenzt darauf, ob sie bezogen auf den
Standort oder das Mutterhaus des Unternehmens Inlnder
oder Auslnder sind, oder bezogen auf ihre Migrationsbiogra-
e oder im Fall von Fusionen in welchem Land sie ttig sind.
Es werden dabei keine Gruppen konstruiert, denen gegenber
sich das Management interkulturell positioniert, sondern alle,
die im Sinne des Managements Teil eines gemeinsam zu erstel-
lenden Prozesses oder in der Verantwortung fr eine gemein-
same Aufgabe stehen, bzw. ein vorgegebenes Ziel arbeitsteilig
erreichen sollen, sind diesem Blick ausgesetzt. Dabei knnen
unterschiedliche Gruppen festgestellt und ihr innerer Zusam-
menhalt, ihr Webmuster interpretierend beschrieben werden.
Dieser Blick ist nicht abgeschlossen und wird nicht abgewandt.
Vielmehr muss in jeder Situation erneut ber die Schulter der
anderen hinweg geblickt werden, da die Gruppenbildungen, wie
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oben dargelegt, exibel und dynamisch erfolgen, einzelne Akteu-
re in unterschiedlichen Situationen unterschiedliche kulturelle
Identitten und Positionen vertreten knnen und darin immer
wieder neu wahrgenommen werden mssen.
Voraussetzung fr den adquaten, d. h. offenen Umgang mit An-
deren aus tatschlichen oder angenommenen anderen Kulturen
ist erstens die Wahrnehmung der Kulturgebundenheit des eige-
nen Handelns und Kommunizierens, die sogenannte cultural
awareness. Erst mit der Erkenntnis ber die eigene kulturelle Ge-
bundenheit entsteht die Sensibilitt zur Wahrnehmung anderer
Kulturen. Umgang mit Verschiedenheit verlangt zweitens, wenn
sie mit anderen Verschiedenheiten zusammentrifft, auf allen
Seiten Offenheit. Was fremd erscheint, kann am ehesten durch
Beobachtung und Fragen in den Kontext von Bekanntem einge-
holt und im eigenen mentalen Koordinatensystem verstanden
werden. Insofern sind wir wieder bei den Urvtern des Themas
Kultur gelandet, den Ethnologen, die eben Beobachtung und Fra-
gen zu ihren grundlegenden Methoden machten und diese auch
wissenschaftlich begrndeten. Mit Clifford Geertz fokussieren
Beobachtung und Befragung auf den Blick ber die Schulter des
Anderen. Mit professionell moderierten Formen wie Foren und
Diskussionsplattformen unter Nutzung der modernen Kommu-
nikationsmedien, der klassischen Kaffeepausen und des Flur-
funks nden die alten ethnologischen Grundlagenmethoden
im Kontext des interkulturellen Managements von Institutio-
nen des 21. Jahrhunderts neue Anwendung.
Hiermit erschpft sich jedoch keineswegs das interkulturelle Ma-
nagement im Sinne des Managements unter den Bedingungen
von Globalisierung. Dies stellt lediglich den ersten Schritt dar,
das Verstehen der Vielschichtigkeit kultureller Dimensionen im
eigenen Verantwortungsbereich. Auf dieser immer wieder neu
zu schaffenden oder abzusichernden Grundlage erfolgt der ak-
tivere Teil des Managements unter Bedingungen von Globali-
sierung und Diversitt, nmlich die Vermittlung zwischen den
Angehrigen verschiedener Kulturen und die Moderation ihrer
Begegnungen auf der Plattform des gemeinsamen Unterneh-
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mens oder der gemeinsam zu bearbeitenden Aufgabe in Aus-
richtung auf ein zu erreichendes Ziel.
Angestrebt wird dabei, dass alle Beteiligten mit ihren Kompe-
tenzen und Zustndigkeiten und in der gegebenen Komplexi-
tt die Fhigkeit
in unterschiedlichen Situationen
adquat, d. h. der Situation, der eigenen Rolle und der orien-
tierenden Aufgabe entsprechend,
und efzient, d. h. zielfhrend und Ressourcen schonend,
zu kommunizieren und zu handeln, bewahren oder entwickeln
und zur Zielerreichung des Unternehmens bzw. der Institution
einsetzen.
Um dies zu erreichen, bedarf es der Moderation. Begegnungen
zwischen Verschiedenen mssen moderiert und ausgehandelt
werden, sie geschehen und ergeben sich nicht von selbst und ge-
lingen nur manchmal von alleine. Diese Moderation kann darin
bestehen, den interkulturellen Begegnungen im gemeinsamen
Arbeitsprozess entsprechende Plattformen zu bieten, Mglich-
keiten sich verstndlich zu machen und auszutauschen. Sie kann
aber auch als aktive Moderation darber hinausgehen und einen
Aushandlungsprozess tatschlich gestalten und begleiten. Insbe-
sondere werden dabei die Wege ausgehandelt, wie die vorgege-
benen Ziele, die selbst begrenzt auch Gegenstand der Aushand-
lungsprozesse sein knnen, zu erreichen sind. Die gemeinsame
Grundlage dieser Aushandlungsprozesse, bzw. dieser Modera-
tion in multikulturellen Teams sind die Prinzipien und Werte
des Unternehmens und der Institution, der alle angehren und
die eine minimale Startbasis der Kooperationen darstellen. Im
Fall von Fusionen, Partner- oder Kundenbeziehungen auch in
der Entwicklungszusammenarbeit muss zunchst in einem Ei-
nigungsprozess auf eine solche gemeinsame Grundlage geschaf-
fen und explizit gemacht werden.
Als Minimallsung verhindert eine so gestaltete Moderation
Ausgrenzungen und Diskriminierungen mit ihren negativen
Auswirkungen auf die Betroffenen und letztlich auf die Insti-
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tution selbst. Interkulturelles Management als Moderation von
Verstndigungsprozessen ist ein dynamischer Zugang, da die
Beitrge aus den unterschiedlichen Gruppen, Individuen oder
Wahrnehmungen nicht immer voraussehbar sind. Dies bedeu-
tet einerseits potenzielle Kreativitt in Teams und Belegschaften,
andererseits aber auch eine erhhte Anforderung,
16
in nicht de-
nitiv abgeschlossenen Prozessen zu agieren.
Diese Moderation lsst sich nicht abschlieend und einmalig ge-
stalten sondern muss immer wieder neu angeboten und umge-
setzt werden, da die Kulturen und Gruppenzusammenschlsse
nicht verbindlich und dauerhaft sondern dynamisch sind und
wechseln knnen. Dennoch knnen erreichte Ergebnisse dieses
moderierten Aushandlungsprozesses die Basis der zuknftigen
Begegnungen erweitern und Gltigkeit beanspruchen.
Der bzw. die interkulturelle Manager/in als Moderator/in von
Aushandlungsprozessen ist eine anspruchsvolle Stellenbeschrei-
bung. Erleichtert wird sie dadurch, dass der Zugang zu interkul-
turellem Management als Moderation nicht voraussetzt, die ver-
schiedenen beteiligten Kulturen vorab bereits zu kennen und
identiziert zu haben. Der interkulturelle Manager lernt die Kul-
turen in seinem Einussbereich immer neu kennen. Spezialisten-
wissen zu einzelnen dann meist national oder regional eingeeng-
ten Kulturen ist keine Voraussetzung, im Gegenteil es kann dem
verstehenden Blick auf die reale Konstellation im Wege stehen.
In der Gestaltung der Aushandlungsprozesse geben sich die ein-
zelnen Gruppen selbst zu erkennen, wenn es gelingt, die aktive
Beteiligung aller relevanten Akteure oder zumindest die explizi-
te Bercksichtigung aller relevanten Positionen zu garantieren.
Diese Beteiligung erfolgt nicht notwendigerweise kulturweise,
im Sinne einer Abfrage der unterschiedlichen und damit wieder
von auen, durch den Moderator identizierten Gruppen, nutzt
aber durchaus die Ressourcen der verschiedenen beteiligten Kul-
turen. Zu welcher WIR-Gruppe (In-Gruppe) sich der Einzelne da-
bei zhlt und aus welcher kulturellen Reserve er oder sie sich an
16 vgl. Bolten, 2007:71
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dem Aushandlungsprozess beteiligt, bleibt seiner bzw. ihrer Ein-
schtzung der jeweiligen Aufgabe und Situation berlassen. Er
bzw. sie kann sich als Angehrige/r eines bestimmten Landes (na-
tionale Kultur) einer bestimmten Berufsgruppe (professionelle
Kultur), einer bestimmten Institution, Betriebs (institutionelle
Kultur) oder des eigenen Geschlechtes einbringen. Generell er-
weist es sich, dass dabei unausgesprochen ein Gleichgewicht in
der Gesamtgruppe hergestellt wird.
Angesichts des hartnckig sich haltenden Missverstndnisses
muss auch hier noch einmal insistiert werden: Es kann bei inter-
kulturellem Management nicht erfolgreich um die Vermittlung
zwischen zwei angenommenen Kulturen gehen, denn es gibt
kaum eine denkbare Situation unter den Bedingungen von Glo-
balisierung und Diversitt, die sich auf nur zwei Dimensionen
reduzieren liee. Die Realitt ist wesentlich komplexer und Stra-
tegien, die bei zu groer Reduktion dieser Komplexitt entwickelt
wurden, sind in der Umsetzung nicht Erfolg versprechend. Eine
einseitige Orientierung von interkulturellem Management auf
die vermeintlich mit der Nationalitt, bzw. Herkunftsland und
-region verbundenen Kultur von Mitarbeiter/innen greift nicht
nur zu kurz sondern luft Gefahr, fr Mitarbeiter/innen rele-
vante Dimensionen ihres eigenen Selbstverstndnisses auszu-
klammern und nicht wahrzunehmen. Gerade die Verbindung
zwischen Nationalitt und Kultur ist die im Kontext interkultu-
rellen Managements am meisten missverstandene Verbindung
und geeignet, Stereotype auf- und auszubauen, die hug mehr
schaden als nutzen.
Damit soll nicht geleugnet werden, dass in unterschiedlichen
Kulturen unterschiedliche Formen und Konzepte fr Manage-
ment entwickelt wurden, von denen fr das eigene Management
gelernt werden kann und die die eigene Gestaltung des Aushand-
lungsprozesses bereichern knnen. Beispiele, die sich hug in
Verweisen dieser Art nden, sind die Qualittszirkel in japani-
schen Unternehmen, die individualistische Perspektive des Ein-
zelkmpfers im hire and re Kontext US-amerikanischer Unter-
nehmen und die Beharrung und Sorge um den institutionellen
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Fortbestand, die in deutschen Managementorientierungen wahr-
genommen werden kann. Diese Dimensionen sind durchaus
Teil des hier entwickelten Konzepts von Management unter den
Bedingungen von Globalisierung und Diversitt, das sich darin
aller dings nicht erschpft.
Natrlich ist ein Aushandlungsprozess schwieriger, wenn man
sich jedes Mal unterschiedlichen Konstellationen gegenber-
sieht, bzw. die Aushandlungsplattform derart offen hlt, dass sich
diese unterschiedlichen Konstellationen bilden und als solche
agieren knnen, ohne sie vorab auf Gruppen und Positionen fest-
zulegen. Das heit fr das Management auch, nichts vorauszu-
setzen, nichts ohne Dialog und Befragung anzunehmen, sondern
jeweils die relevanten Positionen immer wieder aktuell einzuho-
len. Eine strkere Reduktion der multikulturellen Komplexitt ist
nicht nachhaltig hilfreich, da sie Strukturen aufbaut, die nicht
unbedingt die Realitt abbilden und Gefahr luft, nicht vorhan-
dene Differenzen zu konstruieren und gegebene nicht wahrzu-
nehmen, die durch die vor-konstruierten Raster fallen.
Welche Untersttzungs- und Qualizierungsangebote gibt es
fr diese Aufgabe? Boltens Klage (2007:16): Dass immer wieder
auf die geschlossenen Varianten des erweiterten Kulturbegriffs
zurckgegriffen wird, stellt zur Zeit einen der grten Wider-
sprche von Konzeptionen zum interkulturellen Lernen dar
lsst sich ebenfalls auf die Qualizierungsangebote zu inter-
kulturellem Management bertragen. Viel zu verlockend ein-
fach ist es, Workshops zu dos and donts anzubieten, die einen
raschen berblick verschaffen, die Komplexitt reduzieren und
Angst nehmen, allerdings den realen Herausforderungen nicht
gerecht werden knnen. Trainingsmanahmen, die die Ande-
ren festschreiben, sind nicht dazu geeignet, Kompetenzen zu
entwickeln, den Anderen aufgeschlossen und neugierig gegen-
berzutreten.
Sinnvoll untersttzt werden kann und sollte im Wesentlichen die
Kompetenz zur cultural awareness, die (kritische) Selbstreexion
der eigenen kulturellen Gebundenheit und das Einben von e-
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xiblen Steuerungsprozessen unter sich stetig wandelnden Bedin-
gungen. Natrlich ist es ebenfalls hilfreich, aus eigener reek-
tierter Erfahrung unterschiedliche Perspektiven zu kennen, in
unterschiedlichen Positionen und Institutionen/Unternehmen
gearbeitet und dabei Regionen, Sprachen und Lnder gewechselt
zu haben. Diese Kompetenz des Perspektivenwechselns kann
auch ohne permanente Umzge trainiert und durch entspre-
chendes Coaching untersttzt werden. Eine weitere wesentliche
Untersttzung besteht in der Qualizierung zum/r Moderator/
in. Die Fhigkeiten, die man dabei ausbildet, lassen sich ber-
tragen auf die Metaebene von Moderation von Aushandlungs-
prozessen, die das Kernstck des hier vorgestellten Ansatzes zu
Management unter den Bedingungen von Globalisierung und
Verschiedenheit ist. Alle Elemente, wie Managementwissen und
-kompetenz ohne eine Perspektive der Multi- oder Interkultur-
alitt quasi monokulturelles Management knnen weiter-
hin ebenfalls Anwendung nden. Sie mssen nicht verlernt und
damit interkulturelles Management erlernt werden.
Interkulturelles Management als Management unter den Bedin-
gungen von Globalisierung und Diversitt wird in diesem Ansatz
in zwei groen Schritten gefasst:
(1) als Verstehen von Kultur in einem immer neu zu richtenden
verstehenden Blick auf die sich beweglich konstituierenden
Gruppen und Kulturen im eigenen Einussbereich und
(2) als Moderation von Aushandlungsprozessen zwischen den Ak-
teuren, die sich unterschiedlichen Kulturen zugehrig wahr-
nehmen.
Hierfr gibt es bislang wenig Untersttzungs- und Qualizie-
rungsangebote.
4 Management unter den Bedingungen von Globalisierung und
Diversitt: die systemische Dimension
Es hat sich herumgesprochen unter den Managern und ihren
Ausbilder/innen, dass sich der systemische Ansatz bewhrt hat,
da er der Komplexitt einer sozialen Situation eher gerecht wird
als eine daraus herausgelste Einzeldimension.
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Systemisches Vorgehen lebt davon, das System eingrenzen zu
knnen, die Grenzen des Systems zu seiner Systemumwelt und
zu anderen Systemen beschreibbar zu machen, um das System
selbst innerhalb seiner Grenzen darstellbar und damit versteh-
bar zu machen. Zur Lsung einzelner Probleme und zur Entwick-
lung einzelner Strategien etc. knnen diese dann in ihrem sys-
temischen Zusammenhang bearbeitet werden. E. Knig und G.
Volmer haben dafr in der Tradition von Bateson ein einfaches
aber sehr ntzliches Modell mit einer eingngigen Darstellung
entwickelt:
17
Abbildung: Das soziale System am Beispiel Vorgesetzter Mitarbei-
ter (nach Knig und Volmer)
Ein solches System setzt sich, Volmer und Knig folgend, aus
einer berschaubaren Anzahl wesentlicher Merkmale zusam-
men: den Elementen des sozialen Systems, d. h. den Akteuren,
denen eine zentrale Rolle zukommt, da in dieser Tradition soziale
Systeme handelnder Personen und daher auch durch Qualizie-
rung und Beratung erreichbar sind. Diese Akteure machen sich
ein jeweils individuell unterschiedenes Bild der Situation des
Systems, die subjektiven Deutungen. Sie orientieren ihr Verhal-
ten an den subjektiven Deutungen der unterschiedlichen Situ-
ationen sowie an den eigenen Regeln, die das System deniert.
17 vgl. E. Knig und G. Volmer, 1999:42
Entwicklung
System-
umwelt
System-
umwelt
Vorgesetzter
Der hat keine
Ahnung
Mitarbeiter
Trottel
Kritik
Rckzug
Regel:
Immer
freundlich!
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Diese schlieen explizite und verschriftlichte (code of conduct
u. .) und implizite und durch Tradition und Gewohnheit einge-
spielte Regeln ein. Die handelnden Akteure des Systems beein-
ussen sich auch wechselseitig durch ihr Verhalten und die Inter-
aktionsstrukturen, die dabei entstehen. Eine weitere Dimension,
die das soziale System prgt, ist seine Systemumwelt, sowohl die
materielle als auch die anderer sozialer Systeme sowie die zeit-
liche Dimension seiner Entwicklung.
Vernderung kann an jedem dieser Merkmale sozialer Syste-
me ansetzen, d. h., das soziale System ist durch diese Merkmale
und ihre Wechselwirkung beschreibbar und arbeitsfhig, nicht
aber auf ihre jeweilige Ausprgung zu einem bestimmten Zeit-
punkt festgelegt.
Es bedarf keiner breiten Erluterung, um nachzuvollziehen,
dass jedes dieser Merkmale kulturbedingt ist: Die Akteure sind
ber ihre Profession, ihre Herkunft, ihre Biograe, etc. Trger
von unterschiedlichen Kulturen, mit denen sie sich identizie-
ren oder mit denen sie identiziert werden. Insbesondere ihre
subjektiven Deutungen von gegebenen Situationen sind Aus-
weis dieser Kulturbedingtheit. Die Regeln eines sozialen Systems
sind entweder bereits Ergebnis eines interkulturellen Aushand-
lungsprozesses oder eine institutionelle Vorgabe, die ihrerseits in
einem spezischen kulturellen Kontext entstanden, weiterentwi-
ckelt, verndert oder tradiert wurde. Die Interaktionsstrukturen
innerhalb des Systems sind abhngig von den oben genannten
Elementen und ihrer kulturellen Orientierung und bestimmen
auf diese Weise auch die Entwicklung, die ein soziales System
bisher nahm bzw. auf die es sich hinorientiert. Die Systemum-
welt ist zum einen geprgt von anderen sozialen Systemen mit
ihren vielschichtigen kulturellen Abhngigkeiten, als materielle
Umwelt bestimmt von den spezischen lokalen Gegebenheiten,
die entweder von jeweiligen Kulturen vorgegeben sind oder sich
von diesen abgrenzen wollen.
Kultur wird somit zu einer Kategorie, mit der das gesamte Sys-
tem in seinen Einzelmerkmalen, in seiner Begrenzung und in
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den Interaktionen zwischen diesen Merkmalen neu dekliniert
wird. Damit wird deutlich, dass die interkulturelle Dimension,
die die kulturelle Gebundenheit einzelner Akteure in sozialen
Systemen ernst nimmt, zwar nicht mit dem systemischen An-
satz selbst, aber mit der Schlichtheit seiner Beschreibbarkeit an
Grenzen kommt.
Im Sinne der schlichten und doch aussagekrftigen Darstellung
von Knig/Volmer ergibt die konsequente Verfolgung des An-
satzes eine Vielzahl gleichzeitig potenziell mglicher System-
elemente und Systemgrenzen. Die Akteure in sozialen Systemen
teilen unterschiedliche Regelsysteme mit unterschiedlichen Sub-
gruppen. Dass diese Komplexitt nur noch schwer darstellbar
ist, insbesondere im Vergleich zu ihrer Grundform, ist ein Hin-
weis darauf, dass die weitere Bearbeitung von interkulturellem
Management in systemischer Sicht noch Herausforderungen
bereithlt.
Das Bemhen um die Darstellung des sozialen Systems einer Ab-
teilung, eines Projektes oder eines Teams ist um die Dimension
von Kultur bereichert ein nicht mehr eindeutig abschliebarer
Prozess. Die einzelnen Akteure im System sind gleichzeitig Ak-
teure in unterschiedlichen Systemen, die nicht voneinander ge-
trennt, sondern einander berlagernd abwechselnd und gleich-
zeitig Relevanz und Aufmerksamkeit beanspruchen. Aus dieser
systemischen Perspektive wird damit erneut deutlich, wie kont-
raproduktiv eine frh- oder vorzeitige Festschreibung sein kann,
die beispielsweise einen Akteur auf vermeintlich kulturelle Mus-
ter seines Herkunftslandes festlegt, whrend eben dieser Akteur
aus der Perspektive seiner professionellen Gemeinschaft agiert
oder die Situation aus der Position eines benachteiligten Ge-
schlechts bewertet. Gleichzeitig macht diese Darstellung auch
deutlich, dass es weder dem/r interkulturellen Manager/in noch
dessen interkulturell versierten Berater/innen und Coachs je
mglich sein wird, die unterschiedlichen Optionen sich vorzu-
stellen noch gleichzeitig prsent zu halten. E. Koch (siehe seinen
bereits zitierten Beitrag in diesem Band) macht hierzu einen Ver-
such mit der vorgeschlagenen Kulturmatrix, die die Komplexitt
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der Situation andeutet, aber nicht einzuholen vermag. Auch fr
die systemische Wahrnehmung und Bearbeitung von interkul-
turellem Management bestehen zu dem oben genannten Hand-
werkszeug der in jedem Moment erneut aufmerksamen Beob-
achtung und Beschreibung kaum Alternativen.
Die Dimension Kultur und ihre Bezge in interkulturellen Begeg-
nungen erhhen erheblich die Komplexitt sozialer Systeme, da
alle Faktoren dieser Systeme kulturbedingt sind.
5 Interkulturelles Management und Diversity Management:
keine Abgrenzung
Abschlieend und zusammenfassend soll die Einstiegsfrage was
ist eigentlich interkulturelles Management? noch einmal re-
ektiert werden.
Der hier vorgelegte Ansatz bringt in seinem offenen und brei-
ten Kulturverstndnis interkulturelles Management in die Nhe
von Diversity Management. Kultur wird nicht festgelegt auf die
nationale oder eine der anderen Dimensionen, sondern auf viel-
fltige Dimensionen, auf die Heterogenitt selbst, die sich ihrer-
seits wiedernden unter dem Begriff von Diversitt. Unter Di-
versitt versteht Thomas Kombinationen von Merkmalen, die
durch Unterschiede und Gemeinsamkeiten entstehen.
18
Damit
entstehen Mosaike von Merkmalen und Dimensionen, die das
Verhalten und Agieren von Menschen bestimmen, mit ihrer Viel-
falt von Lebens- und Berufserfahrung, Sichtweisen und Werten,
die sie sowohl als Kapital in ihren Arbeitsbereich einbringen als
auch als Sand im Getriebe der Arbeitsablufe einstreuen oder
als Steine auf den Wegen zur Zielerreichung auslegen knnen.
Zahlreiche der Faktoren, die in Kapitel 2 als Dimensionen von
Kultur aufgefhrt werden, nden sich unter den Faktoren von
Diversitt, auch wie sie von EU-Richtlinien (20002004) und in
der Folge im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG 2006)
genannt werden, auch wenn Kultur als einer der Faktoren hierbei
18 vgl. Thomas, R., 2001
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wiederum auf nationale Herkunftskultur enggefhrt wird. Dabei
wird deutlich, dass Diversity Management als Management zur
Nutzung der Dimensionen und Potenzialitten der Vielfalt fr
die eigene Institution ebenfalls kein abgeschlossenes Konzept ist,
sondern immer wieder neue Unterschiedlichkeiten aufnehmen
kann, wenn ihr Potenzial fr die Institution oder ihr mgliches
Strpotenzial identiziert wird.
Gemeinsam sind beiden Anstzen, Diversity Management und
Management unter den Bedingungen von Globalisierung und Di-
versitt, einige zentrale Voraussetzungen, wie die Anerkennung
von Diversitt, von Unterschiedlichkeit und die Wertschtzung
dieser Unterschiedlichkeit fr die Erreichung gemeinsamer Zie-
le sowie die Komplexitt der beschriebenen Managementaufga-
be. Gemeinsam sind ihnen die Orientierung darauf, die Unter-
schiedlichkeit als Bereicherung in den zu managenden Prozess
einzubeziehen und die Offenheit, die das voraussetzt.
19
Damit
begrndet sich auch die Weiterfhrung des Begriffs Diversitt
im Titel dieses Beitrags und dieses Ansatzes, auch wenn sie rein
logisch nicht notwenig wre, da sich Diversitt unter Globali-
sierung denken lsst. Management unter den Bedingungen von
Globalisierung und Diversitt kann somit auch schpfen aus den
Erfahrungen und Auswertungen, die mit Diversity Management
gemacht wurden. Eine solche strukturierte Nutzbarmachung
und entsprechende Auswertung steht noch aus.
Literaturhinweise
Auernheimer, G. (1996): Einfhrung in die interkulturelle Erziehung,
Darmstadt
Beck, U. (1998): Politik der Globalisierung, Frankfurt/M.
Drechsel, P.; B. Schmidt; B. Glz (2000): Kultur im Zeitalter der Globali-
sierung, Frankfurt/M.
Geertz, C. (1987): Dichte Beschreibung. Beitrge zum Verstehen kultu-
reller Systeme. Frankfurt/M.
19 Im Rahmen dieser Zusammenfassung kann kein tragfhiger Vergleich
beider Anstze geleistet werden, der aber eine reizvolle Aufgabe dar-
stellt.
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Koch, E. (2000): Globalisierung der Wirtschaft, Mnchen, Vahlen,
2000
Knig, E. und G. Volmer (1999): Systemische Organisationsberatung.
Grundlagen und Methoden, Weinheim, 6. Au.
Thomas, R. (2001): Management of Diversity Neue Personalstrate-
gien fr Unternehmen. Wie passen Giraffe und Elefant in ein Haus?
Wiesbaden
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Contents
1 Introduction
2 TQM, its universal character and core dimensions
2.1 TQM and the need for a contingency sensitive approach
2.2 TQM and its core dimensions
3 National culture and how it affects management practices
3.1 National culture and its dimensions
3.2 Management practices are culture bound
4 A proposed TQM contingency model of national culture, TQM
values and organizational performance
4.1 Brief introduction to the model
4.2 Some propositions
5 Conclusions
References
Abstract
This article reviews the relevant TQM and cross-cultural manage-
ment literature to raise the awareness for a more cultural sen-
sitive TQM implementation in organizations. Research in cross-
cultural studies has long demonstrated that cultural values may
have a signicant impact on an organizations management prac-
tices. Various authors have thus postulated that differences in
national cultures may require differences in the management
practices of organizations. This paper suggests a TQM contingen-
cy model of national culture dimensions, TQM values and orga-
nizational performance. The model relates Hofstedes national
culture dimensions of masculinity vs. femininity and power dis-
tance to three soft TQM values, that is, top management team
involvement, customer driven, and continuous improvement, as
well as to two hard TQM values, that is, management by fact and
total quality methods. It is suggested that the soft TQM values
relate to the cultural dimensions of femininity and low power
Ulrich Wehnert
Implementing management practices cross-
culturally
A congruence model of national culture dimensions,
TQM values and organizational performance
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
distance whereas the hard TQM values relate to the cultural di-
mensions of masculinity and strong power distance.
1 Introduction
Research in cross-cultural studies has long demonstrated that
cultural values may have a signicant impact on an organiza-
tions management practices (Hofstede, 2001; Newman & Nol-
len, 1996). Various authors have thus postulated that differences
in national cultures may require differences in the management
practices of organizations. Despite this body of knowledge, the
literature by and large still treats Total Quality Management
(TQM) as a universal concept that can be applied the same way
across different societies. TQM and business excellence models
such as the Malcolm Baldrige National Quality Award or the Eu-
ropean Quality Management Excellence Model are applied by or-
ganizations across the world without making adjustments to lo-
cal conditions. Yet, the cross-cultural literature on management
practices provides some compelling theoretical arguments why
TQM and business excellence principles should be implemented
differently across societies.
This article reviews the relevant literature in an effort to raise the
awareness for a more cultural sensitive TQM implementation
in organizations. The paper suggests a TQM contingency model
of national culture dimensions, TQM values and organizational
performance. The model relates Hofstedes national culture di-
mensions of masculinity vs. femininity and power distance to
three soft TQM values, that is, top management team involve-
ment, customer driven, and continuous improvement, as well as
to two hard TQM values, that is, management by fact and total
quality methods. It is suggested that the soft TQM values relate
to the cultural dimensions of femininity and low power distance
whereas the hard TQM values relate to the cultural dimensions
of masculinity and strong power distance.
The remainder of this paper is organized as follows: Section
two will provide a brief background on TQM, its core principles
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
and its perceived universal character. The third section outlines
Hofstedes national culture dimensions and then briey reviews
the cross-cultural literature to conclude that the congruence of
cultural and management practices values leads to improved
organizational performance. Based on this assumption, section
four outlines a congruence model of national culture dimen-
sions and TQM values that may lead to improved organization-
al performance. The paper concludes with some nal remarks
in section ve.
2 TQM, its universal character and core dimensions
2.1 TQM and the need for a contingency sensitive approach
Total quality management (TQM) represents a widely accepted
management practice whose principles have been embraced by
organizations from many parts in the world. Evolving over sev-
eral decades, TQM today is viewed as an integrated, systematic,
organization-wide strategy to continuously improve the prod-
ucts, services, and processes of an organization (Waldman, 1994).
Research on TQM shows that organizations adopting TQM prac-
tices experience a great variety of results, ranging from imple-
mentation failure to increased competitive advantage and im-
proved organizational performance.
Particularly during the 1980s and 1990s, TQM became a hot top-
ic among practitioners. The academic research community took
notice of this topic rather late in the early 1990s. The July 1994
special publication of the Academy of Management Review on
TQM was in response to this tremendous amount of interest
that TQM had generated up to this point, not only in the U.S.
but also in organizations all over the world. There was a clear
consensus that theory development in TQM should benet re-
searchers and practitioners alike to better understand why TQM
implementation despite its popularity had often failed (Dean &
Bowen, 1994).
In this context, one major stream of research argued against
the universal applicability of TQM and called for a more contin-
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
gency sensitive approach. Sitkin, Sutcliffe, and Schroeder (1994)
developed a theoretical model showing that both control- and
learning-oriented TQM values underlie situational differences. In
a similar vain, Spencer (1994) suggested that TQM values are not
just related to one preferred organizational model but instead
are associated with organismic and mechanistic organizational
models. In more recent articles and using similar contingency
based arguments, organization theorists provided further evi-
dence that organizational structure and organizational culture
relate to TQM implementation success or failure.
Two basic propositions from contingency theorists emerged over
time: First, the viability of an organization is contingent upon
a t between its organization and environment. Consequently,
there is no one best way of management applicable to all situa-
tions. Second, effective organizations do not only have a proper
match with the environment but also between its subsystems.
Scott (2003) noted that contingency theory and its principles
remains the most widely utilized theory approach to the study
of organizations. These principles have been applied to a wide
range of topics in organization theory such as leadership, deci-
sion making, or strategic management. This paper introduces
national culture as a contingency factor to the implementation
of TQM in organizations.
2.2 TQM and its core dimensions
Central to the view of TQM are a number of certain core dimen-
sions such as top management team involvement, customer
driven, continuous improvement, management by fact and total
quality methods. These TQM core dimensions can be grouped
into soft and hard aspects. The soft TQM values address the tacit
and behavioral aspects of TQM and are thus essentially related to
the management of human resources in organizations. They are
intangible and difcult-to-measure and relate primarily to lead-
ership and employee involvement. The hard TQM values address
the production orientation in TQM and are thus related to sys-
tems and tools and techniques that promote setting standards of
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
performance and systematically controlling and measuring work
done. The hard TQM values impact on the internal efciency (e.g.,
quality management systems and statistical process control) and
external effectiveness (e. g., benchmarking and customer satis-
faction surveys) of organizations. In the following, the TQM core
dimensions will be explained in some more detail.
Top management team involvement: The critical role of top man-
agement team involvement and leadership as a key determinant
of successful TQM implementation has been widely acknowl-
edged in the academic literature (Dean & Bowen, 1994; Wald-
man, 1994). Leadership in the context of TQM can be dened as
the ability of management to develop and communicate a long-
term vision emphasizing teamwork, continuous improvement,
and customer orientation and to act as role models to provide
inspiration and guidance for others. This view of leadership im-
plies values about clarity of vision, long-term orientation, par-
ticipative change, employee empowerment, recognition, coach-
ing and developing others.
Customer driven: Dean and Bowen (1994) have dened customer
orientation as an organizations commitment to design and de-
liver products that full the needs of its customers. It requires
an organization wide focus on customers and encompasses an
organizations knowledge of its customers, an overall customer
service system, responsiveness to customers, and the ability to
meet customers needs and requirements. Therefore, customer
driven organizations will look to its customers rst. They will
try to know who their customers are by measuring their inter-
nal and external customers needs.
Continuous improvement: The critical role of continuous im-
provement in quality management has been noted by many au-
thors. Continuous improvement is a commitment to constant
examination of technical and administrative processes in search
of better methods (Dean & Bowen, 1994, p. 395). This dimension
is particularly grounded in Demings fth management princi-
ple for transformation that suggests to improve constantly and
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
forever the system of production and service (Deming, 1986,
p. 49). Integral to the concept of continuous improvement is the
idea of incremental improvement through both innovation and
process management.
Management by fact: Many TQM researchers emphasize on the
selection, management and use of data to measure organiza-
tional quality and performance. According to Kanji (2002), mea-
surement is the extent to which an organization collects various
performance indicators, develops an appropriate methodology
to assess quality, and compares current with past performance
and with that of competitors. The right mix between both, the
hardware that is, the information technology, and the software,
that is the information systems, will play a major role in provid-
ing data for quality improvement.
The Malcolm Baldrige National Quality Award as well as the Eu-
ropean Foundation for Quality Management Excellence Model
both recognize the importance of making relevant, timely, and
reliable quality data available. These data should be accessible
to top management as well as to employees at all levels of the
organization in order to make effective decisions. However, as
Rao, Solis, and Raghunathan (1999) note, it is the usage and not
just the availability of data that will help organizations to achieve
the next quality level.
Total quality methods: The TQM value of total quality methods
is also grounded in the works of Deming (1986). It encompasses
statistical techniques such as histograms and control charts and
TQM procedures such as cause-and-effect diagrams and pareto
charts. This TQM value is closely related to management by fact
although the TQM literature does not provide a clear distinc-
tion between the two constructs. It appears that management
by fact stands for the overall philosophy of making data avail-
able in an organization and making use of it. Total quality meth-
ods describe rather the production of data through the use of
mostly statistical techniques and other procedures (Douglas &
Judge, 2001). They are particularly used in organizations for qual-
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
ity control purposes. Total quality methods are expected to help
detecting variations in quality and to investigate critical areas
where improvement is needed.
3 National culture and how it affects management practices
3.1 National culture and its dimensions
National culture has been dened as the collective programming
of the mind that distinguishes the members of one group or cat-
egory of people from another (Hofstede, 2001, p. 9). What the
personality is for an individual, national culture is to a human
collectivity, that is, it determines the uniqueness of a human
group.
Hofstedes Dimension Denition
Uncertainty Avoidance The extent to which people in a given
culture prefer structured situations with
clear rules over unstructured ones
(Hofstede, 2001).
Masculinity vs.
Femininity
The distribution of gender roles between
women and men (Hofstede, 2001); Mas-
culine roles (assertiveness, competition,
and achievement) vs. feminine roles
(e.g., solidarity, people, quality of life).
Power Distance The extent to which the less powerful
members of institutions and organiza-
tions within a country expect and accept
that power is distributed unequally
(Hofstede & Hofstede, 2005).
Individualism vs.
Collectivism
The degree to which individuals are sup-
posed to look after themselves or remain
integrated into groups (Hofstede, 2001).
Long-term vs.
Short-term orientation
The extent to which a culture programs
its members to accept delayed gratica-
tion of their material, social, and emo-
tional needs (Hofstede, 2001).
Table 1: Hofstedes cultural dimensions dened
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
Through a large-scale empirical study examining 116.000 IBM
employees in 72 countries between 1968 and 1972, Hofstede con-
cluded that there are signicant differences in the behavior and
attitudes of employees between countries. He also noted that
the national culture of employees could explain more of these
differences than other characteristics such as age, gender, pro-
fession or position. Based on these ndings Hofstede developed
the following four cultural dimensions: power distance, uncer-
tainty avoidance, masculinity vs. femininity, and individualism
vs. collectivism. Hofstede later on developed a fth dimension
long-term vs. short-term orientation (see Table 1).
Hofstedes work is not without criticism. Several reviewers have
pointed out a number of constraints to Hofstedes work. Criti-
cal replies to Hofstedes work often focus on his methodology
of using non-representative IBM survey data and a potentially
outdated set of data due to ongoing globalization and conver-
gence of values between societies. Despite the criticisms which
Hofstedes cultural dimensions have drawn, his framework for
the diagnosis of culture remains the most established in the lit-
erature for thinking about cross-national differences in many
aspects of organizational behavior. The national culture dimen-
sions have generated a tremendous amount of highly inuen-
tial research through all social sciences. Hofstedes ndings have
been conrmed through many replication studies and have
been extensively used as a paradigm in articles of topics of inter-
cultural relations (Sondergaard, 1994, p. 453). His framework is
still applied in many recent studies that use culture to explain
the differences in international management behavior (New-
man & Nollen 1996).
Thus, this article uses two of his ve national culture dimensions,
that is, femininity vs. masculinity and power distance. Masculin-
ity vs. femininity refers to dominant gender role patterns in soci-
eties (Hofstede, 2001). Men are supposed to be assertive, tough,
and focused on material success, whereas women are supposed
to be more modest, tender, and concerned with the quality of
work life (Hofstede & Hofstede, 2005, p. 120). When gender roles
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
are clearly distinct a society is called masculine. When gender
roles overlap the society is called feminine, that is, both men and
women are supposed be modest, tender, and concerned with the
quality of life. In a masculine society boys are socialized towards
assertiveness, ambition, and competition. In contrast, girls are
socialized towards modesty and solidarity. This leads to a prefer-
ence in feminine cultures to resolve conicts by compromise and
negotiation whereas masculine cultures rather tend to resolve
conicts by a good ght (Hofstede & Hofstede, 2005).
Power distance can be dened as the extent to which the less
powerful members of institutions and organizations within a
country expect and accept that power is distributed unequal-
ly (Hofstede & Hofstede, 2005). More precisely, it is a measure
to determine the interpersonal power or inuence between a
boss and a subordinate in a hierarchy, as perceived by the subor-
dinate. Large power distance countries are thus characterized by
a considerable dependence of subordinates on bosses. It is very
unlikely that subordinates approach and contradict their boss-
es directly. In contrast, in small power distance countries there
is limited dependence of subordinates on bosses. Preference is
given to consultation. It is very likely that subordinates will eas-
ily approach and contradict their bosses.
Power distance in organizations is related to the degree of for-
malization within an organization. Organizations in high pow-
er distance countries tend to centralize decision structures in
which managers rely on formal rules. Participation of employees
in decision making is largely absent. In contrast, organizations
in low power distance countries tend to decentralize decision
structures in which managers rely on personal experience and
on their subordinates. The amount of participation in decision
making is reported to be high.
3.2 Management practices are culture bound
This papers point of departure is based on the assumption that
national culture affects the management practices in organiza-
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
tions. This proposition is rmly grounded in the existing cross-
cultural organization theory literature (Hofstede, 2001; Newman
& Nollen, 1996). Various authors have thus postulated that dif-
ferences in national cultures require differences in the manage-
ment practices of organizations. The reason offered in the litera-
ture is that different values that societies or groups hold will lead
their behavior in different ways. In other words, the different em-
phasis given to cultural values in societies should be mirrored in
distinct management behaviors and, consequently, in a different
implementation pattern of management practices.
Figure 1: Matching national culture and management practices to
improve organizational performance
For example, Newman and Nollen (1996) measured the nancial
performance of 176 work units of a large U.S.-based corporation
in eighteen European and Asian countries. Using Hofstedes cul-
tural dimensions the study found evidence that management
practices such as employee participation and merit-based re-
wards differ across countries and that these differences matter
to the nancial performance at the workplace. Newman and Nol-
len thus conclude that organizations are well advised to adapt
their management practices to the national cultures in which
they operate in order to achieve consistently high business per-
formance.
This basic proposition is depicted in Figure 1. It shows the im-
portance of a t or match between an organization and its envi-
ronment. More specically, a t between the underlying values
Fit of
Underlying
Values
Increased
Organizational Performance
Management
Practices
National
Culture
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
of management practices and values and believes reected in
certain national culture dimensions will lead to improved orga-
nizational performance.
Among the many management practices, the eld of human
resource development appears to serve as the most obvious ex-
ample that management practices are culture-bound. Various
authors have provided theoretical and empirical evidence that
different types of human resource management practices are
affected not only by organizational culture but also by national
culture. Against the background of this large body of theoreti-
cal and empirical evidence, the real issue in cross-cultural re-
search does not appear to be whether management attitudes
and subsequently practices are a function of national culture,
but rather the examination of which attitudes t with which
national culture.
4 A proposed TQM contingency model of national culture, TQM
values and organizational performance
4.1 Brief introduction to the model
Based on our literature review in section three, it appears logic
to conclude that if there is evidence for national variations in
management practices there should also be national variations
in TQM implementation. However, the organization theory lit-
erature appears to feel uneasy with such a proposition. On the
one hand, the literature, by and large, still treats TQM as a uni-
versal concept that can be employed regardless of organization-
al context and environment (Dean & Bowen, 1994), and on the
other hand, research in organization theory on the inuence of
national culture dimensions on TQM implementation has been
scarce.
The following section will thus propose a TQM contingency mod-
el of national culture, TQM values and organizational perfor-
mance (see Figure 2). It is suggested that the three soft TQM val-
ues of top management team involvement, customer driven,
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
and continuous improvement are related to the cultural values
of femininity and low power distance whereas the hard TQM val-
ues of management by fact and total quality methods are related
to the cultural values of masculinity and high power distance.
A t between the TQM values and the underlying assumptions
and values reected in certain national culture dimensions will
lead to an improved organizational performance.
Figure 2: Matching national culture dimensions and TQM values to
improve organizational performance
4.2 Some propositions
This section will now outline in some more detail the ve major
propositions of this model.
The TQM value of top management team involvement is the abil-
ity of management to develop and communicate a long-term
vision, emphasizing continuous improvement, teamwork, and
customer orientation and to act as role models to provide inspi-
ration and guidance for others (Dean & Bowen, 1994).
In the context of TQM, top management team involvement is
similar to transformational leadership and particularly implies
Fit of
Underlying
Values
Increased
Organizational Performance
Soft TQM Values
Top management team
involvement
Customer driven
Continuous improvement
Hard TQM Values
Management by fact
Total quality methods
National Culture
Dimensions
Masculinity vs. femininity
Power distance
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
values about participative change, employee empowerment, em-
ployee recognition, coaching and developing others. These val-
ues seem to largely correspond to the typical feminine values
of cooperation, participation and quality of work life. They also
seem to correspond to small power distance values of societies
in which organizations tend to have at and decentralized deci-
sion structures, and a consultative rather than an authoritative
leadership style (Hofstede, 2001). Thus, proposition one is sug-
gested as follows:
Proposition 1: The TQM value of top management team involve-
ment will nd a fertile ground for its implementation in rather
feminine and low power distance countries.
The TQM value of customer driven refers to an organizations
commitment to design and deliver products that fulll the
needs of its customers (Dean & Bowen, 1994). Hofstede (2001)
has shown that feminine countries based on their cultural char-
acteristics are strong in negotiation, conict mitigation, and par-
ticipation. These are important values when dealing successful-
ly with internal and external customers. Organizations in small
power distance countries with at and exible structures and
a similar appreciation of motivated white and blue-collar
workers appear to be well placed when dealing with the chal-
lenges of customer management. Thus, proposition two is sug-
gested as follows:
Proposition 2: The TQM value of customer driven will nd a fer-
tile ground for its implementation in rather feminine and low
power distance countries.
The TQM value of continuous improvement is an organizations
commitment to constant examination of technical and admin-
istrative processes in search of better methods (Dean & Bowen,
1994, p. 395). Improving processes across functional lines can
best be achieved through cross-functional teams which operate
on values such as cooperation, participation, and self-manage-
ment. These values appear to be best mirrored in the traditional
feminine cultural values. Innovations and continuous improve-
ment in organizations also depend upon good champions and
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
openness with information. Both factors seem to be related with
small power distance values (Hofstede, 2001). Thus, proposition
three is suggested as follows:
Proposition 3: The TQM value of continuous improvement will
nd a fertile ground for its implementation in rather feminine
and low power distance countries.
The TQM value of management by fact is a TQM value that em-
phasizes the importance of selecting, managing, and using data
on various levels of the organization to measure organizational
quality and performance. It appears that this TQM value relates
to ambitious and competitive male societies that use manage-
ment by fact to achieve internal and external organizational
goals. It also seems likely that management by fact might easily
be implemented by high power distance societies in which hier-
archical organizations are in need of data for control purposes.
Thus, proposition four is suggested as follows:
Proposition 4: The TQM value of management by fact will nd
a fertile ground for its implementation in rather masculine and
large power distance countries.
The TQM values of total quality methods is related to manage-
ment by fact since it encompasses the tools and techniques of
measurement systems. These tools and techniques imply for
example statistical techniques such as histograms and control
charts and TQM procedures such as cause-and-effect diagrams
and Pareto charts (Douglas & Judge, 2001). It is thus suggested
that the TQM value of total quality methods is particularly em-
ployed by achievement-oriented organizations in masculine so-
cieties. It is also proposed that this TQM value relates to high
power distance cultural values. Organizations in these societies
are likely to show centralized decision structures, a reliance on
formal rules and a large proportion of supervisory staff. Thus,
proposition ve is suggested as follows:
Proposition 5: The TQM value of total quality methods will nd
a fertile ground for its implementation in rather masculine and
high power distance countries.
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75
Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
Table 2 summarizes the propositions about expected relation-
ships between the two national culture dimensions and the ve
TQM values.
TQM Values National
Culture Di-
mensions
Direction
of Rela-
tionship
Exemplary Countries
Top Management
Team Involvement
Femininity Positive Denmark, Netherlands,
Sweden
Small Pow-
er Distance
Positive Austria, Denmark,
Germany, Great Britain,
Switzerland
Customer Driven Femininity Positive Denmark, Netherlands,
Sweden
Small Pow-
er Distance
Positive Austria, Denmark,
Germany, Great Britain,
Switzerland
Continuous Im-
provement
Femininity Positive Denmark, Netherlands,
Sweden
Small Pow-
er Distance
Positive Austria, Denmark,
Germany, Great Britain,
Switzerland
Management by
Fact
Masculinity Positive Austria, Italy, Great Brit-
ain, Germany
Large Power
Distance
Positive Belgium, Czech Repub-
lic, France, Greece, Italy,
Spain, Turkey
Total Quality
Methods
Masculinity Positive Austria, Italy, Great Brit-
ain, Germany
Large Power
Distance
Positive Belgium, Czech Repub-
lic, France, Greece, Italy,
Spain, Turkey
Table 2: Summary of model expectations by countries
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
5 Conclusions
The purpose of this article was to raise the awareness for a more
culture sensitive TQM implementation. It was argued that TQM,
just like other management practices, appears to be culture
bound.
The outlined contingency model of national culture, TQM val-
ues and organizational performance suggests that organizations
from certain countries may have a competitive advantage in
implementing certain soft or hard TQM values. This competi-
tive advantage depends on the degree of congruence between
national and managerial values. The higher this congruence or
t, the larger the organizational performance.
In todays globalized economies it is important for managers to
understand those factors that may inuence the TQM imple-
mentation outcome in their organizations. To avoid TQM im-
plementation failures, management must take into account all
situational requirements when formulating a company specic
approach. This includes not only an analysis of the prevailing or-
ganizational culture but also of the prevailing national culture
since it reects the values, believes and perception of the people
within an organization.
Knowing how national culture dimensions relate to TQM val-
ues is thus of signicant importance to management. For exam-
ple, one way to successfully introduce TQM into an organization
could be by focusing on the implementation of those TQM values
that match with the values held by the employees of the organi-
zation. In that case, those TQM values will be implemented with
relative ease. In a second step, based on the initial implementa-
tion success and rising levels of cooperation among employees,
the TQM values, which are not well aligned with the underlying
values of employees, could be carefully and gradually introduced
into the organization.
However, while there may be countries that nd it easier to im-
plement certain soft or hard TQM values, successful TQM imple-
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Implementing management practices cross-culturally U. Wehnert
mentation will require employing all TQM values in the long run
(Hackman & Wageman, 1995).
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79
Inhalt
Einleitung
1 Interkulturelle Interaktion zwischen Personen und zwischen
Kollektiven
1.1 Interkulturelle Interaktion von Personen
1.2 Persnliche interkulturelle Kompetenzen in multinationalen
Projekten der EU nach PROINNO
2 Interkulturelle Interaktion von Organisationen
2.1 Interkulturelle Kooperationskompetenz von Unternehmen
nach Thomas Meyer
2.2 Anforderungen an das Management multinationaler Innova-
tionsprojekte nach PROINNO
3 Anforderungen an ein angemessenes und effektives Kooperations-
management in EZ-Projekten
3.1 Anforderungen an Mitarbeiter und Management in der
deutschen Entwicklungszusammenarbeit
3.2 Interkulturell angemessenes Kooperationsmanagement bei
der GTZ?
3.3 Andere Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit und
die Relevanz der interkulturellen Dimension
4 Schlussbemerkung
Literaturhinweise
Abstract
Starting from a general model of intercultural interaction the
author presents three studies of qualitative analysis of intercul-
tural cooperation of private corporations and deducts factors of
successful intercultural cooperation management. In a second
step, he translates the results into the reality of international de-
velopment cooperation. He then examines to what extent these
success factors are already taken into account and concludes that
cultural factors should be considered much more in future.
Bernhard Zimmermann
Interkulturelles Kooperations-
management in der Entwicklungs-
zusammenarbeit
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80
Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
Einleitung
Ich mchte in diesem Beitrag von einem allgemeinen Modell
interkultureller Interaktion ausgehend Anforderungsprole
fr interkulturelles Kooperationsmanagement vorstellen, die
als Resultate qualitativer Analysen von interkulturellen Koope-
rationen zwischen Unternehmen formuliert wurden. Diese An-
forderungsprole werde ich fr Institutionen der Entwicklungs-
zusammenarbeit versuchen zu bersetzen. Danach werde ich
an einigen Beispielen diskutieren, ob und inwieweit die Anfor-
derungen erfllt werden.
1 Interkulturelle Interaktion zwischen Personen und zwischen
Kollektiven
Jede interkulturelle Interaktion hat interpersonale und inter-
kollektive Aspekte. Bei der interpersonalen Interaktion werden
positive und negative Eigenschaften auf beiden Seiten sowie ein
kleinerer oder grerer gemeinsamer Bestand an Zielen, Wer-
ten, Wissen, Erfahrungen und Routinen wirksam, sodass eine
mehr oder weniger gute Kooperation entsteht. Bei interkultu-
reller Interaktion zwischen Kollektiven spielen vor allem Ziele,
Strategien, Ressourcen, Entscheidungen, Verhandlungen und
gemeinsame Projekte eine Rolle.
1.1 Interkulturelle Interaktion von Personen
Aus der Perspektive von Personen, die an interkulturellen Inter-
aktionen beteiligt sind, kann analysiert werden, welche perso-
nalen Fhigkeiten, Ziele und Verhaltensweisen vorliegen sollten,
um interkulturelle Kooperation zu ermglichen. Daraus knnen
Empfehlungen abgeleitet werden, welches Handeln oder Verhal-
ten zu einer angemessenen und effektiven Kooperation fhrt.
Ein groer Teil der Literatur zur interkulturellen Kommunika-
tion beschftigt sich mit der Beschreibung und Abgrenzung der
wichtigsten interkulturellen Kompetenzen.
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81
Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
Aus Abbildung 1 lassen sich verschiedene Aussagen ableiten, wie
die Kommunikation und die Kooperation zwischen den Personen
A und B verbessert werden knnten.
1
Eine Aussage lautet, dass
der Umfang der Interkultur vergrert werden msste. Das be-
deutet, dass gemeinsame Ziele, Normen und Verhaltensweisen
entwickelt werden mssen und zwar nach Mglichkeit auf einer
gleichberechtigten Basis. Um dies erreichen zu knnen, bedarf
es bei beiden beteiligten Personen gewisser Fhigkeiten und Be-
reitschaften. Diese werden im Folgenden am Beispiel einer Stu-
die ber die Zusammenarbeit im Rahmen von durch die EU ge-
frderten Projekten thematisiert.
1.2 Persnliche interkulturelle Kompetenzen in multinationalen
Projekten der EU nach PROINNO
In einer Begleitforschung zu dem gleichnamigen EU-Frder-
programm wurden die folgenden persnlichen interkulturel-
len Kompetenzen als die wichtigsten fr die Durchfhrung von
Innovationsprojekten unter Beteiligung von Organisationen
(Unternehmen, Forschungsinstitute, Beratungsagenturen etc.)
aus mehreren europischen Lndern identiziert:
2
Sprachbewusstsein und Fremdsprachenkompetenz
Kommunikationsbewusstsein
Ambiguittstoleranz
Interkulturelle Sensibilitt
Fhigkeit, soziale Netzwerke aufzubauen
Teamfhigkeit
Management kultureller Identitt
Kenntnis verschiedener Kulturstandards
Kognitive Komplexitt und Flexibilitt
Einige dieser Kompetenzen knnen unter dem bergreifenden
Begriff interkulturelle soziale Kompetenz zusammengefasst
werden (interkulturelle Sensibilitt oder Empathie, Netzwerk-
1 E. Goffmann 1984, 58f., nach Bolten, Das Studienfach Internationale
Wirtschaftskommunikation, Jena 1996, S. 16
2 PROINNO, Management internationaler Projekte, S. 6592.
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
kompetenz, Teamfhigkeit). D. h., dass ein ganz erheblicher Teil
der von PROINNO geforderten Kompetenzen soziale Kompeten-
zen sind, die stark an die Personen gebunden sind. Um aber in
der Arbeitswelt Bedingungen fr befriedigende und produktive
Beziehungen zwischen den beteiligten kooperierenden Personen
herbeizufhren, bedarf es bestimmter Eigenschaften, Strategien
und Manahmen der Organisationen, in deren Auftrag die ent-
sandten oder verantwortlichen Personen handeln.
Einige der oben genannten Kompetenzen sind weniger Vorab-
Eigenschaften der Personen. Vielmehr knnen sie durch speziel-
le Manahmen der Information ber die Kooperationspartner
erzeugt werden (Fremdsprachkompetenz, Kenntnis verschiede-
ner Kulturstandards). Diese Manahmen der interkulturellen
Qualizierung zu veranlassen, liegt in der Verantwortung des
Auftraggebers.
2 Interkulturelle Interaktion von Organisationen
In der Interaktion zwischen Organisationen, die in unterschied-
lichen Lndern zuhause sind, knnten analoge Fhigkeiten
identiziert und benannt werden. Es wre aber irrefhrend, der
jeweiligen Organisation bzw. ihren Partnern Eigenschaften von
Personen zuzuschreiben. Es muss also ein Weg gefunden wer-
den, in der Betrachtung von Organisationen Eigenschaften, die
fr den Erfolg bei interkultureller Interaktion wichtig sind, als
Eigenschaften von Organisationen zu beschreiben. Ich benutze
deshalb nicht mehr den Begriff Kompetenz, den ich fr per-
snliche Fhigkeiten reservieren mchte, sondern Begriffe wie
Strategien, Verfahren und Manahmen.
Der Verlauf interkultureller Interaktion zwischen Organisationen
hngt von den unterschiedlichen oder hnlichen Zielen, Strate-
gien, Verfahren, Organisationskulturen, ihrem gesellschaftlich
spezischen kulturellen Background, ihrer Beziehung zu spezi-
schen Mrkten und Kunden, ihren Besitzern, ihren Mitarbei-
tern und der jeweiligen politisch-administrativen Umwelt ab.
Es muss also analysiert werden, welche Strategien die beteilig-
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
ten Organisationen verfolgen, welche Erfahrungen sie haben,
welche Manahmen sie bereit sind zu ergreifen bzw. welche Res-
sourcen sie in der Lage und bereit sind zur Verfgung zu stellen,
und wieweit sie fhig sind, ein gemeinsames kulturelles Feld zu
schaffen und stetig zu erweitern, an dem Mitspieler von beiden
Seiten partizipieren knnen.
Analog zur ersten Abbildung (Interaktion zwischen Personen)
knnen bei Interaktionen zwischen Organisationen (vgl. Abbil-
dung 2) mehrere Schichten der kulturellen Unterschiede oder
Gemeinsamkeiten der Beteiligten (Nationalkultur, Subkulturen,
Organisationskultur) eine Rolle spielen. Erfolgreiche Koopera-
tion erfordert jedenfalls Vorkehrungen (institutionelle Arran-
gements, Bereitstellung von Ressourcen) und Entscheidungen,
um die kulturellen Unterschiede und andere Risikofaktoren zu
bercksichtigen und das Feld gemeinsamer Ziele, Werte und Er-
fahrungen zu maximieren. Im Folgenden werde ich am Beispiel
einer qualitativen Studie referieren, zu welchen Ergebnissen die
Analyse der Voraussetzungen fr erfolgreiche interkulturelle Ko-
operation zwischen Unternehmen kommen kann.
2.1 Interkulturelle Kooperationskompetenz von Unternehmen nach
Thomas Meyer
Die Arbeit von Meyer fasst eine Reihe von Fallstudien zu interna-
tionalen Unternehmenskooperationen zusammen und verallge-
meinert, welche Eigenschaften (Faktoren) gegeben sein mssen,
damit zwei Unternehmen interkulturell erfolgreich zusammen-
arbeiten knnen. Meyer unterscheidet Kontextfaktoren, Inter-
kulturelle Kooperationskompetenz und Erfolgsvariablen. Die
Kontextfaktoren wirken auf die Kooperationskompetenz ein und
diese wirkt wiederum auf die Erfolgsvariablen.
Die Kontextfaktoren umfassen die Internationalitt der betei-
ligten Partnerunternehmen, die beiderseitige kulturbezogene
Ausrichtung der Kooperationsvorbereitung sowie die strategi-
sche Bedeutung der Kooperationsbeziehung fr beide Unter-
nehmen.
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
Die Internationalitt (Auslandsorientierung) eines Unterneh-
mens ergibt sich aus seinen Aktivitten im Ausland wie auch aus
der Auslandsorientiertheit der Unternehmenskultur. Hhere
Internationalitt fhrt zu strkerer internationaler Kooperations-
kompetenz.
3
Zur kulturbezogenen Kooperationsvorbereitung ge-
hren die kulturbewusste Gestaltung der Partnerevaluation,
Partnerwahl und Vertragsverhandlung sowie die Bercksichti-
gung kultureller Aspekte bei der Auswahl und Vorbereitung der
Kooperationstrger.
4
Die strategische Bedeutung der Koopera-
tion ist der Stellenwert, den die Partnerunternehmen der Ko-
operation bzw. ihren Ergebnissen beimessen.
5
Die theoretische Konzeption von Meyer besagt, dass diese drei
Bedingungen gegeben sein mssen, damit die beteiligten Unter-
nehmen als interkulturell bewusst, interkulturell sensibel und
interkulturell integrationsfhig eingestuft werden knnen.
Durch die Wortwahl des Verfassers kann es leider zu Verwechs-
lungen mit persnlichen Kompetenzen kommen, um die es
sich hier aber nicht handelt. Die interkulturelle Kooperations-
kompetenz umfasst:
das interkulturelle Bewusstsein, d. h. die kognitive Fhigkeit
der Partner, die kulturellen Merkmale der eigenen und der
fremden Kultur zu erkennen, zu verstehen und zu erklren (=
kognitiver Aspekt);
die interkulturelle Sensibilitt, d. h. die Motivation der Part-
ner, die kulturellen Unterschiede in der Kooperation wahr-
zunehmen, zu akzeptieren und wertzuschtzen (= affektiver
Aspekt) und
die interkulturellen Integrationsfhigkeiten der Kooperations-
partner, d. h. ihre Fhigkeiten zum effektiven Dialog, dazu Kon-
ikte zu thematisieren und zu bewltigen und geeignete Um-
gangsformen wie auch kulturelle Integrationsmanahmen zu
vereinbaren (= konativer Aspekt).
3 Thomas Meyer, Interkulturelle Kooperationskompetenz, Frankfurt/M.
2004, S. 174f.
4 ebd. S. 179
5 ebd. S. 204
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
Wenn die Ausprgung dieser synthetischen Variablen, die je-
weils aus mehreren konkreten Manahmen oder Verhaltensbe-
reitschaften bestehen, positiv ist, dann fhrt das zum Erfolg der
Zusammenarbeit, wobei Meyer zwei Dimensionen des Erfolgs
unterscheidet:
Die Erfolgsvariablen heien bei Meyer:
Angemessenheit der Interaktionsbeziehungen, d. h. die Qua-
litt und Stabilitt der Austauschbeziehungen zwischen den
Partnerunternehmen
6
Effektivitt der Interaktionsbeziehungen, d. h. das Ma, in dem
die gemeinsamen Ziele der Kooperationspartner erreicht wer-
den.
7
Dass alle drei Kontextfaktoren auf alle drei Komponenten der
interkulturellen Kooperationskompetenz ebenso einwirken, wie
diese auf die beiden Erfolgsvariablen, zeigt das untenstehende
Modell.
Abbildung 3: Erklrungsmodell der interkulturellen Kooperations-
kompetenz (nach Thomas Meyer)
8
6 ebd. S. 193
7 ebd. S. 194f.
8 ebd. S. 188.
Kontext-
faktoren
Interkulturelle
Kooperations-
kompetenz
Erfolgs-
variablen
Bewusstsein
Sensibilitt
Integrations-
fhigkeiten
Kulturbezogene
Vorbereitung
Inter-
nationalitt
Strategische
Bedeutung
Angemessen-
heit
Effektivitt
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
Bemerkenswert ist, dass Meyer immer von beiden Kooperations-
partnern spricht. Es gengt nmlich nicht, wenn nur einer von
beiden kompetent ist, dies aber mit einem weniger kompeten-
ten Partner nicht umsetzen kann. Zusammenfassend knnen
wir folgende Liste der Anforderungen an ein angemessenes und
effektives interkulturelles Kooperationsmanagement nach Tho-
mas Meyer aufstellen:
Ausgeprgte Auslandsorientierung der Partnerunternehmen
Kulturbezogene Partnerevaluation und -wahl
Kulturbewusste Gestaltung der Vertragsverhandlungen
Kulturbezogene Kriterien bei der Auswahl und Vorbereitung
der Mitarbeiter
Hohe strategische Bedeutung der Kooperation fr beide Part-
ner
Eigen- und fremdkulturelles Wissen und interkulturelles Be-
wusstsein
Wahrnehmung der kulturellen Unterschiede
Akzeptanz und Wertschtzung der Partner
Kommunikationsfhigkeit
Koniktfhigkeit
Koordinationsfhigkeit
In einer Untersuchung des Institutes fr Managementwissen-
schaften der Technischen Universitt Wien kamen Wojda u. a.
aufgrund einer empirischen Untersuchung der Auslandskoope-
rationen von sterreichischen Unternehmen zu einer hnlichen
Liste der Erfolgsfaktoren von grenzberschreitenden Koopera-
tionen:
9
Systematische Suche und Auswahl der richtigen Partner
Erkennen und Denieren der gemeinsamen Ziele
Sorgfltige Klrung der Produkte und Dienstleistungen sowie
der Marktbedingungen
Gewhrleistung eines adquaten Nutzens fr alle Partner
9 Wojda, Franz, Inge Herfort und Alfred Barth, Personale und soziale Fak-
toren fr den Erfolg von Unternehmenskooperationen. Kooperationsf-
higkeit und Kooperationsbereitschaft. In: Industrie Management, 22/3,
2006, 3336.
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
Schaffung funktionierender Kommunikationsmglichkeiten
Frderung oder Intensivierung der persnlichen Kontakte
Schaffung geeigneter Vorgehensweisen zur Koniktlsung
Hohe Kooperationsfhigkeit und -bereitschaft der Beteiligten
(Personen)
In der Wiener Studie wird der interkulturelle Aspekt nicht aus-
drcklich thematisiert, aber die Liste der zu lsenden Aufgaben
ist dennoch sehr hnlich.
Sprachrume oder Grenzen berschreitende und/oder transkul-
turelle Interaktion ist vielleicht auch nur eine Steigerungsform
kultureller Diversitt der Interaktionsbeteiligten, bei der es hn-
liche, wenn auch potenziell gravierendere Probleme zu lsen gibt
als bei der kulturellen Verschiedenheit innerhalb eines Landes
oder einer Sprache.
2.2 Anforderungen an das Management multinationaler Innova-
tionsprojekte nach PROINNO
Das Projektmanagement ist bei PROINNO
10
der zweite wichtige
Bereich der Bedingungen fr erfolgreiche multinationale Projek-
te. Der Projektbegriff taucht hier sehr unvermittelt auf. Dies ist
die Ebene der Voraussetzungen und Handlungsfhigkeiten von
Organisationen fr internationale Kooperationen. Die Liste der
Anforderungen deckt sich zu einem erheblichen Teil mit denen
von Thomas Meyer und von Wojda u. a.:
Zielklrung, warum mit internationalen Partnern zusammen-
gearbeitet werden soll;
Sorgfltige Auswahl der Partner und Untersuchung ihrer Ko-
operationsbereitschaft und -fhigkeit;
Abklrung der wichtigsten Aspekte der beteiligten Organi-
sationskulturen;
Klrung der eigenen Voraussetzungen, um ein internationales
Projekt zu fhren oder zu koordinieren;
10 PROINNO, 2000, S. 94101
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
Einsatz geeigneter Projektkoordinatoren, die ber soziale Kom-
petenz, Organisations- und Fhrungskompetenz verfgen;
Professionelle Projektplanung unter Beteiligung aller Part-
ner;
Effektive Teambildung;
Kommunikationsmanagement bewirkt regelmig stattn-
dende und offene Kommunikation zwischen allen Partnern
Regelmig stattndende Projekttreffen mit sorgfltiger Vor-
bereitung und gemeinsame Klrung aller offenen Fragen der
Projektdurchfhrung sowie Verbesserung der sozialen Bezie-
hungen zwischen den Beteiligten;
Koniktmanagement: Bearbeitung von Konkurrenzproble-
men, Rivalitten und Konikten
3 Anforderungen an ein angemessenes und effektives Koopera-
tionsmanagement in EZ-Projekten
Ich unternehme jetzt den Versuch einer Synthetisierung und
bersetzung der Anforderungen von Thomas Meyer, Wojda und
PROINNO auf die Entwicklungszusammenarbeit. Dort mssen
im Prinzip dieselben Mastbe fr interkulturelles Potenzial,
Strategien und Manahmen gelten wie fr international oder
global ttige privatwirtschaftliche Unternehmen.
Der Unterschied zwischen der technischen Entwicklungszu-
sammenarbeit und anderen internationalen Kooperationsbezie-
hungen besteht darin, dass die externe Organisation laut Vertrag
einen Teil der Aufgaben des einheimischen Partners untersttzt,
wobei die Gegenleistung in der Erfllung der gemeinsam erstell-
ten Planung besteht. Darber hinaus gibt es einen dritten Part-
ner, der selbst Leistungsbezieher des einheimischen Trgers ist,
meist ohne selbst vertraglich zu bestimmten Leistungen ver-
pichtet zu sein: die Zielgruppen.
Die folgende Liste bernimmt Anforderungen der drei genann-
ten Studien und projiziert sie auf die EZ-Organisationen, die als
externe Untersttzer auftreten:
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
1. Auswahl der nationalen Partner und der Zielgruppen nach
deren Bereitschaft und Fhigkeit, mit der externen EZ-Orga-
nisation wie auch untereinander zu kooperieren.
2. Die EZ-Organisation msste den kulturellen Faktor schon bei
der Partnerauswahl ebenso bercksichtigen wie bei den Ko-
operationsverhandlungen, bei der Projektplanung und bei
der Projektdurchfhrung.
3. Die Kooperation bzw. das vereinbarte gemeinsame Programm
oder Projekt sollte fr beide Seiten einen hohen strategischen
Stellenwert haben und dies auch entsprechend kommuni-
ziert werden.
4. Bercksichtigung interkultureller bzw. sozialer Kompetenzen
wie auch von Fhrungs- und Organisationskompetenzen bei
der Auswahl der Personen, die kooperieren sollen.
5. Durchfhrung kultureller Vorbereitungs- bzw. Trainingsma-
nahmen und andere Formen der Vermittlung kulturellen
Wissens.
6. Gute Kenntnisse ber die Partner und die Zielgruppen; Nut-
zung der Erfahrungen und des Wissens zurckgekehrter
Fachkrfte (Wissensmanagement).
7. Interesse fr und Vertrautheit mit der Landeskultur, den Or-
ganisationskulturen der Partner und den soziokulturellen
Besonderheiten der Zielgruppen.
8. Verstndnis beider Seiten fr den Einuss kultureller Unter-
schiede auf die Zusammenarbeit.
9. Streben nach kultureller Synergie innerhalb der Partner-
schaft.
10. Kommunikationsmanagement: Gemeinsame Treffen und
hoher Stellenwert informeller Kommunikation, Training der
beiderseitigen Sprachkompetenz.
11. Vereinbarung von Prozeduren zur Koniktbewltigung.
12. Durchfhrung gemeinsamer Integrationsmanahmen:
Teambildungsmanahmen, gemeinsame Teilnahme an
kulturellen Ereignissen, bikulturelle Workshops zur inter-
kulturellen Zusammenarbeit, Sprachkurse
Diese Liste ist nicht als Muss-Liste zu verstehen, aber jede ein-
zelne Anforderung deniert einen mglichen positiven Beitrag
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
der externen Seite zum Erfolg des vereinbarten Programms oder
Projektes. Nun ist es an der Zeit, stichprobenartig zu betrachten,
welche dieser Anforderungen in der staatlich und nichtstaat-
lichen Entwicklungszusammenarbeit erfllt bzw. nicht erfllt
werden.
3.1 Anforderungen an Mitarbeiter und Management in der deut-
schen Entwicklungszusammenarbeit
Merkbare Dezite in der Erfolgsbilanz der Projekte der deutschen
Entwicklungszusammenarbeit fhrten in den spten 80er Jahren
zu einer Diskussion ber die kulturellen Faktoren. Das folgen-
reichste Ergebnis dieser Diskussion war die vom Bundesminis-
terium fr wirtschaftliche Zusammenarbeit (BMZ) entwickelte
Vorgabe der Bercksichtigung der Soziokulturellen Faktoren der
Entwicklungszusammenarbeit.
11
Dieses Konzept war der weitestgehende Vorsto in Richtung
einer Bercksichtigung der kulturellen Faktoren in Projekten
der Entwicklungszusammenarbeit. Allerdings war diese Hand-
reichung vergleichsweise einseitig, denn sie thematisierte nur
die soziokulturellen Besonderheiten des Projektlandes bzw. die-
jenigen der Zielgruppen oder Zielregionen. Eine kritische eigen-
kulturelle Reexion im Hinblick auf die Kooperationsfhigkeit
bzw. Kooperationsbereitschaft war in dieser Anleitung nicht
enthalten. Die zunchst verwendeten Begriffe und Anregungen
stieen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Durch-
fhrungsorganisationen auf so starke Verstndnisschwierigkei-
ten, dass das BMZ die Konzeption durch ein externes Gutach-
terteam aus dem Forschungsfeld der Entwicklungsethnologie
berprfen und przisieren lie.
In dieser Studie wurden die Zentralbegriffe der Konzeption kla-
rer und operationaler gefasst. Verkrzt knnen sie wie folgt zu-
sammengefasst werden:
12
11 BMZ, Querschnittsanalyse Soziokulturelle Faktoren, Bonn 1990.
12 Bliss, Frank, Karin Gaesing u. Stefan Neumann, Die sozio-kulturellen
Schlsselfaktoren in Theorie und Praxis der deutschen Entwicklungszu-
sammenarbeit. Kln 1997.
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93
Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
Das Rahmenkonzept des BMZ umfasst drei wesentliche sozio-
kulturelle Faktoren der Entwicklungszusammenarbeit:
den Faktor Legitimitt oder einfacher das gesellschaftliche
Wollen,
den Faktor Entwicklungsstand oder Kompatibilitt (Verein-
barkeit) bzw. das Knnen
die sozio-kulturelle Heterogenitt (Verschiedenheit) (arm
reich, alt jung, Geschlecht, ethnische Heterogenitt, religi-
se Heterogenitt)
Im Jahre 1999 wurde vom BMZ das Sektorbergreifende Kon-
zept Partizipative Entwicklungszusammenarbeit verffentlicht.
In diesem Konzept wird die Bercksichtigung soziokultureller
Bedingungen erneut empfohlen und ndet an verschiedenen
Stellen Erwhnung. Als besonders fruchtbar fr die partizipati-
ve Zusammenarbeit mit den Zielgruppen werden die partizipa-
tiven Erhebungsmethoden des Participatory Rapid Appraisal
empfohlen.
13
Im Oktober 2007 ndet man auf der Homepage des BMZ ein-
schlielich Newsletter und Publikationen keinen Eintrag Sozio-
kulturelle Faktoren mehr. Die Bltezeit der Bercksichtigung
soziokultureller Faktoren bzw. kultureller Unterschiede in der
EZ scheint damit schon vorbei zu sein.
3.2 Interkulturell angemessenes Kooperationsmanagement bei
der GTZ?
Im Rahmen des Masterstudiengangs Interkulturelle Kommuni-
kation und Kooperation der Fachhochschule Mnchen haben
wir in zwei Seminaren zum Berufsfeld Entwicklungszusammen-
arbeit eine Reihe von EZ-Institutionen daraufhin befragt, wel-
che Ziele sie im Hinblick auf die Untersttzung interkultureller
Zusammenarbeit in ihren Projekten verfolgen und wie sie Aus-
landsmitarbeiterInnen rekrutieren und begleiten. Angesichts
der Bedeutung der GTZ in der deutschen Entwicklungspolitik
13 Schnhuth, Michael und Uwe Kievelitz, Partizipative Erhebungs-
und Planungsmethoden in der Entwicklungszusammenarbeit. Eschborn
1993.
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
richteten wir natrlich ein besonderes Augenmerk auf diese In-
stitution.
Die GTZ ist die wichtigste Durchfhrungsorganisation der deut-
schen Entwicklungszusammenarbeit. Rechtlich gesehen ist sie
eine GmbH, die aber zu 100 % dem Staat gehrt. Die GTZ hat in
den 90er Jahren sowohl die Bercksichtigung der soziokulturel-
len Faktoren wie auch die Verstrkung partizipativer Erhebungs-,
Planungs- und Steuerungsmethoden entsprechend der Vorgabe
des BMZ als ihrem grten Auftraggeber bernommen. Die An-
wendung solcher Kriterien bezieht sich in der Praxis allerdings
vor allem auf die Projektvorbereitung und -planung und auf die
Analyse der Lage und der Erwartungen der Zielgruppen.
Eine partnerschaftliche Orientierung, bei der wechselseitig die
kulturellen Unterschiede thematisiert, die Integrationsfhig-
keiten verbessert und die Mitarbeiter fortlaufend interkulturell
qualiziert werden, ist jedoch kaum festzustellen. Nach einem
Bericht von Claire Sutherland wurde von der GTZ im Jahre 2000
das Programm TIM (Transfer interkulturelles Management-
wissen) aufgelegt. Dieser Versuch, ein Wissensmanagement fr
interkulturelle Managementhemen zu entwickeln, wurde aber
schon im Jahre 2001 abgebrochen, ohne dass ofzielle Grnde
genannt wurden.
14
Das Gutachten von Cornelia Dmcke im Jahre 2003 ergab, dass
sich zwar viele Mitarbeiter/innen des Problems bewusst sind
und eine strkere Beachtung kultureller Aspekte befrworten,
dass es aber dafr keine klare Vorgabe vonseiten der Geschfts-
fhrung gibt. Ein GTZ-interner Workshop im Juli 2003 formu-
lierte auf der Basis der Ergebnisse des Gutachtens von Dmcke:
Es fehlt an einem einheitlichen Verstndnis der GTZ, was Kul-
tur tatschlich fr die GTZ bedeutet. Es gibt keine Strategie, wie
die GTZ mit dem Thema Kultur heute und in Zukunft umgehen
mchte und wie sie sich damit in der internationalen Diskussion
14 Sutherland, Claire, Intercultural Communication Springboard for
Development Co-operation. Hanoi 2003, S. 23.
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
und auf dem Markt der internationalen Zusammenarbeit darstel-
len mchte. Die einzelnen Aktivitten und Manahmen laufen
relativ unabhngig voneinander. Lernerfahrungen werden nicht
ausgetauscht und Synergien damit nicht genutzt. Das interkul-
turelle Wissen und die interkulturelle Kompetenz werden nicht
systematisch aufgebaut, genutzt und in Wert gesetzt.
15
Die GTZ-Eigenmanahme Kultur und Entwicklung hat inzwi-
schen unter anderem zu einer Reihe von Runden Tischen im
Jahre 2005 gefhrt, bei denen aber der Schwerpunkt eher auf
die Frage eines Transfers eigener europischer Werte in die
Partnerlnder gelegt wurde. Dies kann aber nur bedingt als Be-
mhung um die Verbesserung des eigen- und fremdkulturellen
Wissens registriert werden. Dem Thema der kulturellen Rahmen-
bedingungen der entwicklungspolitischen Kooperation wird of-
fenbar bei der GTZ weiterhin nicht gengend Aufmerksamkeit
gewidmet.
Bei der Auswahl von MitarbeiterInnen wird nach eigener Aus-
sage der GTZ eine Bewertung der interkulturellen Kompetenz
vorgenommen. Whrend der Vorbereitungszeit ndet kein ob-
ligatorisches interkulturelles Training statt. Auf Wunsch knnen
aber die Kurse und Trainings der InWEnt-Vorbereitungssttte
fr Entwicklungszusammenarbeit in Bad Honnef in Anspruch
genommen werden.
Fazit: Die GTZ als mit Abstand grte Durchfhrungsorganisa-
tion der EZ weist eine geringe interkulturelle Bewusstheit in ihrer
Kooperation mit Partnern auf.
Aber: Es gibt durchaus positive Beispiele aus der GTZ-Arbeit vor
Ort. Die GTZ-Landesvertretung in Vietnam z. B. setzt auf gemein-
same Reexion mit den Partnern ber kulturelle Unterschiede,
Vertrauensbildung und Annherung der Arbeitsmethoden.
15 GTZ, Kultur und Entwicklung: Die Verankerung des Themas Kultur
in der GTZ. Workshop am 16.Juli 2003. Anlage zum Bericht von Cornelia
Dmcke, Zur kulturellen Dimension der EZ in der GTZ, S. 44.
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
Seit 2000 beschftigten sich das Lnderbro Vietnam der GTZ
und die Projekte mit der Verbesserung der Zusammenarbeit in-
nerhalb der Projekte. Eine wichtige Vorarbeit dafr wurde durch
die Feldforschung und sptere Dissertation von Til Schnherr
geleistet.
16
Schnherr setzte eine sehr spezische und aufwendige sozio-
logische Erhebungstechnik ein, um die Bezugsrahmen und
Handlungsorientierungen von deutschen und vietnamesischen
Akteuren in der vietnamesisch-deutschen Zusammenarbeit
herauszuarbeiten. Durch diese Grundlagenforschung kann man
sehr viel ber die Handlungsdeterminanten und Vorstellungen
der Personen sowohl der Vietnamesen als auch der Deutschen
erfahren und verstehen, die in den zahlreichen vietnamesisch-
deutschen Projekten bzw. als Ansprechpartner in den vietname-
sischen Partnerorganisationen mitarbeiteten.
Die Vertretungen der GTZ in den asiatischen Lndern knnen
fr Fragen der interkulturellen Zusammenarbeit die Beratung
durch Experten in interkulturellem Management in Anspruch
nehmen, z. B. derjenigen des Asian Management Institute (AMI
)
in Bangkok.
17
Auch die GTZ in Vietnam nahm dieses Angebot
wahr und verbesserte damit ihre interkulturelle Management-
kompetenz.
Seit 2003 entwickelte das Lnderbro ein eigenes Programm zur
Untersttzung der Zusammenarbeit zwischen deutschen Fach-
krften, ihren lokalen Mitarbeitern und den Partner-Fachkrf-
ten. Dabei werden Trainings zur kulturbezogenen Sensibilisie-
rung, Workshops fr die Diskussion der Unterschiede zwischen
deutschen und vietnamesischen Arbeitsstilen, soziale Events
zum persnlichen Kennenlernen und gemeinsame Teilnahme
an kulturellen Veranstaltungen gemischt.
18
16 Schnherr, Til, Deutungs- und Handlungsmuster im interkulturellen
Kontext. Frankfurt/M. 2003.
17 Sutherland, Claire, Intercultural Communication Springboard for
Development Co-operation. Hanoi 2003.
18 ebd., S. 1921.
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
Das Beispiel Vietnam zeigt, dass es sehr wohl mglich ist, die
interkulturelle Kooperation in der Entwicklungszusammenarbeit
zu frdern. Das lsst sich vielleicht am Beispiel des Social Fores-
try Development Project illustrieren. Hier wurden von Beginn
an die Einbeziehung der lndlichen Zielgruppen und partizipa-
tive Methoden der Situationsanalyse und der Projektplanung
praktiziert. Die Ex-post Evaluierung vom Dezember 2006 kommt
denn auch zum Ergebnis, dass in diesem Projekt viel fr die Par-
tizipation der Zielgruppen getan und eine enge Kooperation mit
den Partnerorganisationen praktiziert wurde. Das Ergebnis wird
entsprechend positiv mit Einstufung zwischen 1 und 2 ausge-
drckt. Allerdings wird an keiner Stelle des Gutachtens erwhnt,
dass es sich bei dieser erfolgreichen Kooperation sowohl mit den
Partnern als auch mit den Zielgruppen um zwei sehr anspruchs-
volle Aufgaben interkultureller Zusammenarbeit handelt.
19
Die Anstrengungen des Lnderbros der GTZ knnen natrlich
auch fr Vietnam nicht alle Dezite der GTZ als Organisation
ausgleichen. Sie erfllen dennoch einen groen Teil der oben
formulierten Anforderungen.
3.3 Andere Organisationen der Entwicklungszusammenarbeit und
die Relevanz der interkulturellen Dimension
Weitere Seminararbeiten aus den oben erwhnten Seminaren
zum Berufsfeld Entwicklungszusammenarbeit beschftigten
sich unter anderen mit dem DED, InWEnt, Europe Aid und mit
rzte ohne Grenzen.
Der DED wendet nach unseren Recherchen sehr viel mehr Zeit
fr die kulturbezogene Vorbereitung und Begleitung seiner Aus-
landsmitarbeiter auf als die GTZ.
20
Bei InWEnt ist es vor allem die Vorbereitungssttte fr Entwick-
lungszusammenarbeit (V-EZ) in Bad Honnef, die Kurse zum The-
19 vgl. GTZ/CEVAL (2006).
20 vgl. Drselen (2006).
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
ma Interkulturelle Kommunikation und Management anbietet.
Die Kurse sind jedoch freiwillig zu belegen und keine Picht fr
die Auslandsmitarbeiter verschiedener Institutionen. Ein nicht
weiter speziziertes Angebot heit Persnliche Strategien fr
den interkulturellen Arbeitskontext. Mit der V-EZ steht allen Or-
ganisationen der Entwicklungszusammenarbeit und weiteren
Sektoren eine Ressource fr die interkulturelle Qualizierung
und potenziell auch fr sptere Begleitung zur Verfgung, die
viel mehr genutzt werden knnte.
21
In der europischen Zusammenarbeit konnten wir feststellen,
dass die auf schriftliche Bewerbungen von Personen und Unter-
nehmen um Auftrge der EU ausgerichteten Verfahren kaum
eine Prfung der interkulturellen Kompetenz der dabei einge-
setzten Fachkrfte zulassen. Ein Sonderprogramm der EU wie
ECHO (European Commissions Humanitarian Aid Department)
gibt sich dagegen sehr viel Mhe, die Kompetenz ihrer Mitarbei-
terInnen zu verbessern, bis hin zur Entwicklung eines speziali-
sierten Masterstudiengangs mit interkulturellen Lernzielen.
22
Wie das Beispiel MsF (Mdecins sans frontires) zeigt, sind ei-
nige Nichtregierungsorganisationen zwar sehr sorgfltig in der
Auswahl ihrer Mitarbeiter und in der organisatorischen Steue-
rung. Sie legen aber ebenfalls wenig Gewicht auf die explizite
Vorbereitung und Begleitung der entsandten Fachkrfte im Hin-
blick auf interkulturelle Kommunikation und die Mglichkeiten,
kulturell bedingte Konikte zu vermeiden bzw. ber kulturelle
Unterschiede hinweg zu einer produktiven Zusammenarbeit zu
kommen.
23
4 Schlussbemerkung
Es spricht wenig dagegen, allgemeine Anforderungen an inter-
kulturelles Management auch auf die Entwicklungszusammen-
21 vgl. Giffels (2006).
22 Moreis (2006), S. 6.
23 vgl. Knedlhans (2006).
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
arbeit anzuwenden. Wie wir gesehen haben, kommt man dabei
zu dem erstaunlichen Ergebnis, dass die Unternehmen der
Entwicklungszusammenarbeit, deren Kernauftrag die inter-
nationale und damit mehrfach interkulturelle Zusammenarbeit
darstellt, die eigentlich selbstverstndlichen Anforderungen fr
eine erfolgreiche Zusammenarbeit offenbar nur unzureichend
erfllen. Eine Besserung wre leicht mglich und ist auch gera-
de in der gegenwrtigen weltpolitischen Situation dringend an-
zuraten.
Literaturhinweise
Bliss, Frank, Karin Gaesing u. Stefan Neumann (1997): Die sozio-kul-
turellen Schlsselfaktoren in Theorie und Praxis der deutschen Ent-
wicklungszusammenarbeit. Kln
BMZ (1999): Sektorbergreifendes Konzept Partizipative Entwicklungs-
zusammenarbeit, Bonn
Bolten, Jrgen (1996): Das Studienfach Interkulturelle Wirtschafts-
kommunikation. Jena (unpubl.)
Dmcke, Cornelia (2003): Zur kulturellen Dimension der Entwicklungs-
zusammenarbeit der GTZ. Berlin (interner Bericht)
Drselen, Gisela (2006): Bedeutung der interkulturellen Kommunika-
tion und Kooperation in der Arbeit des Deutschen Entwicklungs-
dienstes. Seminararbeit. Mnchen: Fachhochschule Mnchen, Som-
mersemester (unpubl.)
Giffels, Regina (2006): Die Vorbereitungssttte fr Entwicklungszusam-
menarbeit, InWEnt, Bad Honnef. Seminararbeit. Mnchen: Fachhoch-
schule Mnchen, Sommersemester (unpubl.)
GTZ (2005): Kultur und Entwicklung, Runder Tisch in Berlin. Berlin
(pdf)
GTZ/CEVAL (2006): Ex-post Evaluation 2006: Social Forestry Develop-
ment Project. Song Da, Vietnam. Eschborn, 22.12.2006 (www.gtz.
de).
Knedlhans, Stefanie (2006): rzte ohne Grenzen. Seminararbeit. Mn-
chen: Fachhochschule Mnchen, Sommersemester (unpubl.)
Meyer, Thomas (2004): Interkulturelle Kooperationskompetenz. Frank-
furt/M.
Moreis, Bettina (2006): Interkulturelles Kooperationsmanagement in
der Entwicklungszusammenarbeit der Europischen Union. Semi-
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Interkulturelles Kooperationsmanagement in der EZ B. Zimmermann
nararbeit. Mnchen: Fachhochschule Mnchen, Sommersemester
(unpubl.)
PROINNO (2000): Management internationaler Projekte. Arbeitsbuch.
Saarbrcken/Hamburg
Schnherr, Til (2003): Deutungs- und Handlungsmuster im interkultu-
rellen Kontext. Frankfurt/M.
Schnhuth, Michael und Uwe Kievelitz (1993): Partizipative Erhebungs-
und Planungsmethoden in der Entwicklungszusammenarbeit. Esch-
born
Sutherland, Claire (2003): Intercultural Communication Springboard
for Development Co-operation. Hanoi (interner Bericht der GTZ)
Wojda, Franz, Inge Herfort und Alfred Barth (2006): Personale und so-
ziale Faktoren fr den Erfolg von Unternehmenskooperationen. Ko-
operationsfhigkeit und Kooperationsbereitschaft. In: Industrie Ma-
nagement, 22/3, 2006, S. 3336.
Zimmermann, Bernhard (2002): Interkulturelle Zusammenarbeit in Ent-
wicklungsprojekten. In: Eckart Koch (Hrsg.), Internationale Kommu-
nikation und Kooperation. Mnchen/Mering, S. 7182.
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101
Inhalt
1 Interkulturelles Management zwischen Standardisierung und
Spezialisierung
2 Institutionelle interkulturelle Kompetenz
3 Prozessmodell: Individuelle interkulturelle Management-
kompetenz
3.1 Schritt 1: Basiskompetenzen
3.2 Schritt 2: Interkulturelles Wissen (Kennen)
3.3 Schritt 3: Interkulturelle Kompetenzen (Knnen)
3.4 Schritt 4: (Integrierte) Interkulturelle Managementkompetenz
4 Messung interkultureller Managementkompetenz
4.1 Assessment Center
4.2 Balanced Scorecard
5 Zusammenfassung
Literaturhinweise
Abstract
National cultures and cultural differences have to be taken into
account by international managers who want to be successful in
intercultural contexts. The managers have to integrate cultural
and intercultural aspects into their proven management know
how, experiences and tools. Intercultural management compe-
tence encompasses high-level professional process and leader-
ship competencies and the ability and willingness to blend these
competencies with general and specic knowledge on cultur-
al and intercultural aspects. As an output of this learning pro-
cess single intercultural competencies will have to be developed.
These competencies have to be tested, improved and supple-
mented in an intercultural environment. Finally supported by
tailored training and coaching the manager will arrive at an in-
tegrated intercultural management competence, which would
enable him to also cope with challenging intercultural situa-
Eckart Koch
Entwicklung interkultureller Management-
kompetenz: Das Vier-Stufen-Prozessmodell
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102
Entwicklung interkultureller Managementkompetenz E. Koch
tions and exibly nd creative solutions. Although instruments
to measure intercultural management competence are already
in place, it is suggested to develop additional, new instruments
that are able to measure the existing level of professional and
social skills and develop options to upgrade the present knowl-
edge level. Intercultural assessment centers may serve as appro-
priate yardsticks. In order to measure the impact of intercultur-
al management competence, a new type of Balanced Scorecards
may be developed.
1 Interkulturelles Management zwischen Standardisierung und
Spezialisierung
Manager,
1
die in einem interkulturellen Kontext ttig sind, be-
ntigen spezisches Wissen und spezische Fhigkeiten und
Kompetenzen, um Informationen mglichst effektiv aufneh-
men, verarbeiten, umsetzen und unternehmenszielkonform
handeln zu knnen. Sind diese Voraussetzungen vorhanden, so
knnen kulturell bedingte Konsequenzen frhzeitig antizipiert
und entsprechende Manahmen ergriffen werden. Dies ist in
verschiedenen Formen in den meisten Beitrgen in diesem Band
festgestellt worden. Die entscheidenden kulturbergreifenden,
managementrelevanten Kompetenzen scheinen vor allem darin
zu liegen, kulturell divergierende und damit zielbeeinussende
Faktoren zunchst zu erkennen und diese dann mglichst kul-
tursensibel etwa durch geeignete Vermittlungs- und Reaktions-
prozesse entweder zu neutralisieren oder sie fr die Zielerrei-
chung nutzbar zu machen, um letztlich zu einem (gemeinsam)
akzeptierbaren und akzeptierten Ergebnis zu gelangen.
Bevor wir uns der Frage zuwenden, wie evtl. bentigte interkul-
turelle Managementkompetenzen aussehen knnten und wie
sie erworben werden knnen, soll jedoch kurz der Frage nach-
gegangen werden, ob wir diese berhaupt bentigen.
1 Aus Vereinfachungs- und Lesbarkeitsgrnden wird auf die Nennung
beider Geschlechter verzichtet. Die Bezeichnung Manager schliet selbst-
verstndlich weibliche Manager bzw. Managerinnen mit ein.
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103
E. Koch
Wir haben interkulturelles Management zuvor deniert als die
Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von Strukturen und
Prozessen zur Erreichung von Zielen einer Organisation, die in
einem Kontext stattndet, der von dem Zusammentreffen von
mindestens zwei verschiedenen Kulturen geprgt ist.
2
Damit
stellt sich die grundstzliche strategische Frage, ob diese kultu-
rellen Unterschiede tatschlich so prgend fr die Gestaltung
von Managementbeziehungen sind, dass sie durch und im Rah-
men besonderer Managementkonzepte und Herangehenswei-
sen bercksichtigt werden mssen. Die Gegenthese wrde lau-
ten, dass zwar kulturelle Unterschiede bestehen, diese sich aber
im Zuge der Globalisierung immer mehr einebnen, sodass die
Managementsituationen vergleichbarer und gleichartiger wer-
den und die kulturellen Faktoren dementsprechend tendenziell
eher vernachlssigt werden knnen. Diese berlegung wird in
unterschiedlichen Kontexten bei der Internationalisierung von
Unternehmen im Rahmen der Frage Standardisierung oder Spe-
zialisierung behandelt.
Tatschlich nden globalisierungsbedingt laufend weltweite
Integrationsprozesse statt: Landeskulturen wachsen zusam-
men und nhern sich zumindest teilweise einander an, sodass
sich viele Unterschiede verwischen: Rechts- und Wirtschafts-
systeme werden einander hnlicher, grundstzliche Unter-
nehmensstrategien werden nicht nur international diskutiert
sondern auch praktiziert, Freizeit- und Konsumverhalten fh-
ren zu international hnlichen Konsummustern und auch Ma-
nagementverfahren werden einander zunehmend hnlicher.
Andererseits bleiben kulturelle Unterschiede bestehen. We-
sentliche Bereiche des inneren Kerns an Werten und Normen
der National- und Subkulturen der einzelnen Lnder bleiben
erhalten und bestimmen nach wie vor wesentliche Bereiche
des Verhaltens der Menschen. Durchaus beobachtbare Har-
monisierungen und Standardisierungen durchdringen viel-
fach keineswegs alle kulturellen Schichten eines Landes son-
dern bleiben im Wesentlichen an der kulturellen Oberche
2 vgl. Koch, E: Interkulturelles Management, in diesem Band
Entwicklung interkultureller Managementkompetenz
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104
E. Koch
bzw. beschrnken sich auf bestimmte soziale Gruppen, die z. B.
einen westlich orientierten Lebensstil praktizieren.
Im Ergebnis bleiben also die unterschiedlichen Landeskultu-
ren und Kulturdivergenzen trotz Globalisierung hug intakt
Globalisierung verndert eher oberchlich. Kulturen scheinen
hug hnlicher als sie es tatschlich sind, sie sind also unter-
schiedlicher als sie scheinen. Trotz einer Oberchenharmoni-
sierung ist der globale Kulturkorridor zwischen den verschie-
denen Landes- oder Regionalkulturen schmal, er beschrnkt sich
i. d. R. auf leicht erfahrbare, sichtbare Bereiche.
3
Daraus folgt,
dass kulturelle Unterschiede nach wie vor bedeutsam sind. Sie
mssen demnach generell und in unserem Betrachtungs-
zusammenhang insbesondere auch im Managementbereich
bercksichtigt werden.
Interkulturelles Management muss damit sowohl auf gesicher-
tes allgemeines Managementwissen, auf erprobte Tools und
Instrumente als auch auf spezisches (inter-)kulturelles Wissen
und damit auch auf interkulturelle Kompetenzen zurckgrei-
fen knnen. Dies sollte durch eine sinnvolle, wissens- und erfah-
rungsbasierte Anpassung allgemeiner Managementin strumente
und -verfahren an differenzierte kulturell-lokale Bedingungen
geschehen.
Hierdurch werden zwei alternative Vorgehensweisen praktisch
ausgeschlossen: zum einen die ausschlieliche Anwendung all-
gemeiner und erprobter Standardverfahren ohne die Berck-
sichtigung kultureller Faktoren, also ein hug als culture free
apostrophiertes Standardmanagement, und ebenso ein Stan-
dardverfahren ausschlieendes ausschlielich absolut an kultu-
relle Bedingungen angepasstes culture bound Management.
Erforderlich ist vielmehr eine integrative Lsung, bei der erprob-
te Managementverfahren kreativ und handlungsorientiert an
kulturelle Besonderheiten angepasst werden, bzw. mit diesen
3 s. a. Scherm/S S. 513
Entwicklung interkultureller Managementkompetenz
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105
E. Koch
ausgeshnt werden (Trompenaars/Wooliams). In Anlehnung an
das EPRG-Modell von Perlmutter knnte die integrative Lsung
auch als geozentrisches Modell bezeichnet werden.
4
Abbildung 1: Integratives Managementmodell
Der Managementerfolg wird dabei wesentlich von der entspre-
chenden Balance zwischen Standardisierung und Spezialisie-
rung abhngen: Interkulturelle Managementsituationen erfor-
dern also eine spezische Balance zwischen standardisierter und
spezischer Vorgehensweise.
5
Diese Grundentscheidung sollte
bewusst auf der Grundlage mglichst gesicherten Wissens ge-
troffen und dann umgesetzt werden,
6
wobei das Mischungs-
verhltnis situationsabhngig ist. Die Frage bleibt aber, wie soll
das richtige Ma gefunden werden?
Obwohl diese Fragen Gegenstand der interkulturellen Manage-
mentforschung sind, bei der es grundstzlich darum geht, die
4 vgl. Meier/Roehr S. 23f; Meckl S. 96ff
5 s. a. Scherm/S S. 25ff
6 s. a. Reinecke S. 9
Vielfltige kulturell geprgte
Einstellungen und Reaktionen
Allgemein erprobte
Managementverfahren
Vollstndig lokal angepasstes
Management culture bound
Standard-Management
culture free
Integrative Lsung:
Adaption von Managementstandards an
handlungsrelevante kulturelle Besonderheiten
die integrative Lsung sollte bewusste Entscheidung sein
das Mischungsverhltnis ist situationsabhngig
Interkulturelles Management erfordert eine Balance
zwischen standardisierter und spezifischer Vorgehensweise
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E. Koch
Wirksamkeit von Managementmethoden in verschiedenen kul-
turellen Kontexten zu analysieren und Adaptionsvorschlge zu
erarbeiten, knnen Manager derzeit nur auf weniges gesichertes
systematisches Wissen zurckgreifen. Dies gilt insbesondere fr
Wissen, in welcher Weise Standardwissen und Tools an andere
Kulturen adaptiert werden knnen oder besser, wie diese so ge-
staltet werden knnen, dass sie in anderen kulturellen Kontexten
erfolgreich eingesetzt werden knnen. Zwar waren diese Fragen
immer schon relevant, sie wurden aber mit der Intensivierung
der Globalisierung
7
immer bedeutsamer. Die folgenden berle-
gungen fassen die hierfr notwendigen Voraussetzungen kurz
zusammen:
(1) Der Manager muss ber ein allgemeines Repertoire an Fach-,
Prozess- und Fhrungskompetenzen verfgen und damit ber
die Fhigkeit, grundstzlich erfolgreich zu managen. Zustz-
lich muss in Ergnzung und teilweise in berschneidung
hierzu ein grundlegender ausbaubarer Bestand an sozialen
Kompetenzen vorhanden sein.
(2) Er muss gleichzeitig aber auch ber die Bereitschaft und F-
higkeit verfgen, diese Grundkompetenzen in interkultu-
rellen Zusammenhngen einzusetzen und an andere Kultu-
ren zu adaptieren. Der Erfolg dieser Adaption wird wiederum
zu einem groen Teil bestimmt von den vorhandenen Kom-
petenzen und der individuellen Bereitschaft sowie der Fhig-
keit zur Adaption.
(3) Um die Adaptionsprozesse erfolgreich umzusetzen, bentigt
er konkretes Wissen zu allgemeinen und spezischen kultu-
rellen Aspekten. Das kulturbezogene allgemeine Wissen be-
zieht sich auf das grundlegende Verstndnis von Kulturen,
Kulturunterschieden und interkulturellen Differenzen, da-
mit auf das kulturelle Selbst- und Fremdverstndnis sowie
auf allgemeine Adaptionsregeln.
(4) Das spezische Wissen ber Kulturen und interkulturelle Be-
ziehungen ist auerordentlich ausdifferenziert. Es beinhaltet
wiederum allgemeine und spezische Aspekte der jeweiligen
7 s. a. Koch 2000
Entwicklung interkultureller Managementkompetenz
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107
E. Koch
Landes- und Regionalkulturen. Darber hinaus beinhaltet es
Kenntnisse ber die potenziellen Interaktionspartner und
deren spezischen kulturellen Kontext sowie ber den be-
reichskulturellen oder sektorellen Kontext und dessen Spe-
zika
8
sowie ber die interkulturellen Differenzen zwischen
der eigenen und der jeweiligen fremden Kultur.
(5) Die Kombination von vorhandenen Kompetenzen und rele-
vantem zustzlichem Wissen zu kulturellen und interkultu-
rellen Zusammenhngen sollte sich dann in erfolgsorientier-
ten Einzelkompetenzen konkretisieren. Diese Kompetenzen
sollten sich dann zu einer interkulturellen Gesamtkompetenz
verdichten, sodass auch in sehr unterschiedlichen interkul-
turell anspruchsvollen Situationen exibel, kreativ und mit
angemessenem Respekt vor anderen Kulturen erfolgs- und
ergebnisorientiert gehandelt werden kann.
Fr die Art und Weise und den Umfang der erforderlichen Adap-
tion lassen sich keine Standards denieren: Das eigene Wissen
muss in sehr unterschiedlichen Formen und in unterschiedli-
chem Ausma an lokale Erfordernisse angepasst werden. Das
Wissen um die Intensitt der notwendigen Anpassung und die
entsprechenden Umsetzungsvorgnge stellen den Kern interkul-
tureller Managementkompetenz dar. Dabei wird die notwendi-
ge Adaption relativiert durch die interkulturellen Kompetenzen
der fremdkulturellen Geschftspartner und deren Bereitschaft
und Fhigkeit, diese umzusetzen. Hierbei sind also in hohem
Mae Reaktionsfhigkeit und Flexibilitt gefragt. Ttigkeiten
insbesondere in und mit anderen Kulturen erfordern exible,
situations- und partnerabhngige Anpassungen. Ein wichtiger
zu bercksichtigender Faktor hierbei ist die Lnge und Art der
Vorbereitung, die bei unterschiedlichen Typen interkultureller
Ttigkeiten mglich ist bzw. eingerumt wird.
Damit ist deutlich geworden: Ein Patentrezept gibt es derzeit
(noch) nicht. Flexibilitt, ausgefahrene Antennen, gepaart mit
Soft Skills und Fachwissen sowie allgemeinem und spezischem
8 vgl. Koch, E.: Interkulturelles Management, in diesem Band
Entwicklung interkultureller Managementkompetenz
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108
E. Koch
Wissen sind Voraussetzungen fr erfolgreiche interkulturelle
Managementttigkeit.
2 Institutionelle interkulturelle Managementkompetenz
Bevor wir uns den (individuellen) interkulturellen Manage-
mentkompetenzen zuwenden, soll noch eine Unterscheidung
eingefhrt werden. Bisher wurde zumindest implizit ange-
nommen, dass sich Aussagen ber interkulturelle Management-
kompetenz auf Manager, also auf Einzelne oder Gruppen von
Personen beziehen. Tatschlich lassen sich aber auch Aussagen
ber die interkulturelle Managementkompetenz von Institu-
tionen, also von Unternehmen oder Organisationen
9
machen.
Institutionelle interkulturelle Managementkompetenz mani-
festiert sich u. a. aber nicht ausschlielich in folgenden Organi-
sationsbereichen:
(1) Netzwerkorganisation: Anpassung der Organisationsstruk-
tur an die Notwendigkeiten eines transnationalen Unter-
nehmens, die eine weitgehende, kulturelle Besonderheiten
bercksichtigende interne Differenzierung mit dezentralen
Management- und Entscheidungsprozessen ermglicht.
(2) Netzwerkmanagement: Schaffung von internen und exter-
nen Strukturen und Prozessen, die es erlauben interkulturell
divergierende Perspektiven und Auffassungen in geeigneter
Weise zu integrieren und auf diese Weise die Wettbewerbs-
fhigkeit strkende Synergieeffekte zu schaffen. Hierzu ge-
hrt auch die adquate Gestaltung und der Peripherie- und
Kooperationsbeziehungen.
(3) Informations- und Kommunikationsmanagement: Entwick-
lung und Weiterentwicklung eines exiblen, die interkultu-
rellen Erfordernisse bercksichtigende IuK-Managements.
(4) Wissensmanagement: Aufbau von entsprechenden Syste-
men, die sowohl die komplexen Wissens- und Informations-
strme sinnvoll strukturieren als auch ihre aktuelle problem-
orientierte Abrufbarkeit sicherstellen knnen. Dies schliet
9 s. a. Reineke, Scherm/S S. 82ff
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u. a. Wissen ber den Status Quo, ber Vergangenheitspro-
zesse, Planungen, Probleme, Problemlsungen, Erkenntnis-
se, Lessons Learnt und Best Practices ein.
10
(5) Unternehmenskultur: Schaffung einer interkulturell ange-
passten transnationalen Unternehmenskultur, die exibel
unternehmensumfassende Symbole, Werte und Verhaltens-
weisen mit spezischen, kulturell angepassten Kulturbau-
steinen kombiniert, mit dem Ziel den Mitarbeitern eine
Unternehmensumgebung zu bieten, die motivierend und
leistungsfrdernd wirkt.
(6) Diversity Management: Schaffung und Umsetzung von Kon-
zepten zur Integration unterschiedlicher kultureller Prgun-
gen, entweder als zentrales Element der Unternehmenskul-
tur oder zumindest als strategischen Ansatz auf HR-Ebene.
(7) Weitere Erfolg versprechende Anstze knnten u. a. in den
Bereichen Personalentwicklung (HRM) oder Projektmanage-
ment
11
entwickelt und umgesetzt werden.
Auch wenn dieser Beitrag die individuelle interkulturelle Ma-
nagementkompetenz in den Mittelpunkt stellt, so lassen sich
viele dieser berlegungen, etwa zu einem Prozessmodell sowie
zu Messmethoden, auch selbstverstndlich in abgewandelter
Form auf die institutionelle Kompetenz bertragen.
3 Prozessmodell: Erwerb individueller interkultureller Manage-
mentkompetenz
Interkulturelle Kompetenz wird schon seit etwa vierzig Jahren
erforscht.
12
Nach sog. Listen- und spter Strukturmodellen do-
minieren heute Prozessmodelle interkultureller Kompetenz, bei
der diese nicht als Synthese sondern als synergetisches Produkt
des permanenten Wechselspiels von Teilkompetenzen aufge-
fasst wird. Dies gilt auch fr lerntheoretische berlegungen zur
Handlungskompetenz, die inzwischen interpretiert wird als das
10 vgl. hierzu auch Doz/Prahalad S. 27f
11 vgl. Koch, Interkulturelles Management, in diesem Band
12 vgl. hierzu Bolten 2007 und die hier vorgestellte Literatur
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E. Koch
erfolgreiche Zusammenwirken von Selbst-, Sozial-, Fach- und
Methodenkompetenz.
13
Aufbauend auf diesen berlegungen
liegt es nahe, auch interkulturelle Managementkompetenz als
Ergebnis des Zusammenwirkens verschiedener Teilkompeten-
zen zu interpretieren.
Abbildung 2: berblick: Vier-Stufen-Prozessmodell
Ich mchte daher vorschlagen, die Entwicklung interkultureller
Managementkompetenz als einen vierstugen Prozess zu inter-
pretieren. Hierbei geht es darum, (1) zunchst festzustellen, ob
erforderliche notwendige Grundkompetenzen vorhanden sind
13 vgl. ebd. S. 23f
Schritt 1:
Basiskompetenzen
(Haben)
Vorhandensein und evtl.
Ergnzung von einschlgigen
Managementkompetenzen,
Selbstkompetenz und sozialer
Kompetenz.
Assessment Center
Schritt 2:
(Inter-)kulturelles Wissen
(Kennen)
Erwerb von zielgerichtetem
allgemeinem und spezifischem,
theoretischem und praktischem
Wissen ber kulturelle Beson-
derheiten und interkulturelle
Unterschiede.
Wissenschaftlich basierte
Weiterbildung: Zusatz-
qualifikation/Studium
Schritt 3:
(Inter-)kulturelle Handlungs-
kompetenzen (Knnen)
Erwerb der Fhigkeit, dieses
Wissen mit den vorhandenen
Kompetenzen zu verschiedenen
interkulturellen Handlungs-
kompetenzen zu verknpfen.
Training I /Praxisprojekte
Schritt 4:
(Integrierte) Interkulturelle
Managementkompetenz (Sein)
Einbung und Umsetzung der
Fhigkeit die Handlungskom-
petenzen zu einer integrierten
handlungsorientierten inter-
kulturellen Management-
kompetenz zu verdichten.
Praxis /Training II /Coaching
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und gegebenenfalls ihre Verfgbarkeit sicherzustellen (haben).
(2) Im Rahmen des Kompetenzerwerbsprozesses wird in einem
zweiten Schritt zielgerichtet Wissen ber kulturelle Besonder-
heiten und interkulturelle Unterschiede erworben (kennen).
(3) Dieses wird dann mit den vorhandenen Management- und
sozialen Fhigkeiten in Trainingssequenzen zu interkulturellen
Handlungskompetenzen, wie etwa interkulturelle Verhandlungs-
kompetenz und/oder Einzelkompetenzen Koniktlsungskom-
petenz und/oder Kompetenz zum Perspektivenwechsel und/
oder adquate Lsungsvorschlge fr Critical Incidents und/oder
adquates Verhalten in denierten interkulturellen Situationen
verknpft (knnen). (4) In einem vierten Schritt, der berwie-
gend in der Praxis stattnden wird und durch spezielle Trai-
nings und/oder Coaching begleitet werden knnte, werden die
Einzelkompetenzen dann zu einer gesamten interkulturellen
Managementkompetenz verdichtet (sein). Diese befhigt den
Kompetenzinhaber, in unterschiedlichen interkulturellen Kon-
texten erfolgreich zu arbeiten. Im Folgenden werden die einzel-
nen Schritte ausfhrlicher vorgestellt.
3.1 Schritt 1: Basiskompetenzen (Haben)
Der Erwerb interkultureller Managementkompetenz kann nicht
bei null beginnen. Vielmehr muss ein bestimmter Grundstock an
Vorwissen bei den betreffenden Personen vorausgesetzt werden
(Haben). Es setzt sich heute immer strker die Auffassung durch,
dass interkulturelle Kompetenz als spezielle Variante einer all-
gemeinen Handlungskompetenz angesehen werden kann. Nach
Bolten
14
verstehen Prozessmodelle interkulturelle Kompetenz
als erfolgreiches ganzheitliches Zusammenspiel von individu-
ellem, sozialem, fachlichem und strategischem Handeln in inter-
kulturellen Kontexten.
Die potenziellen interkulturellen Manager, die in einem fremd-
kulturellen Kontext ergebnis- und zielorientiert handeln sollen,
mssen damit ber auch grundlegende Fach- und Management-
14 ebd. S. 25
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kompetenzen sowie entsprechende einschlgige Erfahrungen
verfgen und zumindest ber grundlegende zentrale soziale
Kompetenzen verfgen. Beide Voraussetzungen sollten vor Be-
ginn der Vermittlung interkultureller Kompetenzen durch ein
spezielles hierfr entwickeltes Assessment Center berprft wer-
den. Dieses sollte so konstruiert sein, dass festgestellte Dezite
entweder in Eigenregie durch den Probanden oder falls dies
mglich erscheint im Rahmen von Zusatzprogrammen besei-
tigt werden knnen. Werden die Anforderungen erfllt, setzen
hierauf die folgenden Schritte 2 bis 4 auf. Im Einzelnen sollten
die Basiskompetenzen die folgende Bereiche umfassen:
(1) Die Verfgbarkeit von erprobtem, fundiertemManagement-
Wissen, einschlielich wichtiger Tools, und die Bereitschaft
dieses auch im interkulturellen Kontext adquat und erfolg-
reich einzusetzen. Hinzu kommt der Wille, im interkulturel-
len Kontext Verhaltenssicherheit anzustreben;
(2) Eine generelle Offenheit und ein Interesse an Neuem, insbe-
sondere an anderen Kulturen und Menschen anderer Kultu-
ren sowie Flexibilitt und Kreativitt (Selbstkompetenz);
(3) Spezische soziale Basis-Kompetenzen, insbesondere Einfh-
lungsvermgen und Hichkeit, Toleranz und Kompromiss-
bereitschaft, sowie die Bereitschaft diese Fhigkeiten aktiv zu
verstrken und zu erweitern;
(4) Eine berdurchschnittliche Kommunikationsfhigkeit, also
die Bereitschaft und Fhigkeit unvoreingenommen und re-
spektvoll mit anderen, insbesondere mit Angehrigen ande-
rer Kulturen im In- und Ausland zu kommunizieren und zu
interagieren (Kommunikationskompetenz).
3.2 Schritt 2: Interkulturelles Wissen (Kennen)
Aufbauend auf dem Vorwissen muss zustzliches zielgerichtetes
Wissen erworben werden und zwar allgemeines und spezisches,
theoretisches und praktisches Wissen ber kulturelle Besonder-
heiten und interkulturelle Unterschiede. Das allgemeine Wissen
trgt sowohl dazu bei, die Kenntnisse ber Kulturen und Kultur-
unterschiede zu verbreitern wie auch spezisches Wissen ber
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ausgewhlte Kulturen zu erwerben. Letzteres durchaus gezielt,
um es in der Folge konkret anwenden zu knnen.
Darber hinaus soll dieses Wissen, untersttzt durch Form und
Methoden der Vermittlung, die betreffenden Personen befhi-
gen, sich entsprechend ihrer Ziele selbststndig zweckbezogene
Informationen ber relevante Kulturrume zu beschaffen und
diese zu interkulturellem Wissen aufzubereiten. Hierfr mssen
Vorgehensweisen und Strukturen exemplarisch aufgezeigt wer-
den, sodass es hier eher darum geht, Wissens- als Handlungskom-
petenz zu entwickeln. Fr die Vermittlung bieten sich daher vor
allem aber nicht ausschlielich wissenschaftlich ausgerich-
tete Institutionen, also im Wesentlichen Hochschulen und Uni-
versitten an, die diese Qualikationen in Zusatzqualikationen,
Vertiefungen oder Studiengngen vermitteln knnen. Folgende
Bereiche scheinen hier besonders relevant zu sein:
(1) Der Erwerb von allgemeinem und speziellem Orientierungs-
wissen ber die eigene Kultur, interkulturelle und internatio-
nale Zusammenhnge sowie andere Kulturen, Subkulturen
und kulturgeprgte Systeme sowie die Fhigkeit zur Selbst-
und Fremdreexion.
(2) Da Verhaltens- und Handlungsunterschiede keineswegs nur
kulturell geprgt sind, sondern zu einem wesentlichen Teil
von Spezika der individuellen Persnlichkeit, der Werte und
Einstellungen bestimmt sind, mssen individualpsychologi-
sche Erkenntnisse zur Handlungssteuerung ergnzend ver-
mittelt werden.
(3) Im Zuge dieses Lernprozesses mssen Stereotypen, Vorurteile
und Ethnozentrismus in ihrer verhaltensprgenden Wirkung
erkannt, relativiert und eingeordnet werden.
(4) Im Mittelpunkt sollten grundstzlich zu erwartende Verhal-
tenswirkungen kultureller (und sonstiger) Besonderheiten
und Merkmale stehen. Die Prozesse, die dazu fhren, dass
Kultur Wahrnehmung, Sichtweisen und Verhalten formt und
bestimmt, mssen erkannt und verstanden werden. Dies gilt
insbesondere fr die Auswirkungen kultureller Spezika auf
Kommunikations-, Fhrungs- und allgemeine Management-
prozesse.
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3.3 Schritt 3: Interkulturelle Handlungskompetenzen (Knnen)
Der dritte Schritt besteht folgerichtig darin, das erworbene kul-
turelle und interkulturelle Wissen mit den vorhandenen und
erweiterten sozialen und Managementfhigkeiten zu interkul-
turellen Handlungskompetenzen zu verknpfen. Es geht hier
also vor allem darum, durch die Teilnahme an Trainings und die
selbststndige Durchfhrung von Trainingseinheiten und inter-
kulturellen Projekten, so praxisnah wie mglich in relevanten
ausgewhlten Bereichen interkulturelle Handlungskompetenz
zu erreichen, etwa durch interkulturelle Trainings und Praxis-
projekte. Im Wesentlichen geht es hier um Folgendes:
(1) Zunchst muss die vorhandene soziale Kompetenz erweitert
werden. Bestehende Vorstellungen mssen hinterfragt und
bezogen auf interkulturelle Situationen ergnzt werden,
sodass die betreffenden Personen in der Lage sind, ihre so-
ziale Kompetenz nun auch unter erschwerten Umstnden
und in komplexeren und vielschichtigen Situationen einzu-
setzen und souvern mit Stress- und Frustrationssituationen
umgehen zu knnen.
(2) In der Praxis kann dies nur erfolgreich umgesetzt werden,
wenn ein Grundstock an interkultureller Sensibilitt entwi-
ckelt wird bzw. wurde. Darunter soll die Bereitschaft ver-
standen werden, anderen Kulturen und insbesondere ihren
Vertretern grundstzlich und in unterschiedlichsten Situa-
tionen mit Respekt, Verstndnis und Einfhlungsvermgen
(Empathie), insbesondere auch in Situationen, die durch ver-
schiedene Formen von Machtgeflle gekennzeichnet sind,
zu begegnen. Dies umfasst auch Ambiguittstoleranz, also
die Fhigkeit, mit insbesondere kulturell bedingtem Wider-
sprchlichem und Zweideutigem, das zunchst schwer ver-
stndlich oder sogar inakzeptabel erscheinen mag, positiv
umzugehen und sich grundstzlich auch im Umgang mit
anderen Kulturen wohlzufhlen.
(3) Dies schafft die Voraussetzung dafr, sich in unklaren inter-
kulturellen Situationen konstruktiv zu verhalten, also etwa
in der Lage zu sein, angepasste und akzeptierbare Problem-
lsungen zu suchen und auch zu nden. Dies schliet u. a.
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die Fhigkeit ein, sich in andere Personen und deren Sicht-
weisen hineinversetzen bzw. hineindenken zu knnen (Per-
spektivenwechsel) sowie fremde Verhaltensweisen in unkla-
ren interkulturellen Situationen zu erkennen, dekodieren,
einschtzen und sich mit ihnen konstruktiv auseinander-
setzen zu knnen.
(4) Erweiterte soziale Kompetenz, interkulturelle Sensibilitt
und konstruktives Verhalten in zunehmend schwierigeren
interkulturellen Situationen sollten bei Schritt 3 nun auch
in ausgewhlten Managementsituationen, -prozessen und
-bereichen gebt werden. Hierbei steht das Exemplarische
der Situation im Vordergrund, dessen interkulturelle Beson-
derheit deutlich hervortreten soll und in der die verschie-
denen interkulturellen Teilkompetenzen eingesetzt werden
(mssen), um Erfolge zu erzielen. Auf diese Weise sollen inter-
kulturelle Besonderheiten wichtigen Managementbereichen
und -prozessen zugeordnet werden knnen, Verfahren ge-
funden werden, Mitarbeiter und Teams kulturbergreifend
zu motivieren und zu fhren sowie Lsungsanstze fr ver-
schiedene beispielhafte Situationen erprobt werden.
3.4 Schritt 4: (Integrierte) interkulturelle Managementkompetenz
(Sein)
Der vierte Schritt besteht darin, die bisher erworbenen einzelnen
Handlungskompetenzen zu einer interkulturellen Management-
kompetenz so zu ergnzen, zu verdichten und zu synthetisieren,
dass auch in interkulturell anspruchsvollen Situationen exi-
bel, kreativ und mit angemessenem Respekt vor anderen Kultu-
ren erfolgs- und ergebnisorientiert gehandelt werden kann und
die angestrebten Ziele erreicht werden knnen. Dieser Schritt,
bei dem die angesprochenen Kompetenzen simultan erworben
werden, wird berwiegend in der Praxis erfolgen und kann da-
bei durch gezielte Trainingseinheiten (Training II) und Coaching
untersttzt werden. Interkulturelle Managementkompetenz ma-
nifestiert sich vorwiegend in folgenden Bereichen:
(1) Managementverfahren, -grundstze und -instrumente wer-
den den unterschiedlich komplexen interkulturellen Situa-
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tionen mit ihren jeweiligen kulturellen Besonderheiten kons-
truktiv angepasst und die eigenen einschlgigen Fhigkeiten
werden kontinuierlich zielorientiert, exibel und letztlich
erfolgreich eingesetzt. Dies gilt zum einen personenbezo-
gen fr den Umgang mit Mitarbeitern, Teams, Kunden und
Partnern, und gegebenenfalls auch mit Wettbewerbern und
anderen externen Beteiligten und Kooperationspartnern. Es
gilt zum anderen sachbezogen, d. h. die Kompetenzen ms-
sen sich grundstzlich auf fremden Mrkten bewhren und
laufend an neuen Situationen erprobt und an diese ange-
passt werden.
(2) Strker fokussiert werden in kulturbergreifenden Situa-
tionen die selbst oder im Unternehmenskontext gesetzten
Ziele mit kulturgeeigneten Strategien und Verfahren erreicht.
Dies beinhaltet u. a. die Fhigkeiten im interkulturellen Kon-
text auf verschiedenen Ebenen und mit unterschiedlichen
Personen und Personengruppen Informationen und Wissen
austauschen, sinnstiftend und effektiv kommunizieren und
erfolgreichverhandeln zu knnen. In allen Feldern sollten die
antizipierbaren und antizipierten sowie die real auftretenden
Konikte konstruktiv entweder im Vorfeld vermieden oder
effektiv gelst werden knnen.
(3) In den meisten Managementpositionen bildet das erfolgrei-
che Praktizieren von Fhrung im interkulturellen Kontext
eine Kernkompetenz. Dabei geht es darum, in interkultu-
rellen Situationen eine Organisation, eine Teilorganisation
oder ein Team zielgerichtet in einem Prozess dauerhafter Ent-
wicklung zu ihrer Hchstleistung zu fhren. Hierbei mssen
im Interesse der Zukunftsfhigkeit der Organisation zum
Teil interkulturell hochsensible Wandlungs- und Entwick-
lungsprozesse durchgesetzt werden. Die Mitarbeiter der Or-
ganisation mssen befhigt und motiviert werden, die erfor-
derlichen(Organisations-)Entwicklungsprozesse einzuleiten
und unter Bercksichtigung aller Elemente der Organisation
(Strategie, Kultur, Prozesse, Struktur, Fhrung, Information
und Kommunikation, Leistung und Ergebnisse) konsequent
umzusetzen.
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Abbildung 3: Vier-Stufen-Prozessmodell (ik = interkulturell)
Basiskompetenzen (Haben)
(1) Fundiertes und erprobtes Manage-
ment Know-how mit dem Ziel, dieses
auch im ik Kontext adquat und er-
folgreich einzusetzen sowie Ver-
haltenssicherheit im ik Kontext
anstreben
(2) Selbstkompetenz: Offenheit und
Interesse an Neuem, insbesondere
anderen Kulturen und Menschen
anderer Kulturen, verbunden mit
Flexibilitt und Kreativitt,
(3) Soziale Kompetenz, insbesondere
Einfhlungsvermgen und Hf-
lichkeit, Toleranz und Kompromiss-
fhigkeit sowie die Bereitschaft diese
zu verstrken und zu erweitern
(4) Kommunikationskompetenz:
Bereitschaft, unvoreingenommen
und respektvoll mit und in anderen
Kulturen zu kommunizieren und zu
interagieren
(Inter-)kulturelles Wissen (Kennen)
(1) Allgemeines und spezielles Orien-
tierungswissen ber die eigene
Kultur, ik und internationale Zusam-
menhnge sowie andere Kulturen,
Subkulturen und kulturgeprgte
Systeme und hierbei die Fhigkeit
zur Selbst- und Fremdreflexion er-
werben
(2) Unterschiede im Bereich der indi-
viduellen Persnlichkeit, der Werte
und Einstellungen sowie der kul-
turellen Prgungen in Bezug auf
Wahrnehmung, Sichtweisen und
Verhalten (er-)kennen und verstehen
lernen
(3) Die Bedeutung von Stereotypen,
Vorurteilen und Ethnozentrismus
kennen und einordnen lernen
(4) Die Auswirkungen von kulturellen
Prgungen auf Kommunikations-,
Fhrungs- und allgemeine Manage-
mentprozesse kennen
Interkulturelle
Handlungskompetenzen (Knnen)
(1) ber erweiterte ik belastungsfhige
soziale Kompetenz verfgen und
souvern mit Stress- und Frustra-
tionssituationen umgehen knnen
(2) ber interkulturelle Sensibilitt,
insbesondere Verstndnis, Respekt,
(Ambiguitts-)Toleranz und Empa-
thie) verfgen und sich im Umgang
mit anderen Kulturen wohl fhlen
(3) ber die Fhigkeit zum Perspek-
tivenwechsel verfgen, um inter-
kulturell unterschiedliche und
widersprchliche Verhaltensweisen
erkennen, dekodieren und ein-
schtzen zu knnen
(4) Akzeptierbare Lsungsanstze fr
unterschiedliche unklare und/oder
konfliktre interkulturelle Hand-
lungssituationen mglichst frh-
zeitig einsetzen knnen
Interkulturelle
Managementkompetenz (Sein)
(1) Im ik Kontext auf verschiedenen
Ebenen und mit Kunden, Partnern,
Mitarbeitern und anderen relevan-
ten Personengruppen Informationen
und Wissen austauschen, sinnstif-
tend und effektiv kommunizieren,
erfolgreich und flexibel verhandeln,
kooperieren und Konflikte vermei-
den und lsen, Menschen kultur-
bergreifend motivieren
(2) Managementfhigkeiten in kom-
plexen ik Situationen anwenden und
mit den jeweiligen kulturellen
Besonderheiten konstruktiv
verknpfen, um gesetzte Ziele so-
wohl fr als auch auf fremde(n)
Mrkte(n) zu erreichen
(3) Einzelpersonen, Teams und Unter-
nehmenseinheiten im ik Kontext
erfolgreich motivieren und fhren
sowie systematisches ik Wissens-
management betreiben
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(4) Schlielich sollte interkulturelle Managementfhigkeit auch
die Fhigkeit umfassen, ein systematisches interkulturelles
Wissensmanagement zu betreiben bzw. dieses zu veranlas-
sen, nicht zuletzt, um Wissenslcken und Umsetzungsde-
zite ein Stck weit zu beseitigen.
4 Messung interkultureller Managementkompetenz
Fr die Messung interkultureller Managementkompetenz bie-
ten sich in anderen Zusammenhngen bewhrte Modelle an, die
an dieser Stelle nur in ihren Grundzgen und mit Bezug auf das
Vier-Stufen-Modell angesprochen werden sollen. Grundstzlich
knnen hier zwei unterschiedliche Anstze zur Kompetenzmes-
sung und zwar jeweils fr die individuelle Kompetenz einerseits
sowie fr die institutionelle Kompetenz andererseits unterschie-
den werden:
Zum einen knnen Instrumente eingesetzt werden, die in der
Lage sind, das jeweilige Kompetenzniveau zu erfassen und auf
der Basis identizierter Potenziale sowie Soll-ist-Abweichun-
gen Entwicklungsanstze aufzuzeigen. Als Grundmodell bieten
sich hier Interkulturelle Assessment Center, aber auch standar-
disierte Tests an. Fr die Messung institutioneller interkultu-
reller Managementkompetenz kmen alternativ auch analog
zu DIN, ISO oder VDI entwickelte IKM-Standards oder Zerti-
kate in Frage.
15
Zum anderen knnen Instrumente eingesetzt werden, die in
der Lage sind, die Wirkungen der vorhandenen interkulturellen
Managementkompetenz auf die Unternehmensziele darzustel-
len, wobei als Grundmodell speziell zu entwickelnde Balanced
Scorecards vorstellbar sind.
4.1 Assessment Center
Assessment Center (AC) fr Fhrungskrfte werden von Unter-
nehmen vor allem fr Auswahlverfahren, zur Potenzialeinscht-
15 Interessante Anstze werden auch ber kommerzielle Anbieter be-
reitgestellt, wie insbesondere Assessment Tools des Cultural Navigator
(www.culturalnavigator.com) und mit Einschrnkungen des Cultural
Detective (www.culturaldetective.com) .
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zung sowie zur Personalentwicklungs- und Karriereplanung ein-
gesetzt. Im Prinzip geht es darum, dass sich die zu beurteilenden
Personen in bestimmten virtuellen Handlungsszenarien bewh-
ren mssen und hierbei von speziell geschulten Beobachtern an
Hand von Anforderungsskalen beurteilt werden. Die Entwick-
lung interkultureller ACs steht noch am Anfang, dies gilt erst
recht fr ACs zur berprfung interkultureller Management-
kompetenz.
16
Grundstzlich knnten ACs in diesem Kontext im Wesentlichen
folgende Aufgaben bernehmen:
Untersttzung der Personalauswahl fr Positionen, bei denen
eine denierte interkulturelle Managementkompetenz gefor-
dert ist,
Identikation von Kompetenzdeziten und Aufzeigen von re-
levanten Strategien zum Kompetenzerwerb, etwa durch Coa-
ching-, Beratungs- oder Trainingsmanahmen,
Gewinnung von Informationen zur Entwicklung individuel-
ler und institutioneller Kompetenzentwicklungsplne bzw.
zum institutionellen Globalisierungspotenzial der Orga-
nisation sowie der
unternehmensinterne Vergleich von vorhandenen Basiskom-
petenzen.
Werden ACs zur berprfung der individuellen Voraussetzun-
gen fr interkulturelle Managementkompetenz (Schritt 1) einge-
setzt, stehen wie bereits ausgefhrt weniger interkulturelle
Kompetenzen im Vordergrund als Basiskompetenzen in den Be-
reichen allgemeine Managementkompetenz sowie Selbst- und
soziale Kompetenz. Konkret geht es hierbei im Wesentlichen da-
rum, die grundlegende Ist-Verfgbarkeit folgender Teil-Kompe-
tenzen zu berprfen:
Fundiertes Management-Wissen sowie die Bereitschaft die-
ses auch im interkulturellen Kontext adquat und erfolgreich
einzusetzen,
Offenheit gegenber und Interesse an Neuem, insbesondere
an anderen Kulturen und Menschen anderer Kulturen sowie
16 vgl. Bolten S. 29f, s. a. Stumpf et al.
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Flexibilitt und Kreativitt, mglichst mit Bezug auf von an-
deren Kulturen geprgten Kontexten,
soziale Basis-Kompetenzen wie Einfhlungsvermgen und Hf-
lichkeit, Toleranz und Kompromissbereitschaft, sowie die sub-
jektive Bereitschaft diese Fhigkeiten zu verstrken und zu er-
weitern, zudem
eine berdurchschnittliche Kommunikationsfhigkeit, ins-
besondere die Bereitschaft und Fhigkeit weitgehend unvor-
eingenommen, vor allem aber respektvoll mit Angehrigen
anderer Kulturen im In- und Ausland zu kommunizieren und
zu interagieren.
Die Gestaltung der ACs ist offen, allerdings ist folgendes Grund-
muster zu empfehlen: Auf der Grundlage eines denierten An-
forderungsprols der Teilnehmer sollten bungen, die die Anfor-
derungen in den genannten Teil-Kompetenzbereichen abbilden,
konzipiert werden. Die Leistungen der Teilnehmer werden in
einem vordenierten Verfahren beobachtet. Fr die Beurtei-
lung der Leistungen ist es sinnvoll, zunchst ein Standardklas-
sikationsverfahren zur Verfgung zu haben, das es erlaubt die
relative individuelle Kompetenz zu bewerten. Da es sich hier
schwerpunktmig um ein Instrument zur Personalentwicklung
(Entwicklungs-AC) handeln sollte, muss die Beurteilung vor dem
Hintergrund der Persnlichkeit des Teilnehmers in ein spezi-
sches Entwicklungsprogramm, das alle vier Schritte beinhalten
sollte, mnden, und mit der entsprechenden Person besprochen
und vereinbart werden muss. Da jeder Teilnehmer die eigene
weitere Kompetenzentwicklung aktiv mitgestalten muss, ben-
tigt er zur eigenen Orientierung ein klares, differenziertes Ver-
stndnis der Beurteilungen.
4.2 Balanced Scorecard
Die Messung des Beitrags der individuellen aber auch der insti-
tutionellen interkulturellen Managementkompetenz zum Unter-
nehmenserfolg kann ber organisationsinterne Steuerungs- und
Erfolgsmessungssysteme erfolgen. Beispielhaft soll dies an der
Balanced Scorecard (BSC) gezeigt werden. Ausgehend von einer
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E. Koch
unternehmensinternen Vision und Mission werden strategische
Grundperspektiven entwickelt. In der Standardversion der BSC
stehen vier Perspektiven im Vordergrund, die jedoch keines-
wegs zwingend sind und durch andere Perspektiven ersetzt oder
ergnzt werden knnen.
Fr jede Perspektive werden Strategien formuliert, fr diese wer-
den Ziele und kritische Erfolgsfaktoren deniert und in Manah-
men bersetzt. Die Umsetzung wird schlielich durch Kennzah-
len oder Indikatoren gemessen und kontrolliert. Kurz, durch die
BSC wird also versucht Strategien in Ziele, Aktionen und Indika-
toren zu bersetzen.
17
Bei der Finanzperspektive ( nancial focus) stehen nanz- und
ergebnisorientierte Strategien im Zentrum, die vor allem durch
Indikatoren fr Anteilseigner und Glubiger sicht- und mess-
bar gemacht werden sollen.
Im Rahmen der Kundenperspektive (customer focus) sollen
marktorientierte berlegungen abgebildet und messbar ge-
macht werden.
Die Prozessperspektive (process focus) stellt die strategische
Verbesserung der internen Prozesse und Ressourcen in den
Mittelpunkt und misst deren positive Vernderungen.
Die Potenzial- und Wachstumsperspektive (learning focus) be-
trachtet die Entwicklungsfhigkeit der internen Ressourcen als
Voraussetzung fr die Erreichung der langfristigen Finanz- und
Wachstumsperspektiven.
Wie kann dieser Ansatz nun fr die Messung von interkultureller
Managementkompetenz genutzt werden? Durch den Einsatz der
BSC (vgl. Abbildung 4) kann der Beitrag der interkulturellen Ma-
nagementkompetenz einer Organisation zum Unternehmens-
erfolg gemessen werden. Hierzu mssen ausgehend von den
organisationsspezischen allgemeinen Zielen, Manahmen und
Indikatoren bzw. Kennziffern in einem zweiten Schritt die Ziele
und Strategien der eingesetzten interkulturellen Management-
17 vgl. Kaplan/Norton 1997, Ehrmann 2006
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E. Koch
verfahren deniert und zu Manahmen und Ergebnissen ver-
dichtet werden. Diese werden auf die jeweiligen BSC-Perspekti-
ven bezogen und in Indikatoren und Kennziffern bersetzt, die
dann periodisch evaluiert werden.
Abbildung 4: Interkulturelles Management in einem BSC-Modell
Aus diesen Ergebnissen sollten dann einerseits Aussagen ber
den Umfang des jeweiligen Beitrags des interkulturellen Ma-
nagements zu den betreffenden Perspektiven sowie zu Ansatz-
punkten fr Verbesserungen und Schwerpunktbildungen abge-
leitet werden knnen. Schon zu einem frhen Zeitpunkt sollte
Vision und Strategie
Entwicklungsperspektive
Welche Beitrge leistet inter-
kulturelles Management zur
Verbesserung der Leistungs-
fhigkeit und Leistungs-
bereitschaft der Mitarbeiter
und damit zur Erhhung der
Mitarbeiterproduktivitt?
(Markt- und)
Kundenperspektive
Welche Beitrge leistet
interkulturelles Management
zur Verbesserung/Optimierung
der Kundenzufriedenheit sowie
zur Gewinnung neuer
Kunden?
(Interne) Prozessperspektive
Welche Beitrge leistet inter-
kulturelles Management zur
Verbesserung der internen
Prozesse, die fr die Erstellung
des Outputs in besonderer
Weise relevant sind?
Finanzperspektive
Welchen Beitrag leistet
interkulturelles Management
zur Verbesserung von Umsatz,
Gewinn, Eigenkapitalrendite?
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E. Koch
versucht werden, den Beitrag zu den nanzwirtschaftlichen As-
pekten zu quantizieren.
Geht man davon aus, dass der nachhaltige nanzielle Unterneh-
menserfolg nicht unbedingt Gewinnmaximierung die zen-
trale Perspektive fr Unternehmen darstellt, so lassen sich die
drei anderen Perspektiven als wesentliche Voraussetzungen zur
Erreichung dieses strategischen Ziels interpretieren und darstel-
len. Interkulturelles Management kann zu allen drei Perspekti-
ven (wesentliche) Beitrge liefern und damit auch vorwiegend
indirekt zur Erreichung der nanzwirtschaftlichen Ziele bei-
tragen, vor allem durch die Beantwortung der folgenden drei
Grundfragen:
(1) Welche Beitrge leistet interkulturelles Management zur Ver-
besserung/Optimierung der Kundenzufriedenheit sowie zur
Gewinnung neuer Kunden?
(2) Welche Beitrge liefert interkulturelles Management zur Ver-
besserung der internen Prozesse, die fr die Erstellung des
Outputs in besonderer Weise relevant sind?
(3) Welche Beitrge leistet interkulturelles Management zur Ver-
besserung der Leistungsfhigkeit und Leistungsbereitschaft
der Mitarbeiter und damit zur Erhhung der Mitarbeiter-
produktivitt?
Die folgenden Vorschlge liefern Hinweise fr die Entwicklung
von entsprechenden Indikatoren und Kennziffern:
ad (1) (Markt- und) Kundenperspektive
Entwicklung des Umsatzes pro Vertriebsverantwortlichen mit
bzw. ohne kennzifferngesttztem interkulturellem Manage-
ment-Background im Vergleich
Entwicklung der Kundenzufriedenheit (z. B. Servicezufrie-
denheit, wie Beratung, pnktlicher, schadensfreier Lieferung,
Anzahl der Reklamationen, Reklamationsmanagement, Pro-
duktzufriedenheit) in Abhngigkeit von der Entwicklung des
kennzifferngesttzten interkulturellen Management-Back-
grounds des Vertriebsverantwortlichen
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E. Koch
Entwicklung des Umsatzes pro Kunde in Abhngigkeit von der
Entwicklung des kennzifferngesttzten interkulturellen Ma-
nagement-Backgrounds des Vertriebsverantwortlichen
Anzahl der Entwicklung neuer lokaler Produkte und/oder Ser-
viceleistungen fr kulturandere Mrkte
Entwicklung des Unternehmensimages durch eine Verbesse-
rung des institutionellen interkulturellen Managements
Entwicklung der Qualitt der Unternehmenskommunikation
mit Lieferanten, Partnern, Kunden, Politikebene in anderen
kulturellen Zusammenhngen
ad (2): (Interne) Prozessperspektive
Bewertung des Beitrags zentraler interkulturell relevanter Pro-
zesse, etwa in den Bereichen IuK, Ablauforganisation, Fehler-
management, Netzwerkmanagement, Supply-Chain-Manage-
ment, zur Erreichung der Unternehmensziele
Bewertung des Einusses der Qualitt eines verbesserten insti-
tutionellen oder individuellen interkulturellen Managements
auf zentrale interne Prozesse
Verbesserung der Qualitt und des Erfolgs zentraler interner
Prozesse durch ein verbessertes institutionelles oder individu-
elles interkulturelles Management
Messung der Funktionsfhigkeit und Efzienz der interkul-
turell relevanten Wissensmanagement- und Informations-
systeme
Einuss von institutionalisiertem interkulturellem Diversity
Management und/oder internen interkulturellen Koniktver-
meidungsstrategien auf die Prozessqualitt
ad (3): Entwicklungsperspektive
Verbesserung von Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation und
-engagement (z. B. Vorschlags- und Verbesserungswesen, Krea-
tivitt und Innovation, Arbeitszufriedenheit und Fehlzeiten,
Verweildauer im Unternehmen) durch interkulturelles Ma-
nagement
Erschlieung neuer Potenziale in den Bereichen Humanka-
pital, Leistungen und Produkte durch eine Verbesserung des
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E. Koch
interkulturellen Managements (z. B. Reaktion auf Stellenaus-
schreibungen)
Mglichkeiten fr Mitarbeiter, sich relevante interkulturel-
le Managementfhigkeiten anzueignen sowie der jeweilige
Beitrag erhhter individueller interkultureller Management-
kompetenz zur Entwicklung der institutionellen Management-
kompetenz
Entwicklung der Mitarbeiterproduktivitt in Abhngigkeit von
der Entwicklung der institutionellen und/oder individuellen
interkulturellen Managementkompetenz.
5 Zusammenfassung
Trotz Globalisierung bleiben viele Landeskulturen und damit
Kulturdivergenzen im Kern intakt, Kulturen sind also unter-
schiedlicher als sie auf den ersten Blick scheinen. Diese Unter-
schiede mssen Manager bercksichtigen, wollen sie im inter-
kulturellen Kontext erfolgreich sein. Erforderlich ist somit eine
integrative Lsung, bei der erprobte Managementverfahren krea-
tiv und handlungsorientiert an kulturelle Besonderheiten ange-
passt werden.
Interkulturelle Managementkompetenz beinhaltet neben Fach-,
Prozess- und Fhrungskompetenzen sowie sozialen Kompeten-
zen die Bereitschaft und Fhigkeit diese Kompetenzen mit allge-
meinem und spezischem Wissen zu kulturellen und interkul-
turellen Aspekten zu kombinieren. Durch die Integration dieser
Elemente zu einer interkulturellen Gesamtkompetenz wird es
auch mglich, in interkulturell anspruchsvollen Situationen e-
xibel, kreativ und mit angemessenem Respekt vor anderen Kul-
turen erfolgs- und ergebnisorientiert zu handeln. Das Wissen
um die Intensitt der Anpassung und die entsprechenden Um-
setzungsvorgnge stellt den Kern interkultureller Management-
kompetenz dar. Neben den individuellen Kompetenzen kann
auch die institutionelle interkulturelle Managementkompetenz
der Gesamtorganisation eine wichtige Rolle spielen.
Die Entwicklung interkultureller Managementkompetenz kann
als vierstuger Prozess dargestellt werden. Hierbei geht es zu-
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E. Koch
nchst darum, zu berprfen, ob bestimmte unverzichtba-
re Basiskompetenzen vorhanden sind und gegebenenfalls ihre
Verfgbarkeit sicherzustellen. Im Rahmen des Kompetenzer-
werbsprozesses wird in einem zweiten Schritt zielgerichtet inter-
kulturelles Wissen ber kulturelle Besonderheiten und interkul-
turelle Unterschiede erworben, um dieses dann in einem dritten
Schritt mit den Management- und sozialen Fhigkeiten zu inter-
kulturellenEinzel-Kompetenzen zu verknpfen. In einem vierten
(Praxis-)Schritt werden die Einzelkompetenzen dann zu einer ge-
samten interkulturellen Managementkompetenz verdichtet.
Zur Messung interkultureller Managementkompetenz werden
Instrumente vorgeschlagen, die sich in anderen Kontexten be-
reits bewhrt haben und in der Lage sind, das jeweilige Niveau
im Bereich allgemeiner Management- und sozialer Kompeten-
zen, zu erfassen. Auf der Basis der identizierten Potenziale so-
wie von Soll-ist-Abweichungen sollen dann Entwicklungsanstze
aufgezeigt werden. Hierfr bieten sich Interkulturelle Assessment
Center sowie standardisierte Tests oder Zertikate an. Zum ande-
ren knnen Instrumente eingesetzt werden, die in der Lage sind,
die Wirkungen der vorhandenen interkulturellen Management-
kompetenz auf die Unternehmensziele darzustellen. Als Grund-
modell sind hier spezielle Balanced Scorecards vorstellbar.
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Entwicklung interkultureller Managementkompetenz
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Inhalt
1 Die Rolle der universitren Weiterbildung
2 Das theoretische Angebot in der Weiterbildung
3 Kleiner Kulturvergleich: Managementorientiertes und kultur-
orientiertes Denken
3.1 Management der Weg zum Ziel
3.2 Kultur der Weg ist das Ziel
4 Das Leben ohne Konsens oder die inter-kulturelle Perspektive
5 Komplementaritt versus Fokussierung
6 Die Potenziale transdisziplinrer Zusammenarbeit
7 Perspektiven fr eine Weiterentwicklung: Metakompetenz und
Praxisreexion
7.1 Metakompetenz
7.2 Praxisreexion und praxisorientierte Forschung
8 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturhinweise
Abstract
Continuing studies programs at universities have an important
role to play as mediators between the real world requirements
of knowledge and competencies and the scientic contents of
every discipline. This paper discusses how continuing studies
programs can provide for interdisciplinary advancement in the
eld of intercultural management theory. When intercultural
continuing education for managers is examined with respect
to course content and structure, there are both, economic and
cultural approaches. Interdisciplinary collaboration is impeded
by different ways of thinking, research approaches as well as sci-
entic terms and objectives. The goal- and action-orientation of
management does not fully utilize the potential of the theory
and recommendations of cultural studies. However, the ques-
tions asked in practice in the age of globalization can only be
answered by the complementary perspectives of multiple disci-
Sabine Aydt
Interkulturelles Management zwischen
Theorie und Praxis
Erfahrungen und Impulse aus der universitren
Weiterbildung
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130
Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
plines. The related problems cannot be mastered by overworked
managers who may have benetted from short term training
courses only. Comprehensive, collective reection upon diverse
perspectives is needed. By fostering an open dialogue universi-
ties can help to give new impulses in the eld of intercultural
management theory. They can link interdisciplinary experts and
members of the business community by establishing scienti-
cally supported think tanks.
Dont just sit there, do something (american expression)
Dont just do something, sit here (contemporary Zen expres-
sion)
1
1 Die Rolle der universitren Weiterbildung
Die beruiche Weiterbildung wendet sich an Menschen mit Be-
rufserfahrung, die aufbauend auf ihrer Grundausbildung eine
ergnzende oder vertiefende Qualizierung erwerben mch-
ten. Zur Spezialisierung im interkulturellen Management ste-
hen dabei Kurzausbildungen in Form interkultureller Trainings
in Konkurrenz zu umfassenden Aufbaustudiengngen an Uni-
versitten.
Die universitre Weiterbildung steht an der Schnittstelle zwi-
schen dem Bedarf an individuellen Handlungskompetenzen aus
verschiedenen Praxisfeldern des interkulturellen Managements
und den etablierten wissenschaftlichen Disziplinen mit ihren
spezischen Erkenntnissen und Forschungsinteressen. Weiter-
bildungsangebote haben damit eine Vermittlungsfunktion zwi-
schen den aktuellen theoretischen Angeboten und der Nachfrage
nach praxisrelevantem Wissen. Aus dieser Schnittstellenfunkti-
on ergibt sich auch die Kernfrage meines Beitrages:
Wie kann die universitre Weiterbildung neue Impulse fr eine
Weiterentwicklung der interkulturellen Managementtheorie ge-
ben?
1 nach: Min-Sun Kim, Non Western Perspectives on Human Communi-
cation (2002), S. 99
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
Bei aktuellen und komplexen Herausforderungen, wie auch je-
nen des Managements im globalen Kontext, werden groe Hoff-
nungen in disziplinbergreifende Anstze gesetzt. Doch zwi-
schen der Forderung nach transdisziplinrer Forschung und
Lehre und ihrer Realisierung liegen kulturelle und strukturelle
Hindernisse.
2
Will eine universitre Weiterbildung einen fcherbergreifen-
den Dialog zum interkulturellen Management und damit eine
inhaltliche Weiterentwicklung der Theoriebildung frdern, muss
sie sich einiger Schwierigkeiten bewusst sein. Aus der Perspekti-
ve einer Universitt, die sich mit ihrem Weiterbildungsangebot
auch an ManagerInnen wendet, sehe ich hier zwei besondere
Herausforderungen:
den Unterschied zwischen managementorientiertem Denken
und kulturorientiertem Denken und
die Fokussierung auf handlungsorientierte Anstze in der
interkulturellen Weiterbildung von ManagerInnen.
Auf den folgenden Seiten werde ich auf die derzeitige Situation
in der Weiterbildung fr interkulturelle ManagerInnen und auf
die genannten Herausforderungen nher eingehen, um dann
Wege aufzuzeigen, wie transdisziplinre Impulse fr eine Wei-
terentwicklung gesetzt werden knnen.
2 Das theoretische Angebot in der Weiterbildung
Fr die meisten ManagerInnen waren in den letzten 2530 Jah-
ren die Kulturdimensionen, die unter dem Markennamen Hof-
stede jahrelang zum Synonym fr interkulturelles Management
avancierten, der methodische Einstieg in das Thema. Hofstedes
2 Zur Abgrenzung der Begriffe Multi-, Inter- und Transdisziplinaritt ver-
gleiche Balsiger (2005), S. 151ff. Laut Balsiger bezieht sich der Begriff
Transdisziplinaritt nicht nur auf die Zusammenarbeit verschiedener wis-
senschaftlicher Disziplinen, sondern umfasst auch die Zusammenarbeit
zwischen auerwissenschaftlichen Bereichen und Wissenschaften, s.
S.184f, ebenda. Im vorliegenden Beitrag werden alle diese Formen unter
dem Begriff disziplinbergreifend zusammengefasst.
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
Dimensionen
3
entsprachen in ihrer Darstellungsform (Indizes,
Tabellen und Diagramme) der Nachfrage nach praxisorientier-
tem Kulturwissen und waren xer Bestandteil der gngigen inter-
kulturellen Trainings. Der Ansatz, kulturbergreifende Dimen-
sionen zu beschreiben, geht insbesondere auf US-amerikanische
Anthropologen zurck. E. T. Hall, der bereits in den 50er und 60er
Jahren Zeit und Raum als Kulturdimensionen beschrieben hat,
gilt mit seinem Werk The Silent Language
4
als Begrnder der
interkulturellen Kommunikationstheorie. Diese Dimensionen
wurden unter anderen von Geert Hofstede und Fons Trompe-
naars
5
fr den Managementkontext weiterentwickelt, die damit
die inhaltliche Ausrichtung der internationalen und interkultu-
rellen Managementausbildungen prgten.
Parallel dazu entwickelte sich in den Geistes- und Sozialwissen-
schaften, auch ber die Sprachwissenschaften und die Ethno-
logie hinaus, ein Interesse an interkulturellen Fragestellungen.
Hier wurden die Anregungen der Cultural Studies sowie der Mig-
rations- und Postkolonialismusforschung aufgegriffen. Insbe-
sondere wurden der grundlegende kulturelle Wandel durch die
Globalisierung und seine Auswirkungen auf Individuen und
Staaten diskutiert. Die Vorstellung der Bindung von Menschen
und Kultur an ein Territorium, im Sinne einer nationalen Kultur,
ist dabei, sich aufzulsen.
In interkulturellen Diskursen setzt sich das Verstndnis durch,
dass ein Mensch nicht nur einer Kultur angehrt, sondern einer
Vielzahl von Kulturen, zum Beispiel einer nationalen, beruichen
und religisen Kultur. Dies steht in Widerspruch zu den Anstzen
des klassischen interkulturellen Managements, die sich ber-
wiegend am Vergleich von nationalen Kulturen orientieren und
damit auch ein Konzept des Nationalstaates, das im Europa des
19. Jahrhunderts entstanden ist, verallgemeinern. Den national-
kulturellen und kulturvergleichenden Anstzen stehen heute
3 siehe erstmals in Hofstede (1980)
4 Hall (1959)
5 Trompenaars (1993)
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
die sogenannten interaktionistischen Anstze gegenber, die
sich insbesondere aus den Sprach- und Kommunikationswis-
senschaften heraus entwickelt haben. Aus dieser Perspektive be-
trachtet entsteht in der Interaktion von Personen, die vielflti-
gen kulturellen Kontexten angehren, jeweils wieder eine neue
Kultur, nmlich eine spezische Interkultur.
6
In den letzten Jahrzehnten ist ein Nebeneinander einer groen
Zahl von interkulturellen Anstzen entstanden, das vor allem
fr PraktikerInnen kaum berschaubar ist. Erst in der letzten
Zeit werden in der Literatur die Bezge zwischen den verschiede-
nen Konzepten der interkulturellen Kommunikation, des inter-
kulturellen Managements und den neueren Diskursen in den
Geistes- und Kulturwissenschaften in systematischen berbli-
cken dargestellt.
7
Die Strukturierung durch Zuordnung zu wissenschaftlichen
Schulen oder Denktraditionen verluft dabei keineswegs einheit-
lich. Vor allem Weiterbildungsuniversitten haben die Aufgabe,
das Wissensangebot zu sichten und berblick zu schaffen. Fr
das gesamte Lehr- und Lernfeld von Fchern, die sich mit inter-
kulturellen Fragestellungen befassen, ndet sich in der univer-
sitren Praxis in den letzten Jahren in Anlehnung an den Be-
griff der Cultural Studies die zusammenfassende Bezeichnung
Interkulturelle Studien. Diese sind um eine disziplinbergreifen-
de Verknpfung von Wissen und Methoden aus den relevanten
Fachbereichen bemht. Sie sind offen fr die Integration eines
breiten Spektrums an Basis-Disziplinen von der Ethnologie bis
zu den Wirtschaftswissenschaften ebenso wie fr die bereits ge-
nannten spezisch interkulturellen Fcher und stellen kultur-
theoretisch fundiert Praxisbezge her.
Eine betrchtliche Anzahl von neuen Studiengngen in Deutsch-
land und sterreich vertreten sowohl in der akademischen
6 Bolten (2001), S. 18f
7 Vgl. unter anderen Lsebrink (2004), Allolio-Ncke, Kalscheuer, Man-
zeschke (2005), Antor (2006)
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134
Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
Grund- als auch in der Weiterbildung, mit unterschiedlichen
Schwerpunkten, diesen multi- bzw. interdisziplinren An-
spruch.
8
Beruiche Weiterbildungen an Universitten fr ManagerInnen,
die auch interkulturelle Fragestellungen einbeziehen, wie zum
Beispiel der Master of Business Administration (MBA) oder spar-
tenspezische Weiterbildungen, wie zum Beispiel im IT-Manage-
ment, rezipieren auch heute noch berwiegend nur die klassi-
schen Anstze zum interkulturellen Management. Internationale
ManagerInnen bekommen in diesem Rahmen keinen berblick
ber Theorien, die die Geistes- und Kulturwissenschaften aktu-
ell anzubieten htten. Dies liegt auch daran, dass die dort ent-
wickelten neuen Zugnge nicht speziell auf die Fragestellungen
des globalen Managements zugeschnitten formuliert sind. In der
populren Ratgeberliteratur und am Trainingsmarkt wiederum
mangelt es zwar nicht an neuen Formulierungen, von Global
Leadership bis Cultural Intelligence, sie enthalten jedoch kei-
nen neuen theoretischen Unterbau.
Meine Beobachtung der Debatten ber interkulturelles Manage-
ment in Theorie und Praxis deckt sich mit jenen der Veranstal-
terInnen des International Day 2007 der Hochschule Mnchen:
Die dynamischen Entwicklungen in den interkulturellen Studien
und die enormen Vernderungen in der globalen Management-
praxis haben sich bisher kaum in der Theorie des interkulturel-
len Managements niedergeschlagen. In den letzten Jahren wur-
den, mit Ausnahme der disziplinbergreifenden Forschung und
Lehre zur interkulturellen Wirtschaftskommunikation von Jrgen
Bolten
9
und der Knowledge Management Perspective von Nigel
8 Vgl. unter anderen die Masterprogramme Interkulturelle Kommuni-
kation und Kooperation der Hochschule Mnchen und Intercultural
Competencies der Donau-Universitt Krems. Letzteres umfasst die Basis-
Disziplinen Ethnologie, Psychologie, Soziologie, Religions-, Wirtschafts-,
Politik- und Sprachwissenschaften, Philosophie, Geschichte, vgl. www.
donau-uni.ac.at/ikk
9 Bolten (2007)
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
Holden,
10
keine substanziell neuen theoretischen und methodi-
schen Anstze zum interkulturellen Management entwickelt.
3 Kleiner Kulturvergleich: Managementorientiertes und kultur-
orientiertes Denken
Diese Erneuerungsimpulse sind durch die Verknpfung von
unterschiedlichen theoretischen und auch praktischen Pers-
pektiven zum Beispiel Wissensmanagement und Kulturtheo-
rie mglich. Warum sind solche Zugnge dennoch so rar? Dis-
ziplinbergreifender Dialog als Herausforderung und Chance
basiert natrlich auf der Zugehrigkeit der AkteurInnen zu be-
stehenden wissenschaftlichen Disziplinen. In einem erweiterten
Verstndnis des Kulturbegriffs sind auch die wissenschaftlichen
Disziplinen Kulturen, die geprgt sind von eigenen, spezischen
Denk- und Wissenstraditionen, mit eigenen Fragestellungen und
Sprachen.
11
Diese Unterschiede wirken sich nicht nur in der Wissenschaft
sondern auch im Berufsleben bzw. in der Kommunikation zwi-
schen WissenschaftlerInnen und PraktikerInnen aus. Im Alltag
knnen wir beobachten, dass VertreterInnen verschiedener Be-
rufsgruppen, die unterschiedliche universitre Ausbildungen
durchlaufen haben, sich in ihren Wahrnehmungen und Frage-
stellungen voneinander unterscheiden. Ich mchte daher mit
der Kulturbrille einen Blick auf die Kernbegriffe unseres The-
mas werfen: Management und Kultur. Welche Fragen stellen sich
AkteurInnen aus der Managementperspektive und welche aus
der Kulturperspektive?
3.1 Management der Weg zum Ziel
Management stammt etymologisch vom lateinischen manus
agere an der Hand fhren, das im italienischen maneggiare,
in dessen engster Bedeutung ein Pferd zureiten weiterlebt. In
10 Holden (2002)
11 Arnold & Fischer (2004), S. 1931
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136
Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
freier Assoziation verbinde ich damit das Bild von jemandem,
der/die handelt, seine/ihre Umwelt so formt und lenkt, dass sie
seinen/ihren Zielen entspricht. Management bezieht sich auf
ein Objekt und ein Ziel. Das Ziel wird je nach Kontext sei es
ein internationales Unternehmen, ein Krankenhaus, ein EU-Pro-
jekt oder ein Projekt der Entwicklungskooperation deniert.
Die Aufgabe des Managements besteht darin, das gegebene Ziel
unter der Bedingung der vorgefundenen Begrenztheit von Mit-
teln zu erreichen.
Die Kultur, sei es eine Organisationskultur oder eine nationale
Kultur, stellt fr Unternehmen, die dem konomischen Impera-
tiv unterliegen, im schlechtesten Fall ein Hindernis auf dem Weg
zum Ziel, im besten Falle eine (immaterielle) Ressource dar.
12
Aber auch ManagerInnen von Organisationen aus dem ffentli-
chen oder Non-Prot Sektor stehen unter dem Druck, bestimmte
materielle oder immaterielle Ergebnisse zu erzielen. Unter die-
sen Bedingungen sind jedenfalls Zielorientierung und eine damit
einhergehende inhaltliche Fokussierung handlungsleitend.
Die Kernfrage im interkulturellen Management lautet aus die-
ser Perspektive also: Wie soll ich vernnftigerweise handeln, um
mein Ziel zu erreichen?
3.2 Kultur der Weg ist das Ziel
Der Kulturbegriff entzieht sich in seiner Vielschichtigkeit ein-
deutigen Denitionen und unterliegt einem stetigen Wandel.
13
Auch die Alltagssprache spiegelt den sogenannten cultural turn
wieder, der disziplinbergreifend in der Wissenschaft vollzogen
wurde. Lag frher bei der Verwendung des Begriffs in der Alltags-
sprache der Fokus auf der objektiven Kultur, also auf den vom
Menschen geschaffenen Werken, wie Musik, Architektur oder
12 Fink, G, Mayrhofer, W., Management in einer kulturell heterogenen
Umgebung: eine kultursensitive ressourcenorientierte Sicht der Unter-
nehmung, in: Fink, G und Meierwert, S. (2001)
13 Zum Kulturbegriff vgl. Bolten (2001), S. 1015
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137
Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
traditionellen Produkten, beschftigen wir uns heute viel mehr
mit der subjektiven Kultur und ihren Bedeutungen. Subjektive
Kultur beschreibt, wie wir sind, unser Verhalten, den Kommuni-
kationsstil und die darunter liegenden Werte. Sie ist damit ein
integrierter Bestandteil von Subjekten und sozialen Gruppen.
Eine kulturelle Betrachtung schliet daher immer die Frage nach
uns selbst ein und fordert eine selbstreexive Kompetenz. Die
Kernfragen kreisen um das Eigene und das Fremde und die Be-
ziehungen, die sich daraus ergeben. In letzter Konsequenz wird
unter (inter-)kultureller Kompetenz, die Fhigkeit verstanden,
das eigene, subjektive Weltbild zu analysieren, relativieren und
die kulturellen Verhaltensweisen und Werthaltungen anderer
Subjekte als gleichwertig zu akzeptieren.
14
Aus dieser Haltung
heraus sind Menschen aus anderen kulturellen Kontexten kei-
ne Objekte, die wir managen knnen, wie dies in einem klas-
sischen Verstndnis von interkulturellem Management vermit-
telt wird.
Die Grundfragen im interkulturellen Management aus dieser
Perspektive sind: Wer bin ich? Wer sind die Anderen? Und wie ste-
hen wir zueinander?
4 Das Leben ohne Konsens oder die interkulturelle Perspektive
Bereits diese erste, schematische Betrachtung der beiden Denk-
kulturen lsst vermuten, dass im Management-Kontext andere,
tief liegende Werthaltungen und Zielsetzungen von Bedeutung
sind, als im Kultur-Kontext.
15
Ziel- und Handlungsorientierung
sowie Efzienz auf der einen Seite Selbstreexion und Bezie-
14 Zum berblick ber die aktuelle Debatte im deutschsprachigen Raum
um das Konzept interkulturelle Kompetenz vgl. Rathje (2006)
15 Der Vergleich basiert auf dem Erfahrungswissen der Verfasserin aus
der Zusammenarbeit mit DozentInnen und Teilnehmenden des Universi-
ttsstudiengangs Interkulturelle Kompetenzen MA, an der Donau-Uni-
versitt Krems in den Jahren 20022007 und versteht sich als Anregung
zu vertiefenden Analysen.
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
hung auf der anderen Seite. Im interkulturellen Management
haben beide ihre Bedeutung und die ManagerInnen stehen an
der Schnittstelle. Sie mgen versuchen, sich in ihren Arbeitsbe-
ziehungen kulturell wertschtzend zu verhalten, mssen aber die
vorgegebenen Ziele erreichen und stehen damit oft vor einem
Dilemma. Jede Art von interkulturellem Management versucht,
interkulturelle Situationen zu steuern. Eine kultursensible Hal-
tung setzt der Steuerbarkeit aber gewisse Grenzen. Die Heraus-
forderung fr die Wissenschaft besteht darin, die Schnittstellen
zwischen den beiden Kontexten sowohl auf der Mikroebene (z. B.
Individuum) als auch auf der Makroebene (z. B. Wirtschaftssys-
tem) zu betrachten.
Dazu braucht es den Mut zum Dissens. In Bezug auf interkultu-
relle Kommunikation warnt Bolten davor, eine mglichst groe
Handlungsefzienz durch voreiliges Konsensstreben zu verfol-
gen: Die Reexion des Dissenses ist Bedingung des Konsen-
ses.
16
Was fr die interkulturelle Kommunikation von Bedeu-
tung ist, lsst sich auch auf die kontext- und fachbergreifende
Kommunikation anwenden. Zwar gibt es in der interkulturellen
Literatur hug gegenseitige Kritik, es mangelt aber an konst-
ruktiven Lsungen. KulturwissenschaftlerInnen bemngeln die
kulturtheoretische Fundierung der klassischen Anstze nach
Hofstede und Trompenaars und umgekehrt fordern diese wiede-
rum mehr Handlungsorientierung von den abgehobenen Kul-
turtheoretikern. Der Dissens ist bekannt, es fehlt aber an tiefer
gehenden Reexionen.
Eine Diskussion der Hintergrnde des Dissenses muss meiner
Meinung nach zunchst die Reexion der unterschiedlichen
Weltbilder, die ich eingangs skizziert habe, einbeziehen. Gelingt
es beiden Seiten dann, einen Perspektivenwechsel vorzunehmen,
knnen neue Herangehensweisen entstehen. Holden fhrt die-
sen Perspektivenwechsel vor, wenn er aus der Managementper-
16 Bolten, J. (2002): Konsens durch die Anerkennung von Dissens: Ein Ka-
pitel aus der konomischen Standardisierungsproblematik, in: Intercul-
ture-Online, 1/2002, http://www.interkulturelles-portal.de/, S. 5
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
spektive den klassischen ethnologischen Kulturbegriff kritisiert,
um darauf aufbauend einen neuen Ansatz, die Knowledge Ma-
nagement Perspective, vorzuschlagen.
17
Ich ergnze daher zu Boltens Ansatz: Wir knnen ohne Konsens
leben, wenn wir einen geeigneten Rahmen fr einen gleichbe-
rechtigten Dialog schaffen. In diesem Rahmen kann eine Inter-
Kultur verhandelt werden, die nicht die Ausung aller Wider-
sprche zum Ziel haben muss, aber ein voneinander Lernen
gerade auch im Bewusstsein der Unterschiede ermglicht. Dann
werden beide Seiten davon protieren und sich neue Impulse fr
die interkulturelle Managementtheorie ergeben.
5 Komplementaritt versus Fokussierung
Da in der akademischen Debatte der kontroverse kon struktive
Dialog ber die unterschiedlichen Herangehensweisen kaum
gefhrt wird, bleiben auch im Bereich der universitren Weiter-
bildung die Angebote weitgehend voneinander getrennt: hier
kultur- und sozialwissenschaftlich orientierte Ausbildungen
dort wirtschafts- bzw. managementorientierte Studiengnge.
Kulturkompetenz wird heute auch in Unternehmen als relevant
anerkannt, muss aber von ManagerInnen zustzlich zu allen
weiteren Fach- und Schlsselkompetenzen abgedeckt werden.
Die Erfahrung mit Teilnehmenden aus Wirtschaftsunterneh-
men zeigt daher, dass vor allem die direkte Handlungsrelevanz
das Hauptkriterium fr die Auswahl von Weiterbildungsange-
boten ist.
Glaubt man den Karriereseiten der Zeitungen, so wird geistes-
wissenschaftliches Interesse zwar in hheren Fhrungskreisen
als sinnstiftend und motivationsfrdernd empfunden, ein kul-
turwissenschaftlicher Studiengang wrde von den Personalab-
teilungen aber eher als interessantes Privatvergngen denn als
efziente Investition bewertet. Kulturkompetenz erwirbt man
17 Holden (2002) Dieser Ansatz wurde in der interkulturellen Literatur
bisher leider nicht ausreichend diskutiert.
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
also blicherweise entweder durch persnliche Erfahrung, als
soft skill in einem Teil eines wirtschaftsfokussierten Curriculums
oder in einem Kurztraining.
Interkulturelle TrainerInnen bernehmen hier oft die Aufgabe,
einen Kompromiss herzustellen. In einem schier unmglichen
Spagat versuchen sie die Brcke zu schlagen zwischen einem
Mindestma an kulturtheoretischem Anspruch und konomi-
schen Zielsetzungen. In mageschneiderten Seminaren sollen sie
in kurzer Zeit kulturtheoretische und psychologische Grundla-
gen, Regionalkenntnisse, sowie kulturelle Sensibilitt und Kom-
munikationsfhigkeit vermitteln. Dabei musste sich der Groteil
der ExpertInnen ihr theoretisches interkulturelles Wissen selbst
in mhsamer Arbeit aus einem zersplitterten Weiterbildungsan-
gebot zusammentragen.
Die Fokussierung auf praxisrelevante Inhalte ist fr ManagerIn-
nen ein Gebot der Arbeitsrealitten. Das bedeutet aber auch, dass
wertvolle Wissensressourcen verloren gehen. Die Fragen der Pra-
xis liegen im Zeitalter der Globalisierung quer zu Disziplinen und
Arbeitsbereichen. Jede wissenschaftliche Disziplin kann in einer
Weiterbildung nur einen Aspekt der Probleme beleuchten, das
gesamte Bild ergibt sich erst aus der Komplementaritt der Per-
spektiven. Auch mageschneiderte Trainings sind daher keine
Lsung. Die Integration von Kulturwissen in den Management-
kontext msste bereits auf der theoretischen Ebene erfolgen. Die
Folge der mangelnden Wissensintegration ist, dass wesentliche
Beitrge aus dem Feld der interkulturellen Studien berhaupt
nicht in Managementweiterbildungen einieen. Sie knnen
daher in der Managementpraxis nicht genutzt werden.
Anstze aus der interkulturellen Philosophie, die Interaktions-
analyse
18
aus der Linguistik oder Anstze aus der Pdagogik und
Sozialarbeit, die die Frage nach Machtasymmetrien und Diskri-
18 Mller-Jacquier, B.: Cross-cultural versus Interkulturelle Kommu-
nikation. Methodische Probleme der Beschreibung von Inter-Aktion, in:
Lsebrink (2004)
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
minierung integrieren, knnten zum Beispiel viele neue struk-
turelle und methodische Anknpfungspunkte fr das interkul-
turelle Management bieten. In der interkulturellen Philosophie
wurde zum Beispiel von Franz Wimmer der Ansatz des Polylog
entwickelt, der vom Richtsatz ausgeht: Halte keine philosophi-
sche These fr gut begrndet, an deren Zustandekommen nur
Menschen einer einzigen kulturellen Tradition beteiligt wa-
ren.
19
Dies bedeutet, dass grundlegende Fragen, zum Beispiel
nach der Begrndbarkeit von Werten und Normen, in einem Ge-
sprch vieler Traditionen entwickelt werden mssen. Die Idee lie-
e sich nun auf globale Unternehmenskulturen bertragen. An
die Stelle einer vereinheitlichenden Corporate Identity knnte
der Polylog als Kommunikationsform treten, die die Unterneh-
menskultur in ihrer Komplexitt und Dynamik wahrnehmbar
macht und dennoch den MitarbeiterInnen die Mglichkeit bie-
tet, sich tiefenstrukturell mit ihr zu verbinden.
Georg Auernheimer als Vertreter der interkulturellen Pda gogik,
um ein weiteres Beispiel zu nennen, schlgt zur Betrachtung
interkultureller Kommunikationssituationen ein mehrdimen-
sionales Modell vor, das vor allem in der Arbeit mit MigrantIn-
nen entwickelt wurde und vier Ebenen umfasst: (1) Unterschie-
de der kulturellen Muster (2) Fremdbilder, (3) Machtasymmetrie,
(4) Kollektiverfahrungen. Eine Spezik interkultureller Kommu-
nikationssituationen besteht laut Auernheimer in der Koppe-
lung von kultureller Differenz mit Machtasymmetrie.
20
Auch in internationalen Unternehmen stellt die Verwendung
der eigenen Muttersprache gegenber der Verwendung einer
Fremdsprache oder einer lingua franca einen Vorteil dar, der
zu einem Machtgeflle fhren kann. Spezisches Kulturwissen,
das zum Beispiel Locals gegenber Expats einen Wissensvor-
sprung verschafft, mag ebenfalls zu einem Faktor im Machtge-
19 Vgl. Wimmer (2004) S. 67
20 Auernheimer G. (2006), Kulturwissen ist zu wenig: Pldoyer fr ein er-
weitertes Verstndnis von interkultureller Kompetenz, in: Antor (2006),
S. 148f
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
fge werden. Die Machtdimension verweist auf die Verbindung
zwischen strukturellen und persnlichen Aspekten, die in einem
nachhaltigen interkulturellen Management eine wesentliche
Rolle spielt.
Diese Beispiele veranschaulichen, dass Modelle aus den Geis-
tes- und Sozialwissenschaften eine ergnzende Grundlage fr
die Betrachtung des Managementkontextes werden knnten.
Hofstede ist es in den 1970er Jahren gelungen, Kulturwissen in
einer Form und Sprache aufzubereiten, die dem Bedarf von Ma-
nagerInnen entsprach. Die globalisierte Welt hat sowohl die Kul-
turwissenschaften als auch das internationale Management seit-
her grundlegend verndert. Nun bedarf es einer aktualisierten
Annherung zwischen kulturwissenschaftlichem Wissen und
praktischem Bedarf. Diese Wissensintegration kann weder von
berlasteten ManagerInnen, noch von interkulturellen Traine-
rInnen bewltigt werden. Es kommt daher meines Erachtens der
universitren Weiterbildung eine wichtige Aufgabe zu. Sie muss
disziplinbergreifende Programme anbieten, in denen Exper-
tInnen ausgebildet werden, die in der Lage sind, integrativ und
innovativ zu wirken.
6 Die Potenziale der transdisziplinren Zusammenarbeit
Die bewusste Auseinandersetzung mit den Hindernissen, die
der Forderung nach transdisziplinrer Zusammenarbeit zum
Thema interkulturelles Management im Wege stehen, hat einige
Potenziale aufgezeigt, die ich zusammenfassend in drei Thesen
formulieren mchte:
These 1: Die Werthaltungen und Zielsetzungen, die den Kernbe-
griffen des interkulturellen Managements zugrunde liegen, ste-
hen in einem kreativen Spannungsverhltnis zueinander.
These 2: In einer transdisziplinren Reexion liegt die Chan-
ce, neue, praxisrelevante Forschungsfragen fr eine Weiterent-
wicklung der Theorie des interkulturellen Managements zu ent-
wickeln.
These 3: Transdisziplinr ausgebildete Personen knnen den
Dialog der Disziplinen und die Kooperation zwischen Wissen-
schaft und Praxis frdern.
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
Dazu muss ein konkreter struktureller Rahmen angeboten wer-
den. Daher mchte ich zu meiner Anfangsfrage zurckkehren:
Wie kann die universitre Weiterbildung neue Impulse fr eine
Weiterentwicklung der interkulturellen Managementtheorie ge-
ben?
Wie kann nun das Spannungsverhltnis zwischen Management
und Kultur genutzt werden? Wie knnen neue Forschungsfragen
entwickelt werden?
7 Perspektiven fr eine Weiterentwicklung: Metakompetenz
und Praxisreexion
Universitre Weiterbildungen, die mit einem fcherbergreifen-
den Ansatz im Feld der interkulturellen Studien, von den Kultur-
wissenschaften bis zu konomischen Fchern arbeiten, bieten
eine Ausgangsbasis fr inhaltlichen Dialog und neue Impulse.
Die Lehre an den Universittsinstituten der klassischen Studien-
richtungen frdert den fachbergreifenden Dialog nicht syste-
matisch. Weiterbildungscurricula sind durch ihren Praxisbezug
viel eher disziplinbergreifend angelegt als Grundausbildungen.
Im Bereich der Forschung gibt es eine Vielzahl von disziplinber-
greifenden Projekten, die die Zahl der beteiligten Disziplinen je-
doch relativ eng begrenzen mssen, um eine gewisse Arbeitsko-
nomie (im Sinne des Projektmanagements) zu erzielen.
Ein akademisches Weiterbildungsprogramm kann im Vergleich
dazu den breitesten Bogen spannen, um in einer exiblen und
doch ausreichend strukturierten Form Wissensintegration zu
frdern. WissenschaftlerInnen verschiedener Disziplinen n-
den hier einen Rahmen fr den gleichberechtigten Wissensaus-
tausch untereinander und mit PraktikerInnen. Die Vielfalt wird
noch gefrdert, wenn auch die Teilnehmenden aus verschiede-
nen Praxisfeldern kommen. Sie knnen sich dann in multidiszi-
plinren Lerngruppen kritisch mit verschiedenen theoretischen
und praktischen Weltbildern auseinandersetzen. Gerade darin
besteht auch die Kernaufgabe interkulturellen Lernens. Das Ziel
einer interdisziplinren und interkulturellen Ausbildung besteht
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
nicht im Konsens aller Beteiligten, sondern gerade im Blick auf
das Ganze aus verschiedenen, komplementren Perspektiven.
7.1 Metakompetenz
Dabei mssen die Teilnehmenden eine umfassende Wissensin-
tegration bewltigen. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, denn
der Weg zum Wissen ist hier nicht durch Disziplinen oder etab-
lierte Berufsprole geradlinig vorgezeichnet. Die Kompetenz, die
von den Teilnehmenden in dieser Art von interkultureller Wei-
terbildung erworben wird, ist eine Metakompetenz. Es geht we-
der darum, Universalgenies auszubilden, die alle Methoden aus
verschiedensten Disziplinen anwenden knnen, noch um eine
rein theoretische Allgemeinbildung. Fr das Ttigkeitsfeld inter-
kulturelles Management besteht die Metakompetenz in einer
selbstreektiven Haltung, verbunden mit dem berblick ber
ein relevantes Theorie- und Methodenspektrum. Wesentlich ist
dabei ein fundiertes Methodenverstndnis. Neben der Frderung
der persnlichen Entwicklung besteht das Lernziel auf theore-
tischer Ebene darin, dass die AbsolventInnen unterschiedliche
Anstze aus den interkulturellen Studien vergleichen, beurtei-
len oder verknpfen knnen. Ein Beispiel: Wie wirkt ein kultur-
vergleichender Ansatz und wie wirkt eine Interaktionsanalyse in
interkulturellen Trainings?
Zielgruppe derartiger Ausbildungen sind Personen, die die Ma-
nagementpraxis kennen und sich auf interkulturelle Aspekte des
Managements spezialisieren mchten. Die fachliche Kompetenz
dieser ExpertInnen liegt dann darin, den kulturellen Kontext, in
dem eine Managementaufgabe zu bewltigen ist, umfassend zu
analysieren und aus einem breiten Spektrum an theoretischen
Anstzen adquate Informationen und Methoden auszuwhlen
und an die jeweilige Situation anzupassen. Es kann von Mana-
gerInnen nicht erwartet werden, diese Aufgaben in ihrem Be-
rufsalltag nebenbei, eventuell auf der Basis eines Kurztrainings,
zu erfllen. Viele andere komplexe Querschnittsmaterien, wie
Rechts- oder Steuerfragen, werden daher seit jeher von Unter-
nehmen an SpezialistInnen bertragen, sei es an eigene Abtei-
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
lungen oder externe BeraterInnen.
21
Ich pldiere dafr, auch im
interkulturellen Management ExpertInnen in umfassender Wei-
se heranzuziehen. Auf der Basis einer interkulturellen Metakom-
petenz knnen sie nicht nur punktuell sondern konzeptionell
Brcken zwischen konkreten Managementaufgaben und dem
interdisziplinren Theorieangebot schlagen.
7.2 Praxisreexion und praxisorientierte Forschung
Ein zweiter Impuls, der von der universitren Weiterbildung aus-
gehen kann, besteht in einem gemeinsamen Lernen von Wissen-
schaftlerInnen und PraktikerInnen. Viele ManagerInnen wollen
sich in Folge ihrer internationalen Erfahrung in einem Aufbau-
studium mit interkulturellen Fragen auch theoretisch auseinan-
dersetzen. Dadurch sind wiederum die DozentInnen gefordert,
sich neuen Fragen zu stellen und diese in ihre Forschungspraxis
einieen zu lassen. Die schon lnger bestehenden Anstze zur
Praxisforschung
22
beleuchten die Schnittstelle zwischen For-
schung und Praxis ebenso wie aktuelle Debatten in der Wissen-
schaftstheorie, die das Verhltnis zwischen ffentlichkeit und
Wissenschaft
23
thematisieren, und knnen Anregungen fr ent-
sprechende Projekte liefern.
Das Erfahrungswissen von ManagerInnen ist eine wertvolle Res-
source fr Unternehmen und Universitten, wenn es einer ge-
meinsamen theoretisch fundierten Reexion unterzogen wird.
Dabei ist, wie bereits dargelegt, ausschlaggebend, dass die be-
teiligten ManagerInnen durch eine disziplinbergreifende Wei-
terbildung oder ExpertInnenberatung Zugang zum Stand der
Forschung in den Kultur- und Geisteswissenschaften bekom-
men und alle Beteiligten bereit sind, Pluralitt und Dissens zu
reektieren.
21 hnlich argumentieren Fink & Mayrhofer: Management in einer kul-
turell heterogenen Umgebung: Eine kultursensitive ressourcenorientierte
Sicht der Unternehmung, in: Fink, G und Meierwert, S., (2001), S. 266
22 Moser (1995)
23 Nowotny (2001)
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
Die Forderung nach transdisziplinrer Forschung, im umfassen-
den Sinne einer Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und
PraktikerInnen, ist sehr anspruchsvoll und nicht ohne groen
Aufwand zu realisieren. Versteht man die Kooperation eher als
gemeinsames forschendes Lernen, dann bietet sie sehr wohl Mg-
lichkeit zur Entwicklung von neuen, auf den Managementkon-
text bezogenen Fragen und Antworten. ForscherInnen mssen
dabei (zunchst) auf allgemeingltige wissenschaftliche Aussa-
gen verzichten. Durch einen disziplinbergreifenden Anspruch
geht aber der Nutzen der Komplementaritt theoretischer Per-
spektiven nicht verloren.
24
Die inhaltliche Qualitt wird bei dieser Herangehensweise im
kritischen disziplinbergreifenden Dialog weiterentwickelt. Die
Lsungshypothesen knnten direkt durch die beteiligten Prakti-
kerInnen empirisch erprobt werden. Organisationen und Unter-
nehmen wrden so auch das tacit knowledge
25
ihrer Mitarbeiter-
Innen ntzen und die interne Organisationsentwicklung durch
bewusstes Wissensmanagement untersttzen. Aus den prak-
tischen Erfahrungen wiederum lassen sich lngerfristig durch
WissenschaftlerInnen allgemeinere Fragestellungen zur Theorie
des interkulturellen Managements ableiten. Diese Forschung aus
der Praxis heraus sollte an einer auf Weiterbildung spezialisier-
ten Universitt, die teilnehmende ManagerInnen und wissen-
schaftliche Vortragende aktiv vernetzt, gute Voraussetzungen
vornden.
26
Aber nicht nur dort. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts
ist Interkulturalitt ein wesentlicher Innovationsmotor der glo-
balisierten Welt. Warum sollte ein internationales Unternehmen
24 Ich stimme mit Fink & Mayrhofer (2001) in Bezug auf den Verzicht
auf Allgemeingltigkeit berein, nicht aber bezglich ihres Vorschlags,
die Managementwissenschaften knnten unter zumindest teilweiser
Verletzung des Prinzips der Wertfreiheit, Methoden der Kulturforschung
und anderer Disziplinen modizieren, wenn dabei der Dissens zum kul-
turwissenschaftlichen Paradigma von der Gleichwertigkeit und Gleich-
rangigkeit aller Kulturen nicht gemeinsam reektiert wird, S. 266f
25 Holden (2002) S. 68f
26 Zum Beispiel in Projektarbeiten und Masterthesen
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Interkulturelles Management zwischen Theorie und Praxis S. Aydt
nicht gemeinsam mit einer Universitt eine interkulturelle For-
schungs- und Entwicklungsabteilung betreiben?
8 Zusammenfassung und Ausblick
Das interkulturelle Management steht an der Schnittstelle von
polaren praktischen Interessen und theoretischen Fragestellun-
gen, vom return on investment auf der einen bis zu individual-
psychologischen oder ethischen Aspekten auf der anderen Seite.
Die beteiligten ManagerInnen und WissenschaftlerInnen ha-
ben unterschiedliche Denkweisen und sprechen unterschied-
liche Sprachen. Wie in der interkulturellen Kommunikation re-
det man manchmal aneinander vorbei, versucht, die anderen
von den eigenen Ansprchen zu berzeugen oder sucht nach
Kompromissen. Statt einander aus dem Weg zu gehen und die
Widersprche auszublenden, geht es darum, geeignete Formen
fr eine gemeinsame Reexion zu schaffen. Die Forderung nach
neuen, transdisziplinren Anstzen sollte dabei nicht zu hoch an-
setzen. Es geht im ersten Schritt noch gar nicht um neue Theo-
rien, sondern um die Anbindung zwischen Managementpraxis
und aktuellen wissenschaftlichen Diskursen aus dem gesamten
Bereich der interkulturellen Studien durch disziplinbergreifen-
de Weiterbildungen und eine gemeinsame Praxisreexion. Dazu
braucht es Grenzgnger, Personen, die ber eine Metakompetenz
zu interkulturellen Fragestellungen verfgen und als Vermittler
zwischen Wissenschaft und Praxis fungieren. Weiterbildungsuni-
versitten haben die Mglichkeit und die Aufgabe, neue Impulse
fr das interkulturelle Management zu setzen, indem sie sich fr
einen offenen Dialog ber die komplementren Sichtweisen der
Disziplinen in den interkulturellen Studien einsetzen und Exper-
tInnen ausbilden, die an der Schnittstelle zwischen Theorie und
Praxis vernetzend ttig werden.
Die Idee des Managements hat sich im Begriff interkulturelles
Management mit dem schwierigen Wrtchen Kultur eingelassen
und umgekehrt. Fr ein dauerhaftes und inspirierendes Zusam-
menleben sollte die Beziehung zueinander geklrt werden. Der
International Day 2007 mge ein Beginn sein:
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Lets sit together AND do something to develop new approaches
in intercultural management!
Literaturhinweise
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eines umstrittenen Konzepts. in: Zeitschrift fr interkulturellen
Fremdsprachenunterricht 11:3, 2006
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Contents
1 Introduction
2 Towards an alternative understanding of culture in international
business
3 Culture and the global knowledge economy
4 Four mini-cases
4.1 DaimlerChrysler
4.2 Wal-Mart
4.3 French retailers in Poland
4.4 Transferring management know-how to Russia
5 What links these cases together?
6 Conclusion
References
Abstract
This chapter argues that culture, a very problematical term in
management education and research, and its impacts should be
seen in terms of the global knowledge economy, in which knowl-
edge-sharing networking and organizational learning are dom-
inant activities. On the basis of four contrasting cross-cultural
scenarios, it is suggested that culture is often a symptom of bad
management rather than a cause of cross-cultural clashes. It is
further more contended that, if they do not anticipate the nature
of impacts due to cultural factor, rms strategies can be under-
mined with huge direct and indirect nancial consequences.
1 Introduction
When it comes to handling culture, the world of management
education and research is rather like a dog chasing its tail. A re-
cent contribution to the high-ranked Journal of Management
Nigel Holden
Globalization and the impact of cultural
factors on the transfer of management
knowledge
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152
N. Holden
reviewed the treatment of culture in cross-cultural organiza-
tional research (Tsui et al., 2007). Among its ndings were the
following:
The concept of culture has not been systematically studied
Culture is all too often a proxy for nation
It is not always recognized that culture is not the only factor
that differentiates nations
International comparative research tends not control for al-
ternative causes
There is resistance to the notion that cultural phenomena do
not just manifest themselves at certain levels (i.e. the nation,
the organization, the individual), but across levels in compli-
cated ways
One can highlight three other problems concerning the use of
the term culture in management education and research. First,
the term culture, originally associated with established human
groupings such as nations and tribes, has become applied to
relatively short-lived goal-seeking institutions such as commer-
cial organizations. The term organizational cultures appears to
have rst entered the academic literature in 1979 in an article by
Petti grew appearing in Administrative Science Quarterly (Hof-
stede et al., 1990).
Before this date culture was already well entrenched as a term
upon which there was no consensus as to its scientic deni-
tion. In a much-cited contribution in 1952 , the anthropologists
Kroeber and Kluckhohn had noted some 164 denitions in the
academic literature. Thus the application of the term culture as
a descriptor of organizational phenomena has signicantly de-
based an already problematical concept. Besides, the word cul-
ture with all its national-ethnic overtones may not be the most
felicitous term to describe aspects of organizational behavior.
Secondly, values tend to polarize: as values differ from society
to society, it all too easily follows that lack of compatibility of
values must spring from deeply entrenched cultural differenc-
es. It is seldom pointed out that so-called cross-cultural clashes
Globalization and the impact of cultural factors
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153
may result from incompatibility of interests. There is a conse-
quence of polarization: managers are invariably alerted to ex-
pect conict (passim in the general cross-cultural literature),
culture shock (see e.g. Ferraro, 1994); they must be capable of
managing between extremes (Calori and Dufour, 1995). Thus
culture, as popularly understood, emerges as a great divider of
peoples. It reinforces the other as someone untrustworthy or
even threatening.
The third issue concerns the persistence of attribution of culture
that is to say, national cultural difference as a major source of
breakdown in international business interactions. It will be ar-
gued in this chapter that cross-cultural clashes and misunder-
standings do not necessarily arise because of the juxtaposition
of two different cultures in organizational settings that appear
to foreordain disaster. As we shall see, such clashes and misun-
derstandings are the result of bad management, objectively bad
management.
For example, if a US-Chinese business negotiation breaks down,
it is only to easy to attribute this to cultural differences. Yet what
appears to be such can also be a sign of bad management. In the
much-chronicled merger of Daimler and Chrysler, it was report-
ed that US designers left the newly formed company in droves
when they were told that they would not be given the opportu-
nity to design Mercedes-Benz vehicles. This was not due to cul-
tural differences, but to management incompetence. The signal
sent to the American designers was that they were not considered
good enough to design Mercedes-Benz cars. They felt insulted
and quit the company.
2 Towards an alternative understanding of culture in interna-
tional business
When it comes to explaining the impact of culture on manage-
ment performance and international business in general, the
business world invariably turns to the distinguished Dutch man-
agement scholar, Geert Hofstede. Hofstedes seminal work, which
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is still much quoted, appeared in 1980 and was based on data he
had gathered in the pre-electronic corporate world of the 1960s.
He investigated work values among the employees of IBM. The
impact of his work was massive. Over the years scholars and
trainers have applied his ndings to whole areas of business
activity for which it was not designed: from the design of con-
sumer products for world markets to negotiation with business
people from nations who were never part of the original study
(e.g. Russians).
But most unhelpfully perhaps the values which Hofstede found
in a solitary multinational corporation have been used as if rep-
resenting national value systems. His models have become, as
it were, the countries which they represent. Hofstede suits very
well people who see in cultural difference the seeds of cross-cul-
tural clashes, antagonisms and miscommunication. But this view
of culture is in fact out of step with the workings of the global
knowledge economy, where culture is not discernible in prefor-
mulated classication schemes, but rather is emerging and wait-
ing in various guises to be discovered in corporations interac-
tions with arrays of stakeholders worldwide (Holden, 2002).
This conviction challenges us to put out of our heads the un-
helpful assumption that culture in international business must
always be conceived in terms of differences which are de facto
triggers of business miscommunication and destabilisers of cor-
porate endeavour. A more productive starting point is to view the
global knowledge economy as a complex communication arena,
which forms the backdrop against which rms plan and execu-
tive their business strategies; apply specialist knowledge to mar-
kets; seek resources ranging from political inuence to technical
know-how; deploy multicultural project teams and build, merge
and even dismantle networks and organizations.
All of these activities involve the leverage of company knowl-
edge not so much across boundaries as throughout rms glob-
al networks. It is important to grasp that knowledge here means
more than know-how. It is a complex amalgam of managerial and
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technical know-how, organizational experiences and corporate
values. The biggest single challenge in todays business world
is that which requires rms to improve their performance and
effectiveness in the global transfer of management knowledge.
This touches every single function and practically every relation-
ship within a corporation.
It is through their networks their pathways to globally distrib-
uted resources nance, special skills, technical know-how etc
that rms conduct these activities, so many of which directly and
indirectly are concerned with the absorption and application of
management knowledge. To put that in context, the CEO of Sie-
mens has noted that Between 60% and 80% of the value-added
we generate is directly linked to knowledge and that propor-
tion is increasing (Fink and Holden, 2005). Trickily for corpora-
tions, this knowledge, in all its many forms, is globally available,
yet awkwardly local.
In its local garb, often hidden behind a language barrier, knowl-
edge is, from the outsiders point of view, elusive, undervalued
and missable. It is a considerable challenge to convert such con-
text-based knowledge into new ideas for products or services or
even ways of creating new markets or consolidating old ones. In
human terms hence in management terms it means work-
ing with culture and cultural difference as a valuable resource,
not as a begetter of antagonism.
In other words, this global interplay of people and languages
throughout rms networks makes it difcult to apply standard
concepts of culture to international business interactions. Indeed
this great interplay creates thousands even millions of different
specially created project-oriented cultures, each with its own dis-
tinctive style of cross-cultural knowledge-sharing and collabora-
tive learning. This is behind the notion that culture, far from be-
ing a solid construct, is something emerging and waiting to be
discovered in rms networks. This key insight redirects the no-
tion of culture as a national construct to a non-permanent and
possibly ckle concept which nevertheless is the product of com-
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plex human interactions in activities as diverse as international
marketing, global sourcing of staff, or webpage design.
3 Culture and the global knowledge economy
Tsui and co-authors (2007) make the important point that we
need more studies that use non-cultural criteria to investigate
cultural phenomena. This is a useful reminder to those who seem
to think that the understanding of causes of cross-cultural clash-
es (if indeed they are that!) demands more knowledge of culture
and so-called cross-cultural awareness, a largely contentless no-
tion. This chapter takes this particular challenge of applying non-
cultural criteria to the investigation of cultural phenomena in
international business interactions. The starting point is not
based on pre-set ideas about culture in the context of interna-
tional business; rather, it is based on certain observations about
the contemporary business world.
Let us begin with the global knowledge economy. From what one
might call a general cultural perspective, we can identify three
signicant features about it:
More cultures (national and corporate) and languages are in
intense communication today than ever before in human ex-
perience
The overwhelming purpose of this contact is to link organiza-
tions together as suppliers, customers and stakeholders
The creation, transfer and exploitation of knowledge a fu-
sion of management know-how, values and experience is
at the heart of these processes in inter- and intra-company
networks
Once the world is grasped in these terms, the big question is no
longer about cross-cultural differences and their assumed invari-
ably negative effect on business relationships. The big question
is: in what ways does culture in various manifestations as a
mental construct, social inuence or product of behavior, etc
impact on the ow and transferability of knowledge in rms in-
ternational networks? This requires us to look at culture through
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a different lens. We no longer have to see culture in sharply na-
tional terms. This means in turn that we need a relevant con-
cept of culture.
I have suggested that we view culture as a form of knowledge in
its own right and, more specically, a form of common knowl-
edge or rather varieties of common knowledge (Holden, 2002).
However, in this expression common should not be taken to
be common to everyone, but common to, and mainly xed in,
its place of origination, where it may lie darkly embedded be-
hind a language barrier, a veil of strange customs, a closed door,
(Holden, 2002).
The idea of common knowledge is useful because there are
many different kinds. We can envisage common knowledge as
dispersed messily in other words, without obvious structure
both throughout organizations and their wider i.e. international
networks which encompass their stakeholders. Some kinds of
common knowledge are widespread throughout a company, but
other kinds are held by a few. Widely held common knowledge
will concern facts about the company concerning, say, employ-
ment policy. An example of restricted knowledge would be spe-
cialist know-how which is the domain of R and D staff.
A contrasting example might be the way we do business in Chi-
na, which is a very specialized form of knowledge which may
be unevenly shared among company staff Chinese and non-
Chinese and managers in corporate headquarters (e.g. in Eu-
rope).
Let us for convenience ignore the fact that some kind of knowl-
edge within a corporation is condential. We have in mind here
matters such as a proprietary formula or design, on the one hand,
or details of an impending merger, on the other. The key thing is
that we can regard a corporation as composed of a vast number
of loci of common knowledge. Each and every locus of knowledge
is a signicant and quite possibly untapped resource in its
own right. From these observations about culture-as-knowledge
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it becomes possible to understand culture as innitely overlap-
ping and perpetually redistributable habitats of common knowl-
edge and shared meanings (Holden, 2002).
Once we accept this exible understanding of culture, it is evi-
dent that cross-cultural management is no longer just about
management of so-called cultural differences, but about the re-
distribution of common knowledge within and among organi-
zations through networks. A critical crossover point in the redis-
tribution of knowledge is the interface, which can be a physical
location, but equally a virtual (i.e. electronically mediated) set-
ting. In the rst kind of location people come together. In the
second kind the contact is non-corporeal; it connects minds.
Either way the role of the interface is crucial in grasping the es-
sence of cross-cultural management in the global knowledge-
based economy.
It is on the basis of these considerations that I have proposed the
following denition of cross-cultural management as: A branch
of international management whose task it is to facilitate and
redirect synergistic interaction and learning at interfaces where
knowledge, values and experience are transferred into multicul-
tural domains of implementation (Holden, 2002).
The approach to cross-cultural management implicit in this de-
nition stresses the managerial dimension to cross-cultural man-
agement, whereby the word management is no longer a mere
synonym of the expression coping with. It consciously down-
plays cultural differences, acknowledges the signicance of in-
terfaces and very importantly directs attention to implemen-
tation function of cross-cultural management.
These considerations now led us to some practical examples on
the basis of mini-cases. I have selected four cases of major orga-
nizational events concerning a cross-border merger and three in-
stances of the enactment of knowledge transfer process through-
out international networks. In each instance we gain insights into
processes of the management, if not mismanagement of hybrid
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structures. The rst concerns the DaimlerChrysler merger, whilst
the second describes the demise of Wal-Mart in Germany. The
third and fourth scenarios focus on the problems of transfer-
ring management knowledge from Western organizations to two
countries which lived through long years of socialism, namely
Poland and Russia. In practical detail all the scenarios differ sig-
nicantly from each other. After a brief description of each I will
suggest what each situation has in common.
4 Four mini-cases
4.1 DaimlerChrysler
In 1998 the DaimlerChrysler merger is hailed as an inspira-
tion ... with impeccable logic (Economist, 1999a, 2000; Hold-
en, 2002).
1
Previously a Daimler team had studied 100 industri-
al mergers to ensure post-merger success, but the merger was
hindered by:
A mass defection of US designers to Ford and GM
Clashes at board level over the amount of reading material to
be assimilated before management meetings
Arguments between US and German managers about the size
of business cards
These issues, which at rst glance might be taken to be an evita-
ble clash between US and German management cultures, should
really be seen as symptomatic of bad management. American
resentments are at being fully mistrusted by their German col-
leagues spilled over into behaviors that slowed down collabora-
tive learning. In 2007 the company de-merged. It was a failure
of synergies, involving among other things signicant talent
erosion and knowledge depletion.
1 Internet sources: http://mba.tuck.dartmouth.edu/pdf/2002-1-0071.
pdf; http://www.icmr.icfai.org/casestudies/catalogue/Business%20Stra
tegy1/BSTR009.htm; http://www.lordofthewebs.com/pr/dailmlerChrys
ler.pdf; http://www.dw-world.de/dw/article/0,2144,318142,00.html;
http://www.wams.de/data/2006/06/18/921179.html
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4.2 Wal-Mart
The retreat of Wal-Mart
2
from Germany in 2006 shows how man-
agement decisions made at corporate HQ in blithe indifference
to how things are done in other countries can undermine strat-
egy (Economist, 2006; Ghauri and Cateora, 2005). The rst Ger-
man Wal-Mart store had opened in 1991, but in 2001 some 1,200
jobs (10 % of workforce) were cut as a result of:
(a) aggressive pricing; (b) inappropriateness of US manage-
ment tactics; (c) not enough account taken of German retail
regulations; (d) marketing research underestimated stiff com-
petition from other retailers; (e) mismanagement of labor re-
lations
Americans tend to prefer large one-stop excursions, unlike
Germans who buy their ham from one store, their toilet pa-
per from another (Economist, 2006)
Germans tend to prefer to do their own packing (service in the
US is an irritation in Germany!)
Furthermore, the top managers of Wal-Mart based in Arkansas
saw no point in workers councils, which happen to be enshrined
in German law. They underestimated not only their legal impor-
tance in the German system of labor relations, but also their psy-
chological importance to their German employees.
As in the case of DaimlerChrysler and the defection of its US de-
signers, Wal-Mart experience suggests that bad management
neutrally bad management led to cross-cultural tensions with
its German employees and ultimately to Wal-Marts quitting of
the German market
4.3 French retailers in Poland
In these two examples we have cases of two major corporations
which have made bad management decisions. Let us look at the
2 Internet sources: http://www.dw-world.de/dw/article/0,2144, 318142,
00.html; http://www.wams.de/data/2006/06/18/921179.html; Ghauri
and Cateora, 2005
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example of a business operation in which the protagonists con-
sciously attempted at the outset to close a cross-cultural gap.
The case concerns a consortium of French retailers who wished
to transfer their know-how in a culturally sympathetic way to
Poland. This took nearly eight years: from 1995 to 2003, to be
precise.
In the beginning the French rms were optimistic about bring-
ing Western consumer society to Poland, but:
The French and Polish models were embedded in very differ-
ent administrative heritages.
This hindered its ability to transfer managerial practices and
work routines to Polish store management and oor person-
nel.
From the very rst days of involvement with hired staff, the
Polish brought silence, a lack of reactivity, apparent resistance,
absenteeism, carelessness, and lack of initiative as well as
cases of theft and drunkenness.
Had the French management known that it would take so long,
they may well have not embarked on the venture. What went
wrong? The French miscalculated the legacy of behaviors and
attitudes learned in the socialist era and still persisting: resis-
tance to new ideas, conformity, non-assertiveness, reluctance to
handle information, etc (Hurt and Hurt, 2005).
4.4 Transferring management know-how to Russia
This case involving Poland brings us to another instance of West-
ern misapprehensions about former socialist countries. We con-
sider the EUs TACIS (Technical Assistance to the Commonwealth
of Independent States) programme, under whose aegis from
1991 to 2003, 3 billion euros were allocated by the EU to transfer
market-economy know-how and reinforce democracy and rule
of law in the former Soviet Union.
3
This process involved hun-
3 Internet source: http://www.eca.eu.int/audit_reports/special_reports/
docs/2006/rs02_06en.pdf#search=TACIS%20court%20of%20auditors
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dreds of EU universities, business schools and consultancies. In
2006 the EU Court of Auditors found that the effectiveness of
EU funds were very low and results poor especially concerning
sustainability, dissemination and project evaluation.
The Court of Auditors highlighted several general weaknesses in
the conception and delivery of programmes:
Lack of real dialogue between the Commission and the Rus-
sian authorities and beneciaries (e.g. the Russian authorities
accepted funds that the beneciaries did not want)
Projects objectives were imprecise and immeasurable
Underlying assumptions were unrealistic
The selection and involvement of the beneciaries were not
always successful
Equipment was often not used for the specied purpose
Inadequate assessment of the impacts of the projects
They cited the following examples of instances of mismanage-
ment:
A model EU project for business start-ups had been pre-empt-
ed by a similar Canadian scheme
A local road management project had the wrong objective: to
facilitate trade between the EU and Russian Federation
Equipment for testing road materials was not used for two
years after delivery
To meet the requirements of scale of one project in one region,
bogus beneciaries were created in other regions
Fitness equipment for children was found unsuitable and was
used by soldiers in a military academy
5 What links these cases together?
In the above very contrasting cases we have considered how rms
and organizations have seemingly lost their way as their opera-
tions, policies and assumptions were not in harmony with local
realities. The cases cover a multiplicity of cross-cultural business
interactions. In narrow terms we have described clashes involv-
ing Germans and Americans in a merger; Americans and Ger-
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mans; French and Poles: Western Europeans (most nationalities)
and Russia (comprising Russians and other ethnic groups who
once composed the Soviet Union.
A typical cross-cultural analysis would no doubt establish very
quickly that in each scenario values were, if not in opposition, at
least not easily compatible, and that clashes and conicts were
waiting to happen. But such an analysis (actually this kind of cog-
itation about causes is not even worthy of the name analysis)
misses the big picture. Once we look at the four scenarios from a
perspective that attempts to combine non-cultural explanations
with cultural ones without allowing the latter to dominate and
cloud judgements, we cannot fail to notice some golden thread
that links the four cases together:
The strategies were undermined relatively quickly
There were massive nancial losses
There were instances of bad management, for which differ-
ences in culture are emphatically not an excuse
Cultural differences were not so much a cause of friction as
a symptom of anger, resentment and frustration and bad
management
The originally cooperative atmosphere was spoiled
Beyond that, we can note that
The outcomes are neither anticipated by managers nor (it
seems) by cross-cultural experts
The uniqueness of situations makes it difcult to predict cul-
tural impacts and their longer-term consequences
The impact of headquarters way of seeing the world (Weltan-
schauung) was detrimental.
As suggested above, the disruption to strategy, the diversion of
unbudgeted funds and the redeployment of personnel took the
rms by surprise. Particularly instructive is the case of Daimler-
Chrysler, as the German car maker, which had set up its research
team only to nd that unimaginable frictions and cantanker-
ous behavior led to mutual negative stereotyping, the ight of
the designers, and the farcically petty wrangles over the size of
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business cards. In the case of DaimlerChrysler it is clear that US-
German spats were not automatically the result of cultural dif-
ferences. Rather the issue of cultural differences arose as symp-
tomatic of a situation in which various people at various levels
in the organization considered themselves deceived, mistrusted
or not treated as equal. Thus, while DaimlerChrysler had enough
in-house knowledge about how to deal with cross cultural issues
they did not have the wisdom to use it effectively.
DaimlerChrysler has something in common with both Wal-Mart
and the French retailers: a limited vision of what other countries
must be like. In the case of DaimlerChrysler, the prevailing at-
titude can be summed up in the phrase: Wir kennen die Amis!
(which has the condescending avor of we know our friends, the
Americans). This is a problem of taken-for-granted assumptions
unwisely taking the form of declarative knowledge. Similarly,
the French retailers, HQ strategists underestimated the degree
to which its Polish employees were still stuck with aspects of the
mindset acquired during the years of communism and Wal-Mart
misread market conditions in Germany.
It is of course only too easy being a wiseacre outsider confronted
by this evidence and direct accusing ngers here and there. The
consequences of these cross cultural knowledge failures were
signicant. Nevertheless, it is indisputable that the practical con-
sequences of the miscalculations runs in each of the three cas-
es into millions of unbudgeted dollars and blows to corporate
reputations.
Out of the above eight factors we have in effect developed a rep-
licable, universal pathologic statement of cross-cultural interac-
tions. They are clues as to causes of cross-cultural breakdowns
and the consequences that ow from them. We make no excuse
for applying this medical term to the operations of the corpo-
rate world. Business ventures, like human beings, are prone to
inuences which conspire to enhance and, especially in the con-
text of this contribution, undermine performance. As in real ill-
nesses, the causes may not be apparent even though the conse-
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quences are fully manifest. Similarly, causes may be established,
but the consequences may not always be predictable. In passing,
it should not fail to strike us that the very people (the Germans,
the French, the West) who might have been warned to expect
culture shock in the foreign locations, actually helped to create
there (in the USA, Poland and former USSR)!
We can identify three important learning points stemming from
the four scenarios.
First, outcomes are neither anticipated by managers nor (it
seems) by cross-cultural experts.
Second, the uniqueness of situations makes it difcult to pre-
dict cultural impacts and their longer-term consequences.
Third, headquarters Weltanschauung appears to be a block
on how to anticipate cultural impacts on major cross-cultural
business operations
6 Conclusion
It seems to be taken for granted that cultural differences can
negatively affect business processes and even outcomes of in-
teractions. Courses in universities and business schools, who ha-
bitually misapply Hofstede scheme in their curricula, and a glob-
al industry in cross-cultural training, are founded on this very
premise. What appears to govern thinking is a general conviction
that cultural problems can only be solved through a knowledge
of the nature of culture. Two matters arise here.
First, if that is a reasonable proposition, then the critical thing
is the actual concept of culture that is being invoked. As Tsui et
al. (2007), this extremely important consideration does not ap-
pear to have provoked much interest among those scholars who
write and research in the eld of management and culture. As I
have argued elsewhere (Holden, 2002), the anthropology-derived
concept of culture that permeated management education and
research worldwide is not suitable for explaining the nature of
culture in the global knowledge economy.
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Second, as this contribution has attempted to demonstrate, there
is a strong case for applying non-cultural criteria to explicating
the impact of culture on rms international business operations.
What emerges is a different view of culture. No longer must we
see cultural differences as a potential clash of values that all too
often emerge at the negotiating table. Rather, complex fusions
of cultures as occur in international joint ventures, cross-border
mergers or other major knowledge-sharing events impose strains
on what Yolles (2007) calls organisational coherence, which can
be thought of as a general condition that enables a collective to
operate as a global whole These pathologies may inhibit a
collective form behaving in a way that enables it to implement
its structures, and can limit its capacity to act effectively and ef-
ciently in connection with its perceived interests, intentions,
or purposes.
Behind this proposition lies the conviction that culture is a sys-
temic agent in its own right capable of weakening organizations.
This idea, new to the world of scholarship (see Fink and Holden,
2007) will take years to become accepted in mainstream academ-
ic thinking and more years again by the cross-cultural training
community, for whom the notion of culture without Hofstede
would seem to be beyond imagination.
The notion of culture as macro-variable capable of undermining
the implementation of rms international strategies is new and
cannot be expected to achieve quick recognition. It goes against
too many deeply held assumptions about culture which pre-
dominate in the international business literature. As our exam-
ples have demonstrated, nominal differences in culture between
protagonists plainly do affect the quality of interpersonal and
interorganizational interactions. But when difference in culture
is combined with bad management from any quarter, then the
consequences can be serious, as we have seen. Let it be reiterat-
ed: mere difference in culture does not of itself guarantee clash
and conict (much as the culturalist community would like to
have us believe).
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As our four mini-cases have clearly demonstrated, bad man-
agement has the effect of undermining previously established
cross-cultural synergies; implementation becomes laboured; and
costs spiral out of control. Specically in the context of cross-
cultural interactions it appears to be a hallmark of bad man-
agement that decision-makers far away in the comfort zone of
corporate headquarters set processes in motion which deviate
from the strategic blueprint fairly quickly often within a mat-
ter of months from the beginning of a project. How quickly this
deviation takes place, and under what circumstances, will vary
from context to context.
What, however, can be said with some certainty is that, once
this deviation is recognized, already its effects may be produc-
ing negative effects taking utterly different forms: cross-cultural
disputes over the size of business cards (DaimerChrysler), misap-
propriation of knowledge at the receiving end (TACIS/Russia), a
disillusioned foreign workforce (Wal-Mart in Germany), inexpli-
cable resistance to new knowledge (French retailers in Poland).
Wise corporations will build up a database of such instances and
integrate them into their organizational learning systems.
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Inhalt
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Die Entwicklung des Kulturbegriffs
2.2 Kultur als Kategorie der Praxis
2.3 Vom interkulturellen Management zum Management
kultureller Komplexitt
3 Fallbeispiel: Erforschung von kultureller Komplexitt in der Praxis
3.1 Forschungsdesign und Methode
3.2 Identittsdimensionen am deutschen Zentralstandort
3.3 Identitten unter Druck
4 Implikationen fr das Management kultureller Komplexitt
Literaturhinweise
Abstract
Todays globalized world has become complex. This article exam-
ines the meaning of managing cultural complexity in todays
organizational world and tries to conceptualize key features of
success. In order to do so, I propose to view culture as being
more than a mere national cultural container.
To overcome this, I suggest to draw from recent Anthropological
theory and conceptualize culture as an open process of sense-
making in interaction with changing boundaries which gives
the concept the new meaning of collective identities in the mak-
ing (Wright 1994, Moore 2005) in interaction with the other.
Collective identities of such a kind vary according to context;
individuals in organizational contexts can thus develop dif-
ferent collective identities and do so, indeed, through cultural
code-switching. From a national cultural container culture thus
changes to multidimensional focus-points for and of collective
interpretation.
Jasmin Mahadevan
Kultur als kollektive Identitten in der Praxis
Implikationen fr das Management kultureller
Komplexitt in Organisationen
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Kultur als kollektive Identitten in der Praxis J. Mahadevan
In order to be able to study this multidimensional ontological
concept, I propose to view culture as a category of practice and
concentrate on those collective identities that actually inuence
behavioral strategies in organizations. The identities that can
be developed in a multinational context are being highlighted
through a case-study that shows how collective identities be-
come salient in organizations when under pressure and how the
individual has the power of choice of and interpretation over
the cultural discourses available. Based on this theoretical con-
clusions and practical observations, I then suggest a new mean-
ing of cross-cultural management as management of cultural
complexity and I propose guidelines for a management prac-
tice of such kind.
1 Einleitung
In Zeiten der Globalisierung ist die Welt der Wirtschaft komplex.
Manager und Mitarbeiter
1
groer und kleiner Unternehmen glei-
chermaen stehen vor der Herausforderung, mit Kollegen, Mit-
arbeitern oder Partnern aus anderen Kulturen interagieren zu
mssen sei es nun innerhalb einer multinationalen Organisa-
tion, in externen Netzwerken oder beim Aufbau neuer Geschfts-
beziehungen. Erfolgreiche Manager, so die Prmisse, schaffen es,
diese Komplexitt zum Vorteil ihres Unternehmens nutzbar zu
machen. Und verschaffen sich und ihrem Unternehmen so einen
Vorteil gegenber der Konkurrenz (Thomas 2003:15).
Auf Basis dieses Szenarios geht dieser Artikel der Frage nach, was
Management kultureller Komplexitt im Feld der Organisation
bedeutet und wie es erfolgreich gestaltet werden kann. Bezug
nehmend auf Phillips/Sackmann (2002) und Yeganeh/Su (2006)
zeige ich auf, dass Kultur in Organisationen mehr meint als nur
Nationalkultur. Zur Erklrung des Begriffs Kultur greife ich auf
neuere Theorien der Kulturanthropologie zurck, die Kultur als
1 Anmerkung: Ich verwende im Folgenden stets die mnnliche Form (Mit-
arbeiter, Manager, Ingenieure ), wobei hiermit die weibliche Form (Mit-
arbeiterinnen, Managerinnen, Ingenieurinnen) eingeschlossen sein soll.
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kollektiven interpretativen Prozess des sozialen Sinnmachens
unter wechselnden Rahmenbedingungen begreifen (beispiels-
weise Baumann, G. 1999). Individuelle Identitt ist in diesem
Sinne ebenfalls sozial konstruiert (Baumann, Z. 2001: 124). Die-
sen Theorien folgend, wird statt Kultur der Begriff kollektive
Identitten gewhlt. Vom nationalkulturellen Container wird
Kultur so zur exiblen und multi-dimensionalen Bezugsgre.
Ferner schlage ich vor, statt von interkulturellem Management
vom Management kultureller Komplexitt zu sprechen.
Um kulturelle Komplexitt in Organisationen von Phillips/
Sackmann (2002) multiple cultures genannt analytisch fas-
sen zu knnen, schlage ich mit Bourdieu (1976) vor, Kultur als
Kategorie der Praxis zu begreifen. Kultur als Praxis zu konzep-
tionalisieren, bedeutet die analytische Konzentration auf dieje-
nigen identittsstiftenden Diskurse, die handlungsleitend wirk-
mchtig werden. Unter Diskurs verstehe ich dabei mit Foucault
(2001) eine sprachlich produzierte, kollektiv geteilte Vorstellung
der Realitt, die einerseits die Realitt strukturiert und anderer-
seits von dieser selbst strukturiert wird.
Unter Bezugnahme auf Mahadevan (2007b) liefere ich ein Bei-
spiel fr einen derartigen Ansatz und verdeutliche das Zusam-
menspiel kollektiver Identitten und deren Einussfaktoren im
organisatorischen Kontext. So wird deutlich, dass Mitarbeiter
kulturellen Diskursen nicht ausgeliefert sind, sondern vielmehr
kontextabhngige Deutungsmacht ber diese Diskurse besitzen
und kontextabhngig aus ihnen auswhlen, wobei die eigenen
Handlungsstrategien aus Interpretationen ber die eigene Posi-
tion resultieren. Diese handlungsleitenden Identittsdiskurse
zielfhrend zu beeinussen, wird als Leitlinie des Managements
kultureller Komplexitt herausgearbeitet..
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Die Entwicklung des Kulturbegriffs
Die Konzeptionalisierung des kulturellen Unterschieds ist fr
die Theorien des interkulturellen Managements und des angel-
schsisch-beeinussten Cross-Cultural Management von ent-
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scheidender Bedeutung. Der Einfachheit halber fasse ich im
Folgenden beide Disziplinen unter dem Begriff Interkulturelle
Managementforschung zusammen und skizziere die Entwick-
lung ihres Kulturbegriffs, der ursprnglich der Kulturanthropo-
logie entlehnt wurde.
Die interkulturelle Managementforschung fokussiert sich bei
der Bearbeitung des interkulturellen Unterschieds traditionell
auf die Dimension der Nationalkultur (Phillips/Sackmann 2002).
Kultur und Nation werden nach diesem Muster oftmals gleich-
gesetzt; in der Forschung berwiegen quantitative Modelle von
Kulturdimensionen und -ausprgungen sowie Studien, die die
Validitt von Hypothesen testen (Yeganeh/Su 2006).
Kulturell bedingte Werte und Einstellungen werden im Gro-
teil der interkulturellen Literatur als vorgegebene Ausprgun-
gen angesehen, die der einzelne Mitarbeiter ins Unternehmen
mitbringt. Um nur ein prominentes Beispiel zu nennen (Tho-
mas 2003:15):
Ob die kulturellen Unterschiede aus individueller Sicht nun als
Belastung oder als Bereicherung erfahren und behandelt werden,
ndert nichts an der Tatsache, dass es sie gibt, dass sie auf das
Wahrnehmen, Denken, Empnden und Verhalten einwirken und
die Kommunikation und Kooperation zwischen Mitarbeitern aus
verschiedenen Kulturen nachhaltig beeinussen.
Interkulturelles Management meint nach dieser Auffassung
die zielfhrende berbrckung gegebener nationalkultureller
Unterschiede auf Mitarbeiterebene (Tjosvold/Leung 2003). Wie
jedoch Phillips/Sackmann (2002) kritisch feststellen, ist diese
Auffassung von Kultur als quasi-nationaler Container in Zeiten
der Globalisierung auf Organisationen nur bedingt anwendbar.
Als Grnde hierfr nennen sie:
die transnationale Interdependenz wirtschaftlicher Beziehun-
gen, auch wenn das Unternehmen lediglich im Heimatland
physisch prsent ist,
neue Kommunikations-Technologien, die virtuelle organisato-
rische Rume jenseits nationaler Grenzen schaffen,
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globale Migrationsstrme von Arbeitskrften, die nationalkul-
turelle Grenzen berschreiten.
Daher, so Phillips/Sackmann (2002), knne nicht per se ange-
nommen werden, dass die national-kulturelle Scheidelinie die
einzig oder mageblich relevante in heutigen Organisationen
sei mgen diese nun national oder international prsent sein.
Jede Form von Management ist daher mit Phillips/Sackmann in
gewisser Weise interkulturell (sie sprechen von multiple cultu-
res in jeder Form von Organisation), eine Meinung, der ich mich
anschlieen mchte.
Auch die Ursprungsdisziplin des interkulturellen Kulturbegriffs,
die Anthropologie, hat in den vergangenen Jahrzehnten einen
theoretischen Paradigmenwechsel erlebt. Die zuvor propagier-
te kulturelle Geschlossenheit vermeintlich traditioneller Gesell-
schaften in entlegenen Winkeln dieser Erde wird von heutigen
Anthropologen in der Regel als Konstrukt und bermige Fest-
schreibung von Andersheit angesehen. Zudem hat die Anth-
ropologie sich ebenfalls das Feld der Organisation erobert, das
Paradigma des vormals fremden Feldes ist somit obsolet ge-
worden.
Ironischerweise bezieht sich die interkulturelle Managementfor-
schung jedoch auf anthropologische Theorien der 1960er und
1970er Jahre, die in der Anthropologie selbst inzwischen veraltet
sind. Phillips/Sackmann (2002) und Yeganeh/Su (2006) kommen
beispielsweise zu dem Schluss, dass der Kulturbegriff der Anth-
ropologie nur auf einfache, primitive Gesellschaften anwendbar
sei, und fordern daher dessen Weiterentwicklung.
Dabei meinen sie mit Kultur allerdings den bereits erwhnten
nationalkulturellen Container, von dem sich viele Strmungen
der Anthropologie lngst verabschiedet haben vor allem die-
jenigen, die sich mit transnationalen, globalisierten, fragmen-
tarischen, delokalisierten, hybriden Feldern beschftigen, wie
es die Organisation eines ist. Neuere interpretative anthropo-
logische Kulturbegriffe decken sich daher trotz unterschiedli-
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cher Paradigmen und einer andersartigen Methodologie mit
den genannten Forderungen der interkulturellen Management-
forschung.
Fr die Bestimmung interkultureller Grenzen in Organisationen
besonders relevant sind interpretative kulturanthropologische
Anstze (in Weiterentwicklung von Clifford/Marcus 1986). Die-
se gehen davon aus, dass Kultur nicht a priori von auen fest-
schreibbar ist, sondern dass sie vielmehr durch einen Prozess
der Sinnbildung von Akteuren in einem bestimmten Feld und
innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen entsteht, den es
bestmglich nachzuvollziehen gilt.
Interpretative Kulturtheorien begreifen Kultur somit als einen
Prozess kollektiven Sinnmachens, als ein gemeinsames Reper-
toire von Ideen, das immer wieder neu geschaffen wird, und
zwar auf Arten und Weisen, die vorhersehbar, aber nicht vllig
systematisch sind (Wright 1994: 4). Eine absolute und objektiv
abbildbare Kultur ist in diesem Ansatz nicht Gegenstand der
Erkenntnis, sondern vielmehr konstruierte kollektive Identit-
ten im Zeitablauf. Um es mit Moore (2005: 5) in Abgrenzung zur
Interkulturellen Managementforschung zu sagen:
Culture is seen, not as a bounded, unied entity, containing dis-
tinct national and organizational forms, but as subject to con-
tinuous negotiations as different cultural groups overlap, come
together and move apart.
Kultur meint hier mehr als Nationalkultur und umschreibt qua-
si jede Form von kollektiver Identitt. Dabei wird davon ausge-
gangen, dass Individuen sich kontextabhngig unterschiedli-
chen Gruppen zurechnen knnen (Baumann, G. 1999/Baumann,
Z. 2001), und mittels Mechanismen des kulturellen Code-Swit-
ching zwischen Identittsdiskursen wechseln. In jedem Fall ge-
schieht die kollektive Konstruktion des Eigenen stets in Abgren-
zung zu einer Gruppe der Fremden das eine ist undenkbar
ohne das andere (Ricur 1962).
Wer Kultur in Organisationen unter diesen Prmissen unter-
sucht, legt demnach den Fokus darauf, dem kollektiv gemachten
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Sinn durch interpretative Methoden nachzuspren. Insbesonde-
re geht er nicht davon aus, kulturelle Grenzen bereits zu kennen,
sondern er will eben jene Grenze des kulturell Anderen aus Sicht
der Beteiligten aufdecken. Wie ich an anderer Stelle verdeutlicht
habe (Mahadevan 2007a), unterscheiden sich diese Grenzen zum
Teil betrchtlich von angenommenen interkulturellen Grenzen
der interkulturellen Kommunikation.
2.2 Kultur als Kategorie der Praxis
Auf Basis des dargestellten interpretativen Kulturbegriffs kn-
nen Fhrung und Management kultureller Komplexitt also
nur dann gelingen, wenn sichergestellt ist, dass Manahmen
die Grenzen des kulturell Fremden bearbeiten, die aus Sicht der
Mitarbeiter tatschlich relevant sind. Doch wie kann eine derarti-
ge kulturelle Komplexitt jenseits der Nationalkultur analytisch
erfasst und praktisch genutzt werden?
Hierzu schlage ich vor, Kultur in Organisationen als Kategorie
der Praxis zu begreifen, und damit neueren Anstzen der Orga-
nisationsforschung, insbesondere Community of Practice und
Strategy as Practice, Rechnung zu tragen (zur Theorie der Praxis
siehe Bourdieu 1976). Entscheidende Prmisse dieses Ansatzes
ist die bereits erwhnte theoretische Grundannahme der Sozio-
logie und Anthropologie, dass jeder Mensch die Welt in Katego-
rien des Eigenen und des Fremden einteilt und sich somit selbst
als soziales Wesen in Anlehnung an einer Gruppe des Wir (das
Eigene) und im interpretativen Austausch mit einer Gruppe der
Anderen (das Fremde) entwirft (Ricur 1992).
Damit eine Gruppe des konstruierten Wir im Austausch mit
dem Anderen in der Praxis funktioniert, muss sie ber geteilte
Art und Weisen zu handeln verfgen, einen sog. Habitus (Bour-
dieu 1976, 1997). Das Konzept des Habitus wurde von Bourdieu
ursprnglich entwickelt, um die in einer Gesellschaft bestehen-
den feinen Unterschiede (Bourdieu 1982) zu erklren, etwa zwi-
schen Akademikern und Nicht-Akademikern. Fr die einzelnen
Gruppen ist es wichtig, so Bourdieu, diese feinen Unterschiede
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in der Praxis sichtbar zu machen, z. B. durch Sprache und Wort-
wahl, Art und Preis der Kleidung, Urlaubsziel usw.
Gerade im Bereich der wirtschaftlichen Organisation mit ihren
institutionalisierten Unterschieden mehr als nur den von Bour-
dieu genannten kleinen Unterschieden von der Sekretrin bis
hin zum Vorstandsvorsitzenden werden Zugehrigkeit, Status
und Andersheit auf diese Art und Weise immer wieder zur Schau
getragen und in Interaktion mit anderen gelebt. Damit nicht ge-
nug: Wie neuere Arbeiten der Organisationsforschung aufzeigen,
kann gerade im Bereich von hochqualizierter Wissensarbeit ein
solcher Habitus auch eine narrativ vermittelte Form zu denken
sein (Orr 1997). ber die Beobachtung der narrativen Praxis wer-
den somit auch geteilte Denkmuster sichtbar.
Wahrhaft Identitt stiftend ist nach diesem Ansatz also die infor-
melle Praxis bestimmter sozialer Gruppen im Unternehmen. Da-
her ist ferner anzunehmen, dass formale Strukturen, Werte und
Ziele einer Organisation oder eines Netzwerkes nicht notwendi-
gerweise bereinstimmen mit der informellen Praxis bestimm-
ter sozialer Gruppen. Im Gegenteil: Im Normalfall ist sogar davon
auszugehen, dass sich formale Strukturen und informelle Praxis
zumindest teilweise unterscheiden. Wie beispielsweise Kunda
(1992) verdeutlicht, ist mit Widerstand von Mitarbeiterseite zu
rechnen, falls kulturelle Strategien auf Management-Ebene den
informellen Prozessen des Identitt stiftenden Sinnmachens auf
Mitarbeiter-Ebene keine Rechnung tragen.
Es liegt daher mit Sackmann/Phillips (2002) die Vermutung
nahe, dass bestimmte soziale und individuelle Identitten im
Unternehmen gerade dann an Bedeutung gewinnen, wenn sie
bedroht erscheinen oder der Abgrenzung gegenber anderen
Subgruppen dienen. Der Faktor Macht, insbesondere Macht-
ungleichgewichte im postkolonialen Sinne sowie die Angst vor
Machtverlust, ist also ein entscheidender Einussfaktor fr die
Bildung und Aushandlung kollektiver Identitten in der organi-
satorischen Praxis und muss bei der Analyse von Kultur berck-
sichtigt werden (Foucault 1980), vor allem bei postkolonialen or-
ganisatorischen Systemen (Prasad 2003).
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2.3 Vom interkulturellen Management zum Management kultu-
reller Komplexitt
Dieser Befund von Identitten als multipel, kontextabhngig und
unter Einuss von Machtaspekten als Kategorie der Praxis kons-
truiert, ist von entscheidender Bedeutung fr das Management
kultureller Komplexitt in heutigen organisatorischen Feldern.
Wie (Phillips/Sackmann 2002) verdeutlichen, wird das Verhalten
des einzelnen Mitarbeiters in Organisationen von einer Vielzahl
von Einussfaktoren geprgt. Neben nationalkulturellen Unter-
schieden beeinussen auch Ethnie, Herkunft, Schicht, Beruf, hie-
rarchische Position im Unternehmen und viele andere Faktoren
die Bildung von sozialen und individuellen Identitten im Unter-
nehmen. Zudem sind Nation und Kultur in vielen Kontexten
nicht deckungsgleich.
Damit erweist sich der interpretativ-anthropologische Blick auf
Kultur als Praxis als ideales Analysetool, um den dargestellten
Forderungen der interkulturellen Managementforschung nach
einer multidimensionalen Kulturdenition und -analyse gerecht
zu werden. Denn er legt den Blick statt auf die Makroebene der
Nationalkultur auf die Mikroebene der handlungsstiftenden
Identitten und untersucht auf dieser Ebene statt Strukturen
soziale Interaktionsprozesse in der Arbeitspraxis. Mit diesem
Blick knnen die Bedeutung stiftenden Sinnsysteme (von eini-
gen mentale Programmierung oder Werte genannt), die die
tatschlichen Handlungen von Akteuren im Umfeld der Orga-
nisation sichtbar beeinussen, aufgedeckt werden.
Dem geschilderten Praxisansatz folgend, lautet die Ausgangs-
frage fr die Entwicklung von Strategien zum Management kul-
tureller Komplexitt also: Welche kollektiven Identitten sind
in welchem Kontext fr welche Handlungsweisen ausschlagge-
bend? Werte, die sich in dieser Weise nicht manifestieren, sind
diesem Ansatz folgend im organisatorischen Kontext kulturell
und sozial irrelevant und sind somit fr das Management kul-
tureller Komplexitt auch nicht zu bercksichtigen.
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Das Konzept Management selbst wird, dem geschilderten theo-
retischen Ansatz entsprechend, ebenfalls als Kategorie der Pra-
xis begriffen. Management kultureller Komplexitt bedeutet
demnach: Den Prozess der Aushandlung von individueller und
sozialer Identitt im Unternehmen so zu beeinussen, dass es
den strategischen Zielen des Unternehmens dient, ohne jedoch
vorhandene Identitten auf Mitarbeiterebene in ihrer Existenz
zu gefhrden, da dies, wie beschrieben, den Widerstand auf Mit-
arbeiterebene erhhen knnte.
3 Fallbeispiel: Erforschung von kultureller Komplexitt in der
Praxis
3.1 Forschungsdesign und Methode
Auf Basis dieser theoretischen berlegungen kulturelle Kom-
plexitt jenseits der Nationalkultur, Kultur als Kategorie der Pra-
xis und informelle Praxis im Unterschied zur formalen Orga-
nisationsstruktur mchte ich nun auf eine anthropologische
Feldforschung eingehen, die ich von 2004 bis 2006 in einem
deutschen Hightech-Unternehmen namens ChipTech durch-
fhrte.
Bei ChipTech handelt es sich um ein DAX-notiertes, global agie-
rendes Unternehmen, das zur Zeit der Untersuchung weltweit
rund 35.000 Mitarbeiter beschftigte. Vom deutschen Zentral-
standort mit ca. 18.000 Mitarbeitern wurde Anfang 2003 ein
Nebenstandort in Indien aufgebaut, an dem zu dessen Bltezeit
etwa 450 Mitarbeiter beschftigt waren. Der indische Neben-
standort war also weitaus kleiner als die deutsche Zentrale, hie-
rarchisch untergeordnet und verfgte zum Zeitpunkt der Unter-
suchung noch ber keine gemeinsame Vergangenheit oder eine
etablierte gemeinsame Arbeitspraxis.
Demgegenber blickte die deutsche Zentrale auf eine ber 100-
jhrige organisatorische Vergangenheit zurck und verfgte ber
eine Vielzahl etablierter Strukturen und Prozesse sowie eine ge-
festigte Organisationsstruktur. Whrend am indischen Standort
vor allem indische Mitarbeiter Mitte 20 bis Ende 30 beschftigt
waren, die noch keine tiefe technische Expertise aufgebaut hat-
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ten, arbeiteten in der deutschen Zentrale vor allem Mitarbeiter
Mitte 30 bis Ende 50, die oftmals seit Jahrzehnten Mitglied der
Firma waren und ber eine tiefe Expertise in ihrem Arbeitsfeld
verfgten. Am Zentralstandort sind etwa 15 Prozent der Mitarbei-
ter nicht-deutscher Herkunft; gemeinsame Sprache der Technik
und ofzielle Unternehmenssprache ist Englisch.
In meiner Feldforschung suchte ich auf Basis des diskutierten
interpretativ-anthropologischen Kulturbegriffs die Frage zu be-
antworten, welche kulturellen Grenzen fr die Mitarbeiter an
beiden Standorten tatschlich relevant sind und zwar unab-
hngig von den in der interkulturellen Praxis gngigen Attri-
buierungen kultureller Differenz und deren Wirkungen. Hierzu
hielt ich mich fr etwa 20 Monate am deutschen Hauptsitz auf,
den Mitarbeiter anderer Standorte hug bereisten; auerdem
war ich sechs Wochen am indischen Nebenstandort ttig. Haupt-
methode der Datenerhebung war die teilnehmende Beobach-
tung, in der ich mich selbst zum Werkzeug der Analyse machte:
Durch mein Leben und Arbeiten mit den ChipTech-Mitarbeitern
am deutschen Zentralstandort und am indischen Nebenstand-
ort versuchte ich, deren Innensicht auf die standortbergrei-
fende Zusammenarbeit nachzuvollziehen. Flankiert wurde die
teilnehmende Beobachtung durch biograsche und narrative
Interviews mit insgesamt rund 250 Personen (ca. 120 mit Mit-
arbeitern des indischen Nebenstandorts, ca. 130 mit Mitarbei-
tern der deutschen Zentrale). 50 Personen an Schlsselstellen
der Zusammenarbeit in Deutschland und Indien wurden wie-
derholt befragt und im gemeinsamen Projektablauf begleitet.
Diese Interaktionen wurden mittels einer Diskursanalyse aus-
gewertet; hieraus wurden Kategorien gebildet.
Dem ethnologischen Ansatz folgend, wurden so Arbeitshypo-
thesen deduktiv aus der Feldforschung heraus entwickelt und
im spteren Verlauf durch Spiegelung und eigenes Anwenden
kulturellen Wissens qualitativ und innerhalb des Kontextes va-
lidiert. Insbesondere fhrte ich Fokusgruppen-Diskussionen
und moderierte Workshops mit den genannten 50 Schlssel-
personen, in denen ich meine Interpretationen an die Akteure
im Feld zurckspiegelte. Interpretationen wurden so intersub-
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jektiv berprft, gegebenenfalls revidiert und teilweise ergnzt.
Da ich somit aktiv in die Zusammenarbeit zwischen den beiden
Standorten eingriff, ist meine Forschung der Action Research
oder beratenden Forschung zuzuordnen.
Die auf diesem Prozess basierende Ethnographie
2
stellte ich noch
im Feld fertig und lie sie von Schlsselpersonen im Feld lesen.
Deren Korrekturen ossen in die Arbeit ein; die eingereichte Dis-
sertation wurde dem Unternehmen zur Verfgung gestellt. Ins-
gesamt konnte so sichergestellt werden, dass meine Interpreta-
tionen die Welt der Akteure im Feld zumindest in der Mehrheit
glaubhaft widerspiegelten.
3
3.2 Identittsdimensionen am deutschen Zentralstandort
Die mittels der geschilderten Methodik aufgedeckten kollektiven
Identitten wurden kontextabhngig differenziert. Wichtig war
hierbei die Differenzierung je Standort. So konnten Identitts-
diskurse den drei Ebenen standortintern (deutsche Zentrale),
standortintern (indischer Nebenstandort) sowie Zusammen-
arbeit beider Standorte zugeordnet werden. Darber hinaus
wurden ihre Ausprgungen je Kontext unterschieden, wobei auf-
grund des gewhlten interpretativen Ansatzes und der Konzep-
tion von Kultur als Praxis vor allem die Dichotomie formell
informell von Interesse war, um somit Widersprche zwischen
Management-Strategie und Mitarbeiter-Praxis aufdecken zu kn-
nen. Im Fokus lagen zudem die bestehenden Identittsdiskurse
in der deutschen Zentrale, da diese die kollektive Interpretation
des vom Management angeordneten Aufbaus Indien beeinus-
sen wrden. Sehr schnell zeigte sich so, dass sich die emischen
Identittsdiskurse im Feld stark von den tischen interkulturel-
len Theorien unterschieden (Mahadevan 2007a). Die wichtigsten
Dimensionen kollektiver Identitten in der deutschen Zentrale
2 Ethnographie meint die in der Anthropologie bliche narrative Repr-
sentationsform, deren Ziel es ist: putting readers into the shoes of those
studied (Van Maanen 1998:xxii).
3 Selbstverstndlich ist die ChipTech-Kultur nicht homogen, sondern
setzt sich aus einer Vielzahl von Ausprgungen zusammen. Zu Details
siehe Mahadevan (2007b).
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sind in der nachfolgenden Tabelle zusammengefasst (zu Details
siehe Mahadevan 2007b). Wie die Tabelle zeigt, bestimmten vier
Haupt-Einussfaktoren kontextabhngig das Handeln der Mit-
arbeiter in der deutschen Zentrale.
Tabelle: Dimensionen standortinterner kollektiver Identitten in der
deutschen Zentrale
J. Mahadevan Kultur als kollektive Identitten in der Praxis
Kontext Interpretation
Ingenieure
vs.
Manager
Handlungsrele-
vant in formel-
len Meetings, bei
neuen Manage-
ment-Prozessen,
bei Umstrukturie-
rung
Durch dieses rituelle und immer
wieder inszenierte Wechselspiel
zwischen technischer Freiheit
und Kontrolle durch das Manage-
ment behaupten Ingenieure ihr
Selbstverstndnis als Experten
und geben sich Macht als die
eigentlichen Treiber des Ladens.
Leute, die
den Laden
schon ln-
ger kennen
(ChipTech-
Ausdruck)
vs.
alle brigen
Handlungsrele-
vant fr Inge-
nieure: unter
schwierigen Rah-
menbedingungen
Handlungsrele-
vant fr Manager
und Ingenieure:
bei informellen
Absprachen und
zur Beilegung des
formell-inszenier-
ten Konikts
Durch die kollektive narrative Er-
ndung (invented tradition nach
Hobsbawn/Ranger 1983) der er-
folgreichen Vergangenheit erhal-
ten sich Ingenieure ihr Selbstver-
stndnis als erfahrene Experten
in Zeiten der Krise und motivie-
ren sich zu guter Arbeit. Der Dis-
kurs der Abgrenzung dient also
dem Firmenziel.
Durch informelle Teilhabe am
Rckgriff auf die Vergangenheit
kategorisieren sich Manager als
Auch-Ingenieure und schaffen
so Akzeptanz fr ihre Ziele.
Eine bedroh-
te organisa-
torische Ein-
heit
vs.
den Rest der
Welt
Handlungsrele-
vant, sobald or-
ganisatorischer
Druck von oben
oder auen auf
die jeweilige Ein-
heit ausgebt
wird
Sobald eine organisatorische Ein-
heit in ihrer Existenz bedroht ist,
verliert der interne Diskurs des
Konikts zwischen Ingenieuren
und Management an Bedeutung.
Man schliet sich zusammen
und verfolgt ein gemeinsames
Ziel.
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Erstens war das Wechselspiel von Ingenieuren und Manage-
ment von zentraler Bedeutung, wobei es sich hierbei um die
Wortwahl der Akteure im Feld handelt. In insgesamt ber 100
beobachteten Meetings lehnten Ingenieure Vorschlge und Pro-
zesse des Managements vehement ab. blicherweise entwickelte
sich daraus eine hitzige Diskussion zwischen Managern auf der
einen und Ingenieuren auf der anderen Seite.
Nach ihrer Ansicht taten Ingenieure dies, um dem Management
zu verdeutlichen, wer den Laden wirklich am Laufen hlt und
um zu zeigen, dass die angestrebten Kontrollen und Vernde-
rungen technisch sinnlos seien. Die Rollen variierten dabei
kontextabhngig: Diejenigen, die einen Kontrollprozess vertra-
ten, waren die Manager; diejenigen, die die technische Sache
vertraten, waren die Ingenieure.
Der sich somit immer wieder bekrftigende Diskurs Ingenieu-
re vs. Management kann daher als dominierender Diskurs des
Eigenen und des Fremden in der deutschen Zentrale angese-
hen werden. Hierzu ist anzumerken, dass so gut wie alle Mana-
ger ber ein technisches Studium verfgen. Auch Manager sind
also Ingenieure. Allerdings spielen sie im Unternehmen eine
andere Rolle als die wahren Ingenieure und werden daher von
diesen als fremd wahrgenommen. Wer ein Ingenieur ist und wer
nicht, variiert hierbei kontextabhngig: So kann ein Projektlei-
ter gegenber Mitarbeitern die Managerrolle verkrpern, gegen-
ber dem mittleren Management nimmt er jedoch die Rolle des
Ingenieurs ein. Ebenso wird ein mittlerer Manager von seinen
Untergebenen als Manager wahrgenommen, sieht sich aber in
Interaktion mit dem Top-Management als Ingenieur. Dieser do-
minierende Diskurs der Ablehnung und des Schlechtmachens
ist also ein integrativer, der frderlich ist, da er der Selbstmoti-
vation der Ingenieure dient.
Zweitens nahmen Invented Traditions einen groen Raum in
der gemeinsamen Praxis in der deutschen Zentrale ein. Ingenieu-
re erhielten sich so ein positives Selbstbild in schwierigen Zeiten
und motivierten sich zu technisch guter Arbeit. So erzhlten die
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Mitarbeiter einander permanent und immer gleich von der ber
100-jhrigen Firmenhistorie. Das gngige Narrativ lautete wie
folgt: Es gab einmal eine Zeit, in der die Firma Weltmarktfhrer
war und die Ingenieure noch wahre Experten. Die heutige Reali-
tt indes sei geprgt durch hhere technische Komplexitt, die
Angst vor Stellenabbau und die Auslagerung von Arbeit und Wis-
sen nach Asien. Diese Auslagerung wurde wahrgenommen als
eine von oben angeordnete (und somit abzulehnende) negative
Vernderung durch das Management, das in diesem Diskurs als
Schuldiger der Verschlechterung konstruiert wurde (siehe oben).
Auf die Frage, warum man dennoch beim Unternehmen bliebe,
antwortete man in der Regel, dass der Laden ja ansonsten vllig
den Bach heruntergeht.
Zu beobachten war auerdem, dass Manager in informellen
Interaktionen mit Ingenieuren ebenfalls schlecht ber das Top-
Management redeten und dabei auf etablierte Narrative der ge-
meinsamen Vergangenheit zurckgriffen. Wir kennen den La-
den ja schon lnger, lautete der Tenor derartiger Interaktionen,
in denen alle Beteiligten zu Ingenieuren wurden und Einigung
erzielt wurde. Wichtig ist dabei: eine derartige Geschichte ist
nicht faktisch real, niemals wirklich wahr, sondern dient als
konstruiertes und permanent neu erzhltes Narrativ lediglich
der kollektiven Identittsbildung.
Bei ChipTech liegen die Dinge also bei Weitem nicht so schlecht,
wie es eine derartige invented tradition glauben machen knn-
te: Es ist vielmehr nicht deren Funktion, Aussage ber Fakten zu
treffen, stattdessen dient sie durch die Betonung einer gemein-
samen konstruierten Vergangenheit trotz vornehmlicher Ableh-
nung des Unternehmens den Unternehmenszielen. Auch dieser
Diskurs ist also ein integrativer. Zudem einigte die gemeinsame
narrative Rckschau Ingenieure und Manager als Auch-Ingenieu-
re in der informellen Interaktion und integrierte so den domi-
nanten Diskurs des Konikts. Wenn Konikte auf der formellen
Ebene zu stark wurden, whlten Manager und Ingenieure glei-
chermaen diese integrierenden Diskurs zur gemeinsamen Er-
reichung der Unternehmensziele.
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Drittens fanden sich starke Indizien dafr, dass existenzieller
Druck von auen oder durch hierarchisch hhergestellte organi-
satorische Einheiten zur Ausung der Dichotomie Ingenieure
Manager fhrte und stattdessen eine gemeinsame Gruppen-,
Abteilungs-, Bereichs- oder Standort-Identitt hervorbrachte
je nachdem, welche Organisationseinheit bzw. soziale Gruppe
nach Ansicht der Beteiligten gerade gefhrdet schien. Hierbei
handelte es sich jedoch um eine Identittskategorie, die ledig-
lich unter Druck von auen handlungsleitend war, und an Be-
deutung verlor, sobald keinerlei Notwendigkeit zu Verteidigung
nach auen bestand.
3.3 Identitten unter Druck
Doch welche dieser Dimensionen kollektiver Identitten erwie-
sen sich tatschlich als handlungsleitend in der Zusammenarbeit
mit dem neuen Standort in Indien? Drei Mechanismen konnten
hierbei beobachtet werden.
Erstens wurden im Unternehmen bereits etablierte Identitts-
dimensionen auf die standortbergreifende Zusammenarbeit
bertragen, vor allem die Kategorie Ingenieure vs. Manager. Wh-
rend der Feldforschung zeigte sich, dass Ingenieure beider Stand-
orte einander standortbergreifend grundstzlich als gleich
empfanden. Fremd waren fr die Ingenieure je nach Kontext
das eigene Management oder Mitarbeiter anderer Organisations-
einheiten, sofern diese technisch an nicht-benachbarten The-
men arbeiteten oder die Existenz der eigenen Organisations-
einheit bedrohten. Insofern wurde die Dichotomie Ingenieure
Management von der Zentrale aus auf die standortbergrei-
fende Zusammenarbeit bertragen. Bereits zu Beginn ihrer T-
tigkeit im Unternehmen wiesen die Mitarbeiter des indischen
Nebenstandorts dieselben Verhaltensweisen auf, wobei auf Ba-
sis der vorhandenen Daten nicht zu klren ist, ob es sich hier-
bei um einen bereits vorhandenen Identittsdiskurs handelte
oder ob die Mitarbeiter den in der Zentrale etablierten Mechanis-
mus im Rahmen ihrer eigenen Enkulturation im Unternehmen
nur bernahmen. Hier mssen weitere Forschungen Klarheit
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schaffen. Wie dem auch sei: Auch die Ingenieure am indischen
Nebenstandort redeten nach kurzer Zeit schlecht ber das Ma-
nagement und gehrten aus Sicht der Ingenieure am deutschen
Zentralstandort nun auch dazu. Vom Management des indi-
schen Nebenstandorts wurde dieses Schlechtreden ebenfalls
in seiner sozialen Funktion verstanden: als Mittel zu Einigung
unter Ingenieuren und zur kollektiven Selbstmotivation. Man
lernte also, dieses Schlechtreden nicht allzu ernst zu nehmen
ebenso, wie es die Manager in der Zentrale taten und fhrte
einigende Gesprche bei Bedarf informell.
Zweitens erfuhren etablierte Kategorien der deutschen Zentrale
in der Zusammenarbeit mit dem indischen Nebenstandort eine
Umdeutung, und zwar insbesondere die Kategorie Leute, die den
Laden schon lnger kennen, vs. alle brigen. Zu Beginn der Zu-
sammenarbeit unterschieden sich Diskurse der Vergangenheit
zwischen den beiden Standorten. Statt einer gemeinsamen Ge-
schichte des Niedergangs teilten die Mitarbeiter am indischen
Nebenstandorts zunchst eine gemeinsame Geschichte des Auf-
stiegs: Wie die Feldforschung zeigte, empfanden sie sich als Ge-
winner eines Wirtschaftsbooms im heutigen Indien und wurden
auch im ffentlichen indischen Diskurs so gesehen (Mahadevan
2007b: 119-138). Somit verkrperten sie im gewissen Sinne genau
das, was in der deutschen Zentrale gefrchtet wurde waren also
der relevante Andere.
Im Laufe der Zeit nderte sich diese Wahrnehmung vonseiten
der deutschen Zentrale jedoch: Denn der indische Nebenstand-
ort war beispielsweise noch hrterem Druck von oben ausge-
setzt als die deutsche Zentrale. Langsam vernderten sich die
indischen Mitarbeiter in der Wahrnehmung der deutschen In-
genieure also von den brigen zu Leuten, die den Laden auch
schon lnger kennen und insbesondere bereits negative Erfah-
rungen gemacht haben. Der Diskurs erfuhr also eine inhaltliche
Umdeutung, und zwar eine, die die gemeinsame transnationale
Arbeitspraxis strkte.
Drittens wurde Kultur beziehungsweise kulturelle Differenz als
Mittel zur Strkung der eigenen Position in Gefahrenzeiten be-
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wusst eingesetzt. Unter Druck von auen wurden also Mitarbei-
ter anderer Standorte kulturell fremd gemacht, um die eigene
Position zu sichern. Hierdurch entstand am Zentralstandort eine
neue Kategorie des Eigenen und des Fremden. Dieser Prozess
lief wie folgt ab: Ingenieure in Indien und Deutschland gleicher-
maen hatten zu Beginn der Zusammenarbeit das Gefhl, kei-
nerlei nationalkulturelle Differenzen zu haben wir sind ja alle
Ingenieure we are all engineers, hie es an beiden Standorten.
Dennoch nahmen Mitarbeiter der Zentrale in der Folgezeit tat-
schlich Konikte in der Zusammenarbeit mit dem indischen
Nebenstandort wahr. Von den Akteuren in der Zentrale wurden
diese Probleme zum Teil auf den Faktor Distanz und die man-
gelnde Expertise der neuen Mitarbeiter in Indien zurckgefhrt,
zum Teil auf kulturelle Unterschiede. Die Analyse zeigte: Wann
welche Interpretation gewhlt wurde, richtete sich danach, mit
welcher Wahrscheinlichkeit nach den Erwartungen auf alterna-
tive Aufgaben in der Zukunft, die der einzelne Mitarbeiter in der
Zentrale fr sich hatte.
Folgende Systematik konnte beobachtet werden: Zur Zeit des Auf-
baus des Nebenstandorts in Indien rechneten alle technischen
Schlsselpersonen (92 Personen) in der Zentrale damit, durch
den Transfer von Wissen nach Indien ihre Expertise zu verlie-
ren. Zu Beginn nannten alle Beteiligten Distanz als Problem der
Zusammenarbeit, da dies die informelle technische Absprache
schwierig mache; die Existenz nationalkultureller Unterschie-
de wurde verneint. Nach etwa einem Jahr empfanden rund drei
Viertel der deutschen Mitarbeiter die indischen Mitarbeiter im-
mer noch nicht als kulturell fremd; das brige Viertel hingegen
sprach von groen Problemen in der Zusammenarbeit aufgrund
von einer anderen Kultur. Insbesondere wurde argumentiert,
dass Inder nicht in der Lage seien, gute Qualitt zu liefern und
Zeitplne einzuhalten. Wie die Forschung zeigte, griffen die be-
treffenden Personen dabei aus im interkulturellen Training Er-
lerntes zurck. Auffllig war hierbei, dass die Mitarbeiter insge-
samt hnliche oder fast gleiche Probleme schilderten, sie jedoch
vllig unterschiedlich interpretierten entweder als Folge von
Distanz oder als Folge nationalkultureller Unterschiede.
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Die Auswertung ergab folgende Systematik: Diejenigen Zent-
ralstandort-Mitarbeiter, die erwarteten, bei Abgabe von tech-
nischem Wissen nach Bangalore kein neues Kompetenzfeld fr
sich zu nden, machten die dortigen Mitarbeiter kulturell fremd
(Konzept des Othering, z. B. Ricur 1992) und griffen dabei auf
Wissen ber die Inder zurck, das ihnen in einem interkultu-
rellen Vorbereitungstraining vermittelt worden war. Dieses Vor-
bereitungstraining hatte sich wie allgemein blich darauf
konzentriert, die Unterschiede zwischen deutschen und indi-
schen Arbeitsweisen herauszuarbeiten. Da die Existenz derarti-
ger nationalkultureller Unterschiede fr die Legitimation der
Handlung dieser Ingenieure frderlich war, wurde er folgerich-
tig genutzt.
Diejenigen Zentralstandort-Mitarbeiter, die erwarteten, sich
durch die Kooperation mit Indien nach Abgabe ihres jetzigen
Wissens neue Kompetenzen erschlieen zu knnen, nahmen die
dortigen Mitarbeiter primr als Ingenieure wie wir auch wahr
und fhrten Probleme in der Zusammenarbeit auf deren Un-
erfahrenheit, den Faktor Distanz (der informelle Absprachen an
technischen Schnittstellen erschwerte) sowie organisatorisch be-
dingte Machtkmpfe zwischen den Standorten zurck. Die Exis-
tenz eines interkulturellen Unterschieds htte ihre Position also
nicht verbessert daher wurde dieser Diskurs von ihnen nicht
genutzt. Mehr noch: Die Existenz von globaler Gleichheit unter
Ingenieuren legitimierte ihr eigenes Zukunftsprojekt und die
damit verbundenen Handlungen daher betonten diese Inge-
nieure diesen Identittsdiskurs.
Im Laufe der Zeit entstanden so zwei Sub-Gruppen am deut-
schen Zentralstandort, die ihre Interpretationen voneinander
abgrenzten. Somit wurde auch dort eine neue Identittskatego-
rie geschaffen. Welchen Unterschied diese Wahl vonseiten der
Ingenieure am Zentralstandort machte, zeigte sich, als ich die
dortigen Wahrnehmungen mit den entsprechenden Wahrneh-
mungen am indischen Standort kontrastierte: Es stellte sich he-
raus, dass die Interaktionspartner derjenigen deutschen Inge-
nieure, die Probleme nicht auf nationalkulturelle Unterschiede
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zurckfhrten, insgesamt der Meinung waren, viele technische
Kontextinformationen aus Deutschland transferiert bekommen
zu haben, wodurch sich ihre eigene Expertise deutlich erhht
habe. Demgegenber sprachen diejenigen indischen Mitarbeiter,
deren deutsches Gegenber sie als kulturell anders empfand,
davon, dass sie nicht oder nur wenig dazu gelernt htten, und
fhrten dies auf mangelnden Transfer von technischen Kontext-
Informationen vom Zentralstandort zurck.
Insofern fungierten die jeweiligen Interpretationen des Anderen
am deutschen Standort also nicht nur als kollektive Legitimation
fr bestimmte Handlungsstrategien (Transfer von Kontextwis-
sen ja oder nein). Vielmehr resultierten die gewhlten Hand-
lungsstrategien in der Wahrnehmung der indischen Gegenber
in einem faktischen Unterschied (Expertise ja oder nein), der die
eigene Fhigkeit, sich in die Gruppe der erfahrenen Ingenieure
durch Arbeitspraxis einordnen zu knnen, faktisch beeinusste.
Schlussendlich wurde also ein konstruierter nationalkultureller
Unterschied zur faktischen Realitt.
4 Implikationen fr das Management kultureller Komplexitt
Das geschilderte Beispiel ist fr die Konzeption des Manage-
ments kultureller Komplexitt in dreierlei Hinsicht relevant.
Erstens wurde deutlich, dass Kultur dem Menschen nicht etisch
vorgegeben ist, sondern dass Akteure in ihrer emischen Inter-
pretation der Welt die Mglichkeit haben, zwischen bestehenden
Identittsdiskursen zu whlen, also die Mglichkeit des kulturel-
len Code-Switching besitzen.
Zweitens wurde aufgezeigt, dass etablierte Identittsdimensio-
nen innerhalb einer Nationalkultur in diesem Fall Ingenieure
vs. Manager sowie gemeinsame Vergangenheit vs. Neulinge
auf inter-nationalkulturelle Kontexte bertragen werden und
somit einerseits deren Interpretation beeinussen sowie ande-
rerseits selbst eine Umdeutung erfahren. Kulturelle Komplexitt
bezieht sich dabei nicht nur auf die nationalkulturelle Dimen-
sion, sondern auch auf professionelle, ethnische, soziale, rum-
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liche, technische und viele weitere soziale Grenzen zwischen
dem Wir und den Anderen, die in permanenter Interaktion
zueinanderstehen und kontextabhngig ausgehandelt werden.
Die fr Code-Switching zur Verfgung stehenden kulturellen
Codes gehen also ber die von Molinsky (2007) propagierten na-
tionalkulturellen Codes hinaus.
Drittens wurde gezeigt, dass Kultur ein interpretativer Prozess
ist, dessen Wahrheitsgehalt im Auge des Betrachters liegt. Denn
ausschlaggebend fr die Wahrnehmung des Anderen ist dabei
nicht dessen faktische Fremdheit, sondern die eigene Notwendig-
keit, die Fremdheit der Anderen so zu konstruieren, wie sie der
Legitimation der Arbeitspraxis zum Erhalt des Eigenen dient.
Dieser Befund von Identitten als multipel, kontextabhngig und
unter Einuss von Machtaspekten konstruiert ist von entschei-
dender Bedeutung fr das Management kultureller Komplexitt
in heutigen Organisationen. Ganz grundstzlich verwischt hier-
durch die oftmals starre Dichotomie zwischen Management
und sozialer Kompetenz im Allgemeinen und Interkulturel-
lem Management und Interkultureller Kompetenz eine Inte-
gration, die sich, wie beschrieben, auch in der Begriffswahl Ma-
nagement kultureller Komplexitt niederschlgt. Management
kultureller Komplexitt ist also eine Notwendigkeit fr Manager
jeglicher Organisation sei sie nun multinational oder nicht.
Folgende Elemente erscheinen mir auf Basis des Geschilderten
hierzu notwendig:
1. Aufdeckung der Innensicht: Vor jeder Management-Entschei-
dung sind die Kategorisierungen des Eigenen und des Frem-
den aus Sicht der Akteure im Feld zu bestimmen.
2. Emisch geht vor etisch: Die Innensichten der Akteure im Feld
dienen der Strategie-Deduktion und nicht umgekehrt. Nur
wenn bekannt ist, wo sich die interkulturelle Grenze bendet,
kann sichergestellt werden, dass Manahmen zur Erhhung
der interkulturellen Kompetenz auch greifen. Ansonsten be-
steht die Gefahr, dass der Sinn einer solchen Manahme von
Mitarbeitern umgedeutet wird.
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3. Von Nationalkultur zur kulturellen Komplexitt: Bei der Auf-
deckung interkultureller Grenzen sind alle mglichen Dimen-
sionen kollektiver Identitten zu bercksichtigen. Auf Basis
des derzeitigen Stands der wissenschaftlichen Literatur ist
der Blick auf mindestens drei Dimensionen zu empfehlen:
Nationalkultur, klassische sozialwissenschaftliche Kategorien
(Gender, Alter, usw.), organisatorische Kategorien (Rolle z. B.
Experten, Manager usw., Hierarchie, relevante Organisations-
einheit, externe Kontakte oder nicht usw.).
4. Kultur als kontextspezische Kategorie der Praxis: Fr die Ma-
nagement-Bearbeitung relevant sind nur diejenigen Identitts-
diskurse, die in der Praxis handlungsleitend sind. Diese gilt es
kontextabhngig zu bestimmen.
5. Genauer Blick auf die Diskurse des Widerstands: Bei der Be-
wertung der aufgedeckten internen Identittsdiskurse ist da-
rauf zu achten, dass genau unterschieden wird zwischen inte-
grativen Diskursen der Abgrenzung undsubversivenDiskursen
des Widerstands. Im gewhlten Beispiel erweist sich die bereits
vorhandene kollektive Ingenieursidentitt in Abgrenzung zum
Management (beispielsweise die Praxis des Schlechtredens)
als frderlich fr die Integration von Zentral- und Nebenstand-
ort: Man empndet einander global als Ingenieure. Derartige
Identittsdiskurse auf Expertenebene gilt es also beizubehal-
ten, eventuell gar zu frdern. Hinderliche Identittsdiskurse
des Widerstands, im gewhlten Beispiel: Die Kulturalisierung
von Arbeitsweisen am indischen Nebenstandort durch Mit-
arbeiter der deutschen Zentrale, gilt es jedoch zu berbr-
cken.
6. Finale Festschreibung von Kultur ist nicht mglich: Bei aller
gut gemeinten Strategie gilt es anzuerkennen, dass Organi-
sationen heterogene Gebilde sind. Unterschiedliche Akteure
deuten die Welt unterschiedlich; dieser Deutungsmacht kn-
nen sie nicht beraubt werden. Jedoch knnen diese Deutungen
zielfhrend beeinusst werden.
7. Angleichung kultureller Bilder anstreben: Als besonders hilf-
reich fr die zielfhrende Beeinussung der Grenzen zwischen
kollektiven Identitten hat sich die Schaffung neuer Plattfor-
men des Austauschs erwiesen (Mahadevan 2007b). Im geschil-
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derten Beispiel fhrte diese dazu, dass sich die vorhandenen
Bilder des Inders einander anglichen und sich schlussendlich
die Kategorisierung des Inders als Ingenieur, wie wir auch
am deutschen Zentralstandort durchsetzte.
bertragen auf das geschilderte Beispiel ergibt sich im konkre-
ten Fall folgende Hauptaufgabe des Managements kultureller
Komplexitt: Beeinussung der Erwartungen der deutschen In-
genieure, was die Wahrscheinlichkeit neuer Kompetenzen am
deutschen Zentralstandort anbelangt, und somit Minimierung
der Angst vor der Auslagerung.
Hierdurch werden vermutlich Rahmenbedingungen geschaffen,
die den Diskurs von Ingenieuren als eine globale Berufsgemein-
schaft frdert und dem Diskurs Inder als kulturell Fremde die
Grundlage entzieht. Nebenprodukt dieser Vorgehensweise ist
vermutlich eine Ausweitung des Diskurses Ingenieure vs. Ma-
nagement auf den indischen Nebenstandort.
Management kultureller Komplexitt bedeutet demnach: Den
Prozess der Aushandlung von individueller und sozialer Identitt
im Unternehmen so zu beeinussen, dass es den strategischen
Zielen des Unternehmens dient, ohne jedoch vorhandene Iden-
titten auf Mitarbeiterebene in ihrer Existenz zu gefhrden (weil
dies den Widerstand auf Mitarbeiterebene vermutlich erhht).
Diese zielfhrende Beeinussung der Rahmenbedingungen von
Identittsdiskursen erhht oder verringert die Wahrscheinlich-
keiten deren Auftretens in bestimmten Kontexten nicht mehr
und nicht weniger.
In der Herausarbeitung dieser Auffassung von interkulturellem
Management als Management kultureller Komplexitt, basie-
rend auf der Konzeption von Kultur als kollektiven Identitten
in der Praxis, liegt der primre Beitrag dieses Artikels zur inter-
kulturellen Managementforschung. Die Entwicklung und Erpro-
bung eines allgemeingltigen Modells wird Aufgabe nachfolgen-
der Praxis- und Forschungsprojekte sein.
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195
Contents
1
Introduction
1 The effects of globalization on purchasing and sales structures of
global players
1.1 The effect of globalization on organizational structures of glo-
bal players
1.2 Customer centric management as a result of the centralizati-
on of purchasing and sales structures
1.3 Strategic positioning through coordination of sales networks
and Global Account Management
2 International management: a challenge of Global Account Man-
agement
2.1 The Global Account Manager role
2.2 One network to the customer
2.3 The impact of cultural diversity on Global Account Manage-
ment organizations
3 Role of intercultural competence for Global Account Managers
3.1 Competences of Global Account Managers
3.2 Cross-cultural negotiation capabilities
3.3 Ability to manage and lead an international virtual account
team
4 Conclusions
References
Abstract
This contribution analyzes the international cross-divisional
sales executive role Global Account Manager and the related
competences and challenges in order to successfully execute this
1 This article represents the extended and revised version of a lecture the
author gave during the 5th International Day at the University of Ap-
plied Sciences, Munich. At the same time it is a condensed version of the
Master Thesis, the author prepared during the Master Course Intercul-
tural Communication and Cooperation at the same University.
Ilaria Carrara Cagni
International Management
A Necessity for Global Account Managers
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196
International Management I. Carrara Cagni
role, focusing particularly on the aspects of intercultural man-
agement. Global accounts are the most important customers of
large transnational corporations. The Global Account Manager
is the senior sales executive dedicated to manage the long-term
relationship with one of these global accounts.
The importance of Global Account Management has been in-
creasing in the past years, as a consequence of the need to ad-
dress centralized purchasing processes of global customers. As
globalization increases, the centralization of selling and buying
power, Global Account Managers increase their strategic impor-
tance in global corporations. In order to fulll their role, Global
Account Managers need to operate in a three-dimensional en-
vironment, as both company-internal (project manager) and
customer-external (external advisor) sales activities need to be
coordinated on a global scale. Thus, several GAM competence
models address the need for intercultural competence, meant
as the ability to communicate and act appropriately and effec-
tively in cross-cultural and ambiguous situations.
Two main challenges are chosen to highlight the specic neces-
sities of intercultural management: Cross-cultural negotiation
competence and competence to lead an international virtual
team.
Introduction
Intercultural Management A necessity for Global Account
Managers analyzes the international cross-divisional sales ex-
ecutive role and the related competences and challenges in or-
der to successfully execute this role, focusing particularly on
the aspects of intercultural management. Global accounts are
the most important customers of large transnational corpora-
tions. The Global Account Manager is a senior sales executive
dedicated to manage the long-term relationship with a global
account. The importance of Global Account Management has
been increasing in the past years, as a consequence of the need
to address centralized purchasing processes of global custom-
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197
ers. As globalization increases the centralization of selling and
buying power, Global Account Managers increase their strategic
importance in global corporations.
In order to fulll their role, Global Account Managers need to
operate in a three-dimensional environment, as both company-
internal (project manager) and customer-external (external
advisor) sales activities need to be coordinated on a global
scale. Thus, Global Account Management competence models
address the need for international management and intercul-
tural competence, meant as the ability to communicate and act
appropriately and effectively in cross-cultural and ambiguous
situations.
Two main challenges are chosen to highlight the specic neces-
sities of intercultural management: Cross-cultural negotiation
competence and competence to lead an international virtual
team.
1 The effects of globalization on purchasing and sales structures
of global players
1.1 The effect of globalization on organizational structures of
global players
Over the last thirty years, communication technology has vast-
ly improved and become signicantly cheaper. Alongside there
have also been major advances in transport infrastructure. The
information and transport revolutions, together with innova-
tion in management strategies, have transformed the ability of
rms to organize production, logistics, development, procure-
ment and sales transnationally. Global companies have been at
the forefront of those corporations exploiting new global orga-
nizations in order to re-organize internationally their processes
and thus take advantage of the new opportunities by expand-
ing on world markets.
Global companies have not only established an operational pres-
ence in many parts of the world, they have also addressed the is-
sue of how to coordinate those operations effectively in order to
I. Carrara Cagni International Management
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be able to implement global agreements with their suppliers and
deliver a global value proposition to their customers. In doing so,
they have to reconcile the tensions caused by the organizational
complexity (e.g. shared prot and loss responsibility) and cultur-
al diversity, inherent to the internationalization process.
Global coordination also impacts upon information manage-
ment, logistics, manufacturing operations, marketing and ap-
proaches to pricing. The global environment forges a new com-
plexity which cuts across all businesses and penetrates most
managerial tasks, demanding intercultural management compe-
tences such as social and strategic capabilities running the gamut
from leadership skills to dening the corporate structure.
Since the 1980s the information technology revolution, among
other factors, has encouraged a plural
2
beyond simply local or re-
gional purchasing and sales. The evolution of global markets has
led global companies to structural changes within the organiza-
tions of global corporations, both in terms of reorganization of
sales and purchasing process and in terms of capabilities needed
by sales representatives confronted with global markets.
New developments and trends in international business are cre-
ating new challenges and opportunities to global companies
that require adaptation and new approaches from their global
sales organizations and account managers.
3
Increasing levels of
globalization result in dramatically increasing levels of organi-
zational complexity and cultural diversity, in which global sales
organizations must drive the relationship with their respective
customers.
1.2 Customer centric management as a result of the centraliza-
tion of purchasing and sales structures
There is a tendency in the market of global companies to central-
ize the purchasing processes in order to gain contractual power,
2 Held, David et al. (1999), p. 255.
3 In this article the word managers refers to both male and female. This
article addresses both genders wherever he/him is stated.
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199
which has both internal and external effects. Internally, the cen-
tralized purchasing process increases the headquarters power
and decreases the purchasing power of the single divisions and
local companies.
The headquarters issues tenders for global solutions (for exam-
ple an IT-security frame contract) and takes centrally the buying
decision (for example the decision is taken by the CIO). In some
global companies the decision process is shared, involving local
requests. Externally, the centralized process leads to an overall
increased purchasing power in requesting price reductions and
global complex solutions.
4
Pressure on the supplier is given by the fact that the global cus-
tomer will use its bundled information to rank its global provid-
ers. Suppliers are expected to deliver at same (or at least similar)
quality and pricing standards at each of its locations; otherwise
the global customer might benet from the reduced geographic
and trading obstacles and might shift to other global providers,
independently from their HQ location.
Globalization shifts power from producers to customers.
5
Yet, it
seems few companies have realized the full consequences of this
paradigm shift. They do not have accurate customer proles or
interaction-transaction histories with their key customers. Many
corporations do not have a clue how much it costs to acquire a
new customer. [] Few of them have a senior executive respon-
4 An example of global solution is the 2004 tender by Coca-Cola on IT
Desk-Top Services and Managed Services in 26 countries. The requested
solution consisted in delivering IT infrastructure and maintenance to all
Coca-Cola Company employees in 26 countries of Europe, Middle East
and Africa. The decision was taken at Coca-Colas headquarters in Atlan-
ta (USA), although the countries addressed in the tender did not even in-
clude the HQ nor other parts of the USA.
5 The shift to a customer driven market has also been mentioned by
Klaus Kleinfeld in his speech at the Ascent Forum in Berlin, October 2006.
On that occasion, Kleinfeld redened the acronym CEO into Customer
Executive Ofcer, as being the rst step in order to grow Siemens into a
customer-driven enterprise.
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200
sible for the total customer experience. Even fewer understand
exactly why customers prefer to buy their products and services.
[] They should. Spending time with customers is the essence
of management. John Chambers of Cisco Systems spends 80 %
of his time in conversation with customers, and requires every
executive to spend at least 50 % of their time face-to-face with
customers. This is probably the cheapest course you can ever
take on customer relationship management.
6
Thus, globalization of sales structures brings along opportunities
and challenges. Opportunities result from the possibility to dis-
cuss at an early stage of the decision making process about global
projects, leads and business relationships. In this way, large busi-
ness volumes are captured at headquarters level before the local
subsidiary of the customer can decide for a local supplier. The
decentralized sales force which competes with local suppliers is
then supported by global sales efforts, which negotiates global
deals including local operations.
The challenges lie in capturing those big pies through excel-
lent globally networked account management and involving
the whole organization in delivering the global deal to each local
subsidiary. Furthermore challenges lie in the fact that companies
need to adapt their own sales strategic approach to the central-
ized purchasing processes of their global customers.
1.3 Strategic positioning through coordination of sales networks
and Global Account Management
Such critical dimensions of change in the global market envi-
ronment affect the practice of selling, especially with regard to
intercultural management. The sales strategy must focus on the
customers decision making center (e.g. its headquarters), while
maintaining relationships at a local level (divisional and/or lo-
cal level). Such a networked and customer-centric sales strategy
is commonly known as Key Account Management or Global
6 Nordstrm, Kjell A.; Ridderstrale, Jonas (2003), p. 122.
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201
Account Management, focusing on a range of large top custom-
ers, named Accounts.
7
For most companies the question is not whether to initiate a
Global Account Management program, merely when! [] The
majority of industries are feeling the effects of globalization.
Whether you manufacture consumer products, provide nancial
services, manufacture components for the aerospace industry,
supply motor vehicle parts or are in construction industry, your
major customers are going global and you had better develop the
capability to serve them.
8
An excellent product with global ap-
plications may not be sufcient for customers to perceive a com-
pany as a global supplier. An integrated and coordinated supply
strategy and a consistent pricing strategy that provide umbrella
agreements
9
with country-specic conditions may also not be
enough. In developing a global value proposition, a clear message
to customers must focus on how a company can create value be-
yond a global product, service or price offering.
Your customers are the future, and your most strategic custom-
ers come rst. What they want is problem solving and creative
thinking about their business, not to mention the commitment
of and access to your total operation. Delivering on these expec-
tations requires an enterprise response. [] For those involved
in managing strategic customers, your mandate is to add a 3
rd
dimension
10
to make customers both real and equivalent inside
7 Usually account management programs range from 20 to 100 large
top customers. Source: SAMA, Strategic Account Management Associa-
tion (see 11).
8 Wilson, Kevin et al. (2002), p. 9.
9 Umbrella agreements stands for global frame agreements, e.g. pay-
ment terms and conditions or product delivery time, which are applica-
ble globally.
10 The 3
rd
dimension mentioned refers to Global Account Management
as a new dimension of activities to be added to the typical dual matrix
organization of global players. The matrix includes the product/service
business delivery operation as one dimension and the regional operation
as the second dimension. Global Account Management, which is cross-
regional and cross-business, becomes the 3
rd
dimension.
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202
your rm. To succeed youll need a strategic account manage-
ment organization.
11
By focusing coordinated sales and port-
folio activities on strategic accounts and their actual and future
demands, global players can generate a unique value proposi-
tion for their global customers by implementing a Global Ac-
count Management program. Global Account Management is
not about satisfying customers, it is about convincing them that
they can not live without you.
12
2 International management: A challenge of Global Account
Management
Managing customers in a global context is both quantitatively
and qualitatively different from managing customers within a
national context. Not only global companies are larger, but also
their organizations are more complex and they operate in many
different cultures. This article refers to customer centric sales ap-
proaches within one culture as to Key Account Management and
to global sales approaches as to Global Account Management.
2.1 The Global Account Manager role
The Global Account Manager is a senior sales executive, respon-
sible for the global and cross divisional development of a select-
ed Global Account. The Global Account Manager is nominated
by a Global Account Management Board, to which he reports
on development of business with the global account and which
sets the account business targets. He represents the companys
global business interests with the assigned customer worldwide.
In general, he is full time appointed for one account and has the
responsibility for developing the overall strategic business with
the customer.
Global Accounts are assigned to one Global Account Manager,
who generally is located close to the accounts headquarters,
11 Strategic Account Management Association (SAMA), Handout, 42
nd
Annual Conference, The 3
rd
dimension: Getting your company focused
on customers, May 710, 2006, Dallas, Texas.
12 Wilson, Kevin et al. (2002), p. 26.
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203
in order to have the best possible customer intimacy, i.e. un-
derstanding of the accounts culture, needs and requests. From
there the Global Account Manager can closely interact with the
customer and perceive the customers strategy. With this knowl-
edge he can challenge his own organization to match the cus-
tomers requirements in order to increase and/or maintain the
global supplier business relationship. The Global Account Man-
agers main tasks are:
To know the customers business targets, issues, needs and key
business drivers and effectively transfer this knowledge to the
companys divisions and regions;
To provide value to the customer by creating and supporting
new business elds, by sharing information about sector, in-
dustry and market intelligence and global trends and by devel-
oping new business opportunities for the company;
To develop a single global 35 year account strategy and to for-
mulate a shared strategic account plan, in alignment with the
business planning of the respective regions and divisions;
To build and maintain sustainable relationships with the ap-
propriate customers key decision makers, facilitate and main-
tain relationships between the customers and the companys
executive and senior management;
To build and lead the international account team, based upon
trust among the members (of all divisions and regional en-
tities having potential business relations with the account)
working towards an aligned protable business growth with
the account;
To recognize at an early stage potential risks (with business im-
pact) to the account and by addressing the identied risks to
the appropriate companys regional or divisional executives;
To feed customer requirements back into the regional and di-
visional organization units as well as into the HQ, based on
customer value chain analysis (e.g. for product development
or factory delivery) in order to meet customer needs world-
wide with the complete company portfolio;
To drive and develop (short, medium and long term) oppor-
tunities, for the company as part of the strategic account plan
together with the virtual international account team and, if
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204
necessary, to support the internal and external negotiations
worldwide.
To make sure that the companys organization works aligned
with the global account strategy by being involved in all top-
ics and activities related to the account and by aligning these
activities with the global account strategy.
The complexity facing the Global Account Manager is not so
much about integrating the structures, systems and processes
within his own organization, than about integrating them with
customers operations in a culturally diverse context. This can
be described as three-dimensional (Figure 1).
Figure 1: Three dimensions of complexity in the Global Account Man-
ager role
The rst dimension is the role as internal coordinator or project
manager of the cross-divisional sales processes in order to ful-
ll the customers requests. The second dimension is the role as
external advisor in the buying processes of the customer. The
Level of
complexity
in own
organization:
role of
project
manager
Level of
complexity
in different
cultural
surroundings:
global role
Level of complexity
in accounts global
organization: role of
external advisor
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205
third dimension is given by the fact that both company-inter-
nal and customer-external sales activities need to be coordinat-
ed on a global scale. Due to the complexity of the role, to the
blurred organizational boundaries and to the lack of line of au-
thority to the international account team,
13
the Global Account
Manager must manage the process through the mechanisms of
shared values, cultural empathy and personal networks rather
than through formal control mechanisms.
Empathy has been long recognized as a central element of inter-
cultural sensitivity. It refers to a process of projecting ourselves
into other persons point of views in which we think the same
thoughts and feel the same emotions as another. [] Empathy
allows [the managers] to demonstrate reciprocity of affect dis-
plays, active listening, and verbal responses that show under-
standing. It develops a mutual understanding that leads to the
establishment of an intercultural rapport.
14
2.2 One Network to the Customer
Despite the fact that the Account is assigned to one Global Ac-
count Manager, in Global Account Management there is no such
thing as one face to the customer. A more suitable slogan for
this sales approach is one network to the customer, where-
as the internal network is carefully coordinated and led by the
Global Account Manager and includes his activities, top-man-
agement relations and local sales relationships as well as local
operations.
Thus, the Global Account Manager in order to address the ac-
count in its globality must create, maintain and develop an
13 The Global Account Manager can have a secretary and some Account
Manager supporting him at his location, whom he manages disciplinary
locally. Nevertheless, the Global Account Management is a role of impact
without authority, with neither local line of authority nor disciplinary line
of authority towards the international account team members, located
in their respective local company.
14 Chen Guo Ming and Starosta, William J. (2000), pp. 410411.
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206
account specic international virtual team. This network enables
the Global Account Manager to manage multiple organization-
al processes simultaneously, balancing global competitiveness
with local responsiveness and a strong focus on innovations and
[team] learning.
15
The international account team is the backbone of the Global
Account Manager. The team members are the companys local
sales representatives, who support the Global Account Manager
to address the Account in its global measure, bringing into the
sales approach cultural and account-specic aspects, as shown
in Figure 2.
Figure 2: Global account team structure
15 Caron, Peter and Hammerschmidt, Annette C. (2000), p. 11.
Global
Account
head-
quarters*
Company headquarters
Global Account
Program office**
AM
AM
AM
AM
AM
AM
GAM
HQ
Legend:
GAM =Global Account Manager
AM =Local Account Managers from the international account team. AMs are
located at the countries of the accounts subsidiaries.
*
=E. g. Accounts headquarters located in Finland
**
=E. g. Companys headquarters located in Canada
=Functional management regarding the Global Account from the GAM
to the AMs (no direct reporting line to GAM)
=Functional management from HQ on global sales strategies and support
functions
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207
2.3 The impact of cultural diversity on Global Account Manage-
ment organizations
The global challenge for cross-cultural management today is
and will be precisely the capacity to understand globalization as
a processual phenomenon in which managers have to constantly
adapt and readapt to the ever changing dynamics and increasing
complexity of the glocal business environment and its cultural
realities.
16
Differences in cultural perspective (beliefs, values,
norms and rules of behavior) have a major impact on the Glob-
al Account Management organization. The way Global Account
Managers and their international account team members exe-
cute their roles is inuenced by two types of cultural differences
(also called cultural duality): On the one hand, the international
team is inuenced by the organizational cultures of both orga-
nizations: The culture of the own company and the customers
company culture. This aspect of culture is generally referred to
as corporate culture. On the other hand, each member of the
international team is inuenced by the broader cultural values
of the society he lives in and/or he is from, as opposed to the
ones of other team members. This aspect of culture is generally
referred to as national culture.
Cultural differences within the international account team offer
both opportunities and challenges which need to be considered
when setting up a Global Account Management organization.
The opportunities in problem solving; the challenges in com-
pensation systems; the team building and customer relation-
ship management challenges and negotiation challenges are
elaborated as examples in more detail:
(a) Opportunities in problem solving: Culture differences must
be recognized and celebrated as an opportunity to create syner-
gies. By having members from different cultural backgrounds
the international account team is able to present a local face to
the customers while at the same time, by drawing on the wider
pool of knowledge and experience that comes from the different
16 ibid.
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208
cultural perspectives, the team is able to provide more creative
solutions. We experienced a great deal of difculty when we rst
tried to implement our Global Account Management program
and I believe that it was because the original team members were
all drawn from North America. We only really started to make it
work when we got a multinational team together. It was the dif-
ferences that made it work, we were able to get insights into the
way the account thought that just werent obvious before.
17
(b) Challenges in compensation systems: Culture impacts upon
the way individual team members view reward and compensa-
tion. Culture plays a major role in determining proportions of
compensation made up of salary, bonus, fringe benets and in
determining the degree to which the individual or the team is
rewarded. In North America, business culture dictates that it is
the individual who is recognized (even if part of that recognition
is based upon his role as a team player), whereas in parts of Eu-
rope and Asia Pacic, rewarding the individual at the expense of
the team could be a serious de-motivator.
18
(c) Challenges in team building and customer relationship man-
agement: Creating and keeping trust between the members of
the virtual international account team is particularly challeng-
ing when local subsidiaries of both the account and the supplier
have diverging local strategies in comparison to the strategies of
the respective headquarters. This task is even more challenging
when local companies have high employee uctuation or task-
rotation, especially with regard to knowledge management and
customer relationship management.
(d) Negotiation challenges: In an increasingly global business
environment, cultural misunderstandings may sabotage even
the simplest negotiation.[] Negotiators interests, their assump-
17 VP Global Accounts, FMCG company in: Wilson, Kevin (2002), p. 19.
18 The general human resources rule states that team members do not
need to receive equal rewards around the globe, but do have to have lo-
cal parity.
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209
tions about strategy, and the economic, social, legal, and polit-
ical context of negotiation all vary with culture.
19
When the
customer originates from a completely different culture to the
one of the supplier, the negotiations may be more complex, the
pace of change may be different and the overall way of doing
business may be prescribed by radically different social norms
and rules.
3 Role of intercultural competence for Global Account Managers
3.1 Competences of Global Account Managers
This article analyzes the competences of Global Account Manag-
ers in two steps. At rst the competences of account managers
are elaborated in order to show which skills are needed for the
Key Account Manager role without taking into account the third
dimension of global complexity.
Then, in a second step, the analysis focuses on the additional
capabilities necessary for the Global Account Manager role, em-
phasizing the international managerial capabilities. Thus it is
important to stress that in a global environment, all three as-
pects comprehend intercultural challenges and require from
the Global Account Manager specic skills to deal with the global
complexity. Figure 3 summarizes the spectrum of capabilities re-
quired for both KAM and GAM roles based on the three dimen-
sional model of Figure 1.
With the combination of the concepts of consultative selling,
team selling and strategic account management, the role of Key
Account Manager requires different skills from those tradition-
ally associated with selling. As the strategic focus of the sales
effort moves from the management of discrete product sales
to the management of long-term relationships, so the Key Ac-
count Manager becomes adept at planning for relational devel-
opment.
19 Brett, Jeanne M. (2001), cover.
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210
This involves developing a comprehensive network of contacts
within the customers organization in order to facilitate the col-
lection of information upon which to base that planning. Other
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Dimensions Capabilities KAM GAM
Project
manager
role
Networking skills in own organization
Organizational skills
Managerial credibility
Capability to think strategically
Leadership and people management
capabilities
Ability to understand and leverage
team dynamics
Ability to analyze complex situations
in order to determine the buying in-
uences
Technological capabilities
External
advisor
role
Develop a comprehensive networking
of contacts within the customers or-
ganization
Extensive industry knowledge and un-
derstanding of the customers busi-
ness
Consultative selling
Technical capabilities
Ability to engender trust
Political sensitivity
Global
role
Ability to manage high degree of orga-
nizational complexity and ambiguities
Lead international teams of people
Change management role
Cross-cultural understanding
Culturally sensitive
Open to opportunities offered by cul-
tural diversity
Cross-cultural negotiation and persua-
sion capabilities
Figure 3: Two and three dimensional capabilities of Key and Global
Account Managers
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211
attributes demanded by this role include the capability to think
strategically, organizational skills, extensive industry knowledge
and managerial credibility.
Consultative approaches to selling and Key Account Manage-
ment demand that the sales person becomes recognized with-
in the accounts organization as a resource for them, working
closely with people from a wide range of disciplines to realize
the potential of the relationship. This role is often called exter-
nal or trusted advisor. Networking skills are important in this
role but so too are technical capabilities, knowledge of the cus-
tomers business, and the ability to engender trust.
A major role performed by the Key Account Manager is that of a
team leader. Needing to create impact without authority, Key Ac-
count Managers require leadership and people management ca-
pabilities of a high order as well as the ability to understand and
leverage team dynamics. By working with remote teams, the Key
Account Manager must develop strong technological capabilities
to facilitate joint planning and communications; gaining market
information, passing back that information to HQ and gaining
access to the information that senior managers need for strate-
gic planning and target setting. This requires strong networking
skills. He must develop a detailed understanding of the purchas-
ing process within the accounts organization too. This implies
(corporate) cultural and political sensitivity as well as the ability
to analyze complex situations in order to determine the buying
inuences on individual purchasing decisions and the percep-
tion of the ongoing relationship held by the customer.
Leveraging the Global Account Management process requires
from the Global Account Manager a higher order of capabilities
from those required from a national Key Account Manager. In-
creasing levels of globalization result in dramatically increas-
ing levels of organizational complexity and cultural diversity,
in which Global Account Managers must drive the relationship
with their respective accounts. A Global Account Manager must
be able to manage high degrees of organizational complexity
and organizational ambiguities.
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212
He must be able to identify and inuence those people who can
facilitate the implementation of the global accounts strategy.
He must as well develop support, without line of authority, for
the adaptation of systems and processes to match the global ac-
counts requirements and leadinternational teams of people who
may have multiple reporting responsibilities. This requires that
Global Account Managers perform a change management role.
When managing the organizational complexity, the Global Ac-
count Manager must deal with a number of complex issues:
Cross-cultural issues between people and the way they imple-
ment and manage systems and processes;
Differences in global and local perception about the impor-
tance of individual relationships and the validity of the over-
all strategy;
The potential conict inherent in the threat that the global
account strategy poses to entrenched local interests, both po-
litical and scal;
The management of dispersed virtual teams and internal and
external networks, often with no line of authority, little physi-
cal contact and cross-cultural complexity;
Coordination of strategy, logistic processes, service provision
and information ows across spatial and temporal borders.
Cultural diversity, dened as different shared values, beliefs and
assumptions, is usually related to national culture but differ-
ences in cultural perspective can also be observed in different
industries, organizations and even functional specializations. A
high degree of intercultural competence is necessary to manage
the cultural diversities both from an organizational (own vs. ac-
counts organization) and an international (nations where both
organizations are located and do business) point of view.
A Global Account Manager must not only be culturally sensitive
and competent in coordinating operations, he must also be open
to the opportunities offered by cultural diversity.
20
20 Open-Mindedness refers to the willingness of individuals to openly
and appropriately explain themselves and to accept others explanations.
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213
While ethnocentrism
21
may be applied within the Global Ac-
count Managers own company because of the power that HQ
may hold over its subsidiary organizations, it is rare that the
Global Account Managers can exercise power over the diverse
operations of the account.
Even within his own organization the exercise of power may be
counterproductive; therefore the emphasis for a Global Account
Manager in managerial terms is upon persuasion capabilities
rather than coercion.
When supporting local account management operations the
Global Account Manager metaphorically becomes like a bridge
between two organizations at an international level. The Glob-
al Account Manager occupies a central position in a network
of relationships between the two organizations, linking people
and departments in order to deliver a global value proposition.
As negotiators Global Account Managers will need to operate
internally and externally. Negotiation capabilities concern the
establishment of global agreements and pricing structures as
well as reconciling global and local differences of opinion and
perception.
Out of the variety of competences necessary to the Global Ac-
count Manager role, intercultural competence, meant as the abili-
ty to communicate and act appropriately and effectively in inter-
[] Ingrained in open-mindedness is the willingness to recognize, accept,
and appreciate different views and ideas. Chen, Guo Ming and Starosta,
William J. (2000), p. 410.
21 Ethnocentricity is the tendency to look at the world primarily from the
perspective of ones own culture. It is dened as the viewpoint that ones
own group is the center of everything, against which all other groups
are judged. Ethnocentrism often entails the belief that ones own race or
ethnic group is the most important and/or that some or all aspects of its
culture are superior to those of other groups. Within this ideology, indi-
viduals will judge other groups in relation to their own particular ethnic
group or culture, especially with concern to language, behavior, customs,
and religion. Denition by Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/Ethno
centrism, October 28
th
, 2006.
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214
cultural situations, plays a key role. As mentioned above, Global
Account Managers must manage cultural duality, when inter-
acting with cultures at different levels: the culture of their own
company, the accounts company culture and local national cul-
tures, when fullling customers expectations in regional subsid-
iaries. As a result, Global Account Managers need intercultural
competence, in the sense of a global mindset and the ability to
legitimize diverse perspectives and capabilities, a leadership style
which facilitates organizational change and creates learning sys-
tems to build a shared vision and individual commitment across
borders, the interaction skills to participate effectively in inter-
cultural teams, networks and boards and help develop multiple
and exible coordination processes.
22
To manage cultural differences effectively, Global Account Man-
agers need to understand their own cultural values and assump-
tions rst (self awareness) in order to assess the potentials and
needs of others accurately (culture awareness). The two aspects
of intercultural competence which are mostly relevant for Glob-
al Account Managers are: Cross-cultural negotiation capabilities
and the ability to manage and lead an international virtual ac-
count team.
3.2 Cross-cultural negotiation capabilities
Any interaction between two parties becomes a negotiation be-
cause each party has a goal and the means of achieving it. This
area becomes much more complex in Global Account Manage-
ment because of the additional cultural overlay that comes from
the very nature of the Global Account Manager role. As in inter-
national business the general rule states that the seller adapts
to the buyer, in Global Account Management, the Global Ac-
count Manager needs to understand both the local and the ac-
counts corporate culture and adapt to it, in order to lead success-
ful cross-cultural negotiations. The savvy international marketer
knows how to focus on the local customer with its different val-
ues, attitudes and beliefs while still thinking globally.
22 Caron, Peter and Hammerschmidt, Annette C. (2000), p. 11.
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The challenge for the Global Account Manager in international
negotiations is to elaborate strategies which support open com-
munication about each others interests and priorities. If the man-
agers achieve to communicate each others interests and priori-
ties, the potential for integrative agreement in the negotiation is
addressed, in the sense that the agreement gives a higher benet
to the parties compared to an equal distribution.
Cultural values direct attention to what issues are more and less
important and inuence the negotiators interests and priori-
ties. Cultural norms dene what behaviors are appropriate dur-
ing a negotiation and inuence the managers strategies. When
two parties negotiate, both bring their culture to the negotia-
tion table along with their interests, priorities and negotiation
strategies.
Culture may also affect whether the international managers con-
front directly, their motivation, the way they use information
and inuence. In other words: culture may affect why the nego-
tiators have taken the position they have or why one issue is of
higher priority than another is.
Cultural values may also reveal the interests underlying nego-
tiators positions. Negotiators from cultures that value tradition
over change (past-orientation), for example, may be less enthu-
siastic about economic development that threatens valued ways
of life than negotiators from cultures that value change and de-
velopment (future orientation).
Ethnocentric negotiators from one culture expecting preferences
and values to be compatible, can sometimes not understand the
rationality of negotiators from another culture whose views on
the same issue are opposite to their own. The ability to perceive
the other international managers point of view and change per-
spective in order to understand is crucial in the process of ex-
ploiting the potential of integrative agreement.
23
23 Put yourself in their shoes. How you see the world depends on where
you sit. People tend to see what they want to see. Out of a mass of detailed
information, they tend to pick out and focus on those facts that conrm
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Not only there are differences in strategic behavior between cul-
tures, but there are also differences within cultures, differences
in personalities of people within cultures and overlaps between
cultures, with the result that some members of a culture may
negotiate less like their own cultural prototype and more like the
prototype of another culture. Thus, differences in strategic be-
havior can vary within a culture and should keep international
managers distant from cultural prototyping. Figure 4 shows two
normal distributions which depict cultural typical behavior with
regard to the same situation (e.g. direct communication).
Figure 4: Cultural average behavior, variability and overlap
The vertical axis shows the frequency of a certain behavior in
number of persons within a culture. The horizontal axis shows
their prior perceptions and to disregard or misinterpret those that call
their perceptions into question. Each side in a negotiation may see only
merits of its case, and only the faults of the other sides. The ability to see
the situation as the other sees it, as difcult as it may be, is one of the most
important skills a negotiator can possess. It is not enough to know that
they see things differently. If you want to inuence them, you also need
to understand empathetically the power of their point of view and to feel
the emotional force with which they believe in it. [] To accomplish this
task you should be prepared to withhold judgment for a while as you try
on their views. They may well believe that their views are right as strongly
as you believe yours are. Fisher, Roger et al. (1991), pp. 2324.
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Behavior according
to a cultural pattern
Frequency/
Amount of
people
Culture
A
Culture
B
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the measurable level of that specic behavior (e.g. amount of in-
direct sentences during a negotiation). The normal curves drawn
for cultures A and B indicate that the two cultures average be-
haviors are quite different but that there is variability within
each culture. Some members behaviors are more and some less
similar to the cultural average behavior.
24
There might also be
some overlap between the two cultures such that some represen-
tatives from culture A behave more like the average of culture B
and vice versa (hatched area)
Culture can inuence negotiations in diverse aspects. In fact ne-
gotiation strategies, like any form of social interaction, are inu-
enced by cultural norms. These norms are functional because
they reduce the number of choices a person has to make about
how to behave and because they provide expectations about how
other members of the same culture will behave. The two general
methods for becoming aware of cross-cultural differences are to
observe and to ask.
Culture has impact on a range of interaction and communica-
tion areas in negotiations. In this article you will nd some as-
pects of cultural impact on negotiation due to relationship, hi-
erarchies, status, motivation, time, confrontation, information
and language.
(a) Relationship: People from deal-focused cultures are funda-
mentally task-oriented, while negotiators from relationship-fo-
cused cultures are more people oriented.
25
Of course, relation-
ships are important in business everywhere, the difference lies
in the degree of importance. Deal-focused negotiators need to
24 The attitudes, interests and other characteristics of an individual are
often quite different from those of a group to which they may belong. For
example, the average Japanese tends to favor more indirect methods of
communication and negotiation, but individual Japanese span the full
gamut of negotiation styles. ibid., p. 175.
25 The cultural deal-focused vs. relationship-focused dimensions are
elaborated in Richard R. Gesteland (2005), p. 21.
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know that in relationship-focused cultures, they need to develop
rapport before talking business.
According to Gesteland, Argentinean negotiators generally start
negotiations by establishing a relationship before discussing
business issues, which is a loss of valuable time to generally deal-
focused German negotiators. International negotiators need to
consider that the relationship pattern might also be inuenced
by the fact that in some countries local laws do not protect com-
panies as much as in other countries from unreliable business
partners, thus, trust plays a stronger role in the decision making
process of starting a new buyer/supplier partnership.
(b) Hierarchies: Geert Hofstede analyzed Power Distance as a cul-
tural dimension which inuences cross-cultural encounters.
26
This dimension is also called hierarchical versus egalitarian cul-
tures. According to Hofstede, in egalitarian cultures power is ac-
quired by performance, therefore it is situational and transitory;
in hierarchical cultures power is acquired by ascription (e.g. age,
social class, ethnical group, etc.), therefore it is long-term and
general. Global Account Managers need to consider the levels
of closeness and informality displayed in superior/subordinate
relationships and in seller/buyer relationships, in the negotia-
tors society.
Problems can occur when informal managers from relatively
egalitarian cultures interact with more formal counterparts
from hierarchical societies. Humorous informality can offend
high-status people from hierarchical cultures, just as the status-
consciousness of formal people may offend the egalitarian sen-
sibilities of informal managers. For example in a conservative
Japanese business context, negotiators from Western countries
should consider age, status and experience of the possible nego-
tiators. Seniority in Japan is a sign of experience, authority and
competence. Generally in Japan, important negotiations are car-
ried out by elder business managers. A low hierarchical level of
26 Hofstede, Geert (1980).
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a negotiator can even be interpreted as a sign of disrespect and
of low interest by the Western company.
People in hierarchical cultures may be reluctant to confront di-
rectly in negotiations because confrontation implies a lack of re-
spect for social status and may undermine social structures. The
norm in such a culture is not to challenge higher-status mem-
bers. When conict occurs, it is more likely to clarify the conict
with a social superior than by direct confrontation.
Cross-culturally competent Global Account Managers shall ask
local sales manager about local customs regarding hierarchies
and shall observe interactions, which might give information on
hierarchical structures. For example observing how people sit in
a negotiation setting, who talks, who starts the negotiation/con-
versation, who gives the business card rst, who gives presents,
what is the age, gender and position of the counterparts, etc.
(c) Status: Global Account Managers need to analyze the role of
social status when entering a negotiation in a new cultural en-
vironment. Is the Global Account Manager role known? If yes,
which expectations are related to the role? If no, would it be
suitable to have an ofcial communication from an own execu-
tive to introduce the role or is the business card enough? More-
over, it might be relevant to understand which status the ac-
count attributes to the Global Account Managers company. For
example in Russia material things, such as watch, clothes, car,
jewelry, chauffeur, bodyguards, etc. are all considered relevant
status symbols.
These material status symbols indicate to the Russian negotia-
tor the status of the negotiator as well as of the company. Ar-
riving late on the other hand could be acceptable as it symbol-
izes that the negotiator plays an important role. As mentioned
above, the cross-culturally competent Global Account Manager
shall ask and observe the importance of status in order to make
a good rst impression and act in an appropriate way during
the negotiation.
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(d) Motivation: Negotiators motivational orientations may also
stem from their cultures individualistic or collectivistic pat-
tern, which is an other dimension elaborated by Geert Hofstese
(see note 27). Motivation is all about negotiators interests. This
aspect reects a societys goal orientation: According to Hofst-
ede, individualist cultures emphasize self-interest (e.g. interest
to increase prot in a sales negotiation) and collectivist cultures
emphasize collective interest (e.g. securing a certain prot in
order to prevent lay-offs in the own company). Moreover, there
is sometimes the situation that a party has the interests of the
other party on the table (e.g. maximize the benets of custom-
er). The relative importance of negotiators self-interests, other
interests and collective interests vary by culture.
(e) Time: Some of the worlds societies worship the clock. Other
are more relaxed about time and scheduling, focusing instead
on people around them.
27
Conicts arise when negotiators be-
longing to cultures where time is dealt with rather rigidly (mono-
chromic cultures) interact with business partners belonging to
cultures where time is dealt with rather uidly (polychromic
cultures). The cultural dimension rigid time versus uid time
has been elaborated by Richard Gesteland (see note 27), whereas
similarly monochromic versus polychromic cultural dimension
has been developed by Edward T. Hall.
28
The former (rigid) re-
gard the latter (uid) as lazy, undisciplined and rude, while the
latter often regard the former as arrogant enslaved by clocks and
arbitrary deadlines.
During a negotiation, managers who deal with time rather rigidly
will tend to agree at the beginning of the meeting to an agenda
and follow it. Moreover, managers will more likely expect other
negotiators to stick to the topics on the agenda, discussing these
in the given time and in the order stated. Differently, negotiators
from cultures in which time is considered exible and uid, will
more likely jump from one topic to the other according to priori-
27 Gesteland, R. Richard (2005), p. 19.
28 Hall, Edward T. (1989), pp. 7183.
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ties and interests, which are not or just partly considered in the
agenda. The agenda is seen as an overview of the topics but not as
a mandatory rule to follow. Moreover, negotiators who act rather
in a uid way may more likely arrive at meetings later than the
scheduled starting time and might tend to accept calls on mobile
phones or talk to people during the negotiation; such behavior
usually produces stress and disorientation to rigid-time negotia-
tors, as the agenda and time schedule are not followed.
(f) Confrontation: Negotiations are not always direct verbal in-
teractions and confrontations between the parties. Sometimes
the verbal message is indirect. The indirect message can be con-
veyed for example by metaphors, paraphrases or by a nonver-
bal behavior. People from different cultures vary in their pref-
erences for direct verbal confrontation in negotiation. Also, the
amount of people involved and their role in the contextual sit-
uation vary. Some, who are comfortable negotiating deals face-
to-face, might not feel comfortable engaging in confrontation
in a team meeting.
According to Hofstede, in individualistic cultures, self-identity
attributes are independent of in-group membership
29
(e.g. I am
a salesman). In collectivistic cultures, self-identity is likely to
be interdependent with in-group membership (e.g. I am an em-
ployee of INTEL) and in-groups provide social identity to their
members. In a collectivistic culture, group-based social identity
is very important because individual needs and values are subor-
dinate to collective needs and values. People do not want to risk
ostracism from in-groups that confer identity and social ben-
29 People in all cultures distinguish between in-groups, of which they
are members and out-groups, of which they are not. For example a Global
Account Manager visiting his fellow colleague from the international ac-
count team: both are colleagues and are part of the in-group of company
colleagues. When they visit the customer, they clearly do not belong to
the customers organization. They are an out-group towards that organi-
zation. Nevertheless, both, the local account manager and the local cus-
tomer, belong to the same culture and form a national in-group, of which
the Global Account Manager is an out-group.
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ets. For this reason, cooperation and harmony with in-group
members is emphasized. Confronting a member of an in-group
(e.g. a Global Account Manager confronts a member of the in-
ternational account team) signals a lack of respect for that per-
son, and for yourself, since you are both members of the same
social identity group.
Negotiators from collectivistic cultures are said to deal with in-
group members cooperatively and out-group members competi-
tively. Reluctance to confront directly in a negotiation may stem
from the emphasis on cooperation in collectivistic cultures. Con-
fronting signals a lack of respect for an individual with whom you
have a relationship, therefore an indirect approach is thought to
be relationship-preserving (and face-keeping).
(g) Information: Information is the currency of negotiation. In-
formation about interests, priorities, the parties motivation and
status affects the chance to achieve an integrative agreement.
According to Edward T. Hall
30
culture affects whether the infor-
mation is conveyed directly, with the meaning on the surface
of communication (low-context) or indirectly, with the mean-
ing conveyed within the context of the message (high-context).
High-context cultures value close personal relationships and
business discussions tend to be slower and more ritualistic and
rely upon the interpretation of contextual cues and informal
governance mechanisms.
In low-context cultures, business tends to be done rapidly and
tends to be governed by formal contractual agreement and the
written word. People in low-context cultures prefer to commu-
nicate directly. The meaning is on the surface of the message;
information is explicit, without nuances, and relatively context-
free. People in high-context cultures prefer to communicate in-
directly. The meaning is embedded in the context of the message
and must be inferred to be understood.
30 Hall, Edward T. (1989), pp. 105128.
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Culture and trust also affects whether information is conveyed at
all. Trust gets built in cultures where negotiators are comfortable
with direct information exchange (e.g. German and Scandinavian
cultures), when information is given by one negotiator and recip-
rocated by the other. Trust grows as each negotiator recognizes
that the other negotiator is using the information provided to
construct an agreement that takes into account both parties in-
terests. As trust grows, negotiators share more information and
improve their joint agreement.
Reciprocity (Tit for Tat) is crucial to building trust. Just as trust
blooms with reciprocal information sharing, trust fades when in-
formation is not reciprocated. Negotiators from cultures where
direct information sharing is not normative scoff at asking ques-
tions. When there is no basis for trust, a different information-
sharing strategy is needed, like proposals, equivalent proposals
or truth-proofs. For example Chinese customers often want to
personally see the product or service, which is being negotiated,
performing at other customers location (reference customers)
before the buying decision is taken.
(h) Language: Language can be a cultural bridge as much as a
cultural barrier. Language becomes a cultural bridge if both par-
ties speak the negotiation language well enough to understand
the underling messages. Language becomes a barrier when one
uses its better rhetoric knowledge of it in a self-interested way.
English is widely used as lingua franca in international com-
munication and therefore also in negotiations. Often skilled ne-
gotiators, who are not as skilled in the negotiation language as
the counterpart, might make use of a translator, who can also
take the role of a mediator in cultural matters.
Cultural differences inuence negotiators behaviors and strate-
gies which Global Account Managers must include in their nego-
tiation strategy in order to become successful, both in negotiat-
ing with their account internationally and in leading the virtual
international account team.
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3.3 Ability to manage and lead an international virtual account
team
The Global Account Manager is the leader of the one network
to the customer and in this role he must manage the network
to make it become a coordinated virtual international account
team. On one hand global managers must address global mar-
kets and think globally, on the other hand, local managers must
fulll the global value chain and act locally, whereas both need
sensibility and experience with cultural differences.
In cross-divisional and international projects intercultural com-
petence becomes a necessity for working in networks and virtual
teams. When managing successfully his accounts international
virtual team, the Global Account Manager must take into con-
sideration the following three crucial challenges: Knowledge
management, sales strategy and shared communication strat-
egy. Managing these challenges can only be achieved if the net-
work of people acts as an aligned virtual international account
team, which puts the Global Account Manager in a virtual team
leader situation.
(a) Knowledge management: Effective Global Account Manage-
ment relies on good information, communication and knowl-
edge management on which to base decisions and set up of a
global account strategy. The international account team is cru-
cial to gather local knowledge on and from the customer, which
can be shared electronically. Moreover, the Global Account Man-
ager needs to expand his knowledge on the central customer re-
lationship to the local sales representatives, for example regard-
ing global pricing agreements, special services that the account
may receive as a result of the global relationship as well as the
volume and scope of the global business.
Multicultural teams can reach high-quality performance if they
manage to apply their knowledge and integrate their interests.
This requires sharing information. Following strategies can help
the Global Account Manager to encourage information sharing,
by starting and giving a little information, by asking for infor-
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mation, by building trust and elaborating common goals which
encourage cooperation (e.g. international account objectives in
their individual incentives).
Constant communication among the international account team
members, the Global Account Manager, the customer and peo-
ple within their organization is only feasible if supported by an
appropriate IT infrastructure. The pace of change, the demands
of the customer, the nature of the relationship, the potential for
value creation and even the international account team, demand
high levels of exibility in terms of both international manage-
ment and IT.
Static resource-based strategies are inappropriate and must give
way to interactive and dynamic account team portals (Customer
Relationship Management portals on the Intranet or Extranet) to
which all members of the international account team, the Global
Account Manager and the relevant top management access.
(b) International account sales strategy: In managing the relation-
ship with its global customer, the international account team
must consider changes not only at a global level but also at a lo-
cal (national or regional) level. Thus, the accounts international
sales strategy must be aligned with the information gained by
the international account team in the different locations. More-
over, the international sales strategy shall create innovative op-
portunities of business between the two global players. Such
opportunities might not be completely visible from the head-
quarters perspective and might generate new forms of business
and revenues. Each account team member will bring in a diverse
customer perspective which can create synergies
31
and help to
solve strategy conicts.
32
31 Local sales representatives bring in the account strategy diverse per-
spectives of the same customer which often evolve together into inno-
vative customer approaches and strategies, which would have not been
achieved from a sole headquarters perspective. This is an example of
synergy.
32 Strategy conicts can occur when the global account strategy includes
the offer of a portfolio element which is not possible to deliver from all
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(c) Shared communication strategy: One of the major challenges
of the Global Account Manager is to align global account team
members to convey one message to the customer: The same
strategic message throughout all local divisions. The virtual in-
ternational account team must address the accounts headquar-
ters and its subsidiaries with the same dened and shared strat-
egy. The message and the commitment must obviously take into
consideration both the customers headquarters and the custom-
ers subsidiaries specic contextual and situational requests. The
goal is to inuence the accounts decision takers in different lo-
cations and sessions of the purchasing process towards the same
objective (e.g. our solution XYZ is the most suited one for your
problem). It is crucial that the strategic message to the account
is consistent and that it is coordinated by the Global Account
Manager throughout the international account team.
(d) Virtual international account team: Distance and time differ-
ences are the primary structural barriers to meaningful partici-
pation in international virtual account teams. The international
account team will need to experiment with alternative electronic
communication media, balancing effectively the electronic use
of e-mail, web-based conferencing, teleconferencing and account
meetings. The lack of social presence in electronically mediated
communications has two effects on team discussions and nego-
tiations. First, it is more difcult to build trust on interpersonal
relationships electronically than it is face to face. When people
communicate electronically, they are less inhibited by social
norms. [] A second effect of electronic communications is that
it may be more difcult to understand interests because the non-
verbal nuances are lost.
33
locations. Such conicts can lead local representatives to jeopardize the
global strategy by offering locally other portfolio elements, which are
deliverable in that location, but which is not the one that exploits best
the global offering/strategy. Moreover, this might result in confusing the
customer, who gets different messages (globally and locally) from the
same company.
33 Brett, Jeanne M. (2001), p. 117.
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Language can be anything between a bridge and a barrier be-
tween the team members. Thus, language can be a powerful tool
to include or exclude certain group members and therefore a
barrier to meaningful participation in telephone conferences
or eventual team meetings. Failures in exchanging information
because some group members are not uent in the teams lin-
gua franca threaten the account teams performance. Discourag-
ing the use of colloquial language (jargon), using visual support
when sharing information within the group and arranging one-
to-one calls or meetings with individual account team members
to make sure they are aligned with the rest of the team are three
possibilities to reduce the barrier.
Ethnocentricity may also be a barrier to meaningful team par-
ticipation. Some team members may have difculties in partici-
pating to face-to-face open discussions, especially if they need to
express their dissent. Their cultures normative approach would
not allow them to confront directly, since then the other team
member would lose face.
Furthermore, both high- and low-context communication (see
note 31) norms can act as barriers: On the one hand, direct com-
munication may be offensive to group members from high-con-
text cultures and on the other hand team members from low-
context cultures may not understand indirect communication.
Generally misunderstandings in intercultural non-verbal com-
munication can become barriers that culture imposes. For exam-
ple direct eye contact implies honesty in US-American culture
but is viewed as impolite in the Japanese culture.
34
US-American
team members may distrust Japanese team members whose eyes
are averted during an account meeting conversation. Japanese
team members may interpret the US-American members direct-
ness as rude and offensive. Either way, trust is challenged.
4 Conclusions
Intercultural management is a necessity for Global Account Man-
agers and intercultural competence plays a key role in their skill
34 ibid., p. 148.
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228
prole. Summarizing, the most important results developed in
this article are:
Global Account Managers need high levels of tolerance to am-
biguity and complexity when matching the customers re-
quests with the companys portfolio on a global scale.
Global customers expect Global Account Managers to provide
the exibility demanded to resolve problems of coordination
and collaboration and to sustain their global competitive ca-
pabilities.
The complexity facing Global Account Managers is three-di-
mensional; not only they need to integrate the structures, sys-
tems and processes within their own organization (rst di-
mension), and need to integrate them with the customers
operations (second dimension) but they are also required to
operate in a culturally diverse context (third dimension).
Intercultural competence meant as the ability to communi-
cate, act and react appropriately and effectively in intercul-
tural situations, is of practical importance when Global Ac-
count Managers negotiate through cross-cultural boundaries
and lead international account teams. Cross-cultural negoti-
ation and international team leadership are the key aspects
for which intercultural competence is needed to execute the
Global Account Manager role.
Anticipating cultural differences helps Global Account Man-
agers make sense of them in order to adjust their own behav-
iors and communication strategies. Being a competent GAM
means to be an attentive observer, understand the nuances of
cultural strategies as these apply in different contexts and ask
for the missing pieces of information.
The successful Global Account Manager is continuously search-
ing for information about differences, similarities and com-
patibilities and is adept at building trust, when attempting to
change perspective.
Glossary
CIO Chief Information Ofcer
GAM Global Account Manager
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HQ Headquarters
IT Information Technology
KAM Key Account Manager
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231
Inhalt
1
1 Einfhrung
2 Personaleinsatz
2.1 Anforderungen an international ttige Manager
2.2 Personalauswahl von deutschen Expatriates
2.3 Personalausbildung von deutschen Expatriates
3 Personalfhrung
3.1 Fhrungsstil
3.2 Besetzung von Leitungsfunktionen
4 Zusammenfassung
Literaturhinweise
Abstract
The economic situation in the Russian Federation has dramati-
cally changed during the past two years. According to AT Kearney
Russia belongs to the six most attractive countries for foreign
investments. Many middle-sized German companies as well as
global players already followed this trend and established various
kinds of business co-operations with Russian partners. Among
them nearly 3.950 German-Russian Joint Ventures (JV) were es-
tablished. But not all of them are successful in spite of signi-
cant experiences of both partners with their local markets. Very
often, a decit of intercultural experience as well as an under-
estimation of the important role of intercultural management
led to the JV failures.
This article is focused on the two aspects of intercultural man-
agement in German-Russian JVs: employment of JV staff and
1 Dieser Beitrag stellt die Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse
einer Masterarbeit dar, die die Verfasserin 2007 im Rahmen des berufs-
begleitenden Masterstudiengangs Interkulturelle Kommunikation und
Kooperation an der Hochschule fr angewandte Wissenschaften (FH)
Mnchen vorlegte.
Anna dos Santos Giro
Interkulturelles Management russisch-
deutscher Joint Ventures
1
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232
Interkulturelles Management russisch-deutscher Joint Ventures A. dos Santos Giro
personnel management. The analysis of decits and problems
within both elds is based on interviews with employees and
management at several German-Russian JVs as well as on evalu-
ation of literature, scientic research and case studies.
1 Einfhrung
Russland erzielte in den letzten Jahren beachtenswerte wirt-
schaftliche aber auch politische Fortschritte. 2006 bernahm
Russland erstmals den Vorsitz in der Gruppe der sieben wich-
tigsten Industrienationen und Russlands (G8). Das BIP-Wachs-
tum betrug im Jahr 2005 6,4 Prozent, in den ersten acht Mona-
ten 2006 sogar 6,7 Prozent und auch der Rubel blieb weitgehend
stabil. Die Whrungsreserven wuchsen auf einen neuen Rekord-
stand: Ende August 2006 lagen sie bei 260,4 Mrd. USD. Der Han-
delsberschuss legte 2005 weiter zu und belief sich auf 130 Mrd.
USD gegenber 95,6 Mrd. USD im Bezugszeitraum des Vorjahres.
Der Anteil der Auslandsverschuldung am BIP sinkt kontinuierlich
und betrug im vergangenen Jahr rd. 26,8 Prozent des BIP.
Ermutigt von der positiven wirtschaftlichen Entwicklung des
Landes, haben viele bekannte deutsche Unternehmen neue Nie-
derlassungen, Werke und Reprsentanzen in russischen Regionen
aufgebaut. Momentan liegt die Zahl russisch-deutscher Koope-
rationen nach Angaben des Jahrbuchs Business Guide Deutsch-
land Russland 2006/2007 bei ca. 3.950. U. a. wurde auch eine
Welle von Joint Venture (JV) Grndungen im Land ausgelst und
zahlreiche Projekte wurden vertraglich vereinbart und in Angriff
genommen. Zu den wichtigsten zhlen das JV zwischen Gazprom
und Ruhrgas ZAO Gerosgaz, das JV Wingas Transport zwischen
GazpromExport und der BASF-Tochter Wintershall, das JV Smart
Cards Company der russischen Firma Sitronics und Giesecke &
Devrient, das JV des russischen Flugzeugherstellers Irkut und
EADS sowie das JV der Deutschen Bahn AG und der Russischen
Eisenbahn AG (RZD).
Allerdings sind nicht alle JVs so erfolgreich wie die oben genann-
ten Kooperationen. Eine Analyse der Grnde fr negative Ent-
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233
wicklungen weist immer wieder dieselben Muster auf. Es wird
oft verkannt, dass der Erfolg des jeweiligen JV nicht nur vom op-
timalen Zusammenspiel von Produktionsfaktoren, Know-how,
Maschinen und Qualikation der Mitarbeiter abhngt, sondern
auch von Vertrauen, gegenseitiger Achtung, interkultureller Bil-
dung und sozialer Handlungsfhigkeit der Partner. Nach einer
Denition des Managementvordenkers Kenichi Ohmae ist der
Erfolg eines Unternehmens wie eine Ehe und die funktioniert
nun mal nicht auf der Basis von Eigentum und Kontrolle.
2
So stellt Kultur bzw. das kulturelle Umfeld einen entscheidenden
Faktor im Wirtschaftsleben dar. Findet unternehmerisches Han-
deln in einem fremden Kulturkontext statt, ist es unabdingbar,
sich mit den kulturellen Gegebenheiten des Partnerlandes zu
befassen, um im Zeitalter des internationalen Wirtschaftsaus-
tausches geschftlich erfolgreich zu sein. In einer sich strker in-
tegrierenden Weltwirtschaft ndet das Aufeinanderstoen von
unterschiedlichen Kulturen besonders hug in internationalen
JVs statt und stellt das Management vor neue und bisher wenig
bekannte Aufgaben. Bei russisch-deutschen JVs spielen die oben
angesprochenen kulturellen Faktoren vor allem in den Inter-
aktionen des deutschen Managements mit dem russischen Um-
feld eine entscheidende Rolle.
Im Folgenden wird das interkulturelle Management russisch-
deutscher JVs anhand der zwei Managementfunktionen Perso-
naleinsatz und Personalfhrung dargestellt. Dabei wird zunchst
das jeweilige interkulturelle Problemfeld beschrieben und an
konkreten Beispielen erlutert, wobei vorwiegend auf Probleme
eingegangen wird, die institutionell dem Top-Management zuge-
ordnet sind. Anschlieend wird der Zusammenhang der Proble-
matik mit der russischen bzw. deutschen Kultur auf der Grund-
lage der Kulturdimensionen hergestellt. Abschlieend werden
wiederum fr jede Managementfunktion Lsungsvorschlge
fr das jeweilige interkulturelle Problem angeboten bzw. bei-
spielhaft dargestellt.
2 Internet Portal www.innovationsintelligenz.de Zugriff am 13.6.2007
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Die beschriebenen interkulturellen Problemfelder, die Ursa-
chenanalyse sowie die Lsungsmglichkeiten wurden teils aus
einer Informationssynthese von den in dieser Arbeit zugrunde
gelegten Fallstudien russisch-deutscher JVs ermittelt, teils an-
hand einer Auswertung der weiteren Literatur und Interviews
mit Reprsentanten der russisch-deutschen JVs entwickelt. Um
die Vergleichbarkeit untereinander, eine verwertbare Informa-
tionssynthese und die Entwicklung spezischer Lsungen fr
die interkulturellen Probleme zu gewhrleisten, wurde bei der
Auswahl der Fallstudien und JVs darauf Wert gelegt, dass die JVs
folgende Kriterien ihrer Organisations- und Personalstruktur
aufweisen:
Die erste Fhrungsebene (Geschftsfhrer, Manager) besteht im
Sinne einer ethnozentrischen Personalpolitik
3
vorwiegend aus
einem unternehmenserfahrenen, vom Mutterhaus entsandten
Top-Management, welches die Schlsselpositionen im JV (Fh-
rungskraft, Vorgesetzter, Experte) bernimmt.
Die Positionen der zweiten Fhrungsebene (Produktionsleiter,
technischer Leiter, Leiter Fertigung und Vertrieb) sind zwischen
Deutschen und Russen aufgeteilt. In den hier zugrunde gelegten
russisch-deutschen JVs wurden lokale russische Manager hug
fr die Projektabwicklung sowie in der Marketing- oder Perso-
nalabteilung eingesetzt, da sie den einheimischen Markt und
die Rechtssituation gut kennen und schnell auf Vernderungen
reagieren knnen.
Bezglich der Form und Dauer des Auslandseinsatzes handelt es
sich um eine vorbergehende Entsendung der deutschen Ma-
nager nach Russland ber einen Zeitraum von ca. drei Jahren.
Sie bleiben weiterhin Angestellte der Muttergesellschaft mit
Rckkehr garantie auf eine gleichwertige Position.
3 Bei einer ethnozentrischen Personalpolitik werden die Schlsselposi-
tionen der Auslandsgesellschaft vorwiegend mit Fhrungskrften be-
setzt, die aus dem Stammhaus entsandt werden. Siehe hierzu Nass, O.
(1998), S. 109f
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235
2 Personaleinsatz
Beim Personaleinsatz geht es um die Zuordnung der im Betrieb
verfgbaren Personen zu den zu erfllenden Aufgaben bzw.
Arbeitspltzen in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und rum-
licher Hinsicht, sodass die erforderlichen Personen gem ihrer
Eignung eingesetzt werden und die Durchfhrung aller Unter-
nehmensaufgaben unter optimaler Ausnutzung der Unterneh-
menspotenziale erreicht werden kann.
4
Grundstzlich gilt es,
beim Personaleinsatz in internationalen JVs zwischen den von
der Muttergesellschaft ins Ausland entsandten Mitarbeitern (Ex-
patriates) und den lokalen Mitarbeitern, fr die Heimat- und
Einsatzland identisch sind (host country nationals), zu unter-
scheiden, da sich fr jede Gruppe andere Probleme und Anfor-
derungen ergeben.
Im Folgenden werden Problemschwerpunkte mit interkultu-
rellem Charakter, die den Personaleinsatz von deutschen Ex-
patriates in russisch-deutschen JVs betreffen, angesprochen.
5
Dabei wird im Einzelnen auf die Aufgaben der Personalauswahl
und Personalausbildung eingegangen, mit denen der Personal-
einsatz i. w. S. untrennbar verbunden ist.
6
2.1 Anforderungen an international ttige Manager
Der Erfolg eines Auslandeinsatzes ist von mehreren Faktoren
abhngig:
der Eignung des Managers,
seiner Vorbereitung,
4 Vgl. Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K. (1997), S. 389
5 Die Probleme hinsichtlich des Personaleinsatzes von lokalen russischen
Mitarbeitern in russisch-deutschen JVs beschrieben vor allem Yoose T./
Thomas, A. (2003) und Rsch, O. (2001)
6 Vgl. Kammel, A./Teichelmann, D. (1994), S. 63. Die Manahmen fr
ein Expatriate-Management lassen sich gem dem zeitlichen Ablauf in
die vier Phasen Personalauswahl (Selektion), Personalausbildung (Vor-
bereitung auf den Auslandseinsatz), Einsatz (Betreuung whrend des
Auslandseinsatzes) und Reintegration (Wiedereingliederung nach dem
Auslandseinsatz) gliedern. Vgl. Goldenberg, S. (1990), S. 149; Perlitz, M.
(1997), S. 474ff.
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der Betreuung whrend des Einsatzes und
den ueren Bedingungen (Mentalitt sowie Lebens- und
Arbeitsbedingungen im Gastland, Kooperationsbereitschaft
und Entgegenkommen von Partnern etc.)
Auf die letztgenannten Faktoren kann man kaum Einuss neh-
men, whrend sich die ersten drei steuern lassen. Fr das Mut-
terunternehmen bedeutet das: richtige Auswahl von geeigneten
Personen, gezielte Vorbereitung und angemessene Betreuung
whrend des Einsatzes.
Rang M. C. Gertsen (1990) E. Wirth (1992)
1 Fachliche Qualikation Fachliche Qualikation
2 Frhere Leistung Persnlichkeit
3 Motivation Sprachkenntnisse
4 Managementfhigkeiten Physische/psychische Belast-
barkeit
5 Unabhngigkeit Berufserfahrung
6 Zielstrebigkeit Vertrautheit mit Unterneh-
menskultur
7 Internationale Erfahrungen Kommunikationsfhigkeit
8 Kommunikationsfhigkeit Lern-/Anpassungsfhigkeit
9 Sprachkenntnisse Organisations-/Improvisa-
tionstalent
10 Flexibilitt Stabile Familienverhltnisse
11 Anpassungsfhigkeit der Familie Pdagogisches Geschick
Tabelle 1: Auswahlkriterien fr Auslandseinstze in der Reihenfolge
ihrer Wichtigkeit
Bei der Auswahl von Kandidaten werden an sie in der Praxis ver-
schiedene Anforderungen gestellt. M. C. Gertsen und E. Wirth
7
ha-
ben aufgrund von Befragungen von Personalverantwortlichen
groer Unternehmen zum Beispiel die Auswahlkriterien in Ta-
belle 1 ermittelt.
7 Zitiert nach Stahl, G. K. (1998) S. 27
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Diese Ergebnisse zeigen, dass der Schwerpunkt bei der Auswahl
von Kandidaten auf die fachliche Qualikation gelegt wird, da-
nach kommen in verschiedener Reihenfolge Managementfhig-
keiten, soziale Kompetenzen und persnliche Eigenschaften.
Dabei werden fachliche Kompetenzen gegenber sozialen ber-
bewertet und lnderspezische Kompetenzen ausgeklammert.
Soziale Kompetenzen sind die Fhigkeiten einer Person, mit sich
selbst und mit Anderen umgehen zu knnen. Hierzu gehren
Selbstkenntnis und -motivation, Kommunikationsfhigkeit, Em-
pathie, Beziehungs- und Koniktmanagement. All diese Fhigkei-
ten sind fr einen Auslandseinsatz, bei dem ein Manager unter
extremen Bedingungen erfolgreich und motiviert arbeiten soll,
von entscheidender Bedeutung.
Expatriate Lebenspartner
Erwartungsdifferenz 76 % 33 %
Interkulturelle Schwierigkeiten 42 % 56 %
Emotionale Probleme 19 % 35 %
Soziale Probleme 14 % 60 %
Tabelle 2: Hauptgrnde fr eine nicht erfolgreiche Auslandsent-
sendung
8
Das Fehlen von lnderspezischen Kompetenzen fhrt hug zu
Schwierigkeiten in internationalen Kooperationen bis hin zum
Abbruch der Zusammenarbeit oder des Einsatzes (siehe Tabel-
le 2).
9
Die Zahlen sprechen fr sich: Die Abbruchquote bei Aus-
8 Quelle: 4. Untersuchung von PricewaterhouseCoopers (PwC) Interna-
tional Assignments European Policy and Practice 1999/2000
9 Pricewaterhouse Coopers (PwC) fhrt seit 1993 alle zwei Jahre eine
Studie zur Praxis europischer Unternehmen bei internationalen Perso-
naleinstzen durch. An den hier dargestellten Ergebnissen der vierten
Untersuchung International Assignments European Policy and Practice
1999/2000 beteiligten sich ber 270 Unternehmen aus 24 europischen
Lndern, die zusammen rund 65.000 Expatriates beschftigen davon
43 % aus Europa und 27 % aus Amerika. An der Erhebung beteiligt waren
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landseinstzen erreicht ca. 1012 %, weitere 1015 % aller Entsen-
dungen verlaufen suboptimal.
10
In neueren Untersuchungen wurden die Anforderungen der
Grounternehmen an die globalen Manager durch mehrere so-
ziale und lnderspezische Kompetenzen ergnzt:
exzellente Fachkenntnis,
lnderspezisches Wissen,
hohe Adaptationsfhigkeit in Kommunikationssituationen
und im zwischenmenschlichen Umgang,
Kooperationsfreude und ein exibles, kulturadquates Ver-
haltensrepertoire.
11
Eine vom Institut fr Interkulturelles Management durchge-
fhrte Befragung von international ttigen Managern ber ihre
Schwierigkeiten im Ausland hat folgende Problemfelder ermit-
telt:
12
Informationsverhalten
Kommunikations- und Diskussionsverhalten
Spezische Verhandlungsstrategien und Gesprchstechniken
Planung, Absprachen und der Umgang mit Planungen,
Entscheidungsstrukturen und Entscheidungsprozesse,
Qualittsbewusstsein und Kundenerwartungen,
Personalfhrung und Fhrungserwartungen,
Motivation von Mitarbeitern und Anreizsysteme,
Koniktverhalten und Koniktmanagement,
External Relations und Beziehungsmanagement.
Die meisten Probleme haben mit den Management- und sozia-
len Kompetenzen zu tun, genauer gesagt, mit der Anpassung
von Fhrungs-, Motivations-, Entscheidungs- und Koniktl-
u. a. BMW, Boehringer Ingelheim, Continental, Deutsche Bank, Drger
Medizintechnik, Schlumberger, Schott Glas und Hoechst.
10 Bittner, A.; Reisch, B., Anforderungen an Auslandsmanager, Erfolgs-
und Misserfolgskriterien beim Auslandseinsatz (1995), zitiert nach http://
www.im.de/aktuell/news/03.08
11 Vgl. Kpers, H. (2000) S. 33.
12 http://www.im.de/aktuell/index.htm, Zugriff am 10.8.2007
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sungsmethoden an die kulturellen Standards der Mitarbeiter
und Partner im Gastland.
Um eine angemessene Auswahl und Vorbereitung von Expat-
riates zu gewhrleisten, braucht man eine systematische Dar-
stellung von Anforderungen an globale Manager, die zur Ablei-
tung von Auswahlkriterien, Trainingsmethoden und -inhalten
geeignet ist. Das folgende Global Playing-Prole (Tabelle 3) ist
ein solcher Ansatz.
Tabelle 3: Global Playing-Prole, nach Kpers, H. (2000), S. 33
Die Strukturierung der Teilkompetenzen in einzelne Module er-
leichtert die Auswahl und Bewertung von Kandidaten und kann
fr die Planung von individuellen Trainingsmanahmen be-
nutzt werden.
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Fachliche Kompeten-
zen, allgemein und
angepasst an Kultur-
standards
Soziale Kompeten-
zen, allgemein und
angepasst an Kultur-
standards
Interkulturelle Kom-
petenzen, allgemei-
ne und spezische
Spezielle Fachkom-
petenzen (Branchen-
und Fachgebietskom-
petenz, methodische
Kompetenz, Markt-,
Rechts-, Steuer-,
Rechnungswesen-
kenntnisse etc.)
Umgang mit sich
selbst (physische und
psychische Belastbar-
keit, persnliche Rei-
fe, Ausgeglichenheit,
Flexibilitt, Anpas-
sungsfhigkeit, Lern-
fhigkeit etc.)
Allgemeine interkul-
turelle Kompetenz
(Ethnorelativismus,
Sensibilitt und Of-
fenheit fremden Kul-
turen gegenber,
Fremdsprachenkom-
petenz etc.)
Management-Kom-
petenzen (Modera-
tions-, Motivations-,
Koniktschlichtungs-,
Kritikkompetenz, Pla-
nungs- und Organi-
sationskompetenz,
Rhetorik, Charisma
etc.)
Umgang mit Ande-
ren (Interesse, Offen-
heit, Aufgeschlos-
senheit, Empathie,
Toleranz, Kommuni-
kationsfhigkeit und
-bereitschaft etc.)
Lnderspezische
Kompetenz
(Interesse und Sym-
pathie zum Gastland,
lnderspezische
Kenntnisse: Ge-
schichte, Traditionen,
kulturelle Dimensio-
nen, Sitten und Bru-
che, Landesreligion,
Landessprache etc.)
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240
Fr jedes Modul ist darber hinaus eine Unterteilung von Kom-
petenzen in kognitive, emotionale und konative vorgesehen.
Diese Gliederung hat folgende Vorteile: sie zeigt den Sitz einer
Kompetenz (Wissen, Emotionen, praktische Umsetzung) und
gleichzeitig die notwendigen methodischen Vorgehensweisen
fr den Erwerb der jeweiligen Kompetenz (informieren, sensibi-
lisieren, ben/trainieren). hnliche Klassikationen, die seit der
Antike bekannt sind (Triade: Kopf, Herz und Hand), ndet man
bei verschiedenen Autoren wieder z. B. die kognitive, die affek-
tive und die kommunikativ-verhaltensbezogene Dimension bei
F. Herbrand,
13
der allerdings diese drei Dimensionen nur auf die
interkulturelle Kompetenz anwendet.
Normalerweise wird davon ausgegangen, dass ein Manager die
fachlichen und sozialen Kompetenzen fr sein eigenes Land be-
reits besitzt. Die gastlandspezischen Fach- und Sozialkompe-
tenzen sowie das Modul Interkulturelle Kompetenzen mssen
in Auswahl und Vorbereitung eingehen. Diese werden im Nach-
folgenden dargestellt.
2.2 Personalauswahl von deutschen Expatriates
Die interkulturelle Problematik in russisch-deutschen JVs lsst
sich in fast allen Bereichen auf die mangelnde individuelle Eig-
nung deutscher Expatriates fr die jeweiligen Fhrungspositio-
nen zurckfhren. Die Ursache hierfr ist, dass eine Eignung fr
den Russland-Einsatz oftmals aus organisations- oder zeitpoli-
tischen Grnden nicht grndlich genug festgestellt wird, wes-
halb man hug den falschen Mann bzw. die falsche Frau am
falschen Platz ndet.
Die Auswahlsituation von Expatriates in deutschen Grounter-
nehmen wird durch projekt- und stellenspezische Bedingun-
gen erschwert, so dass der Kreis von vorhandenen Kandidaten
in der Regel sehr eng ist. In dieser Situation werden vorwiegend
Vorgesetztenbeurteilungen und Einzelgesprche als Auswahlin-
13 Herbrand, F. (2002) S. 33
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241
strumente eingesetzt.
14
Eine systematische Auswahl mit standar-
disierten Interviews oder Assessment Centers ist selten.
Falls mehrere Kandidaten zur Verfgung stehen und eine Aus-
wahl organisiert werden soll, kann ein auf dem Global Playing-
Prole (GPP) basierendes Verfahren angewandt werden. Das Ziel
des Auswahlverfahrens ist, ein individuelles GPP jedes Kandida-
ten zu erstellen, in dem seine Strken und Schwchen abgebil-
det werden sollen.
In der Phase der Auswahl kann man nicht erwarten, dass die Kan-
didaten alle an die Kulturstandards des Gastlandes angepassten
Fach- und Sozialkompetenzen besitzen. Diese Anpassung ist zum
grten Teil die Aufgabe der Vorbereitungsphase. Eine besonde-
re Schwierigkeit bereitet die Bewertung der emotionalen und
der konativen Dimension jedes Moduls. Das Wissen (kognitive
Dimension) eines Kandidaten ist relativ leicht zu erfassen, wh-
rend seine Einstellungen, Motive und Emotionen (emotionale
Dimension) und die praktische Umsetzung von Kenntnissen
und Gefhlen (konative Dimension) fr ihre Bewertung kom-
plexe Verfahren erfordern.
Bei dem Modul Spezielle Fachkompetenzen knnen gngige
Bewertungsmethoden aufgrund von Personalunterlagen, Refe-
renzen und Einzelgesprchen eingesetzt werden. Fr das Modul
Managementkompetenzen ist schon eine kulturspezische
Relativierung vorzunehmen. Die Moderations-, Motivations-,
Koniktschlichtungs- und Kritikmethoden, die hierzulande er-
folgreich funktionieren, lassen sich nicht immer in andere Kul-
turen bertragen.
Das Modul Soziale Kompetenzen erfordert im Auswahlver-
fahren ein besonderes Fingerspitzengefhl. Der Erfolg eines Ex-
patriates im Gastland wird durch seine positiven Ergebnisse in
standardisierten Tests- und Fragebogenverfahren nicht notwen-
dig garantiert. Gleichzeitig sind die sozialen Kompetenzen eines
14 Vgl. Dolles, H., 4/2002
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Managers fr seine Anpassung an die Gastlandkultur beraus
entscheidend.
Auch bei der Bewertung des Moduls Interkulturelle Kompeten-
zen ist nur die kognitive Dimension (allgemein interkulturelles
und lnderspezisches Faktenwissen) relativ leicht abzufragen.
Die Einstellungen und Gefhle eines Kandidaten und seine F-
higkeiten und Fertigkeiten, Kenntnisse und Emotionen in die
fremdkulturelle Praxis umzusetzen, lassen sich kaum testen.
Diese emotionalen und konativen Kompetenzen kommen nur
in der Alltagsrealitt des Auslandseinsatzes zur Vorschau.
Die endgltige Entscheidung zur Auslandsentsendung basiert
auf den Ergebnissen von einzelnen Bewertungen, an denen sich
Psychologen, Vorgesetzte von Kandidaten und Gastlandexperten
beteiligen sollten. Nach der Erstellung des individuellen Global
Playing-Proles fr jeden Kandidaten kann man die Manah-
men des angepassten interkulturellen Trainings zur Vorberei-
tung planen.
Eine andere Lsungsmglichkeit fr diese Art der interkulturel-
len Problematik besteht darin, die verschiedenen Anreize und
Motivationen, aufgrund derer sich deutsche Manager nach Russ-
land entsenden lassen bzw. entsandt werden, zu ermitteln und
auf Grundlage dieser Informationen eine entsprechende Perso-
nalauswahl zu treffen.
Motivations- und Anreizanalyse: Die Beweggrnde eines Mana-
gers, der in russisch-deutschen JVs eingesetzt werden soll, ms-
sen bei der Platzierung und Personalauswahl besonders be-
rcksichtigt werden, da sie die Grundlage fr unterschiedliches
Mitarbeiterverhalten und mgliche interkulturelle Probleme
darstellen.
Deutsche Fhrungskrfte, die sich primr aufgrund extrinsi-
scher Motivatoren, wie z. B. ein attraktiveres Gehalt, nach Russ-
land entsenden lassen, verursachen meist interkulturelle Prob-
leme in den JVs, da sie keine wirkliche Bereitschaft spren, sich
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mit dem Land ideell auseinanderzusetzen. Daher sollten sie nicht
in die engere Personalauswahl kommen.
15
Ebenfalls ungeeignet fr das Russland-Geschft sind Personen,
die im Stammhaus massive Probleme zwischenmenschlicher
Art mit Vorgesetzten, Kollegen oder Untergebenen haben und
sich deswegen versetzen lassen wollen. Manager, die der Auf-
forderung eines Auslandseinsatzes nur Folge leisten, weil dies
sich positiv bzw. im Ablehnungsfall negativ auf ihre Karriere
auswirken knnte, sollten auch nicht fr den Russland-Einsatz
ausgewhlt werden. Auch hier sind Grundlagen gegeben, die zu
interkulturellen Managementproblemen, aufgrund eines einsei-
tig kurzfristig angelegten Einsatzes fhren knnten. Personen,
die gerade persnliche Krisen durchleben oder in instabilen Fa-
milienverhltnissen leben und deswegen nach Russland ch-
ten wollen, sind ebenso wenig fr Fhrungspositionen in rus-
sisch-deutschen JVs geeignet wie Mitarbeiter, die gegen ihren
persnlichen Willen und den der Familie gedrngt werden, nach
Russland zu reisen.
Hingegen besitzen deutsche Fhrungskrfte, die hierin eine per-
snliche Herausforderung sehen, die an der bernahme von
Verantwortung, am kreativen Aufbau vom Neuem sowie an der
Improvisation Freude haben, die besten Voraussetzungen fr
einen positiven Verlauf des Auslandseinsatzes in einem russisch-
deutschen JV.
2.3 Personalausbildung von deutschen Expatriates
Die hugste Ursache der interkulturellen Probleme in russisch-
deutschen JVs liegt nicht nur in den kulturell verankerten Men-
talitts- und Verhaltensunterschieden zwischen Deutschen und
Russen,
16
sondern auch in der unzureichenden Vorbereitung
15 Der materielle bzw. monetre Anreiz des attraktiveren Gehalts wird
als einer der drei wichtigsten Motivatoren von deutschen Managern in
Rahmen der gefhrten Interviews fr einen Russland-Einsatz genannt.
16 Vgl. Thomas, A. (1996), S. 112f; Yoose, T./Thomas, A. (2003), S. 9f. Siehe
auch hierzu Beitrag von Schenk, J. Interkulturelle Kompetenz Vorausset-
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der nach Russland zu entsendenden deutschen Expatriates. Dies
trgt direkt dazu bei, dass die kulturelle Anpassung von Expat-
riates nicht immer gelingt. 10 bis 40 Prozent aller Auslandsent-
sendungen werden vorzeitig abgebrochen. Ebenso hoch ist die
Zahl derjenigen, die ihren Entsendungsauftrag zwar erfllen,
sich im Gastland jedoch weder wohlfhlen, noch die geforderte
beruiche Leistung erbringen. Solch eine Fehlbesetzung kostet
das Unternehmen etwa das Drei- bis Vierfache des Jahresgehal-
tes, hinzu kommen immaterielle Folgeschden wie Imagever-
lust und gestrte Beziehungen zu einheimischen Mitarbeitern,
Kunden oder Lieferanten.
17
Mehr als zwei Drittel aller vorzeitig beendeten Auslandsaufent-
halte hngen mit der gescheiterten Anpassung an die neuen
kulturellen Herausforderungen des Gastlandes zusammen.
18
Eine Erhebung des Instituts fr interkulturelles Management
zeigt, dass die Abbruchquote in Osteuropa und den GUS-Lndern
weltweit am hchsten ist: 19,6 Prozent beenden den Aufenthalt
vorzeitig (Vergleichswerte: USA 8,9 Prozent, Asien 13,4 Prozent,
Durchschnitt fr alle Lnder: 12,0 Prozent). Die Umfrage ergibt
ferner, dass in Osteuropa/GUS der zentrale Faktor des Scheiterns
mit berforderung angegeben wird.
19
Dies knnte durch Personalausbildung in Form einer zeitlich
angemessenen, fachlichen bzw. aufgabenspezischen und ver-
haltensbezogenen bzw. interkulturellen Vorbereitung auf den
Auslandseinsatz gemindert werden. Diese Vorbereitungsma-
nahmen dienen dazu, Dezite, die whrend der Personalauswahl
bei der Entsendekraft aufgedeckt worden sind, auszugleichen,
um eine mglichst kurze Einarbeitungszeit und eine hohe Ef-
zienz whrend des Auslandseinsatzes zu gewhrleisten. Die Per-
sonalausbildung beginnt bei der Identikation einer Stellenlcke
im auslndischen JV und endet am Tag der Abreise des gewhl-
zung fr ein erfolgreiches Management beim Aufbau von Joint- Venture-
Beziehungen in Russland in: Rsch, O. (Hrsg.) (2002), S. 137141
17 Vgl. Stahl (1998), S. 2
18 Vgl. Dlfer (1992), S. 461
19 Vgl. IFIM
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ten Managers nach Russland. Vielfach reicht die Zeit fr eine an-
gemessene Vorbereitung jedoch nicht aus, da im Regelfall eine
Entsendung vier bis sechs Wochen im Voraus vereinbart wird,
wohingegen in der Literatur eine Vorbereitungszeit von drei bis
sechs Monaten empfohlen wird.
20
Neben der fachlichen und aufgabenspezischen Vorbereitung
der Expatriates, z. B. durch ttigkeitsbezogene Produktschulun-
gen innerhalb des Stammhauses, empfehlen sich je nach Bedarf
vor allem die hier beschriebenen interkulturellen bzw. verhal-
tensbezogenen Manahmen vor der Einsatzphase in der nach-
folgend aufgefhrten Reihenfolge.
Landeskundliche Vorbereitung: Hierunter sind Qualizierungs-
manahmen zu verstehen, die auerhalb des Arbeitsplatzes an-
geboten werden. Dazu zhlen landeskundliche Seminare, Kur-
se, Informationsveranstaltungen, Workshops und Konferenzen
ebenso wie die Vermittlung der fr Auslandsttigkeit relevanten
Literatur. Zu dieser gehren bspw. Informationen ber Russland,
die dortige Auslandsgesellschaft und ihr Marktumfeld, die Orga-
nisation des tglichen Lebens und Listen hilfreicher Adressen.
Sprachtraining: Kenntnisse der Landessprache stellen zwar kei-
ne notwendige Erfolgsbedingung dar, sind jedoch einem erfolg-
reichen Russland-Einsatz frderlich, da sich hierin das Interesse
am Gastland widerspiegelt und eine gute Grundlage fr eine Ver-
trauensbeziehung geschaffen wird. Ist die deutsche Fhrungs-
kraft zudem in der Lage, sich ber ein paar Hichkeiten hinaus
in russischer Sprache zu verstndigen, bietet sich ihr die Mg-
lichkeit der direkten Kommunikation mit allen Mitarbeitern und
Unternehmenspartnern, wodurch Missverstndnisse verringert
werden knnen.
Die Bereitschaft westlicher Geschftsleute, russisch zu verwen-
den, wird von Russen hoch anerkannt. Dies bezeugt, dass der Aus-
lnder ein wirkliches Interesse daran hat, Kultur und Menschen
20 Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 477
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des Landes nher kennenzulernen und dass er bereit ist, dafr
gewisse Anstrengungen auf sich zu nehmen.
21
Unvermeidliche
Fehler werden dabei toleriert und sogar als charmant empfun-
den, es zhlt allein der gute Wille. Je nach verfgbarer Zeit vor
der Einsatzphase ist daher ein Sprachtraining sinnvoll, um zu-
mindest einige Grundkenntnisse zu erwerben. Die Kenntnis und
Verwendung einiger russischer Standardwendungen, bspw. zur
Begrung, Entschuldigung, Vorstellung oder Einladung, sind
ein sehr zuverlssiges Mittel, um ein gnstiges, von Offenheit
und Aufgeschlossenheit geprgtes Verhandlungsklima herzu-
stellen.
3 Personalfhrung
Fhrung i. w. S. wird als zielorientierte Gestaltung und Steuerung
eines sozialen Systems deniert und ist insofern synonym zum
Managementbegriff. Fhrung versteht sich als eine Teilaufga-
be des Managements. Interkulturelle Probleme der Personal-
fhrung in russisch-deutschen JVs ergeben sich meistens durch
Fhrungsstil des Managements und bei der Besetzung von Lei-
tungsfunktionen.
3.1 Fhrungsstil
Das von den deutschen JV-Managern zugrunde gelegte Per-
snlichkeitsbild der russischen Mitarbeiter, das diese in ihrem
Arbeitsverhalten als inefzient, passiv und verantwortungsscheu
beschreibt, ruft interkulturelle Probleme in fast allen Manage-
mentbereichen russisch-deutscher JVs hervor.
Die Ursache dafr ist, dass die den russischen Mitarbeitern unter-
stellten Persnlichkeitswerte mit der Realitt nicht bereinstim-
men. Diese vorgefasste Persnlichkeitseinschtzung wirkt sich
auf das Fhrungsverhalten bzw. auf den jeweiligen Fhrungsstil
aus. In der Praxis haben sich in Russland unterschiedliche Fh-
21 Vgl. Baumgart, A./ Jnecke, B. (2001), S. 111; Kanowa, E. in: Rsch, O.
(Hrsg.) (2001), S. 101
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247
rungsstilformen herauskristallisiert, wobei die folgenden drei
Formen am hugsten in der Fachliteratur anzutreffen sind:
22
Kooperativer bzw. partnerschaftlicher Personalfhrungsstil: Als
Sammelbegriff fr mitarbeiterorientierte und teilpartizipati-
ve Fhrungsmanahmen stt dieser Fhrungsstil auf ver-
mehrte interkulturelle Missverstndnisse im Planungs- und
Kontrollmanagement russisch-deutscher JVs.
Demokratischer bzw. delegativer Personalfhrungsstil: Dieser
Fhrungsstil zeichnet sich durch eine hohe Beteiligung der
russischen Mitarbeiter am Entscheidungsprozess aus, fhrt
jedoch meist wegen eines unterschiedlichen Demokratiever-
stndnisses der russischen und deutschen Mitarbeiter nicht
zum gewnschten Erfolg.
23
Autoritrer bzw. aufgabenbezogener Personalfhrungsstil:
Bei diesem Fhrungsstil liegt die Entscheidung und Kontrol-
le ber Mittel und Ziele des JV hauptschlich beim Vorgesetz-
ten. Dieser Fhrungsstil mit einer starken Machtkonzentration
an der Spitze, die wenig Freirume fr partizipative Elemente
auf den unteren Fhrungsebenen lsst, ist fr Russland tradi-
tionell. Er basiert auf autoritrem, westlichen Managern bis-
weilen diktatorisch anmutendem, Verhalten der Vorgesetz-
ten gegenber ihren Untergebenen. Besonders ausgeprgt ist
dieser Fhrungsstil in den Grounternehmen, vor allem in
jenen, die frher dem militrisch-industriellen Komplex zu-
geordnet waren.
Russische Unternehmen werden in der Regel durch Anweisun-
gen, die eine anerkannte Weisungskette passieren, von der Unter-
nehmensspitze geleitet. So muss der deutsche Manager im rus-
sisch-deutschen JV eine starke Autorittsgur mit einem hohen
Ma an fachlicher Kompetenz und mehrjhriger Berufserfah-
rung sein. Hierfr empehlt es sich, die Schlsselfunktionen in
JVs nicht mit zu jungen Mitarbeitern zu besetzen.
Yoose und Thomas bieten folgende Lsungsstrategie fr deut-
sche Manager in Bezug auf Personalfhrung der russischen Mit-
22 Vgl. Hodgetts, R. M./Luthans, F. (1997), S. 364f.
23 Vgl. Baumgart, A./Jnecke B (2000), S. 215216
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248
arbeiter:
24
Sie mssen in Russland nicht nur Chef sein, sondern
ihn auch spielen und auf diese Weise Ihr Image pegen. Dazu
gehrt, dass Sie einen autoritren Umgangston pegen, sich als
Herr der Lage prsentieren, zu Ihren Untergebenen, die sie res-
pektieren mssen, Distanz halten und nur dann die Distanz mi-
nimieren, wenn Sie das wollen.
Um den vollen Respekt Ihrer Untergebenen zu genieen, drfen
Sie Ihr Gesicht in Bezug auf Ihre Hierarchielage auch in einer
kritischen Situation nicht verlieren. Sie mssen immer der all-
wissende Chef bleiben.
3.2 Besetzung von Leitungsfunktionen
Misstrauenseffekte und interkulturelle Probleme in russisch-
deutschen JVs entstehen auch durch eine nicht-parittische Be-
setzung leitender Positionen.
Oft werden in einem JV alle leitende Positionen im Rahmen
einer ethnozentrischen Personalpolitik der Muttergesellschaft
an deutsche Manager allein vergeben. Dies lst Passivitt, Ver-
antwortungsscheu und Unselbststndigkeit bei den russischen
Mitarbeitern aus. Ferner sehen sie oft keine Weiterentwicklungs-
perspektiven innerhalb des Unternehmens.
Ein mgliches Lsungskonzept fr interkulturelle Probleme die-
ser Art ist die parittische Besetzung aller Leitungsfunktionen
innerhalb des JV mit jeweils einer deutschen Fhrungsspitze
und einem russischen Stellvertreter. Dieser hat eine ganz andere
Akzeptanz und damit eine wichtige Vermittlerrolle, die fr das
gegenseitige Vertrauen und fr die Selbststndigkeit innerhalb
des JV von groer Bedeutung ist.
Die Funktion des Stellvertreters kann auerdem die interkultu-
rellen Konikte mildern und den Ablauf interner Prozesse be-
schleunigen. Der russische Stellvertreter bernimmt auch die
Vorbildfunktion fr die anderen Mitarbeiter.
24 Vgl. Yoose, T./Thomas, A. (2000), S. 56
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249
4 Zusammenfassung
Es wurde hier der Versuch unternommen, sowohl die Probleme
beim Personalmanagement in russisch-deutschen JVs zu erfas-
sen und ihre Ursachen auf den kulturellen Bereich zurckzu-
fhren, als auch mgliche Lsungen fr sie zu entwickeln. Da-
bei rckten immer wieder durch kulturelle Paradigmen geprgte
personale Aspekte und Probleme des deutschen Managements in
den Mittelpunkt. Neben politischen und brokratischen Hrden
stellen die fremde Mentalitt und die Tatsache, dass deutsche
Manager meist ungengend auf diesen Markt vorbereitet sind,
eines der grten Problemfelder dar. Der Grund hierfr liegt da-
rin, dass Russland eine Gesellschaft mit einem hohen Verech-
tungsgrad ist, in der jede Handlung durch zahlreiche historische
und kulturelle Einussfaktoren bestimmt wird.
Diese Situation stellt deutsche Unternehmen bei der Rekrutie-
rung und Vorbereitung qualizierten Personals fr einen er-
folgreichen Russland-Einsatz meist vor groe Schwierigkeiten.
Vorbereitende Trainingsmanahmen fr die zu entsendenden
Manager sind daher nur effektiv, wenn sie in eine schlssige
interkulturelle Personalentwicklungsstrategie fr Russland in-
tegriert und durch entsprechende Lernprozesse im Land selbst
untersttzt werden.
Literaturhinweise
Baumgart, A./Jnecke, B. (2001): Soziokulturelle Aspekte im Umgang
mit russischen Geschftspartnern, in: Rsch, O. (Hrsg.): Interkulturel-
le Kommunikation in Geschftsbeziehungen zwischen Russen und
Deutschen, Bd. I, 3. Au., Berlin, S. 4554
Baumgart, A./Jnecke, B. (2000): Rulandknigge, 2. Auage, Mnchen
Bittner, A./Reisch, B. (1994): Interkulturelles Personalmanagement
Internationale Personalentwicklung, Auslandsentsendungen, Inter-
kulturelles Training, in: Institut fr Interkulturelles Management
(Hrsg.), Wiesbaden
Dolles, H. Die Qual der Wahl Personalauswahl fr den Einsatz in Ja-
pan, Japan Markt, 4/2002
Dowling, P./Schuler, R. (1990): International Dimensions of Human Res-
source Management, Boston
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Dlfer, E. (1992): Internationales Management in unterschiedlichen
Kulturbereichen, 2. Au., Mnchen, Wien
Goldenberg, S. (1990): Management von Joint Ventures Fallbeispiele
aus Europa, USA, China und Japan, Wiesbaden
Hentze, J./Kammel, A./Lindert, K. (1997): Personalfhrungslehre
Grundlagen, Funktionen und Modelle der Fhrung, 3. Au., Bern,
Stuttgart, Wien
Herbrand, F. (2002): Fit fr fremde Kulturen (Interkulturelles Training),
Bern, Stuttgart, Wien
Hodgetts, R. M./Luthans, F. (1997): International Management, 3. Au.,
New York
Kammel, A./Teichelmann, D. (1994): Internationaler Personaleinsatz,
Mnchen, Wien
Kpers, H. (2000): Das Globale Management. Anforderungen und Praxis
in kulturell komplexen Unternehmen, u. a. Bern, Berlin
Nass, O. (1998) Interkulturelles Management in Sdostasien, Wies-
baden
Perlitz, M. (1997): Internationales Management, 3. Au., Stuttgart
Rsch, O. (Hrsg.): Interkulturelle Kommunikation in Geschftsbeziehun-
gen zwischen Russen und Deutschen, Bd. I, 3. Au., Berlin
Stahl, G .K. (1998): Internationaler Einsatz von Fhrungskrften, Mn-
chen, Wien
Thomas, A. (1996): Analyse der Handlungswirksamkeit von Kulturstan-
dards, in: Thomas, A. (Hrsg.): Psychologie interkulturellen Handelns,
Gttingen, S. 107135
Yoose, T./Thomas, A. (2003): Beruich in Russland. Trainingsprogramm
fr Manager, Fach- und Fhrungskrfte, Gttingen
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251
Inhalt
Einfhrung
1 Zusammenarbeit zwischen Deutschland und den einzelnen MOE-
Lndern bzw. der Region
1.1 Herausforderungen fr deutsche Manager
1.2 Herausforderungen fr das MOE-Management
1.3 Trainings als Antwort auf die Herausforderungen
2 Ausblick auf weiter wachsende Komplexitt
3 Zusammenfassung
Literaturhinweise
Abstract
Economies and business relations within Central and Eastern
Europe (CEE/MOE) are getting more and more interrelated and
ties with Western European nations and the global economy as
a whole are getting stronger. This leads to growing economic op-
portunities on the one hand and a rising challenge for effective
intercultural management on the other. The complexity of the
tasks of trainers and consultants working with these managers
and processes is growing fast. This paper discusses challenges
for the corporations, the managers and the consultants/trainers
evolving from this situation in three directions. It looks at the
East-West European relations, analyses the intra-CEE/MOE rela-
tions and, nally, it focuses on multicultural situations resulting
from the CEE/MOE global involvement.
Einfhrung
Die Idee zu diesem Artikel entstand durch verschiedene Kunden-
auftrge im Bereich interkulturelles Management mit Bezug zu
Mittel-Osteuropa (MOE), die mir sehr praktisch die zu handha-
bende Komplexitt fr den Trainer wie fr die Manager
1
in den
1 Begriffe wie Trainer, Manager, Mitarbeiter, Partner, Teilnehmer etc. mei-
nen immer und im gleichen Mae beide Geschlechter.
Adrienne Rubatos
Wachsende Komplexitt im interkulturellen
Management in Mittel-Osteuropa
Beobachtungen einer Praktikerin
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252
Wachsende Komplexitt im interkulturellen Management A. Rubatos
jeweiligen Kontexten vor Augen gefhrt haben. Es wird versucht,
diese Komplexitt aus verschiedenen Blickwinkeln zu beleuch-
ten. Die Ergebnisse stammen meistens aus eigenen Beobachtun-
gen, Erfahrungen und Feldforschungen, aus einem intensiven
Austausch mit Fachkollegen im Westen und Osten und aus Lite-
raturquellen. Diese Arbeit kann dabei als Momentaufnahme mit
Rckblick und Zukunftsperspektive gesehen werden.
Ich verwende hier einen sehr offenen Kulturbegriff. Er umfasst
die aktuelle Lebenswelt und Alltagshandlungen, aber auch die
tieferen Konzepte, die Wurzeln einer Kultur, und soll auch die
stetige Vernderungsdynamik zulassen. Unter Interkulturel-
lem Management versteht dieser Text, in Anlehnung an Koch
(Interkulturelles Management, in diesem Band), ein kulturber-
greifendes Management, das alle Managementbereiche wie Fh-
rung, Fachwissen, Prozesse und Strukturen im Betrieb beinhal-
ten muss, und nicht nur die interkulturelle Kommunikation im
Management meint, was hug der Fall ist. Aus meiner eigenen
Erfahrung sind die meisten Berichterstatter ber MOE, seien sie
aus dem Osten oder dem Westen, eher Euphoriker, Skeptiker, Di-
plomaten und nur selten Realisten. Dieser Beitrag bemht sich,
die Reihe der kritischen aber differenzierten Realisten zu str-
ken. Dies bedeutet auch, dass in erster Linie Herausforderungen
und Unterschiede von verschiedenen Perspektiven aus prsen-
tiert werden als Voraussetzung fr ein besseres interkulturel-
les Verstndnis. Dass Unterschiede immer auch Potenzial in sich
bergen, versteht sich von selbst. Lsungsempfehlungen fr je-
den behandelten Aspekt sind jedoch nicht das primre Ziel des
Beitrages.
1 Zusammenarbeit zwischen Deutschland und den einzelnen
MOE-Lndern bzw. der Region
Knnen Sie bitte unsere Manager fr ein Greeneld-Vorhaben
in MOE vorbereiten?
Die erste Stufe in der Komplexittsskala dieser Arbeit stellt sich
relativ einfach dar. Diese Phase lsst sich meist durch folgende
Aspekte charakterisieren:
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Die deutschen Firmen sind die Initiatoren und der Motor der
Geschftsbeziehungen,
MOE wird als quasi homogen angesehen: die Probleme fr
deutsche Manager sind berall die gleichen,
Alles ble kommt vom Kommunismus und
dem MOE-Partner soll erfolgreiches Management beigebracht
werden.
In der Tat blicken die Wirtschafts- und Managementbeziehun-
gen zwischen Deutschland und MOE auf bald 18 Jahre Erfah-
rung miteinander zurck. Die Hauptakteure, die deutschen und
MOE-Manager, drften sich inzwischen in ihren Positionen zu-
einander stabilisiert haben. Es hat sich in den entsprechenden
Betrieben oder sogar in Regionen mit hohem deutschen Inves-
titionsvolumen herumgesprochen, wie der Deutsche ist, wie
er arbeitet und vor allem, was er erwartet. Auch unter den deut-
schen Managern gibt es Erfahrene, die den interessierten Ma-
nager-Neuling bezglich des Umgangs mit MOE-Mitarbeitern
beraten knnen.
Einige Firmen haben gelernt, dass interkulturelles Training eine
wertvolle Hilfe sein kann und die Personalverantwortlichen wh-
len heutzutage selbstverstndlich aus dem Men: einmal Stan-
dardtraining Russland, zweimal Expat-Coaching Ungarn und
einmal eine allgemeine MOE-Sensibilisierung. Es hat sich be-
whrt, ob mit den Kulturstandards von Schroll-Machl oder mit
anderen Kulturdimensionen: Trainer knnen die beiden Wel-
ten strukturieren und vergleichen, wobei ein behutsamer Um-
gang mit diesen Instrumenten die hug befrchtete Gefahr der
Stereotypbildung (Bolten, 2001, S. 4ff.) minimieren soll. Nach
so vielen Jahren kennt ein Trainer die Meinung beider Seiten
und hat Hunderte unterschiedlichster Critical Incidents in sei-
nem Trainersack gesammelt. Nur um es noch mal zu sagen: Es
scheint einfach.
Ist das aber wirklich so? Keineswegs. Abgesehen von den anfangs
erwhnten Charakteristika dieser Stufe, gibt es ein Hauptthema,
das sich von der ersten Stunde nach dem Fall des Eisernen Vor-
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hangs bis heute wie ein roter Faden durchzieht und somit das
interkulturelle Management zwischen Ost und West, zwar oft
unterschwellig aber sehr stark prgt. Es handelt sich um die
bertragung des wirtschaftlichen Systems entsprechend dem
Transmissionsverfahren von West nach Ost, das in der Kommu-
nikationstheorie die einseitige Informationsbermittlung vom
Sender zum Empfnger beschreibt. Man knnte es auch Ethno-
zentrismus nennen, wenn auf der westlichen Seite die Annahme
der Absolutheit nicht nur der Marktwirtschaft an sich, sondern
auch der eigenen Transformationsmodelle herrschte, ohne eine
Kommunikation mit MOE-Partnern ber die Notwendigkeit und
Angemessenheit einzelner (wirtschaftlicher) Transformations-
schritte auch nur anzustreben (Bolten, 1995).
Dabei bersah man, dass die westlichen Wirtschaftskonzepte
aus den tiefen kulturellen Wurzeln des Westens stammen, und
den MOE-Lndern mit ihrem tiefenstrukturellen Sosein (insbe-
sondere der orthodoxen Welt) nicht einfach aufgesetzt werden
knnen. Um exemplarisch nur ein Stichwort zu nennen: Markt-
wirtschaft baut primr auf Individualismus, whrend die meis-
ten MOE-Lnder eher kollektivistisch-hierarchisch sind, und zwar
nicht erst seit der Phase des Kommunismus (Roth, 2001, S. 105f.
und Bolten, 1995, S. 51). Wenn auch dieser Unterschied fr viele
Lnder der Welt gilt, so darf er gerade im MOE-Kontext als eine
wesentliche Grundlage fr die spteren interkulturellen Miss-
verstndnisse nicht ignoriert werden.
Die Problematik wird deutlicher, wenn man sich berlegt, was
htte getan werden sollen. Die Alternative wre eine konsens-
orientierte Kommunikation gewesen, die, nach Bolten (1995)
Folgendes beinhalten mag:
Sich gegenseitig die Grnde des eigenen Handelns transpa-
rent und verstndlich machen und somit die andere Kultur
tiefer verstehen,
Transformationsmodelle bzw. allgemein Vernderungsvorha-
ben auf vertraute Verhaltensweisen aufbauen, damit sie plau-
sibel und akzeptabel werden, da sonst keine Identikation der
Neuen mit dem Modell mglich ist,
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wann immer mglich, zwischen den zwei Anstzen eine ge-
meinsame dritte, hybride Lsung aushandeln (evtl. auch be-
zglich der Marktwirtschaft, wenn die oberen Punkte erfllt
sind) und
die Teilnehmer dieser Kommunikation auswhlen, insbeson-
dere die Entsandten in das neue Feld, je nach vorhandener
interkultureller Kompetenz, also Teilnehmer, die selbstreek-
tiert, landeskundig, verhandlungsexibel etc. sind.
Diese Konsenssuche ist sowohl auf makro-konomischer Ebene
als auch sehr hug auf der Betriebsebene und der individuellen
Ebene ausgeblieben. In den MOE-Tochtergesellschaften westli-
cher Firmen wird vielfach noch immer nur an der Oberche
operiert. Der innere Kern, der Mensch und die Gemeinschaft
im Betrieb, hat immer noch Probleme mit dem neuen, fremden
System. Im Folgenden soll aus Trainerperspektive dargestellt
werden, welchen Herausforderungen die Manager auf beiden
Seiten begegnen und welche Mglichkeiten sie gefunden haben,
mit diesem Ost-West-Spagat umzugehen.
1.1 Herausforderungen fr deutsche Manager
In diesem Kapitel wird zunchst die allgemeine Situation eines
deutschen Managers in MOE beschrieben. Danach werden die
Probleme der Manager und Aspekte interkulturellen Lernens
unter drei Themen diskutiert:
Einussfaktoren eines nachhaltigen interkulturellen Lernens
in den Betrieben
Langfristiger Umgang mit Interkultur
Firmeninterne Probleme.
Allgemeine Situation eines deutschen Managers in MOE
Der einzelne deutsche Manager ist zunchst Teil und Produkt
sowohl seiner Organisations- und Wirtschaftskultur, als auch der
gesamten deutschen Kultur, samt ihres tradierten Wissensvor-
rats. Es ist also nachvollziehbar, dass ein aus diesem kulturellen
Fit, aus der eigenen in sich konsistenten Lebenswelt herausge-
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rissener Manager im ersten Schritt ber dieselben handlungslei-
tenden Schemata verfgt, also so denkt und handelt wie in seiner
angestammten Umgebung. So fgen sich die meisten dem west-
lichen Missionsauftrag im Osten, dem sie entweder eine wirt-
schaftliche oder eine humane Berechtigung zuschreiben. (Fr die
bildhafte Vorstellung dieses Absatzes ist das Modell Interkultur
als Prozessbegriff in Bolten, 2000, hilfreich.)
In diesem natrlichen Zustand benden sich nicht wenige Ma-
nager in interkulturellen Trainings, sofern diese vor der Entsen-
dung stattnden. Bis zu welchem Grad dieser Zustand reektiert
und das Verhalten sogar gendert wird, hngt von vielen Fakto-
ren ab, vor allem von der Persnlichkeit des Managers und der
Qualitt des interkulturellen Trainings.
In einem guten interkulturellen Training entdecken die Teilneh-
mer nicht nur, wie sehr deutsch sie sind, sondern auch die Asym-
metrie der Deutschland-MOE Beziehung auf allen Ebenen, die
auch wirtschaftlichen Zielen nicht unbedingt dienlich ist.
Da es in der Regel weder an Lernwillen noch an Interesse an der
Zielkultur mangelt, werden von vielen Managern kleinere Vor-
haben geplant und nach Mglichkeit sogar im Training auspro-
biert oder eingebt, die einen Dialog mit Konsenschancen mit
den MOE-Counterparts ermglichen. Es ist unntig zu sagen,
wie schwer es fr den Einzelnen ist, den groen Spagat (s. o.)
auszugleichen.
Dennoch kann dies eine, wenn nicht sogar die einzige Chance zu
einer ehrlichen Verbesserung der Deutschland-MOE-Zusammen-
arbeit sein. Hierzu ffnen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter an
solchen interkulturellen Manahmen teilnehmen lassen, eine
Tr wenn auch unbewusst. Denn viele Trainingsteilnehmer
haben den Eindruck, von ganz oben zur Schulung geschickt zu
werden, um die MOE-Mitarbeiter besser fr deutsche Ziele mo-
tivieren, ja manipulieren zu knnen und weniger zur Vorberei-
tung eines gleichberechtigten Miteinanders. Natrlich gibt es
auch hier positive Gegenbeispiele.
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Einussfaktoren eines nachhaltigen interkulturellen Lernens in den
Betrieben
Zeitpunkt: Die ersten interkulturellen Trainings sollten vor der
Entsendung bzw. vor Groprojekten stattnden. Ratsam wre es,
nach einer gewissen Erfahrung mit der Zielkultur ein spezielle-
res Training oder Coaching zu bekommen. Ein positives Beispiel
aus der Praxis: Ein groer Automobilzulieferer kam bereits ein
Jahr vor dem Start des Greeneld-Projekts in Rumnien mit der
gesamten Managementmannschaft von HR bis zur Qualitts-
sicherung, freiwillig in das vorbereitende Training. Somit konn-
te das neu erworbene Wissen in allen Vorhaben und Phasen (von
Fabrikplanung und Bau bis zu den Einstellungen und der Ein-
arbeitung der Rumnen in Deutschland) bercksichtigt werden.
Spter wurden noch andere Expats trainiert, mit denen ich ln-
gerfristig im Kontakt blieb. Der Start dieser Produktion lief im
Vergleich zu allen anderen sehr glatt und man erlebt bei einem
Besuch vor Ort auch ein gutes Miteinander was jedoch nicht
allein dem Training als Erfolgsfaktor zuzuschreiben ist.
Dauer: Ein interkulturelles Training sollte laut weltweiten Erfah-
rungen mindestens zwei Tage umfassen, wobei die nchtliche
Verarbeitung, also die Zeit zwischen den beiden Aktionstagen,
wichtig ist. Interkulturelles Lernen geschieht zum groen Teil
auf der Gefhlsebene und dies kann in einem eintgigen Pro-
gramm kaum erreicht werden.
Persnlichkeit: Neben dem Rahmen, den eine Firma fr das inter-
kulturelle Lernen und fr die Arbeit mit dem MOE-Partner stellt,
scheint die Auswahl der richtigen Manager-Persnlichkeit eine
entscheidende Rolle fr den Erfolg zu spielen. Wenn ich selbst
zur Verdeutlichung Hunderte von trainierten Personen Revue
passieren lasse, so ist das Spektrum an Persnlichkeiten doch
sehr weit. Um zwei Extreme zu erwhnen: Egal wohin ich in der
Welt gehe, als Erstes frage ich, wie die Einheimischen das machen,
und lasse sie dies weiterhin tun, solange das selbe Produkt her-
auskommt ist das konsensbereite Ende, das mir bisher in dieser
Form nur einmal begegnet ist. Am anderen Ende der Skala steht
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die Aussage eines Teamleiters: Ich bleibe eben, wie ich bin, und
mache am besten genau so deutsch weiter wie bisher. Dazwi-
schen liegen alle weiteren Mglichkeiten. Dass selbst die Extre-
me nie absolut schwarz oder wei sind, zeigt folgender Kontext
der Aussagen. Bei einem Besuch des zuerst zitierten deutschen
Experten vor Ort in MOE, war berraschend festzustellen, dass
er keinen Schritt auerhalb des Hotels und des Taxis im neuen
Land tat, also sich doch gar nicht so auf die neue Kultur eingelas-
sen hatte, wie man es vermutet htte. Die wahre interkulturelle
Kompetenz eines Managers stellt sich also doch erst in seinem
Einsatzland heraus. Dennoch knnen die verschiedenen bereits
entwickelten Tests bis zu einem bestimmten Grad eine Voraus-
wahl erleichtern.
Teilnehmer und Wirkung: Wer sollte in den Genuss von interkul-
tureller Vorbereitung kommen? Idealerweise jeder aus dem Be-
trieb, der an einer interkulturellen Schnittstelle arbeitet. Die Er-
fahrung zeigt, dass es aber hauptschlich um Projektmitarbeiter
und das mittlere Management geht, seltener um andere Ange-
stellte (z. B. Support Funktionen, wie Personalwesen, Rechtswe-
sen, Chef-Sekretariat etc.) und Facharbeiter, und noch seltener
um das Top-Management.
Wie sehen die realen Teilnehmer diesen Bedarf? Arbeiter, Ange-
stellte und mittleres Management wrden gerne auch ihre Chefs
bzw. das Top-Management in den interkulturellen Trainings se-
hen. Das wrde die kulturelle Bruchstelle, an der sie leiden, nach
oben verschieben und die interkulturellen Probleme durch die
Verteilung auf mehrere Ebenen abschwchen. Auch wrden dann
globale und regionale Strategien in den Chef-Etagen vielleicht
anders ausfallen, so hoffen sowohl die Trainingsteilnehmer als
auch wir Trainer. Leider funktioniert dieses nach oben Delegie-
ren von Trainings nur selten. Viele deutsche Top-Manager sehen
sich gerade als Verteidiger des wir haben schon immer und ber-
all so Business gemacht. Da die meisten global zustndig sind,
ist eine Sensibilitt fr ein bestimmtes Land oder eine Region
gar nicht erwnscht. Dabei knnte eine interkulturelle Sensibi-
lisierung vor groen Entscheidungen fr eine bestimmte Region
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viele nachfolgende Dramen verhindern. Dazu msste man die
allumfassende Rolle von Interkultur im Business verstehen, weit
ber die Kommunikation vor Ort hinaus, also dieses Instrument
als hilfreich ebenfalls fr die strategische Planung, das Prozess-
design, die Tool- und Expatriate-Auswahl etc. ansehen.
Deutsche Manager und Ingenieure als Trainingsteilnehmer wn-
schen sich immer auch die interkulturelle Vorbereitung ihrer
stlichen Kollegen auf die deutsche Kultur und ihre Erwartun-
gen, in der Hoffnung, dass auch sie sich den Deutschen anpas-
sen. Sie bersehen dabei, dass die MOE-Manager bereits seit 18
Jahren einem erheblichen Anpassungsdruck aus dem westlichen
System ausgesetzt sind. Dennoch ist der Wunsch berechtigt, und
manche Kunden nanzieren in der Tat die Vorbereitung beider
Seiten, im Idealfall sogar eine anschlieende gemeinsame Team-
entwicklungsmanahme. Erst hier kann das wirkliche Aushan-
deln der Zusammenarbeit praktische Realitt werden. Dieser
Dreierzyklus erscheint mir heute als der erfolgreichste Weg im
interkulturellen Lernen zwischen zwei Lnder. Im nchsten Ka-
pitel wird dieses Thema weiter ausgefhrt.
Langfristiger Umgang mit Interkultur
Wie lange wirkt aber eine interkulturelle Schulung in der har-
ten Management-Realitt? Sicherlich ist ein einmaliges Lernen
in einem Training auch wertvoll, dennoch nimmt die Wirkung
mit der Zeit ab. Die wenigsten Firmen betrachten jedoch inter-
kulturelles Management und Weiterbildung als ein langfristiges
Programm mit Ergebnisverfolgung und entsprechender Neupla-
nung fr die Auffrischung des Wissens.
Im Folgenden werden Beispiele von individuellen interkulturel-
len berlebens- und Erfolgsstrategien mancher Manager und
Trainer dargestellt. Als Trainerin kann ich zur Nachhaltigkeit bei-
tragen, indem ich meine Kunden immer wieder vor Ort besuche
oder zumindest anrufe. Das Versenden von Fotoprotokollen des
Trainings, von neuem Infomaterial oder von Erinnerungsbrie-
fen kann punktuell eine Wirkung haben. In Gesprchen stelle
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ich fest, dass immer etwas von dem im Training Erlebten, Ent-
deckten oder Geplanten brigbleibt. Oft wird dies durch mein
Erscheinen vor Ort aufgefrischt und ich kann sie in neuen Situ-
ationen coachen, an das Gelernte erinnern, neu ermutigen. Ak-
tive Forschung und Netzwerke mit und um die Kunden herum
helfen, das Kundenwissen up to date zu halten und bei einem
eventuellen nchsten Training Kontinuitt zu bieten. Dennoch,
da diese Ttigkeiten leider von den Kundenrmen meist man-
gels Verstndnis fr Langfristigkeit nicht nanziell honoriert
werden, mssen sie eingeschrnkt bleiben. Vielen Kunden wird
schon in den Trainings angeboten, sich zu melden, wenn sie Hilfe
bentigen. Dieses Angebot wird erstaunlicherweise in der Praxis
kaum in Anspruch genommen.
Aber wie geht es den deutschen Managern selbst in den lngeren
MOE Einstzen, welche Erfolgsstrategien entwickeln sie? Viele,
aber nicht alle, berichten von einem Kulturschock. Bei den meis-
ten Kunden ist hierfr leider keine Betreuung oder Erste Hilfe
vorgesehen. Manche Manager merken selbst, dass sie bei groem
Stress eher auf das Muster ihrer eigenen Kultur zurckfallen.
Schwierig ist es fr die meisten Entsandten, die Sandwich-Posi-
tion an der kulturellen Schnittstelle zwischen den beiden Kultu-
ren auszuhalten. Geht man mit der lokalen Kultur, wird man von
den Einheimischen geliebt, vom Mutterhaus aber des Verrats
verdchtigt. Bleibt man stark im deutschen Sattel, ist die Kom-
munikation mit dem Mutterhaus problemloser, man kann aber
nicht besonders viel mit und bei den Einheimischen ausrichten
und u. U. bleiben die Ergebnisse aus. Gelungene Integration an
dieser Reibungsstelle ist immer eine immense Leistung.
Nach lngerem Aufenthalt in MOE entwickeln manche deutsche
Manager tatschlich, eine neue dritte Art zu arbeiten. Nicht we-
nige bleiben endgltig in einem MOE-Land, grnden dort eine
Familie und entwickeln teilweise sogar eine neue Identitt. Sie
neigen hug auch dazu, die ursprngliche Firma zu verlassen
und sich selbststndig zu machen. Bemerkenswert ist die Aus-
sage eines langjhrigen erfolgreichen deutschen Managers in
MOE zum Thema kulturelle Integration: Ich darf mich nur zu
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einem bestimmten (genaue Zahl genannt!) Prozentsatz verst-
lichen, sonst lohnt es sich fr das Mutterhaus nicht mehr, mich
hier zu behalten, man knnte dann gleich einen Einheimischen
einsetzen. Ein anderer deutscher Manager in MOE fhrt regel-
mig nach Deutschland, um seinen Sinn und Blick fr Design
und Qualitt nicht zu verlieren, und verkauft diesen Wert erfolg-
reich dann vor Ort.
Firmeninterne Probleme
Neben den wahren interkulturellen Herausforderungen auf der
persnlichen oder der Interaktionsebene der Manager treten
auch andere rmeninterne Probleme auf, die den offenen Dia-
log mit dem MOE-Partner verhindern. Hug werden diese ver-
dchtigt, interkulturellen Ursprungs zu sein. Manchmal kann
dies erst in den Trainings widerlegt werden. Folgende drei As-
pekte interner Unstimmigkeiten in den deutschen bzw. multi-
nationalen Firmen werden von Teilnehmern in den interkultu-
rellen Trainings immer wieder berichtet:
(1) Zum Einen scheinen sich ehemals traditionsreiche deutsche
Familienunternehmen, heute multinationale Firmen, in den
letzten Jahren amerikanisiert zu haben, in dem Sinne, dass
die alte Bindung und Solidaritt mit und unter der Belegschaft
nicht mehr gewnscht wird. Es scheint nur der Prot zu zhlen.
Mitarbeiter und mittleres Management verstehen nicht mehr,
was auf der Top-Ebene passiert: Kommunikation und Vertrau-
en bleiben aus, man fhlt sich nicht ernst genommen, ja, sogar
ausgentzt. Insbesondere, wenn die nicht kulturkompetent ver-
waltete Investition einen kontinuierlichen Betreuungsaufwand
der neuen Standorte nach sich zieht, der der Belegschaft sehr
viel Mehrarbeit beschert.
(2) Zum Zweiten und eng damit verbunden ist die huge Angst
um den Arbeitsplatz. MOE-Standorte werden ausgebaut, die
deutschen nicht, oder sie werden sogar abgebaut. Dies kann so-
weit fhren, dass die deutschen Mitarbeiter die MOE-Kollegen
eher in der Machtposition erleben und selbst, pltzlich in der
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Kommunikation und Fhrung unsicher, indirekt und unklar wer-
den. Man knnte hier von einer kulturellen Inversion sprechen.
In diesem Zusammenhang werden diejenigen, die eine Entsen-
dung ins Ausland akzeptieren, mancherorts von den Bleibenden
als Verrter bezeichnet.
(3) Und drittens werden manchmal deutsche Mitarbeiter durch
die Osterweiterungsplne des Vorstandes in international kom-
plexe Fhrungssituationen gedrngt, die sie berfordern, weil
sie dafr weder geschult noch kompetent sind. Soll z. B. eine
deutsche IT-Abteilung Projekte punktuell mit billigeren IT-Spe-
zialisten aus MOE gemeinsam abwickeln, kann ein einfacher
Programmierer in die Rolle eines interkulturellen Team- bzw.
Projektleiters rutschen und wird automatisch fr das Gesamt-
ergebnis um sein Programm herum verantwortlich gemacht und
einfache Teamleiter knnen in die Stellung eines interkulturel-
len Managementvermittlers zwischen in- und auslndischen IT-
Organisationen geraten.
Je unklarer die Strukturen sind und je mehr die vorher genann-
ten Probleme dazu kommen (wenig Support vom oberen Ma-
nagement gemischt mit der Angst vor dem Verlust des Arbeits-
platzes) desto chancenloser ist die gute Bewltigung des eigenen
Jobs. Die Komplexitt einer interkulturellen Intervention steigt
natrlich exponentiell, wenn die oben genannten Probleme hin-
zukommen. Die Offenheit und die Sympathie fr die MOE-Kultur
knnen erst dann im Training vorsichtig angesprochen werden,
nachdem die akuten Probleme angesprochen wurden oder es
akzeptiert wurde, dass sie fr eine Weile zur Seite gelegt wer-
den. Hier stellt sich also die Frage nach den Konikt-Coaching
Fhigkeiten des Trainers, wie auch nach seinem allgemeinen
Wissen ber Branche, Weltwirtschaft, Managementtrends, Wei-
terbildungsmanahmen etc., damit er bei Gesprchen ber das
Pro und Contra der Globalisierung, Werteverlust oder Chancen
der Prolierung der Teilnehmer z. B. gerade durch die erworbene
interkulturelle Kompetenz, mithalten kann. Soweit einige Puzzle-
stcke der Kompliziertheit der Deutschland-MOE-Zusammen-
arbeit aus der deutschen Perspektive.
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1.2 Herausforderungen fr das MOE-Management
Zur Ganzheitlichkeit gehrt aber auch der Blick ber den Zaun
auf die Perspektive der MOE-Manager. In diesem Kapitel soll da-
her die Perspektive der Empfngerseite der westlichen Wirt-
schaftsmission angesprochen werden. In der besonderen Dy-
namik der Verwestlichung benden sich Lnder, Firmen und
Manager auf sehr unterschiedlichen Stufen, was zu einer groen
Heterogenitt fhrt. Deshalb konzentriere ich mich im Folgen-
den auf drei wesentliche Aspekte:
Das westliche Modell in MOE Missverstndnisse in der Kom-
munikation,
das Ost-West-Machtgeflle sowie
MOE-Manager zwischen gestern und heute
Das westliche Modell in MOE Missverstndnisse in der Kommu-
nikation
Beschftigt man sich mit dem Transmissionsprinzip westlicher
Modelle als Basis fr das Management in MOE, so muss man
zugeben, dass die MOE-Lnder hierzu bewusst oder unbewusst
beigetragen haben. Hier sollen nur die entsprechenden Wider-
sprche in der Kommunikation angesprochen werden. Beide,
sowohl die kommunikativen Eigenarten als auch die Makroebe-
ne, stellen fr MOE-Manager eine Herausforderung fr die Be-
ziehung zum Westen dar.
Zuerst zur Makroebene. Ganz MOE, die damalige DDR einge-
schlossen, haben den Westen anfangs freudig empfangen. Man
wnschte sich die Verbesserung der konomischen Situation, je-
doch nicht unbedingt die Mittel, mit denen diese realisiert wer-
den soll (Bolten, 1995, S. 52). Manche MOE-Lnder betonen sogar
stolz die Rckkehr zu ihren frheren westeuropischen Wurzeln.
Trotzdem bedeuteten viele Begriffe etwas Unterschiedliches in
MOE. Ob Havels Spruch: Fr die meisten Tschechen bedeutet
Europa eben Mercedes oder Wagners (2006) differenzierte
Analyse u. a. des Demokratieverstndnisses in Ost- und West-
deutschland beide unterstreichen, dass Begriffe wie Wirtschaft,
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Leistung, Wohlstand etc. ein anderes Bild in MOE auslsen als im
Westen ein erstes Missverstndnis.
Sucht man fair nach alternativen Ablufen der stlichen Trans-
formation, sollte man die essenzielle Frage stellen: Hatten die
MOE-Lnder ein Selbstkonzept (also ein Konzept ber sich selbst,
gem Bolten, 1995) hierzu? Wenn ja, warum haben sie dieses
nicht realisiert und dann dem aufgezwungenen Konzept ab-
gesagt? Hatten sie aber keines, warum haben sie sich nicht min-
destens gewehrt oder versucht, bei der Gestaltung der neuen
Ordnung mitzubestimmen?
In Boltens (1995) Verstndnis hatte zumindest Ostdeutschland
ein solches Konzept (mit Sicherheit auch so manches der mit-
teleuropischen Lnder), aber kurz nach der Wende fehlte es
an Realisierungshandlung (Bolten, 1995). Man wollte zwar be-
ruichen Erfolg und sich fr die Wirtschaft engagieren, aber auf
die erste Euphorie folgte Inaktivitt, was Bolten als einen Wider-
spruch zwischen dem Wertesystem und dem Verhalten der Ge-
sellschaft ansieht.
Dieser Zwiespalt zwischen Wunsch und Aktivitt erinnert auch
an Forschungsergebnisse ber Fhrung in Rumnien, wo alle
laut eigener Auskunft partizipative Fhrung bevorzugen. So-
bald aber jemand fhren darf, agiert dieser doch autoritr (Luca,
2005). Fakt ist, dass es solche Schwankungen von Hyperaktivitt
zur Regression nach der Anfangszeit gegeben hat. Sie mag bei
solchen groen Vernderungen einfach menschlich sein (Psy-
chologen sprechen von Erfolgsdepression). Bolten sieht dies
hingegen eher als typisch europisch, whrend ich es aus der
Praxis und basierend auf zwei theoretischen Modellen, auf die
ich im Folgenden eingehen mchte, als zutiefst MOE-typisch
deuten mchte.
Das erste Modell: Auf Forschungsergebnissen aus der Wirtschaft
basierend bezeichnet Schroll-Machl (2000) einen hierzu passen-
den MOE-Kulturstandard, die schwankende Selbstsicherheit im
Vergleich zu einer stabilen Selbstsicherheit, die sie den West-
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deutschen zuschreibt. Im zweiten Kommunikationsmodell, das
Lewis (1998) fr manche MOE-Lnder verwendet, spricht er in
typischen Planungs- oder Entscheidungsdiskussionen von der
mental-kommunikativen Konstruktion eines attraktiven Ideals,
das nur sehr schwer in die kalte Realitt der sachlichen Fakten
bzw. dann in die Tat umgesetzt wird. Beide Modelle beobachte
ich in MOE in der Praxis nicht nur auf individueller Ebene, auf
die sich die Autoren beziehen, sondern auch auf Gruppen- oder
nationaler Ebene. Mir scheint, dass das stliche Selbstkonzept
diesen beiden Eigenarten zum Opfer el, also dem schwanken-
den Selbstbewusstsein und der Schwche im Realittsbezug und
in der Realisierung.
Damit bleibt jedoch die zweite Hlfte der Frage noch unbeant-
wortet: Wenn schon kein stliches Wirtschafts- oder Manage-
ment-Modell entgegen gehalten wurde, warum hat sich MOE
nicht so artikuliert, dass es zu einem gleichberechtigten Aus-
handeln zwischen den zwei Kulturen in Ost und West htte kom-
men knnen?
Dies htte aber eine dem Westen hnliche direkte Kommunika-
tion und konfrontierende Haltung erfordert, was aber damals
wie heute eine wahre Herausforderung fr viele MOE-Brger zu
sein scheint. Hilfreich erklrend ist hier die von Schroll-Machl
aufgestellte Skala der MOE-immanenten Konikte, wie das Wi-
dersprechen und Neinsagen, Feedback und Kritik nehmen und
geben und die Fehleranalyse, die als das gravierendste Konikt-
feld erlebt wird. All dies wird gerne von Mitarbeitern aus MOE
gemieden, da es ihnen unangenehm ist. Ich habe diese Konikt-
reihe ergnzt durch: Formulieren und Verteidigen der eigenen
Meinung sowie Selbstevaluation und Selbstdarstellung. Gera-
de in Verhandlungen und Bewerbungsgesprchen wird hug
von einer MOE-spezischen Schwche, Situationen rational zu
erfassen und selbstbewusst konfrontierend zu argumentieren,
berichtet. Also scheint ein breites Spektrum an Koniktvermei-
dung auf der MOE-Seite zu dieser fatalen Zurckhaltung oder
Ergebenheit wie es manche bezeichnen bei der Verhandlung
der eigenen Zukunft gefhrt zu haben.
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Somit scheinen sich Ost und West gut gefunden zu haben, der
eine in seiner Tendenz zum Lehren, Agieren und Dominieren
trifft beim anderen auf einen weichen Boden, der scheinbar gut
nachgibt. Das Problem ist, dass MOE, zum Teil auch beide Seiten,
mit den Folgen des Nachgebens nicht zufrieden sind.
Ost-West-Machtgeflle und seine Entschrfung
Die erwhnten kulturellen, aber auch psychologischen Eigenar-
ten vergrern also das bereits durch die harten Faktoren (Wirt-
schaft, Politik, Wohlstand, Technologie, Berufserfahrung etc.)
erzeugte Machtgeflle, wie es Reif (2004) sehr treffend in ihrer
Studie ber sterreich und seine stlichen Nachbarn beschreibt.
Es trgt dazu bei, das Bild des bergroen Deutschen aufrecht-
zuerhalten. Sich aus der machtloseren Stellung heraus bemerk-
bar zu machen, ist fr die MOE-Manager gewiss eine weitere
Herausforderung, selbst wenn viele deutsche Manager sich ehr-
lich um das Feedback der stlichen Kollegen bemhen und die-
se dazu motivieren.
Betrachtet man dieses klassische Ost-West-Machtgeflle als eine
Waage mit zwei Waagschalen im Ungleichgewicht, so soll im Fol-
genden von solchen Faktoren und Entwicklungen die Rede sein,
die die stliche Waagschale nher an die westliche bewegen.
Im Laufe der letzten Jahre haben Berufserfahrung und techno-
logisches Wissen in MOE zugenommen. In Regionen, in denen
die lokalen Arbeitskrfte, einschlielich der Manager, knapp sind,
diktieren diese strker die Bedingungen ihrer Anstellung in den
westlichen Firmen vor Ort. Oligarchen und neureiche Geschfts-
leute treten extrem selbstbewusst auf. Manche MOE-Manager
knnen bereits Erfolge in mehreren westlichen Firmen nach-
weisen und ihre Gehlter nhern sich rasant denen der westli-
chen Kollegen an.
Es knnen stellenweise auch Verhaltensweisen beobachtet wer-
den, mit denen versucht wird, die bestehenden Machtverhltnis-
se umzupolen. So mancher junge MOE-Manager versucht, den
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Westen an Direktheit, an Hrte in Verhandlungen, an Struktur-
und Regeleinhaltung zu berbieten. Andere berverwestlichte
Manager belehren oft die westlichen Kollegen ber westliches
Management und Methoden. Als kleines Beispiel: Eine junge
ukrainische Managerin erzhlt stolz, dass die ganze englische
Filiale zittert, wenn wir zum Verhandeln kommen. Andere las-
sen sehr direkt und ungezgelt ihre negative Meinung und Ge-
fhle heraus. Wie bei der schwankenden Selbstsicherheit fehlt
der mittlere sachliche Bereich zwischen Zurckhaltung und Ag-
gression. Das ist insofern problematisch, weil der erste Weg (z. B.
bei der leisen Andeutung von Unzufriedenheit) hug von Deut-
schen nicht erkannt wird, der zweite wegen Unsachlichkeit nicht
ernst genommen wird. Das heit, die Machtbalance wird dadurch
nicht weiter ausgeglichen bzw. es kommt nicht zu einer fairen
Aushandlung.
Auch stlicher Widerstand in Form von Passivitt oder Nichtein-
halten von Versprechen und Anleitungen knnte als eine Form
des Machtausgleichs an der Betriebsebene gesehen werden.
Was zieht die deutsche Waagschale eher nach unten? Langsame-
re Wirtschaftsentwicklung, hug bescheideneres Vermgen,
Huser oder Autos der deutschen Manager im Vergleich zu den
MOE-Managern, teilweise schwchere Fremdsprachenkenntnis-
se, Unsicherheit in Betrieben und bei Einzelnen. Denn immer
fters beschweren sich MOE-Manager ber deutsche Kollegen,
die gar keine richtigen Deutschen mehr seien, d. h., sie sind
schlecht organisiert, nicht bermig eiig, vergessen Verspre-
chen, drcken sich unprzise aus, schieben Aufgaben immer auf
die nchste Woche oder knnen Fragen nicht beantworten.
Neben einer heftigen Irritation auf der MOE-Seite fhrt das un-
weigerlich zur Schwchung der deutschen Machtposition. Das
letzte Beispiel zeigt auch, wie mchtig stereotype Fremdbilder
werden knnen und wie ungern die MOE-Mitarbeiter sich von
ihnen trennen. Gerade weil diese Bilder frher die in MOE so
notwendigen Erfolgsbeispiele, Orientierung, Strke, Sicherheit
und Autoritt suggeriert haben.
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MOE Manager zwischen gestern und heute
Die Interkulturalitt zwischen Ost und West besteht nicht nur in
der Interaktion (Beziehung- oder Kommunikationsebene), son-
dern auch in der Konfrontation mit westlichen Strukturen und
Systemen in allen Lebensbereichen (Infrastruktur, Politik, Wirt-
schaft, Management, Recht, etc.). Ein deutscher Expatriate muss
sich mit der fr ihn neuen interkulturellen Vielschichtigkeit nur
fr kurze Zeit auseinandersetzen. Er kann immer wieder ins Ge-
wohnte nach Hause zurckkehren oder iehen, whrend im Os-
ten dieser altvertraute allgemeine Zuuchtsort immer weniger
vorhanden ist. Die allgegenwrtige Prsenz der neuen fremd-
kulturellen Umgebung mag in MOE um einiges mehr an Stress
produzieren als erwartet. Dies sollte man zunchst wahrnehmen
und anerkennen. Eine gesteigerte Herausforderung stellen ln-
gere Aufenthalte z. B. zur Ausbildung in Deutschland dar. Wenn
selbst Familie und Sprache als Instrument der ihnen wichtigen
zwischenmenschlichen Kommunikation wegfallen, steigt die
Sensibilitt fr und die Wahrscheinlichkeit von Missverstnd-
nissen.
Wie viel ist wirklich neu und wie viel ist alt im MOE-Manage-
ment? Und wie sieht das Miteinander aus? Eine eindeutige Ant-
wort gibt es hierzu nicht, aber einige Beispiele sollen bestimm-
te Aspekte verdeutlichen. Euphoriker auf beiden Seiten meinen,
dass nach 18 Jahren die jungen MOE-Manager so tchtig sind,
dass sie lngst die westlichen eingeholt haben. Das stimmt vie-
lerorts. Manager in MOE sind im Durchschnitt zehn Jahre jnger
als in Deutschland. Viele haben bereits westliches Management
studiert, manche haben schon verschiedene Positionen in west-
lichen Firmen innegehabt und bekleiden nun vielleicht sogar
Top-Positionen in der Wirtschaft. Wie es ihnen damit wirklich
geht, erfhrt man oft erst im persnlichen Gesprch oder wenn
Verletzungen vorkommen, die einen Kratzer in der westlichen
Schicht ihrer Kultur verursacht. Dann kommen die tiefenstruktu-
rell verankerten Aspekte der traditionellen Kultur dieser Manager
zum Vorschein. Verstndlich, denn eine Kultur ist zwar in Dauer-
vernderung, aber Neues und kurzfristig Gelerntes kann nicht so
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tief internalisiert werden. Vor allem, weil die meisten Manager
ihren eigenen Change-Prozess noch nicht reektiert haben.
Ich konfrontiere MBA-Studenten in der Ukraine hug konkret
mit dieser Frage. Die jungen Manager knnen dann meist in er-
staunlich kurzer Zeit benennen, wie weit sie sich verwestlicht
bzw. ukrainisch fhlen, bezogen auf das Privatleben und ihren
beruichen Kontext. Die Antworten sind sehr heterogen und
schwanken je nach Person und Bereich zwischen 10 und 90 %.
Diese bung kann allerdings erst stattnden, nachdem sie sich
von ihrer Ost-Seite her verstanden und respektiert fhlen, sodass
die rein-westliche Fassade, mit der sie dieses westliche Studium
begonnen haben, fr eine Zeit zur Seite gelegt werden kann.
Die Management-Trainingsszene in MOE besagt Einiges ber
die Integration von alt und neu. Fielen Anfang der 90er Jahre die
westlichen Trainer durch groes Unwissen hinsichtlich der loka-
len Bedingungen auf (verschiedene Autoren in Rubatos, 2004),
so bewegt sich heute eine groe Schar sehr junger ambitionier-
ter lokaler Trainer auf dem Markt, die gut akzeptiert werden.
Sie bieten meist fest-lizenzierte Trainingsmodule (aus den USA,
UK, Kanada) an, allerdings hug ohne diese durch ausreichen-
de Berufserfahrung und Fachkenntnisse gerade an die interkul-
turelle Realitt der Teilnehmer ankoppeln zu knnen. Viele Ins-
trumente sind nur eine Weile einfach en vogue im Lande (z. B.
360-Grad-Feedback), selbst wenn sie nicht zur lokalen Kultur
passen. Somit bleibt westliches Managementwissen auf dieser
Ebene hug unintegriert. Als Folge trifft man in den Betrieben
trotz der zahlreichen Harvard-Win-Win- und Leadership-Trai-
nings oft auf wenig wirkliche Vernderung.
Auch in interkulturellen Trainings bringen die Teilnehmer den
einen oder anderen Managementbegriff ein, aber man merkt,
dass diese noch keine organische Einheit mit dem Rest der
Arbeitsprozesse oder mit der eigenen Persnlichkeit eingegan-
gen sind. Manche sprechen noch von einem kulturellen Man-
tel, den man an der Pforte der Firma anzieht und danach wie-
der auszieht. Als Beispiel dient die kurze Karriere einer jungen
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Managerin in MOE, die tragisch endete. Zum Mantel gehr-
ten die gute Ausbildung, extremer Ehrgeiz und die westlichen
Aufgaben in der fhrenden Beratungsrma. Darunter befanden
sich aber nach wie vor die klassischen MOE-Schwchen z. B.
bei Einschtzung der Arbeitsmenge, der Zeit und des Selbst, die
Unfhigkeit zwischen Arbeit und persnlicher Implikation zu
trennen und die Koniktvermeidung. Nach dem Burn-out-Tod
der Managerin wurde von Medien und Bevlkerung nur der Ka-
pitalismus und seine Gefahren, aber nicht der kulturelle Eigen-
beitrag thematisiert.
Fr alle drei Aspekte lsst sich sagen, dass whrend der gesam-
ten Osterweiterung bzw. der Transformation in MOE gute, un-
parteiische Gesprchspartner, die den Dialog- und Integrations-
prozess htten weise begleiten knnen, gefehlt haben. So folgte
MOE einem Prozess, den es selbst nicht verstand und auch nicht
antizipieren konnte.
1.3 Trainings als Antwort auf die Herausforderungen
In den letzten Kapiteln hat es sich fter angeboten, Aspekte des
Managements und der Kultur aus der Trainingsperspektive zu
beleuchten. Dies ist nicht verwunderlich, da interkulturelle Trai-
nings sowohl einen praktischen Zugang zu den vielfltigen He-
rausforderungen im Deutschland-MOE-Management darstel-
len, als auch eine wichtige Hilfe fr die betroffenen Manager in
Bezug auf ihren Umgang mit diesen Herausforderungen sind.
Da Bedarfsanalysen, Personalentwicklung und interkulturelle
Trainings in Deutschland bereits bekannt und teilweise hoch
entwickelt sind, soll dieses Kapitel auf MOE selbst fokussieren,
wo es diesbezglich weniger Erfahrung gibt. Manahmen und
Instrumente, die sich in der Bewltigung der besprochenen He-
rausforderungen innerhalb von MOE als hilfreich erwiesen ha-
ben, sind: Selbstreexion, Meta-Kommunikation, interkulturelle
und Soft-Skills-Trainings.
Selbstreexion wurde lange Zeit in MOE nicht praktiziert. Erst
durch die Verbreitung z. B. verschiedener psychologischer Tests
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ndet Selbsterkenntnis seinen Platz im Alltag. Jede Form von
Selbstreexion, ob auf individueller, Gruppen- oder nationaler
Ebene, wird in Trainings aber auch in jedem Gesprch dankbar
angenommen. In den Vernderungsturbulenzen der MOE-Ln-
der ist die Identittssuche allgemein ein sehr aktuelles Thema.
Selbstreexion hilft Managern, in MOE ihr Sosein zu verstehen
und zu verbalisieren. Dies erleichtert dann die Kommunikation
und den Umgang mit dem andersartigen Partner aus dem Wes-
ten.
Kommunikation auf der Meta-Ebene ist ein passendes Instru-
ment fr Gesellschaften, die direkte Ansprache und Konfron-
tation vermeiden. Neben der Selbstreexion ist auch diese in
MOE wenig verbreitet. Es bedarf einiger bung, z. B. in Trainings,
bis diese Methode mutiger im Alltag eingesetzt werden kann.
Anwendungen von Meta-Kommunikation sind sowohl eigene
Meetings, Gesprche, Konikte der MOE-Manager, als auch und
insbesondere Ansprache und Klrung von Problemen mit den
westlichen Kollegen.
Ein Beispiel: Ein deutscher Manager sprach nach einem interkul-
turellen Training fr Deutsche ber Rumnien sein rumnisches
Team auf der Meta-Ebene auf die kulturellen Unterschiede zwi-
schen Rumnen und Deutschen an eine ungewhnliche und
positive Folge eines interkulturellen Trainings. Dadurch lern-
ten die rumnischen Mitarbeiter, dass man auch Kritisches mit-
einander besprechen kann. Voraussetzung fr einen solchen Er-
folg ist die Wertschtzung der MOE-Kulturen und ein ehrlicher
und authentischer Umgang mit dem Thema. Erfahrungsgem
weichen leider viele westliche Manager und Firmen der Thema-
tisierung der Ost-West-Beziehung aus. Dabei gilt jedoch: Unver-
arbeitetes bleibt eine potenzielle Bombe. Das oben genannte
Beispiel mag als Ermutigung dienen, auch sensible Themen mit
Meta-Kommunikation anzusprechen.
Auf keinen Fall kann ein interkulturelles Training fr Deutsche
ber MOE nur symmetrisch gespiegelt werden und fr MOE ab-
gehalten werden. Das persnliche Aufnehmen der Probleme der
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MOE-Manager im Training ist sehr wichtig. Es wird dem Trai-
ner keine Aufmerksamkeit geschenkt, solange er die Teilnehmer
nicht berzeugt hat, ihr Leiden zu verstehen, ja sogar solida-
risch auf ihrer Seite zu stehen und fast mtterliche Verantwor-
tung zu demonstrieren. Die Beschwerden ber die deutschen
Kollegen knnen stellenweise so dramatisch sein, dass sie viele
Stunden in Anspruch nehmen und es ist oft fr den Trainer ein
mhsamer Kampf, sich Gehr und Akzeptanz zu verschaffen fr
eine andere Perspektive. Insgesamt sind Ablauf, Inhalte, Metho-
den und Stil des Trainings, zumindest in meinem Fall, vllig an-
ders als in einem Training im Westen. Wenn der Trainer in beiden
Kulturen zu Hause ist, geschieht das Umschalten des Stils ganz
von selbst. Im Englischen spricht man von cultural uency.
Unter Soft-Skill-Trainings verstehe ich vor allem Kommunika-
tionstrainings. Das Fehlen des mittleren Bereiches der sachli-
chen Kommunikation wurde bereits angesprochen. Hier platzie-
ren Englnder die assertive communication klar, aber nicht
aggressiv. Dieses Ausbleiben von selbstbewusster Kommunika-
tion irritiert US-Amerikaner noch mehr als Deutsche (Beispiele
u. a. bei Sears/Tamulioyte-Lenz, 2001). Bolten empehlt allge-
mein trotz Asymmetrien beide Kulturen respektvoll sich selbst
zu berlassen und zu hoffen, dass selbst der scheinbar Schw-
chere einen Weg ndet, seine Interessen zu vertreten. Auch ich
vertrete diese wertschtzenden Prinzipien. Dennoch gert man
als Trainer huger unter den Druck, die Ethik der Gleichbe-
rechtigung der Kulturen zu verlassen und zu eher praktischen,
meist westlichen Mitteln zu greifen. Als Methoden haben sich
hier Lehrvideos fr assertive Kommunikation und einfache
Modelle u. a. der Transaktionsanalyse bewhrt.
Elemente von Management Trainings in interkulturelle bzw.
Soft-Skills-Trainings integriert, erweisen sich ebenfalls als hilf-
reich. Zum einen, weil in MOE oft grundlegendes Wirtschafts-
und Managementverstndnis fehlt und zum zweiten, weil diese
Inhalte hier kultursensibel vermittelt werden knnen. Alterna-
tiv knnen auch Interkulturalisten in das Design oder auch die
Durchfhrung von Management-Programmen in MOE einge-
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bunden werden. Sind die grundlegenden Businessmechanismen
verstanden, wird das Verhalten von westlichen Managern und die
Zwnge unter denen sie agieren mssen, eher akzeptiert.
2 Ausblick auf weiter wachsende Komplexitt
Ohne Zweifel haben in den letzten 18 Jahren die ost-westeuro-
pischen Beziehungen den grten Einuss auf die Wirtschaft
und auf das Management in MOE ausgebt. Entsprechend ausge-
richtet waren auch die begleitenden Trainings und Beratungen.
Dies wurde als die Stufe 1 der Komplexitt im MOE-Management
angesehen. In der letzten Zeit erscheinen bzw. intensivieren sich
neue Beziehungen in und um die MOE-Region, die zweifelsohne
zu einer weiteren Komplexitt des Managements in MOE und
der notwendigen Trainingsmanahmen fhren werden.
In diesem Kapitel soll ein berblick ber diese Entwicklungen
gegeben werden, wobei zwischen zwei unterschiedlichen Stu-
fen unterschieden wird:
Intra-MOE Zusammenarbeit im deutschen Kontext (Stufe 2)
MOE verknpft mit der globalen Welt (Stufe 3).
Intra-MOE Zusammenarbeit im deutschen Kontext (Stufe 2)
Wir wnschen eine interkulturelle Vorbereitung fr alle MOE-Ln-
der und ihre Beziehungen zueinander. Womit mssen wir rechnen,
wenn wir einen polnischen Mitarbeiter unseres Unternehmens
nach Ungarn oder einen rumnischen Mitarbeiter als Manager
in die Ukraine entsenden?
Diese Anforderung klingt zunchst nicht ungewhnlich, denn
es ist heutzutage selbstverstndlich, Fachkrfte und Manager
kreuz und quer in alle Lnder der Welt zu entsenden, warum
nicht auch innerhalb von MOE? Dennoch, durch die Spezika
und die Neuheit der Region entstehen zustzliche Komplexi-
ttsfaktoren fr das Mutterhaus, den Entsandten, das Zielland
und fr den Trainer, der sie vorbereiten soll. Neben der zahlen-
migen Komplexitt (18 mal 18 Beziehungen zwischen den ex-
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kommunistischen Lndern Europas) solcher Auftrge, spielen
auch das MOE-Selbstbild und Aspekte der Einzelbeziehungen
zwischen den Lndern eine wichtige Rolle. Das Ignorieren die-
ser zwei Themen kann leicht zum Misserfolg von Trainingsma-
nahmen, vor allem aber von Entsendeauftrgen fhren. Letzteres
wird von einigen deutschen Kunden berichtet, wenn ausschlie-
lich das fachliche Knnen bei der Auswahl der MOE-Manager fr
die Entsendung in ein anderes MOE-Land bercksichtigt wurde.
Des fteren mussten diese Mitarbeiter zurckgerufen und durch
deutsche Entsandte ersetzt werden.
Warum? Aus der Vielfalt der mglichen Grnde sollen nur eini-
ge Aspekte erwhnt werden. MOE-Lnder kooperieren in allen
Bereichen weniger untereinander, als mit dem Westen, dem die
grere Wertschtzung gilt. MOEler haben, gerade in der heuti-
gen Zeit, eine unklare Identitt, und ein weniger positives Bild
ber die anderen stlichen Bruderlnder, man knnte vielleicht
von einer Geschwisterkonkurrenz sprechen. Die MOE-Lnder
denieren sich hug durch ein Nicht-Sosein wie die westli-
che Praxis anstatt ber eine eigene positive Konnotation (z. B.
Hutu, 1999: Drei gestrte Brcken im Leistungsverhalten der
Rumnen). Dies erinnert an das Verhalten gegenber dem west-
lichen Wirtschaftssystem wie in Kapitel 1 dargelegt. Als eigenes
stliches kulturelles Modell steht meines Wissens nur die Stil-
matrix von Lucian Blaga in Aufarbeitung von Catana (1999) zur
Verfgung.
Eine weitere Herausforderung fr die betroffenen Manager be-
steht darin, neben dem schwierigen MOE-Selbstbild die Bezie-
hungen zwischen jeweils zwei MOE-Lndern zu reektieren und
behutsam zu bercksichtigen. Die Beziehungsnuancen gehen
von Ignoranz und Unwissen, bis zu starken Sympathien oder
Antipathien. Hilfreich ist es dabei, die jeweiligen Selbst- und
Fremdbilder der Lnder zu kennen.
Die Schwierigkeiten fr die Trainer und Berater sind dreierlei.
Zum Einen gibt es kaum Trainer mit Kompetenz fr mehr als ein
oder zwei MOE-Lnder. Diese Kompetenz stammt zum Zweiten
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meist aus den Ost-West-Beziehungen einzelner Lnder und lsst
sich nicht automatisch auf den Intra-MOE Kontext anwenden.
Und drittens mangelt es sowohl an Forschung und Publikatio-
nen, als auch an ausreichenden lebendigen Forschungsobjek-
ten, d. h. Managern, die in mehreren MOE-Lndern Erfahrungen
gesammelt haben.
MOE verknpft mit der globalen Welt (Stufe 3)
Wir brauchen eine Vorbereitung fr die MOE-Experten, die nach
Sd-Afrika, Mexiko, USA und Japan gehen werden! (Japanisch-
deutscher Unternehmenskontext)
Ungeachtet aller Intra-MOE Sensibilitten schreitet die Globa-
lisierung rasend schnell voran. Die MOE-Mitarbeiter haben ihr
Handwerk soweit erlernt, dass sie nun die Welt erobern kn-
nen. Die Verechtung zwischen MOE-Experten und MOE-Ma-
nagern mit dem gesamteuropischen und auereuropischen
Wirtschaftsraum nimmt zu. Neben den oben genannten japa-
nisch-deutschen Firmen gibt es viele andere Beispiele: Eine in-
dische Beratungsrma lsst sich in Tschechien nieder und rekru-
tiert MOE-Pros um westliche Kunden zu beraten, ein belgischer
Multinational baut MOE-Manager weltweit in Projekte ein, ein
multikulturelles Team soll die Integration eines groen Autoher-
stellers in MOE realisieren, ein polnischer Expat startet in einem
hollndischen Unternehmen in Rumnien, unter einem unga-
rischen Chef, die ersten Kleinunternehmen aus MOE wagen es
nach Asien, etc.
Mangels lokaler Arbeitskrfte in MOE, die in groer Anzahl in
Westeuropa arbeiten, wird vermehrt Ersatz aus noch billigeren
Lndern, z. B. China importiert. Kaum ein MOE-Manager oder
Trainer ist vorbereitet auf diese interkulturellen Herausforde-
rungen. Welcher MOE-Manager kann chinesische Arbeiter fh-
ren, wer einen Rumnen in einer deutschen Firma auf Japan vor-
bereiten? Was tun, wenn es vor Ort keine interkulturellen Trainer
gibt, und die anderen Trainer zu stark von z. B. der deutsch-ja-
panischen oder deutsch-chinesischen Erfahrung geprgt sind?
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Sind Trainerteams oder allgemeinkulturelle statt lnderspezi-
sche Sensibilisierungen die Antwort? Sicher ist nur, dass Trainer
eine noch hhere weltweite Vernetzung, adaptierbare Konzep-
te und eine hohe persnliche und organisatorische Flexibilitt
bentigen.
Und was sind langfristig die Folgen der MOE-Globalisierung
fr das Management? Vermutlich lst sich die lieb gewordene
europische Ost-West Polarisierung langsam auf. Hankiss (2003)
hinterfragt, ob eine solche Aufteilung jemals existiert hat, und
sieht einen Clash vielmehr zwischen der traditionellen euro-
pischen Kultur und der aktuellen Konsumzivilisation.
Die Frage erhebt sich, ob man sich in MOE also anderen Kri-
terien und Werten widmen wird, weil auch Intra-MOE Proble-
me angesichts der Globalisierung eher an Bedeutung verlieren
knnten?
Somit vereinfacht sich teilweise die frhere Komplexitt da-
durch, dass alles zwar vielseitiger, aber auch oberchlicher und
volatiler wird und sich die neuen Kulturmischungen gar nicht
so tief festsetzen knnen. Es bleibt offen, ob all diese Entwicklun-
gen zu einem unkomplizierteren und erfolgreicheren interkul-
turellen Management innerhalb von MOE bzw. zwischen MOE
und dem Rest der Welt fhren werden.
3 Zusammenfassung
Die Wirtschaften der einzelnen MOE-Lnder verzahnen sich im-
mer mehr miteinander sowie mit Deutschland bzw. Westeuro-
pa und der globalen Welt. Dadurch erhht sich schrittweise der
Komplexittsgrad fr das jeweilige interkulturelle Management,
aber auch fr die diese Manager begleitenden Trainer und Bera-
ter. Dieser These geht der Artikel nach und beleuchtet schlaglicht-
artig Aspekte der Herausforderungen, mit denen sich deutsche
bzw. MOE-Manager respektive die Trainer konfrontiert sehen.
Dabei werden unterschiedliche Modellanstze diskutiert und mit
der Praxis konfrontiert. So beobachtet die Autorin beispielswei-
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A. Rubatos
se, dass der spezische MOE-Kulturstandard der schwankenden
Selbstsicherheit, gekoppelt mit der Schwierigkeit, ein attrak-
tives Ideal umzusetzen, dazu fhrt, dass ein stliches Selbst-
konzept, das einen Gegenpol zu dem westlichen Konzept htte
bilden knnen, nicht entwickelt bzw. realisiert wurde.
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Inhalt1
1 Ausgangslage
2 Allgemeine Herausforderungen des Cross Cultural Management
3 Markteintrittsstrategie
4 Marktanpassung
5 Umsetzung von Best Practices
6 bertragung der US-amerikanischen Unternehmenskultur auf die
deutsche Organisation
7 Netzwerkorganisation
8 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturhinweise
Abstract
This article deals with the cross cultural management of US soft-
ware companies in Germany and the related intercultural chal-
lenges for employees and Management. It focuses on small and
medium size companies. The author starts with a close look into
the current situation of these companies in Germany, especially
considering their strategies, structures and corporate cultures.
Then the actual intercultural challenges and the need for cross
cultural management are analyzed and discussed. The large
number of intercultural interfaces creates a demand for cultur-
ally adjusted strategies, the use of synergies and for reconciling
different management approaches.
1 Ausgangslage
Ein Cross Cultural Management existiert heute bereits in den
US-amerikanischen Softwareunternehmen in Deutschland. Die
1 Dieser Beitrag stellt die wichtigsten Ergebnisse einer Masterarbeit vor,
die der Verfasser 2007 im Rahmen des berufsbegleitenden Masterstudien-
gangs Interkulturelle Kommunikation und Kooperation an der Hoch-
schule fr angewandte Wissenschaften (FH) Mnchen vorlegte.
Thomas Liratsch
Herausforderungen fr das Cross Cultural
Management amerikanischer Software-
unternehmen in Deutschland
1
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280
Herausforderungen fr das Cross Cultural Management Th. Liratsch
Teams setzen sich nicht nur aus Amerikanern und Deutschen,
2
sondern in der Regel auch aus Mitgliedern anderer Kulturen zu-
sammen. Der indische Softwareentwickler, der normalerweise in
den USA arbeitet, aber fr ein Kundenprojekt fr ein Jahr nach
Deutschland versetzt wird, ist dabei ein Beispiel und eher die
Regel als eine Ausnahme. Hinzu kommen Teams, die sich aus
Mitgliedern aus anderen europischen, amerikanischen oder
asiatischen Kulturen zusammensetzen und zum Beispiel ein
transnationales Unternehmen betreuen und projekt- oder kun-
denbezogen arbeiten. Es existiert also eine Vielzahl von inter-
kulturellen Schnittstellen in diesen Unternehmen. Ableiten lsst
sich hieraus grundstzlich die Forderung an das Cross Cultural
Management, die hierbei auftretenden Probleme zu lsen.
In diesem Beitrag sollen nun die Herausforderungen, Probleme
und Problemlsungsanstze kleiner und mittlerer US-amerikani-
scher Softwareunternehmen in Deutschland unter interkulturel-
len Gesichtspunkten betrachtet werden. Die Einschrnkung auf
KMUs erscheint sinnvoll, da sich diese Unternehmen erheblich
in ihrer Organisation und Arbeitsweise von den groen Unter-
nehmen der Branche unterscheiden. Hierfr wurden Marketing-
und Vertriebsmanager aus insgesamt acht Unternehmen befragt,
zustzlich ossen auch Erfahrungen aus anderen Unternehmen
derselben Branche mit in die Untersuchung ein.
Der Umgang mit interkulturellen Faktoren ist in einer Vielzahl
von Fllen dafr verantwortlich, dass US-amerikanische Soft-
wareunternehmen auf dem deutschen Markt gescheitert sind,
oder den geplanten Erfolg nicht erreicht haben. Das Dilemma
zwischen den Vorstellungen amerikanischer Manager und den
realen Anforderungen des deutschen Marktes kann nur durch
eine Ausshnung (Trompenaars) der beiden Kulturen bzw.
durch eine Symbiose derselben gelst werden. US-amerikanische
Best Practice Modelle lassen sich nicht immer auf den deutschen
Markt bertragen und knnen sogar kontraproduktiv sein. Eine
2 Die grammatikalisch mnnliche Form schliet Mnner und Frauen
gleichberechtigt ein.
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Marktanpassung muss unter interkulturellen Gesichtspunkten
stattnden. Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmen
mssen die Besonderheiten des deutschen Marktes bzw. der
deutschen Kultur bercksichtigen. The one best way of organ-
izing does not exist.
3
Diese Erkenntnis wurde viel zu wenig be-
rcksichtigt und statt die Erfahrungen der Mitarbeiter zu nutzen,
wurden diese oft ignoriert und bergangen. Durch den Einsatz
eines gezielten und von allen Ebenen gelebten Cross Cultural Ma-
nagements bzw. unter Bercksichtigung der unterschiedlichen
Landes- und Businesskulturen lassen sich Synergien nutzen und
die Probleme besser lsen. Dies lsst sich am besten in einem als
Netzwerk ausgerichteten Unternehmen realisieren.
Die Herausforderungen fr die untersuchten US-amerikanischen
Softwareunternehmen in Deutschland sind vielschichtig. Auf der
einen Seite stehen deutsche Mitarbeiter, Partner und Kunden,
die von der deutschen Landeskultur und auch von einer diffe-
renten Unternehmens- und Businesskultur im Geschftsleben
geprgt sind, auf der anderen Seite dagegen die US-amerikani-
schen Kollegen in der Zentrale, die, geprgt von ihrer Landes-,
Business- und Unternehmenskultur, versuchen ihre Best Prac-
tices umzusetzen und nach Deutschland zu exportieren. Diese
beiden Gruppen zusammenzubringen, sie auszushnen und die
Synergien zu nutzen, statt sich auf den kleinsten gemeinsamen
Nenner zu konzentrieren, ist die Herausforderung fr das Cross
Cultural Management bzw. fr die damit beauftragten Manager
und Mitarbeiter.
Diese Herausforderung beginnt mit der Planung des Marktein-
tritts, dem Aufbau der Organisation und der Kommunikations-
prozesse. Schon in dieser frhen Phase mssen kulturelle Fak-
toren bercksichtigt werden und die US-amerikanischen Best
Practices knnen nicht einfach 1:1 bernommen werden. Berck-
sichtigen die Unternehmen dies und investieren in die Weiter-
bildung ihrer Mitarbeiter bezglich interkultureller Fragestel-
lungen, werden sich nachhaltige Erfolge zeigen.
3 Trompenaars, Fons; Hampden-Turner, Charles (1997), S 13.
Th. Liratsch Herausforderungen fr das Cross Cultural Management
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Auch wenn die US-amerikanische und die deutsche Landeskul-
tur auf den ersten Blick eng beieinanderliegen, zeigen die im
Rahmen dieser Untersuchung gefhrten Interviews erhebliche
Unterschiede in der Problemlsung und Kommunikation. Unter-
nehmen, die diese Unterschiede bercksichtigen und in Syn-
ergien umwandeln, erhalten einen bedeutenden Wettbewerbs-
vorteil im Vergleich zu ihren Konkurrenten.
2 Allgemeine Herausforderungen des Cross Cultural Manage-
ment
Wenn man Cross Cultural Management als das Management von
multiplen Kulturen betrachtet, wie von Snderberg und Holden
beschrieben,
4
so besteht die Herausforderung desselben heute
darin, Landes-, Unternehmens- und Businesskulturen auszu-
shnen und die Synergien dieser kulturellen Vielschichtigkeit fr
die Unternehmen und deren Mitarbeiter zu nutzen. Gleichzeitig
mssen eventuelle Reibungspunkte und kulturelle Gegenstze
mglichst frh erkannt, und Mitarbeiter wie Management fr
kulturelle Unterschiede sensibilisiert bzw. Deeskalationsstrate-
gien fr interkulturelle Probleme m Voraus entwickelt werden.
Konikte knnen eine Vielzahl von Grnden haben. Neben reli-
gisen, ethnischen und sprachlichen Schwierigkeiten kann man
die Grundproblembereiche sehr gut an den Kulturdimensionen
von Hofstede festmachen (Machtdistanz, Kollektivismus/Indi-
vidualismus, Femininitt/Maskulinitt, Unsicherheitsvermei-
dung und langfristige Orientierung/kurzfristige Orientierung).
Die Sprache ist in diesem Zusammenhang sicherlich das kleins-
te Problem. Zum Einen, da in der Regel mit Englisch die gngi-
ge weltweite Wirtschaftssprache von den meisten Mitarbeitern
beherrscht wird und zum Anderen, da kulturelle Faktoren ber-
wiegen. Beneke beschreibt richtigerweise, dass es trotz gleicher
Sprache Kulturgrenzen gibt und fhrt als Beispiele sterreich
und Deutschland oder die USA und Grobritannien auf.
5
Als Bei-
4 Vgl. Snderberg, Anne-Marie; Holden, Nigel (2002), S. 103 ff.
5 Vgl. Beneke, Jrgen (1999), S. 61.
Th. Liratsch Herausforderungen fr das Cross Cultural Management
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spiele, die in diesen Zusammenhang passen, ist die direkte Art
der Amerikaner, Themen anzusprechen, zu nennen, verglichen
mit der oft sehr indirekten britischen Art, bei der unter Umstn-
den nicht erkannt wird, worauf der Gesprchspartner in Endef-
fekt abzielt. Auch wird z. B. auf Titel in sterreich in der Regel
mehr Wert gelegt als in Deutschland. Letzteres knnte als ein In-
dikator fr einen im Vergleich zu Deutschland hheren Macht-
distanzwert in sterreich sprechen, was aber durch die Unter-
suchungen Hofstedes nicht gedeckt ist.
6
Allerdings lassen sich
die von Hofstede vor etwa fnfunddreiig Jahren in einem stark
eingeschrnkten Untersuchungsumfeld ermittelten Werte nicht
ohne Weiteres auf die heutige Zeit bertragen.
In einem transnationalen Unternehmen arbeiten Gruppen zu-
sammen, die dies im Regelfall nicht unbedingt tun wrden. Hier-
fr ist kulturelles und interkulturelles Wissen unverzichtbar. Dies
knnen Chinesen aus der Volksrepublik und aus Taiwan sein, die
sich auf einem internationalen Managementmeeting begegnen
und an einem Tisch sitzen. Das knnen Trken, Griechen und Zy-
prioten sein, die an einem gemeinsamen Projekt arbeiten, oder
Moslems und Juden, die einen gemeinsamen Kunden betreuen.
Auch Inder unterschiedlicher Gesellschaftsschichten mssen
unter Umstnden im Unternehmenskontext enger zusammen-
arbeiten, als es ihr Kastensystem erlauben wrde.
Gerade der Aufschwung Indiens in den letzten fnf Jahren bringt
diese Konikte, insbesondere fr auslndische Unternehmen,
auf die Tagesordnung zurck. Interkulturelles Wissen, z. B. ber
den Umgang mit Stereotypen und Vorurteilen, die Fhigkeit zum
Perspektivwechsel, die Trennung von Wahrnehmung und Inter-
pretation oder einfach das Gesichts-Management knnen hier
wichtige Hilfsmittel zur Problemlsung sein. Wissen ber lan-
deskulturelle und religise Eigenheiten sind ebenso zwingend er-
forderlich, stellen aber letztendlich nur die Basis dar. Eine Unter-
nehmensfeier, bei der es Rindeisch gibt, ist fr die indischen
Mitarbeiter sicherlich unpassend. Eine Weihnachtskarte an alle
6 Vgl. Hofstede, Geert (2001), S. 29 ff.
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Mitarbeiter zu senden, kann ebenso zu Problemen fhren. Dies
scheinen zwar zwei extrem simple Beispiele zu sein, sie zeigen
aber, wie vielschichtig die Informationen ber den kulturellen
Hintergrund der Mitarbeiter sein mssen und dass auch bei solch
offensichtlich einfachen Sachverhalten interkulturelles Wissen
gefragt ist.
Ein Cross Cultural Management beginnt daher schon im Human
Resource Bereich und muss bereits bei der Einstellung der Mit-
arbeiter interkulturelle Faktoren bercksichtigen. Das Unterneh-
mensziel steht im Vordergrund, nicht die eigene Nationalitt,
ethnische Gruppe, Religion oder eine andere Kultur. Das Gemein-
same wird gesucht, nicht das Trennende. Die Unternehmens-
organisation wird zu einem Verbindungsgefge, welches die
nationalen und regionalen Kulturen annhert und potenzielle
Konikte neutralisiert. Dem Management muss es gelingen, dies
auch an die Mitarbeiter weiterzugeben. Immer mehr deutsche
Firmen, die vom Charakter her als transnationale Unternehmen
bezeichnet werden knnen, gehen dazu ber, auch ihren Vor-
stand neu zu besetzen. Noch sind indische, amerikanische oder
asiatische Vorstnde in deutschen Unternehmen selten zu n-
den, dies wird sich in den nchsten Jahren jedoch mit Sicherheit
ndern. Cross Cultural Management muss auch im Top-Manage-
ment seine Spuren hinterlassen. Den Mitarbeitern knnen inter-
kulturelles Wissen und Weltoffenheit schlecht vermittelt werden,
wenn dies nicht auch von der obersten Fhrungsebene vorgelebt
wird. Cross Cultural Management funktioniert in einem Unter-
nehmen nur dann, wenn die Mitarbeiter dieses Unternehmens
sich als Ingroup sehen und alle auerhalb des Unternehmens
Stehenden als Outgroup. Die Ingroup kann dabei auch Kunden,
Partner, Lieferanten oder Familienangehrige der Mitarbeiter
beinhalten. Wichtig ist in diesem Zusammenhang einzig, dass
das Unternehmen, also die Ingroup, ber den mglicherweise
trennenden kulturellen Aspekten steht.
Die Unternehmensleitung muss die Vorgaben fr ihr Cross Cul-
tural Management festlegen und diese weltweit als verbindlichen
Unternehmensstandard erklren. Nur so kann sich eine Organi-
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sation entwickeln, die sich kulturellen Herausforderungen stellt
und versucht, diese Probleme konstruktiv zu lsen. Den Firmen-
grndern oder sonstigen oberen Fhrungskrften kommt dabei
eine besondere Rolle zu. Laut Schein entsteht und entwickelt sich
die Organisationskultur im Wesentlichen aus drei Quellen:
1. den Meinungen, Werten und Annahmen der Grnder von Or-
ganisationen,
2. dem Gelernten der Gruppenmitglieder, whrend sich die Or-
ganisation weiterentwickelt sowie
3. neuen Meinungen, Werten und Annahmen, die durch neue
Mitglieder und Fhrungspersnlichkeiten in die Organisation
eingebracht wurden.
7
Schein beschreibt weiter, dass der grte Einuss von den Fir-
mengrndern ausgeht, da diese die ursprnglichen Ziele und
Werte sowie das Umfeld, in denen ein Unternehmen operiert,
festlegen.
8
Im Idealfall muss also das Cross Cultural Manage-
ment vom Firmengrnder mglichst frh als verbindliche Unter-
nehmensmaxime festgeschrieben werden, was aber in der Regel
aufgrund anderer Probleme mit hherer Prioritt in der Grn-
dungsphase nicht geschieht.
3 Markteintrittsstrategie
US-amerikanische Softwareunternehmen gehen sehr hug
nach dem gleichem Muster vor, wenn sie auf dem europischen
Markt aktiv werden. Nach der Idee der Psychic Distance Chain
(vom Vertrauten zum Fremden) der Uppsala-Schule wird zu-
nchst eine Niederlassung in Grobritannien gegrndet und von
hier aus der europische Markt bearbeitet bzw. es werden in der
Folge weitere Niederlassungen in anderen Lndern gegrndet.
9
Ein amerikanischer Manager wird fr einen Zeitraum von ein
bis zwei Jahren vom Stammhaus nach Grobritannien versetzt
und mit dem Aufbau der europischen Organisation beauftragt.
7 Vgl. Schein, Edgar (1992), S. 211.
8 Vgl. ebenda S. 212 f.
9 Vgl. Kutschker, Michael; Schmid, Stefan (2002), S. 956.
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286
Dlfer spricht in diesem Zusammenhang von Auslandsmana-
gern, also () ausschlielich solche Fhrungskrfte (auf allen
Ebenen), die die im Ausland, d. h. vor Ort ttig und angesiedelt
sind. Diejenigen Fhrungskrfte, die im Stammhaus fr Aus-
landsniederlassungen und Tochtergesellschaften zustndig sind
und dementsprechend bei diesen auch kurze Besprechungs- und
Kontrollbesuche durchfhren, werden dennoch ebenso wenig
dazu gerechnet, wie solche Fhrungskrfte (Manager) im Stamm-
haus, die fr die Durchfhrung von Auslandsgeschften ohne
Aufenthalt im Ausland zustndig und verantwortlich sind.
10
Bei der fr die Studie durchgefhrten Befragung wurde auch
nach den internationalen bzw. interkulturellen Erfahrungen die-
ser Manager gefragt. Schlielich sieht die Aufgabe u. a. auch den
Aufbau eines interkulturellen Teams in Europa vor, welchem
auch die Werte der US-amerikanischen Muttergesellschaft n-
her gebracht werden sollen. Interessanterweise hatte nur ein
zustndiger Europamanager berhaupt internationale, sprich
Auslandserfahrungen, auerhalb der NAFTA-Region gemacht.
In diesem Fall war der Manager vorher fr den Aufbau der Re-
gion Asien zustndig gewesen und hatte diese Aufgabe sehr er-
folgreich durchgefhrt. Die anderen Europamanager hatten den
nordamerikanischen Kulturkreis vorher nie beruich verlassen
und wurden auch sonst nicht auf die interkulturellen Heraus-
forderungen ihrer Aufgabe vorbereitet. In der Regel handelt es
sich um Manager, die vorher eine Region in Nordamerika, wie
z. B. Kanada, Mexiko oder die Staaten an der Westkste der USA
betreut haben. Dort belegten diese Fhrungskrfte Positionen
des mittleren Managements (meist als Sales Director oder Gene-
ral Manager) und waren sehr erfolgreich in ihrer Region. Mit der
bernahme des Aufbaus der europischen Organisation ging in
der Regel eine Befrderung einher.
Der amerikanische Manager wird oft zum Vice President Europe
oder EMEA (Europe, Middle East, Africa) befrdert und stellt sich
seiner Aufgabe positiv mit voller Energie. In den ersten Wochen
10 Dlfer, Eberhard (2001), S. 1.
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ist er oder sie zunchst damit beschftigt, den persnlichen Le-
bensmittelpunkt von den USA nach Europa, in der Regel nach
Grobritannien, zu verlegen. Die Familie zieht mit und eine ad-
quate Unterkunft sowie Schulen fr die Kinder mssen gefun-
den werden. Re-location Firmen untersttzen die Manager bei
diesen Aufgaben und der Aufwand hlt sich in Grenzen. ber
amerikanische Clubs werden Kontakte geknpft und die Fami-
lien freunden sich in den ersten Wochen oft mit anderen Ame-
rikanern an, die sich in einer hnlichen Situation benden, und
bleiben oft unter sich, ohne engeren Kontakt zur einheimischen
Bevlkerung.
Die ersten beruichen Aufgaben liegen im Aufbau der Admi-
nistration und des Vertriebs fr Grobritannien spter auch fr
ganz Europa. Zunchst werden z. B. Assistenten gesucht, die fr
die allgemeinen Broarbeiten zustndig sind (Telefonzentrale,
Ablage, Buchungen von Reisen). Des Weiteren werden Positionen
fr Marketing und Controlling geschaffen. Sowohl die Marke-
ting- als auch die Controlling-Positionen werden spter in Gro-
britannien beibehalten, die Aufgabe verschiebt sich jedoch von
der zunchst nur auf Grobritannien fokussierten Arbeit auf
ganz Europa. Hier ergibt sich bereits ein Problem. Whrend das
Controlling auch fr die Buchhaltung und die Abschlsse der
spteren europischen Gesellschaften zustndig ist und sich
das steuerrechtliche Fachwissen vor Ort in den europischen
Lndern holt, ist der Marketing Manager auf sich allein gestellt.
Die Marketingstrategien und der Marketing-Mix, der aus den
USA bertragen und in Grobritannien anfangs noch teilweise
recht erfolgreich sein und auch bei der dortigen Zielgruppe an-
kommen kann, scheitert sptestens bei einer 1:1-bertragung
auf andere europische Lnder. Der britische Marketingmanager
ist unter Umstnden berfordert und muss sich neue Konzepte
berlegen, die aber wiederum vom Stammhaus in den USA ge-
nehmigt werden mssen.
Ein Schritt, der oft gleichzeitig mit dem Aufbau der Adminis-
tration erfolgt, ist der Aufbau des Vertriebs, der sich entweder
zunchst nur auf Grobritannien konzentriert oder gleich auf
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Europa ausgedehnt wird. Auch hier wird oft flschlicherweise
angenommen, dass Grobritannien mit Europa gleichzusetzen
ist. Ein britischer Account Manager (Vertriebsmitarbeiter) wird
es schwer haben, sich in Frankreich oder Deutschland zu etab-
lieren. Dies liegt nicht nur an mglichen Sprachproblemen, son-
dern auch an kulturellen Faktoren. Allerdings wird das aber oft zu
spt erkannt und Frust breitet sich sowohl im Vertrieb als auch
beim US-amerikanischen Europamanager aus. Im Laufe dieses
Lernprozesses geht man dann dazu ber, Vertriebsmitarbeiter in
den einzelnen europischen Lndern einzustellen, die in dieser
frhen Phase der europischen Organisation von ihrem Home
Ofce arbeiten und direkt in die britische Organisation mit ein-
gebunden sind. Hieraus entwickeln sich dann spter die ersten
europischen Zweigniederlassungen.
Die europische Zentrale bleibt in vielen Fllen in Grobritan-
nien oder zieht in steuerlich attraktivere Lnder um. Die Anfor-
derungen an den Europamanager, insbesondere in Bezug auf
ein Cross Cultural Management, sind besonders in dieser frhen
Phase der Organisationsentwicklung in Europa enorm. Dieser
muss nicht nur die Erwartungen der US-amerikanischen Mut-
tergesellschaft erfllen, sondern auch die neuen Mitarbeiter in
Grobritannien und in Kontinentaleuropa motivieren und fh-
ren. Eine hohe Reisettigkeit und das neue kulturelle Umfeld in
Europa stellen auch die Familie des Europamanagers vor nicht
zu unterschtzende Probleme. Bei der Befragung wurde von US-
amerikanischen Europamanagern berichtet, die die Herausfor-
derungen des europischen Cross Cultural Managements weit
unterschtzt hatten und nach nur einem Jahr frustriert aufga-
ben und zurck in die USA gingen. In den meisten Fllen wurden
diese Manager durch andere Amerikaner ersetzt, die erneut glei-
che oder hnliche Erfahrungen machten. In einem Fall hielt ein
Amerikaner durch und passte seine Strategie dem europischen
Markt an, indem er einen europischen Vertriebsleiter einstell-
te. Dieser war in diesem speziellen Fall Franzose, der aber auch
in den anderen europischen Landesgesellschaften fachlich und
persnlich akzeptiert wurde. In den anderen Fllen wurden ame-
rikanische Europamanager direkt durch Europer ersetzt, die die
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Verantwortung fr das gesamte Geschft in Europa bernahmen,
oder man etablierte ein Netzwerk an Landesgesellschaften, wo-
bei die jeweiligen Geschftsfhrer dieser Landesgesellschaften
direkt an das hhere Management in den USA berichteten.
Die Vorgehensweise, sich zunchst auf das kulturell (psychisch)
nhere Land zu konzentrieren, ist auf den ersten Blick nicht
grundstzlich falsch und die Grnde hierfr sind vielschichtig.
Von der vertrauten Sprache bis hin zu einem verwandten Rechts-
system, sprechen viele Grnde fr diese Vorgehensweise und
Grobritannien liegt hier einfach nher an den USA. Der grere
Markt fr die untersuchten Unternehmen bendet sich jedoch
in den allermeisten Fllen nicht in Grobritannien, sondern in
Zentraleuropa mit seinem Kernmarkt Deutschland.
4 Marktanpassung
Aufgrund der negativen Erfahrungen und der zum Teil sogar
wirtschaftlichen Erfolglosigkeit in der Anfangszeit der Unter-
nehmen in Europa, sollte man annehmen, dass es relativ schnell
zu einer Marktanpassung auf den relevanten Mrkten kommen
sollte. Dies entspricht aber nicht den Vorgaben des hheren Ma-
nagements in den USA und in vielen Fllen auch nicht denen des
Europamanagers. Insbesondere wenn der Aufbau der Organisa-
tion in Grobritannien ohne grere Probleme vonstatten geht,
wird angenommen, dass die Formen der Marktbearbeitung oder
die Best Practices, die in den USA und scheinbar auch in Gro-
britannien funktionieren, auch in Deutschland oder anderen
europischen Lndern gelingen mssen.
Auf der Marktseite werden zunchst alle Konditionen unvern-
dert beibehalten. Der Kunde in Deutschland soll das gleiche Pro-
dukt zu denselben Konditionen erwerben wie der Kunde in den
USA. Die einzige Anpassung, die bei allen befragten Unterneh-
men gleich zu Beginn statt fand, war dass die Produkte in Euro
und nicht in US-Dollar angeboten wurden. Dabei wurden US-Dol-
lar und Euro einfach 1:1 umgerechnet, d. h. die Whrungsbezeich-
nung wurde auf den Preislisten einfach ausgetauscht, wodurch
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die Produkte in Deutschland heute etwa 40 % teurer sind als in
den USA. Als Argument wird hier vom Management in den USA
angefhrt, dass die Kosten in Deutschland hher sind als in den
USA. Dies ist zwar korrekt, ndert aber nichts an der Tatsache,
dass sich die Kunden nicht fr die Kostenstruktur ihres Lieferan-
ten interessieren, sondern eher fr den gnstigeren Preis.
hnlich wie bei der Markteintrittsstrategie wird auch bei der
Marktanpassung in der Regel spt reagiert. Obwohl die Mitarbei-
ter der deutschen Organisation auf die unterschiedlichen Ge-
gebenheiten hinweisen und eine Marktanpassung in Bezug auf
Produkteigenschaften und Preispolitik einfordern, wird hierauf
zunchst keine Rcksicht genommen und man versucht die bis-
herige Politik weiterzufhren.
Hat ein Unternehmen jedoch die Bedeutung der unterschied-
lichen Marktbedingungen zwischen den USA und Deutschland
erkannt und deniert es Deutschland als einen wichtigen Ziel-
markt fr sich selbst, so muss es die geforderten Investitionen
in Bezug auf Sprache, Produkt- und Preispolitik durchfhren.
Dies wird von den Unternehmen auch getan, die an dieser Stel-
le ihre Strategien ndern. Allerdings geschieht dies oft sehr spt
und erst nachdem man bittere Erfahrungen gemacht und Lehr-
geld gezahlt hat.
5 Umsetzung von Best Practices
Warum entscheiden sich die Unternehmen erst so spt dazu,
die notwendigen Schritte fr eine Strategienderung einzulei-
ten und ihre Produkt- und Preispolitik sowie ihr Marketing zu
ndern? Schaut man sich die heutige Management- und Busi-
nessliteratur an, so fllt auf, dass der grte Anteil dieser Verf-
fentlichungen aus den USA kommt. Auch die Mehrzahl der neu-
en Management-Anstze kommt aus den USA. Manager lernen
also whrend ihrer Ausbildung mit diesen Konzepten und Best
Practices umzugehen und sie als allgemeingltig zu betrachten.
Dabei wird nicht nach deren Anwendbarkeit auf andere Kultu-
ren gefragt. Best Practice bedeutet in diesem Zusammenhang
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wrtlich bersetzt soviel wie beste Vorgehensweise oder bes-
tes Verfahren und umschreibt bewhrte und erprobte Verfah-
ren fr unterschiedliche Aufgaben und Unternehmensbereiche,
die auf andere Aufgaben und Unternehmensbereiche bertra-
gen werden knnen. hnlich verhlt es sich mit Best Practices,
die in einem Unternehmen in den USA erfolgreich angewandt
wurden. Auch diese werden in anderen Kulturen unverndert
eingesetzt und fhren unter Umstnden zu vllig anderen Er-
gebnissen als in den USA.
Best Practices knnen Verkaufsstrategien, Leitfden fr Veran-
staltungen wie Anwender-Konferenzen oder auch Vertragsdo-
kumente wie Non-Disclosure Agreements (NDA) sein. Solche
Geheimhaltungsvereinbarungen zwischen zwei Unternehmen,
z. B. im Vorfeld detaillierter Software Prsentationen, sind in
den USA blich und sollen vertrauensbildend gegenber den
Kunden wirken. Nach dem Motto, wir teilen unsere Geheim-
nisse mit euch werden solche Dokumente von beiden Ver-
tragsseiten sogar teilweise vor einer Standardproduktprsenta-
tion unterzeichnet. In Deutschland stie diese Best Practice auf
Misstrauen und wurde als unntige Brokratie angesehen. Hier
unterzeichnet man eine solche Geheimhaltungsvereinbarung
erst bei konkreten Projekten oder wenn die Geschftsbeziehung
schon weiter fortgeschritten ist und nicht bei der ersten sich bie-
tenden Gelegenheit.
Jack Welch, der frhere Chairman und CEO von General Electric,
hat dies erkannt und zu einer seiner drei Leitmaximen in Bezug
auf die Umsetzung von Strategien gemacht. Welch erklrt, dass
zwar nach den Best Practices gesucht werden muss, egal ob in-
nerhalb oder auerhalb eines Unternehmens, diese aber adap-
tiert und kontinuierlich verbessert werden mssen.
11
Des Wei-
teren propagiert Welch eine learning culture innerhalb eines
Unternehmens oder einer Organisation, die sich auf kontinuier-
liche Vernderungen einstellen und neuen Herausforderungen
besser begegnen kann.
12
Best Practices sind also auf keinen Fall
11 Vgl. Welch, Jack; Welch, Suzy (2005), S. 167.
12 Vgl. ebenda
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etwas Festes was nicht verndert werden kann, schon gar nicht
bei dem Export einer Best Practice in eine andere Kultur. Dabei
spielt nicht nur die Landeskultur eine Rolle, sondern auch die
Businesskultur der betreffenden Branche. Ein Cross Cultural Ma-
nagement ist damit auch bei der Umsetzung von Best Practices
zwingend erforderlich.
6 bertragung der US-amerikanischen Unternehmenskultur auf
die deutsche Organisation
Wie bereits ausgefhrt, kann die Unternehmenskultur der US-
amerikanischen Softwareunternehmen durchaus eine wichtige
und verbindende Rolle fr die Mitarbeiter spielen. Auch die Mit-
arbeiter der deutschen Organisation knnen sich ber die Wer-
te ihrer eigenen Unternehmenskultur strker mit dem Unter-
nehmen verbunden fhlen und mit diesem identizieren. Der
Unternehmenskultur kommt eine weltweite integrative Rolle
zu. Es sollte jedoch vermieden werden, wirklich alle Aspekte der
Unternehmenskultur verbindlich fr alle Landesgesellschaften
1:1 zu bertragen. Selbstverstndlich muss es eine Reihe von
Grundwerten geben, die weltweite Gltigkeit besitzen und diese
Werte mssen auch den grten Teil der Unternehmenskultur
ausmachen. Auch muss die Unternehmenskultur verbindlich
sein und klar kommuniziert werden, da sie sonst aufgeweicht
und uneindeutig wird.
Die Unternehmenskultur knnte jedoch auch so gestaltet wer-
den, dass sie eben auch Platz fr lokale Eigenheiten lsst und
strker die landestypischen Aspekte mitbercksichtigt oder die-
se sogar bewusst frdert. Das oft zitierte think global, act local
kommt hier wieder zum Tragen und knnte elementarer Be-
standteil der Unternehmenskultur werden. Wenn davon ausge-
gangen werden kann, dass die lokalen Teams in den Landesge-
sellschaften ihre Landes- und Businesskultur am besten kennen,
dann sollte ihnen auch die Freiheit gewhrt werden, diese lokalen
Einsse umzusetzen. Ein triviales Beispiel, das vorab bereits zi-
tiert wurde, sind die akademischen Titel auf den Visitenkarten.
Auch wenn die Unternehmenskultur diesen Titeln keine groe
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Bedeutung zumisst, knnte man diese in Deutschland auf den
Visitenkarten und in der E-Mail Signatur mit auffhren. Auf-
grund der neuen EU-Richtlinien fr E-Mail Signaturen die seit
dem 1. Januar 2007 gelten, werden sich die europischen Signa-
turen sowieso von den US-amerikanischen unterscheiden. Wenn
Cross Cultural Management als das Managen multipler Kulturen
angesehen wird, sollte versucht werden, das Beste aus den Kul-
turen zu nutzen und nicht die eigene Unternehmenskultur un-
exibel und um jeden Preis durchzusetzen.
Gleiches gilt fr die Best Practices. Bevor diese auf dem deut-
schen Markt umgesetzt werden, mssen sie auf ihre Anwendbar-
keit hin berprft werden. Dieses kann nur in Zusammenarbeit
mit Mitgliedern aus der deutschen Organisation geschehen, die
in diesen wichtigen Prozess einbezogen werden mssen. Diese
Vorgehensweise ist auch auf die anderen Landesgesellschaften
bertragbar. In jeder einzelnen Organisation muss hinterfragt
werden, inwieweit sich die US-amerikanische Unternehmens-
kultur der Muttergesellschaft im Zielland umsetzen lsst und
wo entsprechende Anpassungen erfolgen mssen. Das ist bei
einer im Aufbau bendlichen Organisation sicherlich zu Beginn
mit viel Arbeits- und Zeitaufwand verbunden, jedoch letztend-
lich die Mhe wert, wenn man in dem anvisierten Markt erfolg-
reich sein will.
7 Netzwerkorganisation
Als eine Idealform der Unternehmensorganisation fr die Frde-
rung der oben beschriebenen Empfehlungen zur Umsetzungen
des Cross Cultural Managements bietet sich die Netzwerkorga-
nisation an. Mit einem als Netzwerk organisierten Unternehmen
besteht die Mglichkeit, sowohl gengend Flexibilitt fr die
einzelnen Landesorganisationen und sonstigen Abteilungen zu
gewhrleisten, als auch globale Themen, die z. B. vom Stamm-
haus ausgehen und weltweit kommuniziert werden mssen,
entsprechend ber das Netzwerk zu adressieren. Mit Flexibilitt
ist hier der lokale Anstrich gemeint, den die einzelnen Landes-
gesellschaften im Idealfall einieen lassen sollen, das bereits
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beschriebene act local. Dabei knnten sogar Spezialisierungs-
vorteile in den einzelnen Landesgesellschaften ausgenutzt wer-
den, indem man die Kompetenz fr eine bestimmte Aufgabe
einem Netzwerkknoten (Landesgesellschaft) bertrgt. Dies wr-
de anfangs zwar einen hheren Organisationsaufwand bedeuten,
sich aber letztendlich durch die Economies of Scale (Massenpro-
duktionseffekte) wieder rechnen. Konzipiert werden moderne
Strukturformen hug mit dem Ziel, eine gleichzeitige Ausnut-
zung von Lokalisierungs- und Globalisierungsvorteilen zu er-
mglichen (). Unternehmen versuchen, diesen Anforderungen
durch exible und kooperative Strukturen zu entsprechen. Hier
bietet sich bei Ausnutzung der Mglichkeiten neuerer Technolo-
gien insbesondere im Bereich der IuK-Technologie die Chance,
standortverteilt und zeitunabhngig in verschiedenen Lndern
oder Kontinenten zusammenzuarbeiten ().
13
Jede Niederlassung bildet dabei einen eigenstndigen Netzwerk-
knoten, der je nach Unternehmenskultur relativ autark arbeitet.
Eine gemeinsame Unternehmenskultur bildet das Netz oder die
Klammer in diesem Netzwerk, die alles zusammenhlt und ge-
meinsame Ziele und Werte beschreibt. In diesem Fall kann den
einzelnen Landesgesellschaften grtmgliche Freiheit zuge-
standen werden und diese setzen die Vorgaben aus den USA mit
local avour um.
8 Zusammenfassung und Ausblick
Die Unternehmen sollten darber nachdenken, ob sie ihre bis-
herige Strategie des Markteintritts beibehalten wollen oder ob
es nicht sinnvoller wre, direkt in den grten Markt Europas,
Deutschland, zu investieren. Ob es ein US-amerikanischer Ma-
nager ist, der diese und spter die europische Organisation
leitet, ist dabei zunchst zweitrangig. Viel wichtiger erscheint es,
dass nicht versucht wird, die Best Practices, die sich in den USA
bewhrt haben, ohne Anpassung auf die deutsche Organisation
zu bertragen. Gleiches gilt fr eine sptere Expansion in ande-
re Lnder Europas.
13 Scherm, Ewald; S, Stefan (2001), S. 208.
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Nicht zuletzt die gefhrten Interviews haben gezeigt, dass lokale
kulturelle Einsse eine Umsetzung der US-amerikanischen Best
Practices in vielen Fllen unmglich oder zumindest doch sehr
schwierig machen. Das Cross Cultural Management kann hier
helfen, indem es Wege zur Vereinbarung dieser multiplen Kul-
turen aufzeigt. Die Mitarbeiter einer Landesgesellschaft mssen
strker involviert werden, insbesondere wenn es um strategische
Aspekte fr den lokalen Markt geht. Auch das Marketing kann es
sich nicht erlauben, die gleiche Botschaft weltweit zu postulie-
ren. Die Idee vom Weltauto ist bereits gescheitert. Man nutzt
in der Automobilindustrie zwar die gleiche Plattform fr eine
Fahrzeugklasse, das Design und die Ausstattung ist in den ein-
zelnen Mrkten aber sehr unterschiedlich und an die verschie-
denen Bedrfnisse der Kunden angepasst. Gleiches gilt auch fr
die Vermarktung von Software. Lokale Eigenheiten mssen dabei
bercksichtigt werden. Selbstverstndlich ist der Grad der Lokali-
sierung u. a. auch abhngig von der Art der Software. Mglicher-
weise muss die Software selbst nicht angepasst werden, die Art
und Weise wie sie beworben und vertrieben wird aber auf jeden
Fall. Besonders das kreative Potenzial der kleinen und mittleren
Softwareunternehmen geht durch eine zu starke Umsetzung der
Best Practices aus den USA in Deutschland verloren.
Die Vielzahl an interkulturellen Schnittstellen in den untersuch-
ten Unternehmen macht deutlich, wie wichtig ein funktionieren-
des Cross Cultural Management ist und welche Potenziale ver-
schenkt werden, wenn die unterschiedlichen kulturellen Strken
nicht fr die Unternehmen genutzt werden. Auch die Kommu-
nikation, sowohl innerhalb der Unternehmen als auch nach au-
en zu Partnern und Kunden, kann mit Hilfe des Cross Cultural
Managements effektiver gestaltet werden.
Als Idealform zur Umsetzung eines erfolgreichen Cross Cultu-
ral Managements erscheint die Netzwerkorganisation. In die-
ser Organisationsform vereinen sich gengend Flexibilitt, um
die Landesgesellschaften entsprechend frei arbeiten zu lassen,
mit gleichzeitiger Ausnutzung von Spezialisierungseffekten und
Economies of Scale. Zudem kann die Muttergesellschaft unter-
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nehmensweite Themen ber klare Kommunikationskanle kom-
munizieren und so Kommunikationsproblemen aus dem Weg
gehen. Die Landesgesellschaften kennen ihren Markt und ihre
Kunden am besten. Nur sie knnen entscheiden, welche Best
Practice erfolgreich in ihrem Markt umgesetzt werden kann.
Die Landeskultur wurde noch vor der Unternehmens- und der
Businesskultur als strkste Einussgre fr die Mitarbeiter in
den untersuchten Unternehmen herausgestellt. Der Unterneh-
menskultur kommt jedoch beim Cross Cultural Management
eine ganz besondere Rolle zu, da sie als etwas Verbindendes und
Integrierendes im Unternehmen dienen soll. Die Unterneh-
menskultur soll ber Trennendes zwischen den Kulturen eine
Art Schicht legen, die Mitglieder unterschiedlicher Kulturkrei-
se verbindet und damit etwas Gemeinsames stiftet. Der eigene
kulturelle Hintergrund der Mitarbeiter soll dabei zwar nicht ver-
nachlssigt oder gar vergessen werden, die Werte des Unterneh-
mens, die ihren Ausdruck in der Unternehmenskultur nden,
werden aber zu der verbindenden Klammer und stehen quasi
ber den landeskulturellen Aspekten.
Die US-amerikanischen Unternehmen sollten sich aber von den
zum Teil negativen Erfahrungen, die sie auf dem deutschen Markt
gemacht haben, nicht abschrecken lassen. Im Gegenteil, sie soll-
ten aus den Erfahrungen lernen und kulturellen Faktoren mehr
Gewicht einrumen. Dazu gehrt neben der entsprechenden
Strategieanpassung und Bercksichtigung der lokalen Eigenhei-
ten auch eine Einbindung des Cross Cultural Managements in die
Unternehmenskultur und eine Ausbildung der Mitarbeiter. Nur
Mitarbeiter, die in der Lage sind, ihre eigenen kulturellen Werte
zu hinterfragen und diese nicht als das Ma aller Dinge anzu-
sehen, werden auch in der Lage sein, in multikulturellen Teams
erfolgreich zu arbeiten und die dortigen Synergien zu nutzen.
Die interkulturellen Trainings mssen von der Unternehmens-
leitung initiiert werden und den Mitarbeitern muss die entspre-
chende Zeit fr diese Trainings zur Verfgung gestellt werden.
Nur so wird sichergestellt, dass alle Mitarbeiter weltweit auf den
gleichen Wissensstand gebracht werden und ein Maximum aus
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Herausforderungen fr das Cross Cultural Management Th. Liratsch
dieser Weiterbildung geschpft wird. Die Landesgesellschaften
werden die Trainings nicht von sich aus aufsetzen, da diese Ma-
nahmen zu weit vom Tagesgeschft entfernt sind. Entscheidend
ist aber, dass die Unternehmensfhrung das Cross Cultural Ma-
nagement vorlebt und den Mitarbeitern die Wichtigkeit dessel-
ben fr das Unternehmen plausibel macht.
Literaturhinweise
Beneke, Jrgen (1999): Vom Import-Exportmodell zur regional-komple-
mentren Zusammenarbeit, In: Bolten, Jrgen (Hrsg.) (1999), Cross
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Mag. Sabine Aydt, wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachbe-
reich Interkulturelle Studien an der Donau-Universitt Krems,
forscht zum Schwerpunkt Interkulturalitt und Interdisziplina-
ritt und leitet Consultingprojekte. Sie ist Juristin, Projektma-
nagerin und Gruppentrainerin und koordinierte mehrere Jahre
den Masterstudiengang Interkulturelle Kompetenzen. Zuvor
war sie als Trainerin und Beraterin in der Erwachsenenbildung
ttig, u.a. im Auftrag des Deutschen Entwicklungsdienstes (DED)
in Benin (Westafrika), wo sie Erwachsenenbildungsprojekte fr
Civic Education und Gender betreute.
Mag. Ilaria Carrara Cagni, italienische Betriebswirtin, Master of
Arts der Hochschule Mnchen mit Fokus auf interkulturelle
Kommunikation und Kooperation, leitet derzeit die Abteilung
Account Management bei Siemens IT Services and Solutions und
ist Trainerin fr interkulturelle Kompetenzen. Zuvor sammelte
sie Arbeits- und Vertriebserfahrungen in Finnland, Italien, Chi-
na, gypten, Argentinien und den USA.
Anna dos Santos Giro ist in Russland geboren und studierte
zunchst Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt internationale
Wirtschaftsbeziehungen an der Moskauer Technischen Univer-
sitt fr Telekommunikation und Informatik. Seit 1998 lebt sie
in Deutschland und arbeitet bei einem deutschen Technologie-
unternehmen als Senior Financial Analyst. Ihre interkulturellen
Erfahrungen ergnzte sie mit einem Masterstudium der Inter-
kulturellen Kommunikation und Kooperation an der Hochschu-
le Mnchen, das sie 2007 erfolgreich abschloss.
Dr. Nigel Holden, Professor fr Vergleichendes Internationales
Management an der Lancashire Business School, war 1997 bis
2001 Professor fr Cross-Cultural Management an der Business
School Copenhagen und 2002 bis 2004 Dekan und Professor fr
Cross-Cultural Management an der Kassel International Manage-
Die Autoren
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300
Die Autoren
ment School. Seit 1995 ist er Gastprofessor an der Vienna Uni-
versity of Economics. Prof. Holden ist Autor zahlreicher Bcher
und hielt ber 150 Gastvortrge in vielen europischen Lndern,
einschlielich Russland.
Dr. Eckart Koch, Professor fr Volkswirtschaftslehre an der Hoch-
schule Mnchen mit Schwerpunkt Internationale Wirtschaftsbe-
ziehungen, leitet das Institut fr Interdisziplinre Studien (is).
Er war Teamleiter von Entwicklungsprojekten zur Finanzsystem-
entwicklung in Sdostasien, ist Mitglied der AGEG Consultants
eG und seit ber 20 Jahren Gutachter und Berater fr Entwick-
lungsprojekte in Asien und Afrika. Prof. Koch ist Autor zahlrei-
cher Publikationen, insbesondere zu den Themen: Internationale
Wirtschaftsbeziehungen, Globalisierung und Finanzsystement-
wicklung in Entwicklungslndern.
Thomas Liratsch ist Country Manager bei einem US-amerikani-
schern Software Unternehmen und verantwortlich fr den zen-
traleuropischen und osteuropischen Markt. Neben lngeren
Arbeitsaufenthalten in den USA ist er seit ber zehn Jahren in der
Software Industrie ttig, schwerpunktmig fr amerikanische
Firmen. Nach einer Ausbildung zum Kaufmann im Gro- und
Auenhandel absolvierte er zunchst ein BWL-Studium an der
FH Bochum und spter ein Masterstudium Interkulturelle Kom-
munikation und Kooperation an der Hochschule Mnchen.
Dr. Jasmin Mahadevan studierte Sprachen sowie Wirtschafts- und
Kulturraumstudien mit Fokus Sdostasien an der Universitt
Passau und promovierte an der Ludwig-Maximilians-Universi-
tt Mnchen in Ethnologie und Interkultureller Kommunika-
tion. Heute begleitet Dr. Mahadevan als Beraterin und Trainerin
Unternehmen bei der Auslagerung von Arbeit und Wissen nach
Indien und Sdostasien sowie bei der Entwicklung virtueller Pro-
jektteams. Ihr Forschungsfokus liegt auf Kulturen, Identitten
und technischer Arbeit in multinationalen Organisationen.
Adrienne Rubatos ist Elektroingenieurin (Politehnica Temeswar
und TU Mnchen) und besitzt einen Executive-MBA des Henley
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301
Die Autoren
Management College in Grobritannien. Sie verfgt ber lang-
jhrige internationale Projektmanagementerfahrung in der In-
dustrie. Als Associate Professor lehrt sie u. a. Cross-Cultural- und
Change-Management. Zudem begleitet sie als freiberuiche Trai-
nerin und Beraterin westliche Firmen in Mittel- und Osteuropa,
vorzugsweise in Rumnien und Ungarn. Sie ist eingebunden in
globale Netzwerke wie SIETAR und ChangeFacilitation.
Dr. Sabine Speiser ist Sozialwissenschaftlerin mit langjhriger
Erfahrung in wissenschaftlicher Forschung und Lehre an deut-
schen und lateinamerikanischen Hochschulen sowie in der Be-
ratung staatlicher und zivilgesellschaftlicher Institutionen, v. a.
in Lateinamerika. Sie ist mit dem Beratungsbro interculture.
management von Frankfurt/Main aus international ttig. Ihr
Schwerpunkt liegt in der Managementberatung von Entwick-
lungsvorhaben. Aus verschiedenen Perspektiven befasst sie sich
mit Fragen von Interkulturalitt.
Ulrich Wehnert, Diplom-Volkswirt (Universitt Mnster), arbeitet
seit 15 Jahren in der internationalen Entwicklungszusammen-
arbeit mit Schwerpunkt Finanzsystementwicklung und Banken-
wesen in Afrika und Asien. Er ist EFQM Excellence Assessor und
promoviert derzeit zum Thema Internationales Qualittsma-
nagement an einer US-amerikanischen Hochschule.
Dr. Bernhard Zimmermann studierte Geschichte und Soziologie
und arbeitete als Assistent an der Ludwig-Maximilians-Universi-
tt in Mnchen, fr die ILO im Senegal als Programme Ofcer, fr
die Friedrich-Ebert-Stiftung in Mali (Nationales Zentrum fr Ge-
meinwesenentwicklung) und fr die GTZ auf den Kapverdischen
Inseln (Kommunalentwicklung Fogo und Brava). Nach einer T-
tigkeit in der Erwachsenenbildung ist er seit 1990 Professor fr
Soziologie an der Hochschule Mnchen. Seine Schwerpunkte
sind ethnische Beziehungen, Stadtsoziologie, Absolventenfor-
schung und interkulturelle Kooperation.
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Alle Rechte vorbehalten. Rainer Hampp Verlag, Download vom 07.11.2013 10:43, www.wiso-net.de
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Texte der
Fakultt fr Studium Generale
und Interdisziplinre Studien
hrsg. von der Hochschule fr angewandte
Wissenschaften (FH) Mnchen
Eckart Koch (Hrsg.):
Internationale Kommunikation und Kooperation.
Beitrge zum Internationalen Tag
Band 1, ISBN 3-87988-683-0
Rainer Hampp Verlag, Mnchen und Mering 2002, 187 S.
22,80
Bernhard Zimmermann (Hrsg.):
Interdisziplinaritt und Interkulturalitt.
Beitrge zum Zweiten Internationalen Tag
Band 2, ISBN 3-87988-890-6
Rainer Hampp Verlag, Mnchen und Mering 2005, 195 S.
24,80
Eckart Koch (Hrsg.):
Osterweiterung der EU
Neue Chancen fr interkulturelle Kooperation.
Beitrge zum Dritten Internationalen Tag
Band 3, ISBN 3-87988-919-8
Rainer Hampp Verlag, Mnchen und Mering 2005, 140 S.
22,80
Eduard A. Wiecha (Hrsg.):
Amerika und wir.
US-Kulturen Neue europische Ansichten
Band 4, ISBN 3-86618-032-2
Rainer Hampp Verlag, Mnchen und Mering 2006, 292 S.
22,80
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