EVALUACIN INTERNA DE LAS VENTAS

Autores:

Fabiola Mora
Walter Schupnik, e-mail: walter.schupnik@aig.com


NDICE

INTRODUCCIN 3
MISIN DEL NEGOCIO 4
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS PARA LA AUDITORA DE VENTAS 7
REVISIN DEL NDICE DE EFICIENCIA EN VENTAS 7
LA AUDITORA DE VENTAS 8
PROCESOS PARA REALIZAR UNA AUDITORA DE VENTAS 8
ANLISIS DE VENTAS 8
ANLISIS DE COSTOS 9
CARACTERSTICAS DE LA AUDITORA DE VENTAS 10
DETALLADA 10
SISTEMTICA 10
INDEPENDIENTE 11
PERIODICIDAD 11
PROCEDIMIENTO DE LA AUDITORA DE VENTAS 12
RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS CON LAS OTRAS AREAS
FUNCIONALES DE LA EMPRESA


13
INVESTIGACIN Y DESARROLLO 13
INGENIERA 14
COMPRAS 14
FABRICACIN 15
FINANZAS 15
CONTABILIDAD 16
CRDITO 16
CONCLUSIN 17
REFERENCIAS 18

2



INTRODUCCIN


Habiendo perdido de vista nuestro objetivo, redoblamos nuestros
esfuerzos. Antiguo Adagio.

S algo puede ir mal, as ser. Ley de Murphy. (Kotler, 1996)


La funcin del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las
actividades en ese rengln. Debido a que durante la instrumentacin de los planes de
venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe dar seguimiento y
control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta necesidad, muchas
compaas tienen procedimientos de control inadecuados. Se han encontrado algunos
hallazgos principales los cuales son los siguientes:
Las pequeas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un
trabajo ms eficiente para fijar claramente objetivos y establecer sistemas para medir
la eficiencia de ventas.
Menos de la mitad de las compaas conocen las utilidades de sus productos
individuales. Una tercera parte de las compaas no tiene procedimientos regulares de
revisin para localizar y eliminar productos dbiles.
Casi la mitad de las compaas no consigue comparar sus precios con los de la
competencia, analizar sus costos de bodega y de distribucin, analizar las causas de la
mercanca devuelta, realizar evaluaciones formales de efectividad publicitaria, y
revisar los reportes de su fuerza de ventas.
La auditoria de ventas se centra en el control de los objetivos de la organizacin
en paralelo con los resultados de rentabilidad de ventas. La auditoria identifica zonas
problemticas y recomienda acciones a mediano y corto plazo
3



MISIN DEL NEGOCIO



Las metas de cualquier organizacin deben derivarse de su misin, las
organizaciones de mayor xito establecen sus misiones por escrito. La misin es un
punto de vista, o visin, a largo plazo de aquello en lo que la organizacin desea
convertirse. Cuando una organizacin decide sobre su misin, en realidad responde
dos preguntas: Cul es nuestro negocio y cual debera ser nuestro negocio?. Aunque
estas parecen ser preguntas muy simples, de hecho son dos de las preguntas ms
difciles, aunque ms importantes, que cualquier empresa puede responder.
El hecho de contar con una declaracin de la misin puede beneficiar mucho a
la organizacin, por lo menos de cinco maneras:
La declaracin de la misin da a la organizacin un propsito y una direccin
clara.
De este modo mantiene a la organizacin en el sendero, evitando que pierda el
rumbo o la meta.
La declaracin de la misin describe la meta nica de la organizacin que ayuda a
diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.
La declaracin de la misin mantiene a la organizacin centrada en las
necesidades del cliente ms que en sus propias capacidades. Esto garantiza que la
organizacin permanezca centrada en el mbito externo y no en el interno.
La declaracin de la misin suministra direccin y pautas especficas a la alta
gerencia para seleccionar cursos de accin alternativos. De este modo los ayuda a
decidir cules oportunidades comerciales seguir y cules no. Suministra direccin
a todos los empleados y gerentes de una organizacin, aun si trabajan en
4
diferentes partes del mundo. En consecuencia, la declaracin de la misin acta
como enlace para mantener unida la organizacin.
Ahora bien Qu tiene que ver la misin con la auditora de las ventas?. La
misin constituye la regla con la que se va a medir si la empresa est cumpliendo o
no con sus objetivos. Cuando una empresa pierde de vista su misin es posible que
desvirte sus objetivos y en muchos casos vaya directo al fracaso, o por lo menos el
producto en cuestin. Por esto resulta imprescindible la declaracin de la misin de
manera clara y sencilla.
La mayora de las empresas faltan a la ley nmero 12 de aquel famoso Best
Seller de mercadeo Las 22 leyes inmutables del Marketing publicado en 1993 por
los especialistas Al Ries y Jack Trout: la extensin de lnea. La mayor parte de las
empresas olvidan su objetivo principal, su misin y en la ansiedad para producir ms
dinero caen en la excesiva extensin de lnea lo cual trae en la mayora de los casos,
la prdida de dinero.
Un ejemplo clsico lo constituye IBM. Aunque IBM en la actualidad es una
empresa con problemas en la bsqueda de un nuevo rumbo que le devuelva el
liderazgo durante mucho tiempo fue una de las empresas mejor administradas del
mundo. En gran medida, ese xito se debi al brillante liderazgo de Thomas Watson,
Jr. Cuando l se retir de la presidencia del consejo de administracin de IBM, esto
fue lo que expres acerca de la importancia de las declaraciones de la misin:



sta es, entonces, mi tesis: creo firmemente que, para sobrevivir y
alcanzar el xito, toda organizacin debe contar con un conjunto
slido de creencias en las que se basen todas sus polticas y acciones.
A continuacin, creo que el factor ms importante que existe para el
xito empresarial es la observancia fiel de estas creencias.
En otras palabras, la filosofa bsica, espritu y motor de una
organizacin tienen mucho ms que ver con sus logros relativos que
los recursos tecnolgicos o econmicos, estructura organizacional,
innovacin o sentido de la oportunidad.
Todos estos aspectos pesan mucho en el xito. Pero creo que son
superados por la fuerza con la que la gente dentro de la organizacin
5
cree en sus preceptos bsicos y en la fidelidad con la que los llevan a
cabo. (Taylor, 1997)
En el momento en que IBM comenz en el negocio de las fotocopiadoras,
empez a perder dinero, por una falta de enfoque en su misin y hacia donde se
deben orientar sus objetivos de ventas.
Veamos otro ejemplo. American International es una empresa de seguros en
Venezuela la cual ha ido escalando posiciones en el mercado hasta encontrarse
slidamente entre las primeras 20. Est asociada estratgicamente con el Banco del
Caribe, el cual es uno de los bancos ms slidos del pas. Su misin es como sigue:

S Sa at ti is sf fa ac ce er r l la as s n ne ec ce es si id da ad de es s d de e seguros d de e n nu ue es st tr ro os s c cl li ie en nt te es s seguros
c co on n p pr ro od du uc ct to os s m mo od de er rn no os s, , p pr re ec ci io os s c co om mp pe et ti it ti iv vo os s, , b bu ue en n s se er rv vi ic ci io o
y y e el l p pr ro on nt to o p pa ag go o d de e s si in ni ie es st tr ro os s . .

Ahora imaginemos que por su relacin con el Banco del Caribe, American
International decide agregar a sus servicios algunos de carcter financiero. Qu
sucedera?. En el momento en que una empresa pierde el enfoque en su misin
empieza a perder ventas, por eso resulta muy importante mantener el enfoque a travs
de las auditorias de ventas.



6



FORMULACIN DE ESTRATEGIAS PARA LA AUDITORA DE VENTAS



De ves en cuando las compaas necesitan llevar a cabo una revisin de sus
objetivos (llmese misin) y por ende como se cumplen estos a travs de sus ventas y
su participacin de mercado. Las ventas constituyen un rea en la que la rpida
obsolescencia de los objetivos, polticas, estrategias y programas es una posibilidad
constante. Cada compaa debe evaluar con regularidad su enfoque estratgico hacia
el mercado. Se cuentan con dos herramientas: Revisin del ndice de las ventas y
auditora de ventas.



REVISIN DEL NDICE DE EFICIENCIA EN VENTAS
La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los ndices de
venta actuales y las utilidades que genera. Los buenos resultados pueden deberse a
que una gerencia estuvo en el lugar correcto y en el momento propicio y no a que esa
gerencia sea realmente eficiente. Las mejoras en esa gerencia de ventas pueden
aumentar los resultados haciendo que pasen de buenos a excelentes. Otra gerencia
puede tener malos resultados a pesar de una excelente planificacin. Reemplazar a los
gerentes actuales quiz solo empeore las cosas.
La eficiencia de las ventas de una compaa o gerencia se refleja en los
resultados con relacin a cinco aspectos bsicos:
1. Filosofa enfocada al cliente
2. Organizacin de ventas integrada
3. Informacin de ventas adecuada
4. Orientacin estratgica
7
5. Eficiencia operativa
LA AUDITORA DE VENTAS
Las compaas que descubren deficiencias de ventas, al aplicar la revisin de
calificacin de eficiencia de las ventas deben emprender un estudio ms detallado que
se conoce como Auditora de Ventas. La auditora de ventas se define en los trminos
siguientes:
Una auditora de ventas es un examen detallado, sistemtico, independiente y
peridico del entorno de ventas de una compaa (unidades de negocio, gerencias de
marca, Profit Centers), as como sus objetivos, estrategias y actividades, con un
enfoque que pretende determinar reas problemticas y oportunidades y sugerir un
plan de accin para mejorar la eficiencia de ventas de la compaa. Pretende mostrar
donde se encuentra la organizacin y cules fueron los logros de la funcin de ventas
en relacin con lo planeado.
El campo de la auditora de ventas, se extiende a los productos y a los mercados
de cuyo examen s desprendern nuevas oportunidades, o s expondrn los puntos
fuerte y dbiles de la compaa (anlisis Foda). Es importante acotar que unos
mercados cambiantes como son los actuales, donde las condiciones previas y sobre
las cuales se desarrollan todos los procesos de planeacin, varan da a da o en el
mejor de los casos, permanece por poco tiempo, es imperiosa la necesidad de una
auditoria de ventas eficaz, que suministre la informacin requerida para modificar los
planes, ajustndolos a la situacin particular



PROCESOS PARA REALIZAR UNA AUDITORIA DE VENTAS
ANLISIS DE VENTAS
Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas
por producto, territorio de ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el anlisis
de ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo que sea vendido en cada uno de los
territorios y que productos particularmente, dndonos informacin de quien fue el
8
comprador, y se toma como base de comparacin los registros de la compaa en
cada uno de los rubros y las cifras pronosticadas que fueron incluidas en la
planeacin de las ventas
La profundidad del anlisis, la exactitud de los resultados y el grado de
dificultad para realizarlo, depende necesariamente de la informacin adecuada y
disponible. Es comn encontrar compaas sin ningn sistema de informacin a pesar
de su trayectoria en el mercado, simultneamente con compaas con sofisticado
sistemas de recopilacin y tabulacin de informacin. La ms comn e importante
fuente de datos para el anlisis de ventas es la factura de ventas, pues en ella se
consigna generalmente la fecha de la transicin, el nombre del cliente, y su
localizacin geogrfica, la descripcin de la mercanca vendida, la cantidad vendida
de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y algunas veces
la condicin de pago.
Las ventas por producto tambin puede mostrarse comparativamente con las
ventas de igual periodo del ano anterior. Se puede agrupar diferentes productos en
categoras, segn conveniencia. De un anlisis de esta naturaleza puede apreciarse la
importancia relativa de los clientes y se puede tomar decisiones importantes de
mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los vendedores promocin de ventas,
dedicacin de mayores esfuerzos.
De manera anloga, se puede plantear un anlisis comparativo por territorio de
ventas, para un producto determinado o para una categora de productos, que dejara
ver entre otros aspectos, el grado de dificultad de las ventas comparativamente entre
los territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno de ellos y debilidades de la
fuerza de ventas. Lgicamente, el diseo de formatos para el anlisis de ventas y su
proceso son cuestiones que deben adaptarse a las necesidades y disponibilidades de la
propia compaa.



ANLISIS DE COSTOS
9
Este anlisis busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas unidades que
conforman la operacin de ventas; Para llevar a cabo este anlisis se toman los gastos
totales de ventas de la compaa y se dividen en partes que posteriormente se asignan
a varios aspectos de la funcin de ventas entonces, se van a tener a ciertos gastos por
tamao de pedido gastos de produccin, gastos por cliente o por clase de cliente,
gastos por territorio de venta, fundamente.
La dificultad estriba en la participacin y asignacin de una serie de gastos que
no son atribuibles directamente a un aspecto especifico de la operacin de ventas sino
que por al contrario son atribuibles a todo el conjunto de las ventas as por ejemplo, si
se quisieran distribuir los gastos totales de manipuleo de la mercanca por producto
en tal forma que se conozcan cuanto de ellos le corresponde a cada uno de los
productos, no se podra hacer directamente, puesto que en la totalizacin de los gastos
han participado todos los productos en conjunto, en cantidades distintas, en forma
diversas, en tiempos diferentes y no se dispone de los registros individuales
pertinentes.



CARACTERSTICAS DE LA AUDITORA DE VENTAS:
DETALLADA: La auditora de ventas cubre todas las principales actividades de
ventas de una empresa y no slo aspectos problemticos. Debera ser llamada
auditoria funcional si slo abarcara la fuerza de ventas, precios o alguna otra
actividad de mercadotecnia. Aunque las auditoras funcionales son tiles, a veces
confunden a la gerencia respecto al verdadero origen de su problema. Por
ejemplo, la rotacin de personal excesivo en las fuerzas de ventas puede ser
sntoma, no de una mala compensacin o capacitacin, sino de productos
deficientes y promociones dbiles de la compaa. Una auditoria de ventas
detallada suele ser ms eficaz para localizar el verdadero origen de los
problemas de ventas de la compaa.
10
SISTEMTICA: La auditoria de ventas involucra una secuencia ordenada de etapas
de diagnstico que cubren el entorno macro y micro de la organizacin, los
objetivos y estrategias de ventas, sistemas y actividades de ventas especficos. El
diagnstico indica las mejoras ms necesarias. Estas se incorporan a un plan de
accin correctivo que involucra etapas a corto y largo plazo para mejorar en
general la eficiencia de las ventas de la organizacin.
INDEPENDIENTE: Una auditoria de ventas se puede realizar de seis maneras:
Autoauditoria.
Auditoria transversal.
Auditoria vertical.
Mediante una oficina auditora de la compaa.
Mediante un equipo de auditoria que forma parte de la compaa.
Mediante un auditor externo.
Las Autoauditorias, donde los gerentes utilizan una lista de verificacin para
calificar sus propias operaciones, pueden ser tiles, pero la mayora de los
expertos concuerda en que las autoauditorias carecen de objetividad y de
independencia. Ejemplo de esto la compaa 3M. Hizo buen uso de una oficina
corporativa de auditoria, que proporciona servicio de auditorias de ventas a
solicitud de las divisiones. Sin embargo, en general, las mejores auditorias
provienen de consultores externos que tiene la objetividad necesaria, amplia
experiencia en varias industrias estn familiarizados con una industria en
particular y dispone de tiempo y atencin que se requieren para realizar la
auditoria.
PERIODICIDAD: Por lo regular, las auditorias de ventas se inicia solo despus que
las ventas bajan, cae la moral del personal de venta, o despus que han surgido
problemas en la empresa. Por irnico que parezca las compaas entran en crisis
en parte por que no revisan sus operaciones de ventas durante las pocas vacas
gordas. Una auditoria de ventas peridica puede beneficiar a las compaas que
gozan de buena salud, as como las que tienen problemas que ninguna operacin
11
de ventas son tan buena que no pueda mejorarse. Incluso la mejor es susceptible
de mejorarse. De hecho, incluso las mejores deben ser mejores, porque pocas, o
ninguna operacin de ventas puede seguir teniendo xito al paso de los anos
manteniendo su Statu Quo.

PROCEDIMIENTO DE LA AUDITORIA DE VENTAS
Una auditoria de ventas se inicia con una junta entre los funcionarios de la
compaa para llegar a un acuerdo acerca de los objetivos, coberturas, profundidad,
fuentes de datos, formato del reporte y el tiempo requerido para la auditoria. Se
prepara cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe entrevistarse, las
preguntas que debe realizarse el tiempo y lugar de contacto, etc.; para que la duracin
y costo de la auditoria sea mnimos. La regla cardinal en la auditoria de ventas es: no
solo depender de los gerentes de la compaa para obtener datos y opiniones.
Tambin es necesario entrevistar a clientes, intermediarios y otros grupos externos.
Muchas compaas no conocen en realidad la forma en que son percibidos por sus
clientes e intermediarios y tampoco comprenden a cabalidad las necesidades de los
clientes y los juicios de valor.
Cuando culmina la etapa de recopilacin de datos el auditor de ventas presenta
los hallazgos y recomendaciones ms importantes. Un aspecto valioso de la auditoria
de ventas es el proceso por el que pasa los gerentes para asimilar, discutir y
desarrollar nuevos conceptos, relativos a la accin de ventas que se necesita.
American International es un ejemplo de esto. Con cierta periodicidad se
realizan reuniones con los diferentes Gerentes de lnea, que son responsables de la
comercializacin de sus productos a fin de evaluar lo que cada uno est haciendo y
como estas estrategias pueden integrase con las dems lneas, en una reunin
denominada War Room Meeting. Esta estrategia permite auditar lo que cada
gerencia responsable de la comercializacin (ventas) est haciendo, como mejorarlo y
como interactuar con las dems lneas comerciales a fin de ser cada vez ms
competitivos.
12



RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS CON LAS OTRAS REAS FUNCIONALES
DE LA EMPRESA



Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para
lograr los objetivos generales. En la prctica, las relaciones interdepartamentales
suelen caracterizarse por profundas rivalidades y desconfianza. Algunos conflictos
interdepartamentales se deben a diferencias de opinin acerca de cul es el mejor
inters de la compaa, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que es
el bienestar del departamento y el bienestar de la compaa, y otros provienen de
desafortunados estereotipos y prejuicios del departamento.
En una organizacin cada funcin de negocios ejerce una influencia potencial
sobre la satisfaccin al cliente. Todos los departamentos necesitan pensar en el
cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades y expectativas de l. Hay
muchos aspectos los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar personal,
determinar honorarios, establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a travs de otros
departamentos como finanzas, personal, Tecnologa, etc. Para dar forma a los
determinantes cruciales de la satisfaccin del cliente. Del mismo modo en que las
ventas hacen nfasis en el punto de vista del cliente, otros departamentos se lo dan a
la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los departamentos definen los
objetivos y problemas de la compaa desde su punto de vista. Como resultado, los
conflictos de inters son inevitables. A continuacin examinaremos las
preocupaciones de cada departamento.
INVESTIGACIN Y DESARROLLO. El impulso de la compaa para obtener
nuevos productos es mucha veces obstaculizado por una mala relacin de trabajo
entre investigacin y desarrollo y ventas. En muchos aspectos, estos grupos
representan dos distintas culturas en la organizacin. El departamento de
13
organizacin y desarrollo tiene un personal de cientficos y tcnicos quienes se
enorgullecen de su curiosidad y conocimiento cientfico, les agrada trabajar en
problemas tcnicos y complejos, no les interesa gran cosa las utilidades inmediatas y
prefieren trabajar con poca supervisin y obligacin de rendir cuentas acerca de los
costos de investigacin. El personal del departamento de ventas esta integrado por
personas que se orienta hacia los negocios, que se enorgullecen de comprender al
mercado en trminos prcticos, les agrada contar con diversos productos nuevos
cuyas caractersticas de venta deben moverse entre los clientes y se sienten obligados
a poner especial cuidado en los costos. Con frecuencia cada grupo representa,
estereotipos negativos para el otro grupo. Los ejecutivos de venta ven al personal de
investigacin y desarrollo como quienes tratan de descubrir o maximizar las
cualidades tcnicas en vez de disear en funcin de los requisitos que exige el cliente,
en tanto que el personal de investigacin y desarrollo ve a los de ventas como
estafadores que gustan de los trucos y estn ms interesados en las ventas que len las
caractersticas tcnicas del producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo
productivo de trabajo en equipo
INGENIERA. El departamento de ingeniera es responsable de hallar formas
practicas de disear nuevos productos y nuevos procesos de produccin. Los
ingenieros estn interesados en lograr calidad tcnica, economa de costos, y
simplicidad de fabricacin. Entra en conflicto con los ejecutivos de venta cuando
estos ltimos quieren que se produzcan varios modelos y con frecuencia y son
productos que requieren piezas hechas a las medidas ms que convencionales. Los
ingenieros persiguen a los ejecutivos de venta como quienes desean bobn y platillos
en productos ms que en calidad intrisica. Piensa que los ejecutivos de venta son
tcnicamente ineptos como personas que cambian son prioridades en forman
constante, y que no son gente totalmente confiable. Estos problemas son ms
acuciosos en aquellas compaas en que los ejecutivos de ventas tiene formacin
tcnica y son capaces de comunicarse de manera clara con los ingenieros.
14
COMPRAS. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materiales
con la calidad y en las cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los
ejecutivos de ventas como los quienes presionan para obtener varios modelos en una
lnea de productos lo que requiere comprar pequeas cantidades en muchos artculos,
en vez de grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una
calidad demasiado alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disguta la
inexactitud de los pronsticos de ventas; esta causa que levanten pedidos a precios
desfavorables en otras ocasiones que existan excedentes en el inventario.
FABRICACIN. El personal del departamento de fabricacin es responsable del
buen funcionamiento de la fabrica para producir los productos correctos, en cantidad
adecuada, con puntualidad y adhirindose a los costos previstos. Por los general han
pasado sus vidas en la fabrica, con sus consiguientes problemas de falla de
maquinaria, y dispuestas laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas como gente
que comprende poco la economa de la fabrica o sus polticas. Los ejecutivos de
ventas se quejan de una capacidad de planta insuficiente, retrasos en la produccin, y
deficiencias en servicios a clientes. En cambio los ejecutivos de ventas no ven los
problemas de la fabrica sino que ms bien ven los de sus clientes, quienes necesitan;
los artculos con rapidez, que reciben mercancas defectuosas y que no pueden
obtener servicios de fabrica. La fabricacin debe ser concebida en parte como una
herramienta de ventas antes que los compradores elijan un vendedor, con frecuencia
quieren visitar la fabrica para evaluar que tan bien esta administrada. Por
consiguiente el personal de fabricacin y la disposicin general de la planta se
convierten en importantes de ventas.
FINANZAS. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de
evaluar las utilidades de distintas acciones empresariales. Cuando se refieren a gastos
de ventas se sienten frustrados. Los ejecutivos de ventas piden presupuestos
considerables para publicidad, promociones de ventas y fuerzas de ventas, sin ser
capaces de demostrar cuantas ventas rinden dividendos en funcin de esos gastos. Por
otra parte los ejecutivos de ventas ven al departamento de finanzas, como personas
15
que se obcecan en respetar los presupuestos y se niegan invertir fondos en el
desarrollo a largo plazo del mercado. La solucin radica en dar ms capacidad
financiera al personal de ventas y dar al personal de finanzas ms capacitacin en
ventas.
CONTABILIDAD. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les
preocupa entregar a tiempo sus reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas por
otra parte, les disgusta la forma en que los contadores asignan cargas de costos fijos a
distintos productos en la lnea.
CRDITO. Los funcionarios de crdito evalan el crdito efectivo de los clientes
potenciales, y niegan o limitan el crdito a los clientes dudosos. Piensan que los
ejecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo aquellos cuya puntualidad para
pagar es dudosa. Por otra parte los ejecutivos de ventas con frecuencia sienten que las
normas de crdito son demasiada alta. Sienten que trabajan denuevo para hallar
clientes, solo para escuchar que estos no son lo suficientemente buenos.
.




16
CONCLUSIN

El control de las ventas es la secuela natural a la planeacin organizacin
e instrumentacin de las ventas. Las compaas necesitan aplicar cuatro tipos de
control de las ventas. El control del plan anual consiste de dar seguimiento a las
actividades y resultados de ventas, para asegurar que se logren las ventas anuales y
objetivos de utilidades. Las herramientas principales son anlisis de ventas, anlisis
de participacin en el mercado, anlisis financiero, seguimiento de la satisfaccin del
cliente.
Si se detecta un mal desempeo la compaa puede instrumentar varias medidas
correctivas, incluyendo recortes en produccin, modificacin de precios, aumentar la
presin sobre la fuerza de ventas y recortes en gastos marginales.
El control de eficiencia es la labor que consiste en incrementar la eficiencia en
las actividades de ventas, como: promocin de ventas y distribucin. El control
estratgico es la actividad consistente en asegurar los objetivos, estrategias y sistemas
de ventas de la compaa para que se adapten de forma optima al mbito de la
planeacin y pronosticado de ventas.
Una herramienta, conocida como instrumento de calificacin de la eficiencia de
las ventas, describe un perfil de la eficiencia de las ventas a nivel general de una
compaa en trminos de filosofa orientada hacia al cliente, organizacin de las
ventas, informacin de las ventas, planeacin de las ventas, planeacin estratgica y
eficiencia operativa.
Otra herramienta, la auditoria de ventas, es un examen detallado sistemtico,
independiente y peridico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de ventas
de la organizacin. La auditoria de ventas busca identificar zona de ventas
problemticas, y recomienda acciones a corto y a largo plazo para mejorar la
eficiencia en ventas a nivel general de la organizacin. La revisin de excelencia en
ventas ayuda a una compaa a calificar sus practicas en relacin con las mejores
practicas de las compaas de alto rendimiento.
17
18
REFERENCIAS

Da Cost a, J. (1992). Di cci onari o de Mercadeo y publ i ci dad. Caracas:
Panapo.

Kotler, P. (1996). Direccin de mercadotecnia. (Crdoba, a Trad.) Mxico: Prentice
Hall. (trabajo original publicado en 1994)

Levi t t , T. (1986). Comerci al i zaci n creat i va: market i ng i magi nat i on.
(Gut i rrez, J. Trad. ). Mxi co: Cecsa. (t rabaj o ori gi nal publ i cado en
1983).

Perei ra, J. (1999a). El Mercadeo t radi ci onal est muert o. [Pgi na web
en l nea]. Di sponi bl e: ht t p: / / Mercadeo. com [Consul t a: 1999,
Novi embre 7].

Pri de, W. Y Ferrel l , O. (1997) Market i ng: concept os y est rat egi as.
(Rosas, G, Trad. ). Mxi co: McGraw Hi l l . (Trabaj o ori gi nal
publ i cado en 1995).

Rapp, S. y Col l i ns, T. (1991) El gran gi ro de l a mercadot ecni a. (Haas,
R. t rad. ) Mxi co: McGraw Hi l l . (Trabaj o ori gi nal publ i cado en
1990).

Tayl or, J. (1997). Pl aneaci n de mercadot ecni a. [Di scket t e].
Di sponi bl e: Prent i ce Hal l .

Trout , J. y Ri es, A. (1993) Las 22 l eyes i nmut abl es de l a
Mercadot ecni a. (Peral ba, R. y Del R o, R. Ed. Int ern. ) Mxi co:
McGraw Hi l l . (Trabaj o ori gi nal publ i cado en 1993).

Trout , J. (1999) El poder de l o si mpl e. (Peral ba, R. y Del R o, R. Ed.
Int ern. ) Madri d: McGraw Hi l l . (Trabaj o ori gi nal publ i cado en
1999).