La ocina de gestin de la estrategia

por Robert S. Kaplan y David P . Norton

Octubre 2005
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En muchas empresas, la estrategia est casi totalmente desconectada de la ejecucin. Establecer una unidad dedicada a coordinar ambas ayudar a cerrar esa brecha.

La ocina de gestin de la estrategia

por Robert S. Kaplan y David P . Norton

a mayora de las empresas tiene ambiciosos planes de crecimiento. Pero pocas consiguen hacerlos realidad. En su libro Prot from the Core, Chris Zook y James Allen informan que entre 1988 y 1998, siete de cada ocho empresas dentro de una muestra global de 1.854 grandes corporaciones no haban alcanzado un crecimiento rentable. Es decir, estas empresas fueron incapaces de obtener un crecimiento real anual de 5,5% en sus ingresos y ganancias por sobre su costo de capital (un objetivo bastante modesto). Pero el 90% de las empresas en el estudio haba desarrollado planes estratgicos detallados con metas mucho ms altas. Por qu existe una brecha tan persistente entre la ambicin y el desempeo? Creemos que esta brecha surge de la desconexin que existe en la mayora de las empresas entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin. Nuestra investigacin revela que, en promedio, 95% de los empleados de una empresa no conoce, o no entiende, su estrategia. Si los empleados que estn ms cerca de los clientes y que operan los procesos que crean valor desconocen la estrategia, ciertamente no pueden ayudar a la organizacin a implementarla ecazmente. Esto no tiene que ser as. Durante los ltimos 15 aos, hemos estudiado a empresas que han tenido grandes avances de desempeo al adoptar el Balanced Scorecard

y sus herramientas asociadas para comunicar mejor la estrategia a sus empleados y para guiar y monitorear la ejecucin de esa estrategia (para ms antecedentes sobre el Balanced Scorecard, vea nuestro libro The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000). Desde luego, algunas empresas han alcanzado mejoras ms profundas y duraderas que otras. Las organizaciones que han sido capaces de mantener su foco en la estrategia normalmente han establecido una nueva unidad a nivel corporativo para supervisar todas las actividades relacionadas con la estrategia, una unidad que llamamos ocina de gestin de la estrategia (OSM, por sus siglas en ingls). Esto podra parecer nada ms que un nuevo nombre para la conocida unidad de planicacin estratgica. Pero las dos son muy diferentes. La funcin tpica de planicacin facilita el proceso anual de planicacin estratgica, pero cumple un escaso o nulo papel de liderazgo en procurar que la estrategia sea ejecutada. Las empresas que estudiamos, sin embargo, reconocen que la ejecucin ecaz de la estrategia implica comunicar esa estrategia; asegurar que los planes corporativos se vean reejados en los planes de las diversas unidades y departamentos; ejecutar iniciativas estratgicas que cumplan con el plan maestro; y alinear los planes de desarrollo de competencias de los empleados, as como sus metas personales e incentivos,
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con los objetivos estratgicos. Ms an, reconocen que la estrategia de la empresa debe ser probada y adaptada para mantenerse a tono con los cambios competitivos. La OSM se vuelve el punto central para coordinar todas estas tareas. No efecta todo el trabajo, pero s facilita los procesos para que la ejecucin de la estrategia se logre de manera integrada en toda la empresa. En las pginas siguientes, describiremos cmo surgi el concepto de la ocina de gestin de la estrategia y cmo ha ayudado a las empresas a alinear sus procesos claves de gestin con la estrategia. Aunque las empresas que estudiamos usan el Balanced Scorecard como marco para sus sistemas de gestin estratgica, creemos que las lecciones extradas tambin son aplicables a empresas que no utilizan el Balanced Scorecard.

Gestin de la estrategia: la nueva funcin de apoyo

El diagrama El antiguo calendario estratgico representa el calendario de gestin de la estrategia en una empresa tpica de gran tamao. El proceso comienza hacia mitad del ao scal, cuando el CEO y el equipo ejecutivo se renen para claricar su visin estratgica y actualizar la estrategia. Posteriormente tienen lugar procesos similares en las unidades funcionales y de negocios, encabezados por los lderes de las unidades y por otros altos ejecutivos. Hacia nes del tercer trimestre, la funcin de nanzas toma el mando y naliza los presupuestos corporativos y de las unidades. Al nal del perodo, la funcin de recursos humanos conduce evaluaciones anuales de desempeo entre los empleados y coordina la jacin de metas profesionales y programas de desarrollo. Mientras tanto, durante el ao diferentes equipos y unidades han emprendido iniciativas de revisin del desempeo, comunicacin corporativa e intercambio de conocimiento. El problema con este enfoque es que las actividades son ejecutadas en gran medida de manera aislada y sin ser guiadas por la estrategia de la empresa. Esta particin de responsabilidades crea la brecha entre la estrategia de una organizacin y sus procesos, sistemas y personas. Encuestas que hemos realizado entre ejecutivos de TI y de Recursos Humanos revelan que las estrategias de 67% de esas reas no estn alineadas con las estrategias corporativas y de las unidades de negocios; sus planes departamentales tampoco apoyan las iniciativas estratgicas corporativas o de las unidades. La funcin de presupuesto est igualmente desconectada: alrededor de 60% de las organizaciones no vincula sus presupuestos nancieros con las prioridades estratgicas. Los incentivos tampoco estn alineados: los paquetes de compensacin de 70% de

los ejecutivos medios y de ms de 90% de los empleados de base no tienen vinculacin alguna con el xito o fracaso de la implementacin de la estrategia. Las reuniones peridicas de la alta direccin, la comunicacin corporativa y la gestin del conocimiento estn similarmente desligadas de la ejecucin de la estrategia. Qu pueden hacer las empresas para cambiar este estado de cosas? La experiencia de Chrysler Group fue la primera en sugerirnos que la respuesta est en reunir todas las actividades relacionadas con la estrategia en una sola unidad funcional. Tras una serie de innovadores xitos a principios de los aos 90, Chrysler se encontraba en un perodo de sequa. Sus problemas de desempeo eran exacerbados por la desaceleracin econmica, los crecientes costos y la invasin de importaciones, y hacia 2000, la empresa enfrentaba un dcit proyectado de ms de US$ 5.000 millones por el ao siguiente. En ese momento, la casa matriz DaimlerChrysler design un nuevo CEO, Dieter Zetsche, quien introdujo el Balanced Scorecard como parte de un importante cambio en la estrategia. El proyecto fue encabezado por Bill Russo, vicepresidente de estrategia de negocios, cuya unidad trabaj con el equipo ejecutivo de Chrysler para traducir la nueva estrategia en un Balanced Scorecard. La unidad de Russo tambin actu como instructora y consultora para ayudar a las unidades de negocios y de apoyo de Chrysler a crear los cuadros de mando especcos que se alinearan con los objetivos corporativos y se adecuaran a las operaciones locales. Una vez que se complet la fase de diseo y que el Balanced Scorecard fue desplegado en toda la empresa, el grupo de estrategia mantuvo la responsabilidad sobre los procesos de reporte y recoleccin de datos para los cuadros de mando. Hasta aqu, el proyecto de Balanced Scorecard de Chrysler sigui la ruta tradicional. Donde Chrysler verdaderamente innov fue en los papeles asumidos por el grupo de estrategia. El grupo se hizo cargo de preparar los materiales de Balanced Scorecard para comunicar la estrategia a los ms de 90.000 empleados. Russo comenz a informar a Zetsche antes de cada reunin ejecutiva sobre los problemas detectados mediante el reporte de los cuadros de mando y que requeran la atencin de la gerencia. En su capacidad como miembro del equipo ejecutivo, Russo haca un seguimiento despus de cada reunin para cerciorarse de que los asuntos requeridos fuesen comunicados y abordados. Como resultado de esta participacin proactiva en la jacin y seguimiento de la agenda, las responsabilidades de la funcin de estrategia de negocios se ampliaron para incorporar muchos nuevos procesos de ejecucin de la estrategia dentro de la empresa. As naci la Ocina de Gestin de la Estrategia de Chrysler, una

Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.edu) es Baker Foundation Professor en Harvard Business School, en Boston. David P. Norton (dnorton@bscol.com) es el fundador y presidente del Balanced Scorecard Collaborative (www.bscol.com), con sede en Lincoln, Massachusetts.
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unidad que actualmente emplea a 13 personas a tiempo completo, quienes no slo gestionan la estrategia de la empresa sino que tambin asisten a las unidades de negocios en el desarrollo de nuevos productos. El nuevo enfoque de Chrysler para la ejecucin de la estrategia parece haber rendido generosos frutos. En 2004, a pesar de la debilidad del mercado domstico de automviles, Chrysler lanz con xito una serie de atractivos nuevos modelos y gener US$ 1.200 millones en ganancias. El proyecto de Balanced Scorecard del Ejrcito estadounidense dio origen a una ocina de gestin de la estrategia casi de la misma manera. Un equipo central de proyecto en los cuarteles generales del Pentgono, bajo el liderazgo del jefe del Estado Mayor del Ejrcito, desarroll el cuadro de mando inicial, que fue denominado Sistema de Preparacin Estratgica (SRS, por sus siglas en ingls). El equipo de proyecto tambin seleccion el software que sera usado para las actividades de reporte y estableci los sistemas y procesos para que el Balanced Scorecard se nutriera regularmente de datos oportunos y vlidos. En la fase siguiente, ayud a desplegar los cuadros de mando en los 13 principales comandos y posteriormente en ms de 300 comandos subordinados alrededor del mundo. El equipo central entreg capacitacin, consultora, software

y soporte en lnea a los equipos de proyecto dispersos. Tambin revis los cuadros de mando producidos por los equipos locales para asegurar que sus metas estuviesen alineadas con aquellas articuladas el Balanced Scorecard del Estado Mayor. El equipo de proyecto del Ejrcito, al igual que su similar en Chrysler, pronto asumi ms papeles que los tradicionales de guardin y consultor del Balanced Scorecard. Estableci y se hizo cargo de un programa de comunicacin de la estrategia. Cre un sitio web accesible desde cualquier parte el mundo con informacin clasicada y sin clasicar, desarroll un portal y archivo en lnea con antecedentes sobre el SRS, escribi artculos acerca de la iniciativa, public un boletn bimestral, realiz una conferencia anual, condujo conversaciones peridicas con los lderes de SRS en cada nivel de comando y ofreci capacitacin en Balanced Scorecard tanto en persona como por Internet. Este amplio proceso de comunicacin fue crucial para educar a los soldados y a los empleados civiles y para obtener su respaldo a la nueva estrategia. Muy parecido a lo que ocurri en Chrysler, el equipo de proyecto del Ejrcito comenz a facilitar las discusiones mensuales en el Pentgono sobre el estado de preparacin de las unidades alrededor del mundo. Nuevamente, un equipo de pro-

El antiguo calendario estratgico

La gestin de la estrategia en la mayora de las empresas consiste en procesos realizados de manera aislada por diferentes grupos con distintas lneas de reporte. Esto explica por qu la estrategia se desconecta de las unidades responsables de ejecutarla.

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Los altos ejecutivos no tienen una manera consistente de describir la estrategia.

Actualizacin de la estrategia: el CEO y el equipo ejecutivo clarifican la visin.

Los lderes de las lneas de negocios y de las unidades Dos tercios de las reas de apoyo conducen la planificacin estratgica. 70% de los ejecutivos de recursos humanos y TI medios no tiene incentivos no estn alineadas con la estrategia. de remuneracin ligados El director de finanzas 60% de las empresas a la estrategia. supervisa el presupuesto. La vasta mayora no vincula los de los equipos ejecutivos presupuestos a la estrategia. destina menos de una Recursos Humanos coordina la fijacin de metas personales, hora al mes a discutir la estrategia. los incentivos y el desarrollo de empleados. Los altos ejecutivos realizan evaluaciones mensuales de la gestin. La unidad de comunicaciones corporativas disemina la informacin. El director de conocimiento supervisa el intercambio de conocimiento. 95% de la fuerza de trabajo no entiende la estrategia.

= deficiencias en el antiguo proceso de gestin

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yecto ad hoc se haba convertido en una parte sostenible de la estructura organizacional (el equipo y el SRS sobrevivieron el nombramiento de un nuevo jefe del Estado Mayor en junio de 2004). La creacin de una ocina central para la ejecucin de la estrategia podra parecer un riesgo en cuanto a reforzar la toma de decisiones verticales e inhibir la iniciativa local, pero hace exactamente lo contrario. Una unidad responsable de la implementacin de la estrategia se convierte en un conveniente punto focal para ideas que se abren paso hacia arriba en la organizacin. Estas ideas emergentes pueden luego ser incorporadas en las agendas de las revisiones trimestrales y anuales de la estrategia, y los mejor es conceptos pueden ser adoptados e integrados a las estrategias de la empresa y de las unidades de negocios. La OSM es una organizacin que facilita, no que da rdenes.

Qu hace una buena OSM

La mayora de las organizaciones que estudiamos sigue el camino tomado por Chrysler y el Ejrcito de EE.UU.: el equipo de proyecto Balanced Scorecard asume de manera gradual y orgnica cada vez ms responsabilidades sobre su propia iniciativa. Pero sa no es la nica forma de instituir una OSM. De estos casos, hemos aprendido qu funciones debe desempear una OSM ecaz y cmo debe relacionarse con otras funciones dentro de la organizacin. Como consecuencia, algunas organizaciones a las que asesoramos han optado recientemente por hacer de la creacin de una OSM un captulo temprano e integral de sus iniciativas de Balanced Scorecard. Canadian Blood Services, el principal proveedor de servicios de sangre en Canad, con un presupuesto anual de US$ 760 millones, ms de 4.000 empleados y 17.000 voluntarios, es un excelente ejemplo de una organizacin que cre una OSM al inicio de su camino para volverse ms enfocada en la estrategia (vea el recuadro Cmo ejercer inuencia y mantenerse informado, escrito por su CEO Graham Sher). Qu deberan tener presente las personas que disean una OSM al embarcarse en el proyecto? A partir de la investigacin sobre mejores prcticas de Balanced Scorecard, hemos identicado las actividades que deberan ser manejadas directamente o coordinadas por una OSM. Algunas de estas actividades especcamente aquellas relacionadas con crear y gestionar el Balanced Scorecard, alinear a la organizacin y jar la agenda para las revisiones mensuales de la estrategia son el dominio natural de una OSM. No existan antes de la introduccin del Balanced Scorecard, as que pueden ser entregadas a una nueva unidad sin infringir las responsabilidades actuales de algn otro departamento. Pero muchas otras actividades planicacin estratgica, supervisin del presupuesto o capacitacin de recursos humanos, por ejemplo ya son territorio de otras unidades. En estos casos, la empresa necesita ser explcita en la asignacin de responsabilidades
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entre la OSM y otras unidades funcionales. Hemos identicado las siguientes tareas bsicas de una OSM: Crear y gestionar el Balanced Scorecard. Como duea del proceso de Balanced Scorecard, la OSM debe asegurarse de que cualquier cambio introducido en la reunin anual de planicacin estratgica se reeje en el cuadro de mando y en el mapa estratgico de la empresa. Una vez que el equipo ejecutivo aprueba los objetivos e indicadores para el ao subsiguiente, la OSM asesora al equipo en la seleccin de metas de desempeo para cada indicador y en la identicacin de las iniciativas estratgicas requeridas para alcanzarlas. Como guardin del Balanced Scorecard, tambin estandardiza la terminologa y las deniciones de medicin entre las diferentes reas de la organizacin, selecciona y administra el sistema de reporte y vela por la integridad de la informacin en el cuadro de mando. La OSM no necesita ser la principal instancia de recoleccin de datos, pero debera supervisar los procesos mediante los cuales la informacin es recogida, reportada y validada. Finalmente, la OSM acta como recurso central de Balanced Scorecard, asesorando a las unidades en sus proyectos de desarrollo de cuadros de mando y entregando capacitacin y educacin. Alinear a la organizacin. Una empresa puede ejecutar bien su estrategia slo si alinea las estrategias de sus unidades de negocios, funciones de apoyo y socios externos con su estrategia empresarial ms amplia. La alineacin brinda foco y coordinacin incluso dentro de las organizaciones ms complejas, haciendo ms fcil identicar y generar sinergias. Actualmente, pocas empresas gestionan activamente el proceso de alineacin; en muchos casos, las estrategias de las unidades tienen solamente una vinculacin retrica con la estrategia corporativa. Las OSM que hemos estudiado ayudan a toda la empresa a tener una visin consistente de la estrategia y a gestionar sistemticamente la alineacin organizacional. Supervisan el proceso de desarrollar cuadros de mando y de desplegarlos hacia los distintos niveles de la organizacin. Denen las sinergias que se crearn mediante la interaccin de las unidades en los niveles inferiores de la organizacin y se aseguran de que las estrategias y cuadros de mando individuales de las unidades y funciones de apoyo estn ligados entre s y con la estrategia corporativa. Revisar la estrategia. No obstante su declarado compromiso con la estrategia, los altos ejecutivos destinan extraordinariamente poco tiempo a revisarla. Nuestra investigacin sugiere que 85% de los equipos de liderazgo dedica menos de una hora al mes a discutir la estrategia de su unidad; el 50% no le dedica tiempo en lo absoluto. Las empresas que saben gestionar la estrategia actan distinto. Los altos ejecutivos acostumbran reunirse entre cuatro y ocho horas una vez al mes. Esta reunin brinda la oportunidad de revisar el desempeo y hacer ajustes a la estrategia y su ejecucin. Las hiptesis subyacentes a la estrategia pueden ser probadas e iniciarse nuevas acciones.
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Gestionar esta reunin es una funcin central de la OSM. Informa al CEO con antelacin sobre los problemas estratgicos identicados en el cuadro de mando ms reciente, de manera que la agenda pueda centrarse en la revisin de la estrategia y en el aprendizaje, ms que en el desempeo nanciero de corto plazo y en el manejo de crisis. La OSM luego monitorea la reunin para determinar planes de accin y hace un seguimiento para asegurar que los planes se ejecuten. Dado que el consejo de administracin tambin juega un papel importante en revisar y guiar la estrategia, la OSM ayuda al director de nanzas a preparar la documentacin y la agenda para sus reuniones con el consejo. Desarrollar la estrategia. Normalmente, la formulacin de la estrategia es responsabilidad de la unidad existente de planicacin estratgica. La unidad realiza anlisis competitivos externos e internos, planica escenarios, organiza y conduce una reunin estratgica anual y aconseja al equipo ejecutivo sobre opciones estratgicas. Pero desarrollar la estrategia no debera ser un acontecimiento que ocurra una vez al ao. Despus de todo, los indicadores de desempeo, como los provistos por el Balanced Scorecard, entregan evidencia continua sobre la validez

de los supuestos detrs de la estrategia de una empresa. Esos supuestos pueden ser discutidos peridicamente por el equipo ejecutivo, que puede actualizar la estrategia en caso necesario. El desarrollo de la estrategia tampoco debera involucrar solamente a los altos ejecutivos. La OSM o la unidad de planicacin estratgica pueden actuar como ltro para las nuevas ideas que provienen del interior de la organizacin. Hemos encontrado que la mayora de las unidades de planicacin se adapta con bastante rapidez al proceso continuo de desarrollo de la estrategia que observamos en las empresas impulsadas por el Balanced Scorecard. Los procesos adicionales representan una extensin natural y un complemento de su trabajo tradicional. Los problemas surgen cuando un proyecto de Balanced Scorecard es manejado por un grupo ajeno a planicacin (como recursos humanos, calidad o un equipo ad hoc). A medida que el Balanced Scorecard adquiere importancia estratgica, pueden surgir conictos por el desarrollo de la estrategia entre la unidad de planicacin y el equipo de Balanced Scorecard. Si esto ocurre, la alta direccin debera rpidamente fusionar los dos grupos. Comunicar la estrategia. Comunicar ecazmente la estrategia, las metas y las iniciativas a los empleados es

El nuevo calendario estratgico

En las empresas impulsadas por Balanced Scorecard, los procesos estratgicos son ejecutados o supervisados por la ocina de gestin de la estrategia, en coordinacin con los equipos de direccin o ejecutivos apropiados. Esto asegura que la estrategia se reeje plenamente en todas las actividades relacionadas con ella y en todos los niveles de la empresa.

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Actualizacin de la estrategia: el CEO y el equipo ejecutivo clarifican la visin. El equipo de Balanced Scorecard facilita el desarrollo del cuadro de mando corporativo y del mapa estratgico. Los lderes de las lneas de negocios y de las funciones de apoyo alinean sus unidades con la estrategia. El consejo de administracin tambin se alinea. El equipo de Balanced Scorecard facilita el desarrollo de los cuadros de mando de las unidades.

La oficina de gestin de la estrategia supervisa la alineacin de todos los procesos de gestin con la estrategia.

Los directores de finanzas, recursos humanos, tecnologa y operaciones conducen la planificacin y el presupuesto. Recursos Humanos supervisa la alineacin de las metas personales, incentivos y desarrollo de los empleados con la estrategia.

Los altos ejecutivos realizan evaluaciones mensuales de la gestin. La unidad de comunicaciones corporativas disemina la informacin. El director de conocimiento supervisa el intercambio de conocimiento.

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Cmo ejercer inuencia y mantenerse informado

por Graham Sher Como CEO de la organizacin sin nes de lucro que administra el suministro de productos de sangre para todo Canad, con la excepcin de la provincia de Qubec, institu una ocina de gestin de la estrategia para ayudarme a enfrentar tres grandes desafos en la implementacin de una agenda estratgica. Primero, paso una gran cantidad de tiempo lidiando con demandas y audiencias externas. Adems de reportar a la junta directiva de mi organizacin, Canadian Blood Services (CBS), tengo que enfocarme en los 12 gobiernos provinciales y territoriales canadienses que entregan nanciamiento. De manera que tengo tiempo e informacin limitados para ocuparme de los asuntos internos. Adems, si bien muchas personas creen que los CEO ejercen con facilidad una inuencia directa, la realidad es que todos tienen dicultades para inuenciar a su organizacin. Los intentos de un CEO de dar rdenes y controlar socavan la autoridad de los altos ejecutivos. Yo preero ejercer mi inuencia indirectamente, en una forma que faculte a mis ejecutivos y que cree un entorno en el cual puedan liderar y manejar sus partes de la organizacin. Yo establezco el tono, deno la agenda estratgica, la comunico y me aseguro de que sea emprendida, pero no doy rdenes a ninguna parte de la organizacin. Mi tercer desafo es mantenerme informado. La informacin, especialmente las malas noticias, pasa por un ltro antes de llegar a m. Normalmente no recibo la informacin ms oportuna y vlida sobre el desempeo actual de CBS. Antes de implementar nuestra OSM, dedicbamos demasiado tiempo a debatir la calidad de nuestra informacin, obviamente una manera poco prctica de ejecutar la estrategia. Veo el Balanced Scorecard, conducido por una ocina de gestin de la estrategia, como una forma de superar estas tres barreras al xito. El Balanced Scorecard otorga poder a los ejecutivos, en lugar de invadir su territorio y minar su autoridad. Me entrega informacin sobre la gestin del desempeo que est alineada en todos los niveles ejecutivos y que ha sido adecuadamente validada antes de llegar a mis manos. Gran parte de la gestin es una bsqueda de la verdad. El Balanced Scorecard me brinda un acceso fcil a informacin oportuna y no ltrada sobre la implementacin de nuestra estrategia. Debido a mi urgente necesidad de lograr un cambio, segu el camino poco convencional de establecer una ocina de gestin de la estrategia al comienzo de nuestro proyecto de Balanced Scorecard. Tambin quera que la OSM reportara directamente a m; era una forma de enfatizar su importancia en mi agenda estratgica. Pero la OSM tambin necesitaba vnculos o relaciones claramente denidos; quera que el cambio en CBS proviniera desde adentro, no que fuera impuesto desde arriba. Con ese n, cre una relacin de dependencia funcional entre la OSM y otros dos ejecutivos claves en CBS, el director de nanzas y el director de operaciones, quienes en ltima instancia ayudaran a ejecutar la agenda de cambio. No cre esta nueva unidad corporativa a la ligera. Su posicin dentro de la organizacin me permite cumplir con mis deberes internos como lder del cambio sin afectar mi capacidad para responder a las muchas obligaciones externas que tengo como CEO de una organizacin en rpida evolucin despes de una crisis (el sistema de suministro de sangre de Canad fue totalmente renovado luego de que miles de personas recibieran sangre contaminada en los aos 80 y 90). En cuanto a las responsabilidades de la OSM, veo la gestin de la estrategia como compuesta de tres procesos de alto nivel: la formulacin de la estrategia, que conduce a la ejecucin de la estrategia, que a su vez conduce al aprendizaje de la estrategia, completando un ciclo que vuelve a la formulacin. La tabla Los procesos de la estrategia muestra las actividades dentro de las categoras. La OSM tiene la responsabilidad primaria sobre la mayora de estos procesos, pero no todos. Por ejemplo, en 2004, la OSM lider el equipo de proyecto que desarroll los mapas estratgicos y cuadros de mando para la empresa, nuestras tres divisiones operativas y dos unidades de apoyo: recursos humanos y TI. Para algunos procesos, sin embargo, el papel de la OSM es ms integrador y facilitador que directo. Por ejemplo, el director de nanzas es el principal responsable del presupuesto, y la OSM desempea un rol coordinador. Lanzamos la OSM con tres personas de tiempo completo. La lder de la unidad es una vicepresidenta e integrante del equipo ejecutivo; su cargo es consistente con la importancia que otorgamos a esta funcin. Ella lidera y facilita la integracin de la estrategia en todos nuestros procesos centrales. Adems, contamos con individuos que reportan a ella y que se ocupan del da a da de la ocina; de la gestin de los mltiples ujos de trabajo y equipos interfuncionales; Los procesos de la estrategia de conducir y facilitar reuniones; de educar La OSM de Canadian Blood Services tiene responsabilidades directas o indirectas a las personas sobre Balanced Scorecard y (casillas sombreadas) sobre los procesos estratgicos, que caen en tres categoras. otras prcticas y herramientas orientadas a la estrategia; y de realizar anlisis de probleAPRENDIZAJE DE LA ESTRATEGIA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA mas, desempeo e indicadores. sta debera Reportes de desempeo Benchmarking Evaluaciones ambientales ser la combinacin correcta de individuos de Balanced Scorecard para apoyar a la lder de la OSM, y en ltima Gestin de iniciativas Planicacin estratgica Intercambio de instancia el resto del equipo ejecutivo, en la mejores prcticas tarea de ejecutar nuestra ambiciosa agenda Coaching interno y Comunicacin de Presupuesto de cambio para este ao.
la estrategia gestin del cambio Cuadros de mando personales

Graham Sher es el CEO de Canadian Blood Services, con sede en Ottawa.

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vital para que ellos contribuyan a su logro. Canon U.S.A., empresa usuaria del Balanced Scorecard, describe su proceso de comunicacin interna como democratizar la estrategia, y promueve activamente su comprensin y la del cuadro de mando de la empresa en todas las unidades de negocios y funciones de apoyo. La comunicacin de la estrategia es, por lo tanto, un mbito de accin natural para una OSM. Pero al igual que en el caso de la planicacin estratgica, la comunicacin interna es a veces responsabilidad de otra unidad existente. En tales situaciones, la OSM ha tendido a adoptar un papel editorial, revisando los mensajes para comprobar que comunican la estrategia correctamente. En los casos donde el grupo de comunicaciones corporativas tiene poco conocimiento o foco en la estrategia, como en Chrysler y en el Ejrcito de EE.UU., la OSM adquiere la responsabilidad primaria de comunicar el Balanced Scorecard y la estrategia a los empleados. En ambas situaciones, la OSM debera ser la encargada de elaborar los mensajes estratgicos entregados por el CEO, porque uno de los canales de comunicacin ms ecaces es hacer que cada empleado escuche sobre la estrategia directamente del CEO. Finalmente, como parte de sus responsabilidades de comunicacin, la OSM debe cooperar con el rea de recursos humanos para asegurar que la educacin sobre Balanced Scorecard y su papel sea incluida en los programas de capacitacin de empleados. Gestionar las iniciativas estratgicas. Las iniciativas estratgicas tales como un programa de Calidad Total o la instalacin de un software de CRM son programas discrecionales que ayudan a las empresas a alcanzar sus objetivos estratgicos. El equipo ejecutivo normalmente identica estas iniciativas estratgicas como parte de su proceso anual de planicacin, aunque podran surgir nuevas iniciativas durante el ao. Idealmente, la lista completa de iniciativas debera ser evaluada y vuelta a priorizar varias veces al ao. La bsqueda, seleccin y gestin de las iniciativas estratgicas son lo que impulsa el cambio en la empresa y produce resultados. Nuestra experiencia sugiere que tales iniciativas deberan ser gestionadas separadamente de las operaciones rutinarias. En general, son gestionadas por las unidades ms estrechamente ligadas a ellas (un proyecto de CRM, por ejemplo, es gestionado mejor por servicio al cliente) o por un equipo ad hoc extrado de las funciones o unidades afectadas. La responsabilidad de gestionar las iniciativas que ya posean un hogar natural debera permanecer con la unidad o funcin asociada. La OSM slo interviene cuando una iniciativa excede sus plazos o su presupuesto, o no cumple con los resultados previstos. Pero debera gestionar aquellas iniciativas que cruzan las unidades y lneas funcionales, cerciorndose as de que obtengan los recursos y la atencin que necesitan. En todos los casos, la OSM mantiene la responsabilidad de monitorear el avance de las iniciativas estratgicas y de reportarlas a la alta direccin. Integrar las prioridades estratgicas con otras funciooctubre 2005 

nes de apoyo. Los departamentos funcionales existentes mantienen la responsabilidad primaria sobre otros tres procesos claves, necesarios para una exitosa implementacin de la estrategia: planicacin y presupuesto, alineacin de recursos humanos y gestin del conocimiento. Estos procesos son cruciales para la ejecucin ecaz de la estrategia, y la OSM debe desempear un rol consultivo e integrador con los departamentos funcionales respectivos. Planicacin y presupuesto. En la mayora de las corporaciones, los diversos departamentos funcionales son responsables de planicar cmo la corporacin asignar los recursos durante el ao. El departamento de nanzas supervisa el presupuesto y la asignacin de efectivo a las unidades e iniciativas interfuncionales; TI hace recomendaciones sobre inversiones en bases de datos, infraestructura y aplicaciones de software; y Recursos Humanos hace planes de contratacin, capacitacin y desarrollo de liderazgo. Para que una estrategia sea ecaz, todos los planes funcionales deben estar alineados con la estrategia. Los presupuestos preparados por el departamento de nanzas, por ejemplo, deberan reejar aquellos establecidos en el proceso de planicacin estratgica e incorporar el nanciamiento y los recursos de personal de las iniciativas estratgicas interfuncionales. Para asegurar esta alineacin, la OSM debe trabajar de cerca con todas estas unidades funcionales. Alineacin de recursos humanos. Ninguna estrategia puede ser ecaz a menos que las personas que deben ejecutarla estn motivadas y capacitadas para hacerlo. La motivacin y la capacitacin son, desde luego, el dominio natural de Recursos Humanos, que normalmente realiza las evaluaciones anuales de desempeo y jacin de metas personales y administra los programas de incentivos y desarrollo de competencias para empleados. Es responsabilidad de la OSM asegurar que Recursos Humanos realice estas actividades en una forma consistente con los objetivos estratgicos corporativos y de las unidades de negocios. La meta es hacer de la estrategia una tarea de todos. Gestin del conocimiento. Finalmente, la OSM necesita asegurar que la gestin del conocimiento se enfoque en compartir las mejores prcticas ms cruciales para la estrategia. Si los ejecutivos usan los referentes equivocados, la estrategia no alcanzar todo su potencial. En algunas empresas, el aprendizaje y el intercambio de conocimiento ya son responsabilidad de un director de conocimiento o aprendizaje; en tales casos, la OSM necesita coordinarse con esa persona y su unidad. Pero si esa funcin an no existe, la OSM debe tomar a su cargo la transferencia de ideas y de mejores prcticas dentro de la organizacin. El diagrama El nuevo calendario estratgico ilustra las actividades de las que se ocupar una OSM debidamente constituida durante el ao. El ciclo estratgico se inicia al comienzo del segundo trimestre, cuando la OSM empieza
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La o f i c i n a d e g e s t i n d e l a e s t rat e g i a

a planicar la estrategia de la empresa y a actualizar su Balanced Scorecard. Despus de la reunin de estrategia corporativa, la OSM inicia el proceso de alinear a la organizacin con las metas de la empresa. Antes de terminar el tercer trimestre, habr coordinado con nanzas la alineacin estratgica de los planes y presupuestos de las distintas unidades, y al comenzar el cuarto trimestre trabajar con recursos humanos para alinear el desarrollo de competencias y los incentivos de los empleados con los objetivos del Balanced Scorecard. Mientras estos procesos se desarrollan en el calendario, la unidad se involucra continuamente en el control y el aprendizaje: revisar y comunicar la estrategia, gestionar iniciativas y compartir las mejores prcticas.

vas estratgicas. La relacin permite a la OSM coordinar la planicacin estratgica que se realiza en las unidades de negocios y en las funciones de apoyo. La OSM puede ser una unidad funcional importante, pero no por ello tiene que ser grande; nuestro objetivo ciertamente no es alentar a las empresas a generar nueva burocracia. Aunque Chrysler tiene 13 empleados de tiempo completo en su OSM, lo que reeja la participacin de la unidad en el desarrollo de productos, nuestra experiencia sugiere que las rmas con ventas entre US$ 500 millones y US$ 5.000 millones y entre 1.000 y 10.000 empleados pueden arreglrselas con menos de diez personas. En principio, como muestra la tabla en esta pgina, una OSM plenamente operativa no necesita ms de seis a ocho posiciones de tiempo completo para hacer frente a sus actividades. Hemos observado que establecer una OSM en general Ejecutar la estrategia generalmente implica efectuar camno implica contratar costoso talento nuevo. La unidad bios que slo un CEO puede autorizar, y la OSM ser ms normalmente se dota con las mismas personas que liecaz cuando tenga acceso directo al CEO. Barbara Bossin, deraron el proyecto de Balanced Scorecard, a menudo directora de alineacin estratgica en St. Marys Duluth provenientes de las funciones de planicacin y nanzas, Clinic, nos dijo que haba sido capaz de superar la resispero algunos tambin de otros grupos, como recursos tencia a sus iniciativas porque los ejecutivos saban que humanos, gestin de calidad y TI. Varias organizacioella tena lneas de comunicacin directa con el CEO y nes que estudiamos han dicho que la gente asignada a con el director de operaciones de la empresa. A una OSM sus OSM no representa un aumento neto en la cantidad enterrada en lo profundo del departamento de nanzas o de empleados en la organizacin. De hecho, en muchos planicacin podra resultarle difcil inspirar un respeto y casos la evolucin de la OSM ayuda a reducir la cantidad atencin similares de los altos ejecutivos para las prioridageneral de empleados, gracias a su papel en simplicar y des de gestin de la estrategia. enfocar los procesos de gestin y ayudar a los ejecutivos La solucin ms simple, por lo tanto, es instaurar la OSM a eliminar capas de personal dedicado a la recoleccin a la par de funciones importantes que reportan directay reporte de datos. La OSM, sin embargo, debera ser mente al CEO, como nanzas y marketing. La OSM acta, evaluada por el valor que genere mediante una ejecuen la prctica, como jefe de gabinete del CEO. Pero si la cin acertada de la estrategia, y porque pueda reducir la OSM se ha originado dentro de una funcin poderosa, ese dotacin de empleados. posicionamiento podra no ser facti ble. En ese caso, la OSM normalmente Muchas organizaciones han alcanPara cumplir sus responsabilidades con reportar al jefe de la funcin en la zado drsticas mejoras de desemxito, una OSM en una empresa de gran cual est anidada como el director peo por la va de mantener un foco tamao normalmente necesita slo seis a nanciero o el vicepresidente de planien la implementacin de la estrateocho integrantes de tiempo completo. cacin estratgica, pero con acceso gia. Hemos capturado y codicado ocasional directo al CEO. En la emun cuerpo de conocimiento de estas PROCESO DE GESTIN DE N DE presa de seguros mexicana Grupo Naorganizaciones exitosas que provee LA ESTRATEGIA PERSONAS cional Provincial (GNP), por ejemplo, la base para una funcin profesional Gestin de Balanced Scorecard 1,0 la OSM reporta tanto al CEO como emergente centrada en la gestin de Alineacin de la organizacin 1,0 1,5 al director de nanzas. La unidad ja la estrategia. Una ocina de gestin Revisiones de la estrategia 0,5 1,0 la agenda para una reunin semanal de la estrategia que se posicione al Planicacin estratgica 0,5 con ambos y para una reunin semanivel de otras altas unidades cornal ms amplia con los seis principales porativas y que sea responsable de Comunicacin de la estrategia 0,5 1,0 ejecutivos. La ocina de gestin de la manejar y coordinar todos los proceGestin de iniciativas 1,0 1,5 estrategia de GNP tambin tiene un sos claves de gestin de la estrategia Planicacin y presupuesto 0,5 relacin matricial con 20 supervisopuede ayudar a las empresas a mateAlineacin de los empleados 0,5 res de Balanced Scorecard en las dos rializar los benecios de ese cuerpo principales unidades de negocios y en de conocimiento. Intercambio mejores prcticas 0,5 1,0 nueve unidades de apoyo, y con los TOTAL DE POSICIONES 6,0 8,5 encargados de las principales iniciatiReimpresin r0510d-e

Posicionar y dotar la OSM

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