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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO









Merilyn Wendling





ESTILOS DE LIDERANA E SUA EFETIVIDADE NAS EMPRESAS:
UM ESTUDO DE CASO.












Porto Alegre
2007


Merilyn Wendling




ESTILOS DE LIDERANA E SUA EFETIVIDADE NAS EMPRESAS:
UM ESTUDO DE CASO.





Trabalho de concluso de curso de
Especializao apresentado ao Programa
de Ps-Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do
Sul, como requisito parcial para a obteno
do ttulo de Especialista em
Administrao.

Orientadora: Prof. Dr Carmem Ligia Iochins Grisci










Porto Alegre
2007

Merilyn Wendling


ESTILOS DE LIDERANA E SUA EFETIVIDADE NAS EMPRESAS:
UM ESTUDO DE CASO.



Monografia aprovada por todos os membros da Banca Examinadora e
homologada como pr-requisito obteno de aprovao no curso de
especializao de Gesto em Negcios Financeiros.
Conceito final:
Aprovado em........ de ..........................de..........



BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio

___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio
___________________________________
Prof. Dr. ..................................... Instituio





___________________________________
Orientadora Prof Dr Carmem Ligia Iochins Grisci - UFRGS


AGRADECIMENTOS





Agradeo de maneira especial todo o suporte prestado pelos Professores da
UFRGS, sobretudo a orientao e ateno dedicada pela tutora temtica Llian
Weber, que durante todo o processo de desenvolvimento deste trabalho esteve
presente, motivando e orientando ativamente at a concluso.

RESUMO

O presente trabalho buscou ampliar o conhecimento sobre a relao entre
chefias e subordinados. Partiu-se da questo se esta relao pode ser um dos
determinantes da motivao entre trabalhadores. No referencial terico, aponta-se
que a motivao algo interno a cada trabalhador, contudo compete ao lder estar
atento s condies para que a mesma se estabelea. Cabe, portanto, aos gerente
ou chefias formais, assumirem este lugar, que extrapola o cargo legitimado pela
hierarquia na organizao.
Este trabalho foi realizado a partir de um estudo de caso, efetuado em trs
agncias no Banco do Brasil, no estado de Santa Catarina. A coleta de dados foi
feita atravs de um questionrio referente ao tema.
A anlise dos resultados apontou que a relao entre os superiores e
subordinados dessas agncias motivadora, graas ao estilo de liderana adotado
pelos superiores, o democrata, que amplamente aprovado pelos subordinados,
com o qual afirmam sentirem-se mais motivados para criar, produzir e se relacionar.
Alm disto, confirma-se a hiptese de que de suma importncia adotar o estilo
certo de liderana para o bom desempenho da equipe de trabalho. Os chefes devem
estar preparados e atentos a esta questo se quiserem lograr os melhores
resultados.















SUMRIO




1 INTRODUO .......................................................................................... 06
2 REVISO DE LITERATURA .................................................................... 08
2.1 MOTIVAO............................................................................................. 08
2.2 LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO ................................................. 10
2.2.1 Alguns conceitos de liderana.................................................................... 11
2.2.2 Estilos de liderana ................................................................................ 13
2.2.3 Caractersticas e atribuies de um lder ................................................. 16
2.3 MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO ................................................ 17
3 METODOLOGIA ..................................................................................... 20
4 ANLISE DOS RESULTADOS .............................................................. 23
5 CONTRIBUIES E CONCLUSES ................................................... 27
REFERNCIAS......................................................................................... 28
ANEXO ..................................................................................................... 30






















1 INTRODUO

Estilos liderana e sua efetividade nas empresas. Pensar em estilos de
administrao, particularmente na relao que se estabelece entre chefias e
subordinados, suscita algumas questes, como: o relacionamento entre chefes e
subordinados importante para o bom desempenho do trabalho em uma agncia?
Por que? Ser que gerentes autocrticos realmente conseguem "extrair" mais de
seus subordinados? Ou ainda, ser que os gerentes democrticos extraem tudo os
que seus funcionrios poderiam entregar?
Conforme artigo de Meleiro e Siqueira (2005), o bem estar dos empregados
de interesse tanto da sociedade quanto das organizaes, pois o trabalho
representa parte significativa na vida dos indivduos e a satisfao no trabalho se
generaliza como satisfao na vida. No mesmo artigo, as autoras citam Rhoades e
Eisenberger que afirmam que "a concepo de percepo de suporte do supervisor,
derivada da noo de suporte organizacional, consiste na percepo dos
empregados sobre como seus supervisores valorizam suas contribuies e se
preocupam com o bem estar de seus subordinados" (MELEIRO e SIQUEIRA, 2002,
p. 698). Complementam mencionando que responsabilidade dos supervisores a
direo e a avaliao dos desempenhos dos empregados e que estes podem ter
uma viso favorvel ou desfavorvel das chefias que os orientam diretamente.
Assim, cabe ao lder conhecer as atitudes e emoes dos liderados para melhor
orient-los e terem melhor aproveitamento, na busca de soluo de problemas e no
alcance dos resultados.
De acordo com Nanus (2000), liderana a habilidade de inspirar pessoas,
traduzindo a viso da organizao, obtendo o compromisso dos seguidores de forma
voluntria. Assim, a liderana um processo de influncia intencional - direta ou
indireta - e explcita de uma pessoa sobre outras, com a finalidade de guiar,
estruturar e facilitar atividades e relacionamentos em grupo ou organizao (YUKL,
1989).
Um dos grandes desafios dos lderes manter sua equipe motivada.
Chiavenato (1993) afirma que a motivao est contida nos indivduos mas que

pode ser influenciada por fatores externos. J BERGAMINI, (2003), afirma que a
verdadeira motivao nasce das necessidades interiores e no de fatores externos,
a autora defende ainda, a idia de que a eficcia do lder depende da sua
competncia em liberar a motivao que os liderados j trazem dentro de si.
O trabalho gerencial deve ser um destes ativadores, levando em conta os
aspectos internos, compreendendo-os e utilizando-os como ponto de apoio para
alavancar e potencializar a satisfao das pessoas. A motivao, conforme o
referido autor, no pode ser deixada ao acaso.
As relaes de trabalho, sobretudo no que diz respeito motivao, so de
fundamental importncia para as organizaes, pois fato que o funcionrio
motivado mais produtivo, est mais comprometido com a organizao e aceita
mais facilmente novos desafios. Eis a razo da escolha do tema.
No Banco do Brasil, comum ouvir os funcionrios mencionarem que se
sentem mais ou menos motivados de acordo com quem seu gerente. Tais
comentrios acontecem principalmente quando ocorrem mudanas de agncias.
Cabe ento perguntar de que forma a relao entre chefe e subordinado pode ser
percebida como fator de motivao no trabalho em uma agncia do Banco do
Brasil? Desta forma, o presente trabalho tem como objetivo principal analisar o
processo de liderana no que diz respeito motivao nas equipes de trabalho.
Com relao aos objetivos especficos, buscar-se- identificar quais os estilos de
liderana adotados pelos gerentes de trs agncias analisadas, bem como ampliar o
conhecimento sobre as relaes motivacionais estabelecidas entre chefias e
subordinados nessas agncias varejo.
Para alcanar tal objetivo, aplicou-se um questionrio, baseado no referencial
terico, abordando o tema central do estudo, ou seja, a questo da liderana e sua
relao com a motivao dos subordinados. O questionrio foi enviado por correio
eletrnico a funcionrios de diversos nveis hierrquicos de agncias varejo, e
posteriormente estes dados foram compilados e confrontados com a teoria
estudada.
Na seqncia, apresentaremos o referencial terico. Em seguida, a
metodologia, na qual consta uma breve descrio da empresa, bem como as etapas
de realizao do trabalho. Posteriormente, ser apresentada a anlise dos
resultados e, finalizando, sero apresentadas as consideraes finais.





2 REVISO DA LITERATURA

2.1 - MOTIVAO

Satisfao e motivao so conceitos que esto fortemente relacionados
entre si, mas que devem ser diferenciados pois possuem distintas especificidades
(GONDIM e SILVA, 2004). Segundo estes autores, a satisfao diz respeito ao
contentamento com as relaes interpessoais no trabalho, com o sistema de
remunerao e com a atividade executada. WAGNER III e HOLLENBECK (2003)
abordam a satisfao no trabalho como um sentimento agradvel, resultante da
percepo que temos do trabalho que realizamos, ou da realizao de valores
importantes atravs de nosso prprio trabalho. Existem trs componentes chaves na
definio de satisfao no trabalho. O primeiro deles diz respeito aos valores
propriamente ditos, ou seja, quilo que uma pessoa deseja consciente ou
inconscientemente. O segundo componente se refere importncia dos valores, s
diferenas entre os valores que as pessoas atribuem ao trabalho. O que o trabalho
representa, significa para cada um. Este fator crucial na determinao do seu grau
de satisfao no trabalho. Ele abrange aspectos como a segurana e estabilidade,
viagens freqentes, etc. O terceiro componente a percepo da situao atual em
relao aos nossos valores, que responderia questo: como est a minha
satisfao?
A motivao, por sua vez, refere-se a tudo aquilo que pode fazer mover,
sendo definida como uma ao dirigida a objetivos, sendo auto-regulada, biolgica
ou cognitivamente, persistente no tempo e ativada por um conjunto de
necessidades, emoes, valores, metas e expectativas (SALANOVA, HONTAGAS e
PEIR apud GONDIM e SILVA, 2004, p. 146). um importante fator que afeta a
produtividade e que pode ser gerenciada para evitar ou minimizar perdas no
processo produtivo.
Da mesma forma, Miranda et al. (2005, p. 41) destacam que o termo
motivao vem sendo utilizado com diferentes conceitos, mas de modo geral
aquilo de impulsiona o indivduo a agir de determinada forma. Barbosa et al. (2005,

p. 25) definem motivao como o conjunto de fatores que determinam a conduta de
um indivduo.
Em termos de comportamento, a motivao pode ser conceituada como
esforo e tenacidade exercidos pela pessoa para fazer ou alcanar algo. Por ser
uma caracterstica considerada como mais facilmente influencivel que outras, como
personalidade, aptides, etc, a motivao muito focada pela administrao
(CHIAVENATO, 1992).
A motivao um determinante crucial da realizao individual e
igualmente fundamental na determinao da realizao de um grupo. Os membros
devem estar suficientemente motivados para alcanar o mais alto nvel de
produtividade permitido por seus talentos. Tal como as metas e as recompensas
podem fortalecer a motivao dos indivduos, tambm podem aumentar a motivao
nos grupos (WAGNER III e HOLLENBECK, 2003, p.219)..
A maneira com que os dirigentes compreendem o que vem a ser motivao,
influenciar nas aes necessrias para mobilizar a motivao da fora de trabalho
(GONDIM e SILVA, 2004).
Para Bergamini (2003, p.63) a verdadeira motivao nasce das
necessidades interiores e no de fatores externos, e no h frmulas com solues
fceis para motivar e sua eficcia depende de sua competncia em liderar a
motivao que os liderados j trazem dentro de si. A autora resume seu
pensamento da seguinte maneira: Ningum motiva ningum. O potencial
motivacional j existe dentro de cada um. O importante no desperdi-lo
(BERGAMINI, 2003, p.64).
Conforme Grisci (2006), na psicologia h duas importantes teorias, com
posies distintas, que abordam o tema da motivao e de como se exerce a
liderana. Estas teorias so a psicanlise e o behaviorismo. A psicanlise leva a
olhar a motivao como um processo intrnseco ao ser humano, partindo de uma
necessidade no satisfeita, e defende que cada indivduo se caracteriza por um
perfil motivacional prprio. A motivao , portanto, abordada de forma dinmica,
pressupondo foras internas que impulsionam o comportamento, e considera que
nem toda motivao consciente. Ainda sobre a teoria da psicanlise, a autora
complementa apontando que a motivao em relao ao trabalho est relacionada
com o sentido que ele adquire para o sujeito do trabalho, mas esse sentido no se
desvincula do reconhecimento dos pares e superiores pelo trabalho realizado.

Em contrapartida, a teoria behaviorista compreende a motivao como uma
possibilidade que se instala a partir de certos reforos ou punies, sendo reforo
um prmio pelas metas atingidas e punio, algo como desprestgio ou retaliao
na empresa. O que motiva o comportamento, ento, so as conseqncias, os
efeitos produzidos pelo comportamento no passado e que foram aprendidos. Esta
teoria tem sido amplamente utilizada no meio organizacional, porm nem sempre de
forma explcita ou consciente. Os administradores que adotaram essa postura,
acreditavam que, com prmios ou castigos, seria possvel fazer com que seus
funcionrios seguissem qualquer tipo de conduta por eles planejada.
Alm da viso destas teorias sobre o fenmeno da motivao, alguns
estudiosos se debruaram sobre este tema, tais como: Maslow (1943), McClelland
(1953), Alderfer (1969), Herzberg (1965), Vroom (1995). No que se refere relao
dos estudos sobre a motivao e os processos de gesto, Gondim e Silva (2004, p.
163) afirmam que esta importncia se d tendo em vista que:
o modo como os dirigentes de todos os nveis hierrquicos compreendem o que venha a
ser a motivao no trabalho, ou seja, as suposies acerca do conceito, influenciaro
decisivamente as aes necessrias sobre a construo de polticas e programas
direcionados a incentivos, recompensas e outros assuntos relacionados motivao da
fora de trabalho.


2.2 - LIDERANDO A EQUIPE DE TRABALHO

Para entender o comportamento das pessoas preciso entender que elas
vivem e se comportam de acordo com um campo psicolgico, que relaciona suas
diversas necessidades e, atravs do qual, procuram reduzir suas dissonncias em
relao ao ambiente. O estudo do comportamento humano deve considerar a
complexa natureza do homem, e a motivao um dos fatores que mobilizam o
comportamento (CHIAVENATO, 1995).
Influenciar o comportamento das pessoas uma caracterstica comum e
natural aos grandes lderes. De certa forma, essa influncia deve ser sancionada
pelos seus seguidores. A idia de que os seguidores entreguem voluntariamente o
controle de seu prprio comportamento a outra pessoa parte integrante de
qualquer processo de liderana (WAGNER III e HOLLENBECK, 2003). Os lderes
causam impacto na vida das pessoas e das organizaes, razo pela qual h tanto

interesse nos estudos e teorias acerca da liderana (CHIAVENATO, 1999).
As organizaes so constitudas de pessoas que trabalham juntas, atuando
em diversas atividades e nveis organizacionais. Algumas pessoas ocupam posies
em diversos nveis administrativos como diretores, gerentes e supervisores para
cuidar das atividades desenvolvidas por outras, tornando-se responsveis pela
atividade conjunta. Entretanto, o lugar na estrutura hierrquica no garante o status
de lder. O lder no obrigatoriamente um dirigente ou gerente. H lideres em todos
os nveis da organizao, podendo este atuar em grupos formais e informais.
A atuao do lder, assim como a de um gerente, deve guiar-se pelo trabalho
em grupo ou equipe. Alis, neste meio em que se constitui a figura de liderana,
pois todos temos aspiraes pessoais, objetivos, preferncias e caractersticas de
personalidade. Ao formarmos uma equipe, destacam-se as diferenas individuais. A
entra a figura do lder, demandada pela necessidade do trabalho de equipe, ao qual
compete conduzir as pessoas e administrar suas diferenas.
De acordo com Chiavenato (1992), os gerentes so os responsveis diretos
pela sobrevivncia e pelo sucesso da organizao, mas, para tanto, devem assumir
a postura de um lder. Para ser bem sucedido, o lder deve saber lidar com aspectos
relativos a comunicao, relaes interpessoais, trabalho em equipe e dinmica de
grupo (CHIAVENATO, 2005).
Fleishman, j em 1973, salientava que todas as relaes dentro de uma
organizao envolvem lderes e liderados e afirmava a importncia da exatido e
clareza da comunicao para uma boa liderana.
A comunicao vital e imprescindvel para a equipe. Aconselha-se
reunies dirias e rpidas, circulares de informaes escritas, compartilhamento de
idias e consenso sobre objetivos e metas (CHIAVENATO, 2005). Chiavenato (2005,
p.170) destaca que a comunicao o mais importante recurso para o trabalho
grupal.

2.2.1 Alguns conceitos de liderana

H diversas teorias e definies de liderana, mas todas concordam que
liderar desenvolver a viso do que realmente possvel e ser capaz de influenciar
as outras pessoas a ajudar a desenvolver estes objetivos, bem como realizar e
atingir seus prprios desejos e ideais como lder.

Conforme Chiavenato, liderana um fenmeno tipicamente social que
ocorre exclusivamente em grupos sociais, definida como uma influncia interpessoal
exercida numa situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana com
objetivos especficos. Este mesmo autor afirma que:
podemos definir liderana como uma influncia interpessoal exercida numa dada
situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de
um ou mais objetivos especficos. Os elementos que caracterizam a liderana so,
portanto, quatro: a influncia, a situao, o processo de comunicao e os objetivos a
alcanar (Chiavenato 1999, p. 558).
Para Bowditch (1999), a liderana pode ser considerada como um processo
de influncia, geralmente de uma pessoa, atravs da qual um indivduo ou grupo
orientado para o atendimento das metas estabelecidas pela empresa.
Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns s definies de liderana:
em primeiro lugar, a liderana est ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve
duas ou mais pessoas e em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo
de influenciao exercido de forma intencional por parte dos lderes sobre seus
liderados.
WAGNER III e HOLLENBECK (2003), no livro Comportamento Organizacional
- Criando Vantagem Competitiva, usam a definio de Arthur Jago que define
liderana como o uso da influncia simblica e no coercitiva para dirigir e coordenar
as atividades dos membros de um grupo organizado para a realizao de objetivos
do grupo. Os autores tambm citam Mintzberg, que defende a liderana unicamente
com respeito motivao e orientao dos funcionrios.
Chiavenato (2005) complementa esta definio afirmando que ningum pode
ser um lder a menos que consiga que as pessoas faam aquilo que ela pretende
que faam, nem ser bem sucedido a menos que seus seguidores o percebam como
um meio de satisfazer suas prprias aspiraes pessoais, ou atingir seus objetivos.
O lder deve ser capaz e os seguidores devem ter vontade.
J Bennis e Nannus (1998), ao discorrerem sobre o assunto, propem que
lderes so aqueles que delegam poder aos empregados, a fim de que eles
procurem novas maneiras de atuar.

Na mesma linha, Ramos (1989) apresenta o lder como um agente capaz de
facilitar o desenvolvimento de iniciativas livremente geradas pelos indivduos,
passveis de se amalgamarem sob a forma de configuraes reais. Em outras
palavras, um agente de motivao.
Segundo Bergamini (1994) liderana um conceito escorregadio e ilusrio,
que deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Aps vrios estudos sobre o tema
liderana, chegou-se a concluso que no se sabe hoje mais do que 3000 anos
atrs. Livros como Rei Lear, de Shakespeare (1610), j ofereciam uma boa
perspectiva sobre o que liderana, abordando motivao, sensibilidade,
comunicao, inspirao, conceitos que hoje so amplamente difundidos.

2.2.2 Estilos de liderana

Conforme Kladis e Freitas (1996), a abordagem utilizada pelo gerente no
momento da tomada de deciso determinada em grande parte pelo gerente como
indivduo e pelo seu estilo gerencial. Kladis e Freitas (1996), citando Blaylock e Kees
(1984), salientam que a percepo do tomador de deciso sobre o problema, seus
mtodos para conseguir as informaes necessrias e a avaliao das alternativas,
baseado em quatro fatores: o estilo cognitivo, seu processo cognitivo, seu
conhecimento e sua experincia.
Os mesmos autores citam Driver et. al. (1990) que consideram que o estilo
do decisor varia sob dois aspectos bsicos: quanto ao foco e quanto ao uso da
informao, conforme demonstra-se no quadro a seguir.

Quadro 1. Estilos de deciso (Driver et. al., 1990, p.11)
USO DA INFORMAO
SATISFATRIO MAXIMIZADO
UNIFOCO Decisivo Hierrquico ALTER-
NATIVAS MULTIFOCO Flexvel Integrativo
Sistmico
Sistmico

Desta forma, o autores propem algumas categorias de estilos do decisor. O
estilo decisivo caracterizado pelo uso de pouca informao na tomada de
deciso, pouco planejamento, reunies curtas, com tomada de decises a cada
reunio. orientado para os resultados e geralmente est presente em

organizaes com tarefas bem definidas.
O estilo flexvel caracterizado por usar poucas informaes para a
tomada de decises, mas analisa-as sob diferentes aspectos, optando pela mais
apropriada. um estilo adaptativo, flexvel e criativo, que prefere a intuio, ao
planejamento. Este estilo est presente em organizaes com pouca estrutura de
regras e trabalhos pouco definidos. As decises, so tomadas baseadas nas
discusses do grupo.
O estilo hierrquico utiliza-se do planejamento a longo prazo, com anlises
complexas, muitas informaes e detalhes. Caracteriza-se por ser burocrtico e
inibidor de criatividade. controlador, centralizador e preocupado com os mtodos
utilizados e resultados esperados.
O estilo integrativo caracterizado pelo uso de muitas informaes, com
grande nmero de alternativas de interpretaes possveis. Valoriza a explorao e
a criatividade, com decises demoradas e abertas modificaes. Busca a
compatibilidade de interesses de pessoas e da organizao. Admite feelings, fatos e
opinies como informao.
J o estilo sistmico o mais complexo. Nele esto contidas qualidades do
integrativo e do hierrquico. Planeja no curto prazo, com objetivos concretos e
mensurveis. Valoriza muito a informao, estimulando inclusive as informais.
(DRIVER et. al., 1990, p.11)
Chiavenato (1999) cita White e Lippitt, pioneiros no estudo sobre liderana,
que destacam os trs estilos de liderana mais estudados: a liderana autocrtica, a
liberal e a democrtica. Quando a liderana autocrtica, o lder quem toma as
decises fixa diretrizes, determina execues de tarefas. Ele dominador. O lder
liberal aquele que permite total liberalidade nas decises, assumindo pouca
participao inclusive na diviso de tarefas, se limitando apenas a fazer comentrios
sobre as atividades. O estilo de liderana democrtico pe nfase tanto no lder
como no subordinados. As diretrizes so debatidas pelo grupo que sempre
estimulado e assistido pelo lder. Neste caso, a diviso das tarefas fica a cargo do
grupo, mas sob a superviso do lder. O lder objetivo e procura no se encarregar
muito de tarefas, distribuindo-as entre os participantes.
Estudos apontam o estilo democrtico como sendo o que obtm melhores
resultados no que se refere qualidade no trabalho, clima e comprometimento. A
partir do estilo autocrtico obtm-se o maior volume de trabalho, porm com maior

insatisfao e tenso no ambiente de trabalho. A liderana liberal apresentou pouca
produtividade, baixa qualidade e alta desagregao do grupo (CHIAVENATO, 1999).
Chiavenato (1999) enfatiza que na prtica so utilizados os trs estilos de
acordo com a situao, com as pessoas e com as tarefas a serem executadas. O
estilo do lder ir depender, de igual forma, das caractersticas do grupo a ser
liderado.
Bergamini (1994), na mesma linha, afirma que o lder utiliza trs processos de
liderana, de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser
executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados
antes de tomar uma deciso, como tambm sugere a algum subordinado a realizar
determinadas tarefas. Ele utiliza a liderana autocrtica, liberal e democrtica, sendo
o grande desafio da liderana saber quando aplicar determinado processo, com
quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem desenvolvidas.
Neste contexto, est inserida a teoria situacional de liderana, que parte do
princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para
toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana
diferente para alcanar a eficcia dos subordinados.
A seguir apresenta-se um quadro comparativo com as principais
caractersticas dos estilos de liderana.








Quadro 2: Estilos de liderana.
FONTE: Chiavenato2003.

2.2.3 Caractersticas e atribuies de um lder

Atualmente, no basta que o lder seja eficiente. Ele precisa ser eficaz. A
eficcia, neste caso, consiste em escolher pessoas adequadas para a equipe, trein-
las, desenvolv-las e capacit-las, atravs de constante comunicao e informaes.
Tambm envolve o planejamento do trabalho de acordo com as capacidades e
habilidades da equipe, o gerenciamento das mudanas necessrias para a
manuteno da sintonia entre indivduo e grupo. O lder deve traar e rever
constantemente os objetivos; motivar as pessoas e os grupos, a fim de obter o
comprometimento sincero das pessoas com relao a objetivos e metas, elevando a
auto-estima e o sentimento de realizao. O lder deve monitorar o desempenho das
pessoas e grupos, com o objetivo de verificar o seu progresso assegurando os nveis
de desempenho e produtividade e recompensar os esforos da equipe e dos
AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL
Diretrizes fixadas pelo lder,
sem a participao do grupo.
Diretrizes debatidas e decididas
pelo grupo com a assistncia e
estmulo do lder.
O grupo tem toda a liberdade
para decidir, o lder participa
minimamente.
O lder determina as
providncias e as tcnicas para
a execuo das tarefas, uma de
cada vez, conforme a
necessidade, sendo assim,
imprevisveis para o grupo.
O grupo esboa as providncias e
tcnicas para a execuo das
tarefas, solicitando aos lder
aconselhamento quandonecessrio.
Sempre que solicitado o lder
oferece duas ou mais alternativas,
provocando o debate no grupo.
O lder tem uma participao
limitada nos debates,
apresentando materiais variados
ao grupo, e fornecendo alguma
informao se solicitada.
O lder determina a tarefa a ser
executada e qual o
companheiro de trabalho de
cada um.
A diviso de tarefas fica a cargo do
grupo e cada membro escolhe seus
companheiros de trabalho.
O lder no participa. Tanto a
diviso das tarefas quanto a
escolha de companheiros fica a
cargo do grupo.
O lder dominador e pessoal,
tanto nos elogios quanto nas
crticas ao trabalho de cada
membro.
O lder um membro normal do
grupo, porm sem encarregar-se
muito das tarefas. objetivo e
limita-se aos fatos em suas crticas
e elogios.
O lder no avalia nem regula o
curso dos acontecimentos.
Quando perguntado, faz
comentrios irregulares sobre as
atividades dos membros.

subordinados (Chiavenato, 2005).
Cabe ao lder, ainda, a administrao dos conflitos no ambiente
organizacional. Entender os conflitos, as causas e efeitos de suma importncia nos
trabalhos em equipe. O conflito existe quando duas ou mais respostas ou cursos de
ao divergentes para um nico evento so considerados (PICKERING, 2002,
p.02).
Peter Drucker (2000, p. 117127), em seu livro O Lder do Futuro,
apresenta sete lies para guiar o lder para o futuro:
- Lio 1: os lderes no esperam, portanto, devem ser pr-ativos.
- Lio 2: o carter tem peso. As qualidades mais apontadas pelos subordinados em
lderes so a honestidade, a viso de futuro, a competncia e a capacidade de
incentivar.
- Lio 3: lderes tm a cabea nas nuvens e os ps no cho, o que mostra que
preciso ter viso futurista, mas sem esquecer as limitaes.
- Lio 4: valores compartilhados tm importncia. Os lderes devem defender
valores representativos da vontade coletiva. Precisam saber como obter consenso e
um conjunto comum de princpios.
- Lio 5: a liderana no um ato solitrio. O lder no pode fazer tudo sozinho.
- Lio 6: o legado do lder a vida que levou. A maneira como conduzida a
prpria vida determina se as pessoas vo querer pr a vida delas em suas mos;
- Lio 7: liderana interesse de todos. Liderana no um lugar e sim um
processo que envolve habilidades e talentos teis.


2.3 MOTIVANDO A EQUIPE DE TRABALHO

Tanto para a sociedade como para as organizaes, o bem-estar de
empregados tornou-se alvo de interesse, visto o reconhecimento de que o local de
trabalho uma parte significativa da vida dos indivduos, com efeitos sobre sua
existncia individual e sobre a sociedade como um todo (HARTER, SHMIDT e
KEYES, 2002).
Voltamos a citar BRGAMINI (2003), que afirma que ningum motiva ningum.
O potencial motivacional j existe dentro de cada um. O importante no

desperdi-lo. OLIVEIRA (2006), concorda, com a afirmao de Bergamini, mas
complementa, afirmando que se consegue facilmente inclinar as pessoas
desmotivao.
Chiavenato (1992) destaca que no ambiente de trabalho evidente a
existncia de diferentes estilos e hbitos. H aqueles dedicados, comprometidos;
mas h tambm os no to comprometidos com a organizao. Ainda que o
desempenho de cada um esteja relacionado com as aptides e habilidades, um bom
desempenho muito mais que aptides e habilidades. Requer motivao para
trabalhar.
Gardner (1990) afirma que entre outras coisas o lder precisa reconhecer as
necessidades dos seguidores ou constituintes, ajuda-los a ver como as
necessidades podem ser atendidas e dar-lhes a confiana de que so capazes de
conseguir esse resultado atravs de seus prprios esforos.
As empresas buscam profissionais motivados, mas nem sempre criam
condies motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas
e trazer interesse e satisfao ao trabalho. Ou seja, as empresas querem
profissionais motivados, mas no sabem como motiv-los, porque ainda no se sabe
exatamente distinguir entre o que causa e o que efeito no comportamento
motivado (CHIAVENATO, 1992). Este autor destaca tambm, que ainda no foi
comprovado se a motivao causada por fatores intrnsecos ou extrnsecos ao
indivduo ou grupo, ao mesmo tempo em que no se tem parmetros universais para
motivar pessoas em igualdade de condies o comportamento subjetivo.
J as teorias motivacionais baseadas nas necessidades humanas indicam
uma estrutura uniforme e hierrquica de necessidades comuns. Supem ainda, que
h sempre uma maneira melhor para motivar as pessoas e que o lder deve us-la
de maneira padronizada. Chiavenato (1992), complementa defendendo que a
motivao est dentro das pessoas, mas pode ser influenciada por fontes externas,
e que ambas as fontes, no devem ser deixadas ao acaso. Devem ser
compreendidas e usadas pelo gerente e utilizadas pelo ponto de apoio para
alavancar a satisfao das pessoas.
O gerente deve conhecer o potencial interno de cada pessoa e deve saber
como extrair do ambiente de trabalho as condies externas para elevar a satisfao

profissional. (Chiavenato 1992, p. 179)
Assim, lderes motivados conseguem, quase sempre, construir uma equipe de
funcionrios comprometidos e engajados com a organizao, buscando ofertar
sempre o melhor de si.































3- METODOLOGIA

Este estudo foi realizado em agncias da maior instituio financeira do pas,
o Banco do Brasil S.A. (BB). O BB uma empresa de economia mista, que foi
fundada em 12 de outubro de 1808, por D. Joo VI. Esta foi a primeira instituio
bancria a operar no Brasil e hoje conta com 82.500 funcionrios, 15.100 pontos de
atendimento, 24,6 milhes de correntistas de todos os segmentos e est presente
em 22 pases. (Site: www.bb.com.br)
Este estudo foi desenvolvido em trs agncias "varejo", que representam o
tipo de agncia que corresponde grande maioria das agncias do Banco do Brasil.
Agncias varejo so aquelas que atendem pessoas fsicas e micro e pequenas
empresas. As agncias que no so varejo so do tipo Estilo, que atendem pessoas
fsicas de alto potencial, grande poder aquisitivo, sendo identificadas por renda e/ou
patrimnio; ou agncias Empresariais e Corporate, que prestam atendimento s
grandes empresas, sendo diferenciadas por faturamento bruto anual.
A escolha das agncias analisadas deu-se em funo de afinidades com os
funcionrios das agncias, objetivando maior celeridade nos processos. Estas
agncias sero designadas de X, Y e Z, como forma de manter a discrio e o
anonimato dos respondentes, por se tratar de um tema difcil: falar do prprio chefe.
Destas agncias, duas tm tamanho semelhante: X e Y com, em mdia, 10
funcionrios. A agncia Z de maior porte, envolvendo 23 funcionrios.
De modo geral, nas agncias varejo do BB a estrutura hierrquica consta de
Gerente Geral, Gerentes de Mdulo, que so os anteriormente denominados
"Gerentes de Contas", os Assistentes, que auxiliam do Gerentes de Mdulo, os
Caixas e Escriturrios. Os gerentes gerais so transferidos em intervalos mnimos de
dois anos, sendo que este prazo pode ser antecipado para um ano, se houver
interesse do Banco. Essa transferncia pode ser mero rodzio de Gerentes Gerais
entre agncias de mesmo nvel (ou porte) ou ainda pode haver promoes, nas
quais o funcionrio trabalharia numa agncia de porte (nvel) melhor, de acordo com
a sua capacidade, histrico de desempenho, habilidades, etc. Os Gerentes de
Mdulo obedecem aos mesmos requisitos para nomeao. Denominamos aqui
"nomeao", porque neste cargo h grande concorrncia entre funcionrios

pertencentes aos concursos realizados em 1999 e 2003, que so em sua maioria,
funcionrios jovens, motivados para fazerem carreira nas agncias. Estes
funcionrios manifestam suas intenes de transferncia e/ou concorrncia a novos
cargos, atravs do sistema prprio do Banco do Brasil, e a partir da, o Gerente
Geral, em conjunto com a Superintendncia Regional, faz a escolha do funcionrio
que ocupar tal cargo, podendo ser da prpria agncia, ou no, inclusive de outros
estados do Brasil.
Essa rotatividade de funcionrios um fator importante na relao entre
chefias e subordinados. Muitas vezes, quando uma equipe passa a trabalhar bem,
cumprir as metas, alavancando os nmeros (metas) da agncia, justamente em
funo deste bom desempenho, pode ocorrer alguma nomeao (promoo) para
algum funcionrio, que pode acabar atrapalhando o bom desempenho da equipe,
at que esta seja recomposta por novo funcionrio.
Para alcanar os objetivos propostos, realizou-se um estudo de caso, mltiplo
- por estudar mais de uma agncia levando a uma maior generalizao dos
resultados. O estudo de caso um mtodo que permite analisar um determinado
fenmeno (relaes de liderana e motivao) em uma ou mais organizaes (no
nosso caso, agncias do BB). Possibilita, assim, compreender fenmenos
contemporneos, inseridos em seu contexto e cujo limite entre ambos no estejam
bem definidos (YIN, 2001). O estudo de caso tem sido indicado para investigaes
de cunho mais explanatrios, que visem responder a questes do tipo como e por
que e que representem acontecimentos aos quais o pesquisador tem pouco ou
nenhum controle (YIN, 2001).
A coleta de dados foi efetivada atravs da aplicao de um questionrio, que
encontra-se em anexo. O questionrio, composto por nove questes, foi enviado por
e-mail corporativo para 53 funcionrios e respondido por 47, de diferentes setores e
nveis hierrquicos das agncias varejo X, Y e Z, evidenciando o tipo de amostra no
probabilstica por convenincia, na qual se obtm grupos com caractersticas
homogneas e em funo da facilidade de acesso. Tambm realizou-se
observaes no local de trabalho, buscando outros dados para compreenso do
tema em pesquisa. Com a observao, como sugere Yin (2001), implementa-se
outra fonte de coleta de dados, auxiliando na compreenso do fenmeno em estudo.
A estratgia analtica mais utilizada para os estudos de casos, conforme Yin

(2001), a baseada em proposies tericas, pois os objetivos e o projeto originais
de estudo baseiam-se, presumivelmente, em proposies como estas, que, por sua
vez, refletem o conjunto de questes da pesquisa, as revises feitas na literatura
sobre o assunto e as novas interpretaes que possam surgir (YIN, 2001, p. 133).
Desta forma, as respostas dos questionrios foram tabuladas e analisadas tendo
como base as teorias sobre motivao e liderana, apresentadas no referencial
terico. Os resultados obtidos sero apresentados a seguir.






























4- ANLISE DOS RESULTADOS

As respostas sero analisadas com base na fundamentao terica,
objetivando ampliar o conhecimento sobre as relaes estabelecidas entre a chefia e
seus subordinados, mais especificamente, como os funcionrios do Banco do Brasil
percebem sua relao com seu superior imediato.
A populao estudada foi composta de 47 funcionrios, entre os quais 28
eram homens e 19 mulheres. A faixa etria preponderante entre os participantes foi
de 25 a 35 anos. O tempo mdio de trabalho no BB destes funcionrios era de 12
anos.
A primeira questo especfica referia-se percepo dos funcionrios sobre
seu trabalho. Dos 47 respondentes, 31 respondeu que percebe seu trabalho como
sendo algo prazeroso e estressante ao mesmo tempo, 9 classificaram como
necessrio e os 7 restantes, impostaram respostas variadas. Da pode-se
identificar o que Chiavenato (1995) nos descreve com relao ao campo
psicolgico, onde os funcionrios buscam atender s suas necessidades adaptados
ao ambiente, conforme exposto no referencial terico. Percebe-se tambm, que
esses 31 respondentes, classificaram seus trabalhos como prazeroso e estressante
ao mesmo tempo, tm motivao para o trabalho, pois conforme o exposto por
WAGNER III e HOLLENBECK (2003), a satisfao diz respeito ao contentamento
com as relaes interpessoais no trabalho, com o sistema de remunerao e com a
atividade executada. Neste item, referencia-se tambm o que GRISCI (2005)
comenta acerca da reestruturao produtiva do trabalho, onde a competitividade e
flexibilidade necessrias no atual mercado de trabalho, exigem um novo tipo de
trabalhador para as empresas, acirrando o individualismo social atravs da
concorrncia em prol da manuteno do emprego. Complementando o pensamento,
a autora diz que tais influncias so estendidas para a vida como um todo, (re)
configurando os modos de ser e de agir dos sujeitos, afetando-os fsica e
psiquicamente. (GRISCI, 2005, p. 34).
Ao serem questionados com relao interferncia da chefia no seu
trabalho, 43 dos respondentes identificou seu superior como algum democrtico,
participativo e orientador. Isto pode ser explicado pelo fato do Banco ter

oportunizado muitos cursos de capacitao para os gerentes novos e antigos,
justamente tratando da questo da motivao. Ressalta-se que estas trs agncias
vm apresentando bons resultados. Estas respostas convergem com os estudos de
Chiavenato (1999) que identificou o estilo democrtico como sendo o de melhores
resultados, aliado a melhor qualidade no trabalho, clima e comprometimento. Os
estudos de Mayo (1993) j apontavam essa tendncia. Foi realizado um estudo
acerca dos efeitos da iluminao sobre o trabalho, onde grupos de empregados
eram submetidos a diferentes condies de iluminao e incentivos. Observou-se
que, independente das condies a que eram submetidos os trabalhadores, sua
produtividade em grupo aumentava. Chegou-se a concluso que o aumento da
produtividade no era decorrente dos aspectos tcnicos do experimento, mas da
dimenso social DA ORGANIZAO DO TRABALHO. NESTES grupos
experimentais, as pessoas se sentiram valorizadas pela empresa. Alm disso, como
membros participantes de uma grupo coeso e afim, comearam a desenvolver
sentimentos de envolvimento, participao e realizao.
Outra questo, objetivou conhecer os fatores considerados de maior
importncia com relao ao trabalho. Para tanto, listou-se seis fatores: clima de
trabalho; reconhecimento; possibilidade de ascenso profissional; relao entre
trabalho e as aptides do trabalhador; remunerao; comprometimento da equipe.
Os participantes deviam numer-los conforme a prioridade de cada fator. As
respostas obtidas foram bem variadas. Assim, dos 47 respondentes, 19 apontaram
como fator de maior importncia o clima de trabalho; 16 respondentes apontaram o
comprometimento e 12 apontaram a remunerao. Se entendermos fator
motivacional como desempenho, as respostas esto em desacordo com
Chiavenato (1992), que fala que o desempenho est relacionado a aptido e
habilidades. Este item (trabalho relacionado a aptides) que consta na relao de
respostas, no foi mencionado por nenhum dos respondentes. Desta forma, a teoria
de Chiavenato, que afirma que o desempenho est relacionado aptides e
habilidades, no se confirma dentre os respondentes deste trabalho.
A questo seguinte, no mesmo padro que a anterior, solicitava que fossem
numeradas algumas atitudes da chefia, conforme o grau de motivao que estas
mobilizavam. As atitudes listadas foram: postura amigvel; postura essencialmente
profissional; auxlio no planejamento profissional; abertura para dar e receber

feedback; comprometimento e atuao conjunta com a equipe. As atitudes
escolhidas pelos funcionrios como mais motivadoras foram postura amigvel com
25 respostas e comprometimento com a equipe apontado por 22 respondentes.
Este resultado refora a teoria de Chiavenato (1999), que relaciona melhoria na
motivao ao estilo de liderana democrtico, que pe nfase tanto no lder como no
subordinado, e como sendo o estilo que obtm melhores resultados no que se refere
qualidade no trabalho, clima e comprometimento. J Bergamini (1994), afirma que
o lder utiliza trs processos de liderana, de acordo com a situao, com as
pessoas e com a tarefa a ser executada; e que o estilo democrtico, no qual o lder
orienta, conduz o grupo e incentiva a participao democrtica das pessoas,
permitindo com que os funcionrios $se sintam mais a vontade para suas entregas.
Para analisar a percepo destes funcionrios com relao s
caractersticas mais importantes do superior, listou-se as seguintes caractersticas:
tico, sincero, rgido, autoritrio, flexvel, disciplinado, controlador, democrtico,
competente, com iniciativa, com conhecimento tcnico, liberal. As respostas foram:
14 respostas para tica, 12 para sinceridade, a 11 para democrtico, 8 para
competncia, e duas respostas variadas, que no interferem na anlise. As
respostas apresentadas esto de acordo com a proposta de Oliveira (2006) que
considera que do lder so cobradas determinadas formas e atitudes para lidar com
valores bsicos, e os mais importantes so o amor, a integridade e o sentido. J a
tica pode ser interpretada como uma dimenso da liderana que no pode ser
manipulada. tica uma questo de princpios individuais, utilizados em prol do
grupo ao qual se est ligado, para o atendimento de determinados objetivos.
Com respeito ao estilo do gerente / superior imediato, as respostas revelam
que 39 dos respondentes consideram que seu superior imediato tem perfil
democrtico, pois as respostas foram bem divididas entre: motiva, envolve e
desenvolve os funcionrios, adaptando-os aos cargos que ocupam e preparando-os
para novas posies e possui habilidade de exercer influncia no grupo, mediante
processo de relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais
objetivos comuns a todos. Isso demonstra que os gerentes tm a preocupao em
formar e desenvolver suas equipes, sempre com o objetivo de melhor e maior
produtividade e qualidade de vida no trabalho. Contudo, salienta-se que, como a
pesquisa foi feita no prprio banco, por colega de trabalho, pode haver uma

tendncia das pessoas a responderem de forma positiva, tendo em vista que um
assunto delicado. Nas observaes do dia-a-dia, verifica-se que o acesso aos cursos
de aprimoramento muito facilitado e estimulada pelos lderes das equipes,
permitindo a todos os funcionrios, a busca de instrues, aprimoramento e
condies, para melhor produzirem e buscarem o crescimento profissional. Quanto a
qualidade de vida no trabalho, observa-se um certo conflito entre a crescente
preocupao do Banco do Brasil com o lanamento de programas de QVT
(Qualidade de Vida no Trabalho), que disponibiliza uma verba para as dependncia
utilizarem como melhor lhes convir; com a contraposio da carga de trabalho,
extremamente desgastante para os funcionrios.
Ao serem solicitados para falar sobre a(s) caracterstica(s)
comportamental(is) que mais define(m) o estilo do superior, 40 dos participantes
responderam que o prprio grupo esboa as providncias a serem tomadas com
aconselhamento do gerente, seguindo por 7 respostas em que as diretrizes so
debatidas e decididas em grupo. O que novamente vem ao encontro do perfil
democrata, que pe nfase tanto no lder como no subordinados. Enfatizamos
novamente a questo da tendncia das pessoas a responderem de forma positiva,
tendo em vista que um assunto delicado. Porm, as observaes nos mostram que
h realmente uma tendncia dos gerentes gerais do BB, inclusive como formadores
de novos gestores, permitirem que o grupo esboce as providencias a serem
tomadas.
















5 CONTRIBUIES E CONCLUSES

Como podemos identificar, o estilo democrtico amplamente aceito e
solicitado pelos funcionrios. Em todas as respostas relacionadas ao estilo de
liderana, este foi apresentado como sendo uma expectativa que tem sido realizada,
pois est presente no estilo dos superiores. Razo pela qual, os gerentes assumem
realmente o papel de lderes perante seus subordinados, atuando de maneira a
motiv-los.
Isto demonstra que o relacionamento entre superior e subordinado nas
agncias analisadas motivador, tendo em vista que a maior parte dos
administradores das agncias pertence linha democrtica, apontada como ideal
pela literatura.
Como melhoria, indicamos que, apesar do bom relacionamento entre
superiores e subordinados, poderia haver maior comunicao entre eles,
principalmente feedbacks mais freqentes, tanto positivos quanto negativos, que
muitas vezes no acontecem em funo da grande carga de trabalho, principal fonte
geradora de estresse nas agncias. Fazemos esta recomendao, devido ao fato de
que no houve resposta para este item, constante no questionrio.
Analisando as respostas quanto aos aspectos situacionais, fcil
percebermos o quanto a instituio do Banco do Brasil, enfatiza a motivao e
relaes de trabalho entre supervisores / gerentes e subordinados. Alm dos
freqentes cursos de atualizao, h cursos auto instrucionais, no portal da
Universidade Corporativa do Banco do Brasil relacionados ao tema. Um exemplo
o curso Gerenciando seu Superior Hierrquico, que enfatiza os aspectos prticos
do relacionamento.
Os resultados obtidos indicam um estilo de liderana que aciona a motivao
nos funcionrios, contudo ressalta-se a limitao dos achados tendo em vista o
nmero de participantes. Cabe sugerir que novos estudos sejam realizados, com
maior abrangncia ou utilizando-se outras tcnicas a fim de seguir buscando
consolidar este campo do conhecimento.



REFERNCIAS

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ANEXO

ESTILOS DE LIDERANA E SUA EFETIVIDADE NAS EMPRESAS:
UM ESTUDO DE CASO.

Colega, a presente pesquisa, destinada a estudos relacionados s relaes entre
chefia e subordinados, ligados questo da motivao.

Por favor, responda s questes a seguir, conforme suas percepes.
Lembramos que as respostas sero sigilosas, e caso seja de seu interesse, no h a
necessidade de identificar-se. A garantia do sigilo das informaes prestadas,
nosso compromisso.

1 Dados do participante:
Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino
Idade: ____ anos
Escolaridade: ( ) 2 Grau ( )
Superior Incompleto
( ) Superior Completo Curso :____________ ( ) Ps
Graduao

2 O trabalho no Banco do Brasil:
________ Anos
________ Agncias
Cargos Exercidos: ____________________________ Ano _________
____________________________ Ano _________
3 - Como voc percebe seu trabalho?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________

4 - De que forma sua chefia imediata interfere em seu trabalho?

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
__________________________________

5 Abaixo sero elencados seis fatores presentes nas relaes de trabalho.
Enumere-os de 1 a 6 de acordo com sua percepo do quanto eles so importantes
para que voc se sinta motivado para trabalhar (sendo 1 aquele que voc considera
o mais importante e 6 o menos importante).
( ) Comprometimento da equipe ( ) Reconhecimento
( ) Possibilidade de ascenso Profissional ( ) Remunerao
( ) Trabalho relacionado a aptides ( ) Clima de trabalho


6 Abaixo sero elencadas algumas atitudes. Enumere-as de 1 a 5, considerando o
quanto estas atitudes da sua chefia, interferem em sua motivao (sendo 1 a mais
motivadora e 5 a que menos interfere na sua motivao).
( ) Postura amigvel
( ) Postura essencialmente profissional
( ) Auxilio no planejamento profissional
( ) Estar aberto para dar e receber freqentes feed backs
( ) Comprometimento com a equipe ( pegar junto)

7 Aponte 5 caractersticas que voc considera como as mais importantes num
superior:
( ) tica ( ) sinceridade ( ) rigidez
( ) autoritarismo ( ) flexibilidade ( ) comunicao
( ) controle ( ) democrtico ( ) competncia
( ) ter iniciativa ( ) conhecimento ( ) liberal


8- Indique a opo que mais se aproxima do estilo do seu superior.
( ) motiva, envolve e desenvolve os funcionrios, adaptando-os aos cargos
que ocupam e preparando-os para novas posies.

( ) impe suas idias movido pela autoridade do cargo, exercendo papel de
mandante e no comandante.
( ) possui habilidade de exercer influencia no grupo, mediante processo de
relaes interpessoais adequadas para a consecuo de um ou mais objetivos
comuns a todos.

9- Qual das seguintes caractersticas comportamentais mais definem seu gerente?
( ) H liberdade completa para decises grupais ou individuais
( ) O prprio grupo esboa as providencias a serem tomadas com
aconselhamento do gerente
( ) O gerente determina qual tarefa cada um ira executar
( ) As diretrizes so debatidas e decididas em grupo
( ) O gerente procura ser membro normal da equipe
( ) Apenas o gerente fixa as diretrizes
( ) Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos componentes fica a cargo
o grupo
( ) O gerente e dominador e pessoal nos elogios e crticas.