Evaluacin y control de la fuerzas de ventas CONTENIDO Pg. 1. INTRODUCION 4 2. OBJETIVOS 5 3. EVALUACION Y CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS 6 4. DEFINICION DE EVALUACION 6 5.

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN 6 6. EVALUACIONES CUANTITATIVAS 7 7. EVALUACION CONDUCTAL 8 8. DEFINICION DE CONTROL 9 9. ELEMENTOS QUE DETERMINAN EL GRADO DE CONTROL 10 10. FASES DEL PROCESO DE CONTROL 11 11. ESTANDARES DE CONTROL 12 12. METODOS DE CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS 14 13. CONCLUSIONES 17 BIBLIOGRAFIA 1. INTRODUCCION Se puede afirmar que el control sobre la fuerza de ventas se convierte en un factor clave del xito comercial; y ello como consecuencia de la necesidad de las empresas de poder contar con un equipo comercial que garantice ventas crecientes, adecuadas, confiables y que consigan un alto grado de satisfaccin del cliente. se puede afirmar que para que la fuerza de ventas tenga xito, sta deber llevar a cabo nuevas tareas y funciones que incluyen, entre otras, el trabajar de forma coordinada con miembros de otras reas funcionales, mantener relaciones estrechas con los clientes, desarrollar habilidades que le permitan obtener informacin de sus clientes y poder crear ventajas competitivas en el largo plazo Ser tarea de la direccin de ventas velar por que dichas tareas sean llevadas a cabo, alcanzndose los objetivos marcados por la empresa y consiguiendo la satisfaccin y lealtad de los clientes. Al mismo tiempo, estos cambios en el rol del vendedor implican determinados cambios en los sistemas de remuneracin, formacin y evaluacin, aspectos todos ellos relacionados con la direccin de ventas. En este contexto, qu variables debe controlar la direccin de ventas de la empresa? La respuesta a esta pregunta debe hacerse dentro del proceso habitual del management de cada una de ellas. De manera especfica, cabe afirmar que en la mayora de las empresas, el control del trabajo de los vendedores es una de las tareas ms importantes a realizar dentro de un departamento de ventas, especialmente por parte del director de ventas, debido a dos factores fundamentales. Por una parte, existe la necesidad de conocer el potencial de la fuerza de ventas de la empresa como base para evaluar su trabajo, fijar sus objetivos y planificar las actuaciones futuras. En segundo lugar, el tipo de trabajo permite la autonoma de las personas y en ocasiones produce dispersin en los esfuerzos.

2. OBJETIVO Debido a la escasa literatura que analiza el tema de la evaluacin y el control de la fuerza de venta de las empresas, el principal objetivo del presente trabajo est relacionado con la necesidad de examinar las variables utilizadas, por las empresas, para llevar a cabo la evaluacin y el control de su fuerza de ventas. Para alcanzar dicho objetivo, realizamos una investigacin exploratoria, ya que nos permite acercarnos a la realidad empresarial, aunque relega a otro plano la generalizacin de los resultados. As planteamos dos subobjetivos, uno relacionado con el anlisis de las variables utilizadas por los directores de ventas y otro con el nivel de importancia de dichas variables. * * 3. Evaluacin Y Control De La Fuerza De Ventas Evaluacin y control de la fuerza de ventas es La ltima funcin del proceso de administracin de ventas consiste en evaluar y controlar a la fuerza de ventas. Es en este punto que se evala a los vendedores respecto a si cumplieron los objetivos de venta y siguieron las polticas de administracin de cuentas. Se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas. 4. DEFINICION DE EVALUACION Consiste en la realizacin de una comparacin de lo realizado durante un perodo determinado por un empleado contra lo que la organizacin en la que trabaja considera el desempeo ideal para ese cargo, este ideal lo define la organizacin y est establecido en la descripcin y especificacin del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo. QU SE EVALA? - Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento) - Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo. 5. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN - conocimiento del trabajo - calidad del trabajo - relaciones con las personas - estabilidad emotiva - capacidad de sntesis - capacidad analtica

6. Evaluaciones cuantitativas Las evaluaciones cuantitativas, llamadas cuotas, se basan en los objetivos relacionados con la produccin y los aportes que se establecieron en el plan de ventas. Las medidas relacionadas con los aportes se centran en las actividades reales desempeadas por los vendedores, como las que tienen que ver con las visitas de ventas, gastos de las ventas y polticas de administracin de cuentas. El nmero de visitas de ventas llevadas a cabo, los gastos relacionados con las ventas realizadas y el nmero de informes presentados a los superiores son medidas de aporte usadas con frecuencia. Las medidas de produccin se centran en los resultados obtenidos e incluyen las ventas producidas, las cuentas generadas, las utilidades obtenidas y los pedidos producidos en comparacin con las visitas realizadas. El volumen de las ventas en dinero, la relacin entre las ventas del ao pasado y el presente, el nmero de nuevas cuentas y las ventas de productos especficos son medidas usadas con frecuencia para evaluar la produccin de un vendedor. Bases de evaluacin cuantitativas: Esta evaluacin se realiza en trminos de entradas (esfuerzos) y salidas (resultados). Las medidas de entradas son: * Nmero de visitas por da, semana o mes. * Nmero de propuestas formales presentadas. * Nmero de exhibiciones realizadas o capacitaciones a clientes. Las medidas de salida son: * Volumen de ventas por producto, grupo de clientes y territorio. * Volumen de ventas como porcentaje de las cuotas o el potencial de territorio. * Utilidades brutas por lnea de productos, grupo de clientes y territorio. * Nmero y promedio de dinero por pedido. * Nmero de pedidos obtenidos entre el nmero de visitas (tasa de cierres de venta efectivos). * Porcentaje de clientes retenidos, nuevos clientes obtenidos y clientes perdidos. 7. Evaluacin Conductual Tambin se emplean medidas conductuales para evaluar a los vendedores. stas incluyen las evaluaciones de la actitud, atencin a los clientes, conocimiento del producto, dotes para vender y comunicarse, apariencia y conducta profesional de los vendedores. Aunque estas evaluaciones a veces son subjetivas, con frecuencia se toman en consideracin, y en realidad son inevitables, en la evaluacin de un

vendedor. Adems, estos factores a menudo son determinantes importantes de los resultados cuantitativos. Bases de evaluacin cualitativas: Algunos factores que se toman en cuenta en este tipo de evaluacin, son: Conocimiento de la empresa, los productos, los clientes y la competencia. * Nivel de preparacin de las visitas. * Administracin del tiempo. * Calidad de los informes. * Relaciones con los clientes. * Apariencia personal. Por otra parte, tambin existen los mtodos informales y formales de evaluacin de la fuerza de ventas: Mtodos informales: Se basan en la evaluacin del trabajo realizado por cada vendedor a travs de la revisin de los reportes o informes de las visitas realizadas, el acompaamiento del gerente de ventas a los vendedores (trabajo de campo), etc. Mtodos formales: Se basan en la evaluacin de los resultados obtenidos, por ejemplo, realizando comparaciones de los resultados obtenidos por cada vendedor de la fuerza de ventas, comparando la productividad actual con la de anteriores meses o aos, revisando los recursos que utiliza cada vendedor para obtener una venta, etc. Gracias a toda la informacin recopilada mediante las actividades de evaluacin de la fuerza de ventas, el gerente de ventas puede determinar la capacidad que tiene cada vendedor de planificar su trabajo y cumplir su plan. Esto es indispensable para recompensar los aspectos positivos y/o proporcionar crticas constructivas para el mejoramiento de los puntos dbiles. 8. Definicin de Control Es la media continua y sistemtica de los resultados obtenidos, para asegurarse que estos concuerdan con los objetivos establecidos. Se apoya en un sistema de informacin y control sistemtico de variables tales como: * Volumen de ventas * Cobertura de clientes * Nivel de distribucin * Mantenimiento de carga * Clientes nuevos * Nivel de impagados, etc.

La informacin debe ser real, precisa, actualizada y adecuada para: * Identificar y analizar las desviaciones. * Tornar las medidas correctoras adecuadas. * Aceptacin del Principio La funcin de control, que ya es muy compleja en s misma, se complica todava ms en el caso del equipo de ventas que trabaja fuera de la supervisin inmediata. El vendedor adems tiene una personalidad especial (se quiere autocorregir, no acepta ciertas normas de comportamiento, etc.) y la Direccin de Ventas debe conseguir que el vendedor acepte el principio de la medida, de la evaluacin y de la propuesta de acciones correctivas, as como que comprenda la importancia que tiene el control para controlador y controlado: Para el vendedor Una apreciacin comparativa de los valores individuales. Una ayuda para su carrera profesional. Una ayuda para mejorar su formacin y orientacin. Para la empresa Una mejor asignacin de los vendedores a los diferentes tipos de clientes. Favorecer la promocin interna y mejorar la seleccin externa. Descubrir las necesidades de formacin. 9. Elementos que determinan el grado de control: * La poltica de remuneracin: Si la remuneracin es proporcional a su trabajo, el control no es tan necesario como cuando los vendedores cobran un sueldo fijo. En estos casos lo que s es necesario controlar es la calidad de los pedidos y las actividades que no sean de venta directa. * Grado de responsabilidad: Se debe controlar ms estrictamente a los vendedores que tienen menos responsabilidades y que deben actuar dentro de un marco bien delimitado. * Tamao de la empresa/equipo: El grado de control ha de ser mayor a medida que crece el tamao de la empresa y/o equipo y el contacto jefe de ventas/vendedor se alarga en el tiempo. * Calidad de los vendedores: Por sus cualidades humanas y profesionales hay personas que merecen un mayor grado de confianza y autonoma. Si el proceso de seleccin no es muy exigente o hay una rotacin frecuente del personal de ventas es necesario un control ms riguroso.

10. Fases del proceso de control 1. Establecer unos criterios predeterminados para la valoracin de los resultados y la marcha de la actividad: * Los criterios de valoracin han de ser cuantitativos y cualitativos. * Deben ser informados al personal controlado, para que concentre sus esfuerzos en el logro de los mismos. 2. Una mediacin durante todo el proceso de control, tanto de los resultados obtenidos como de la actividad en curso. * Los elementos bsicos para efectuar la medicin de resultados de la fuerza de ventas son sus informes peridicos y los documentos administrativos generados por su gestin. 3. Comparar los resultados obtenidos con los criterios preestablecidos para identificar las posibles desviaciones. * Las negativas para ser recogidas y analizadas minuciosamente por el controlador, y las positivas para ser transferidas y potenciadas. 4. Desarrollar acciones dirigidas a corregir las posibles desviaciones tan pronto como sean detectadas. 11. Estndares de Control Ejercer la funcin de control implica definir unos estndares de referencia como elementos de comparacin para los resultados reales. Los estndares deben ser por tanto conceptos cuantitativos que permitan una visin medible y objetiva. Bsicamente hay tres tipos de estndares o indicadores: Los fijos o absolutos: El indicador fijo por excelencia es la cuota anual de ventas. La consecucin o no de las metas anuales establecidas constituyen un estndar absoluto que nos ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son: * Falta de informacin sobre las causas del deficiente rendimiento. * La imposibilidad de reaccionar a tiempo para restablecer el equilibrio. Los variables Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual, semanal o diariamente. Estos indicadores permiten descubrir ms rpidamente las desviaciones

producidas pero tampoco descubren el origen de los problemas. Analticos o de diagnstico los cuales ayudan a descubrir por qu el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo previsto. Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad del vendedor: * El nmero de visitas. * La frecuencia de visitas. * Los clientes visitados. * El contenido de las visitas. Estos estndares ayudan adems a detectar posibles problemas antes de que aparezcan. El proceso de fijacin de estndares para controlar las ventas puede depurarse con arreglo a las necesidades particulares de cada situacin: Los objetivos son susceptibles de desglose por lneas de productos, en compras nuevas y repetitivas. La tasa de visitas puede dividirse entre visitas eficaces y no eficaces, visitas a clientes o a potenciales. Si se establecen estndares para los gastos de venta, bastar con analizar solo los gastos excepcionales. La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo de estndar es analizar datos histricos, examinar lo que ocurre en otros departamentos, y si es posible, tomar referencias de otras empresas del sector. Para asegurarse que se han determinado estndares ms apropiados, la Direccin de ventas debe comprobar si cumplen los o principios siguientes: Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las variaciones que se produzcan. Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas. Medir los progresos del equipo y predecirlos posibles resultados. Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo. Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para poder adoptar las

medidas oportunas. 12. Mtodos de Control de las Fuerzas de Ventas: Una vez que se han establecido lo que hay que controlar y los parmetros de valoracin, hay que fijar la manera de disponer de la informacin. Sistemas: De horarios o personales: Estos mtodos se utilizan cuando se trata de equipos numerosos, cuando no hay demasiada conciencia profesional o cuando el sistema de remuneracin no incita especialmente al trabajo. Se materializa en forma de: * Cartas con membrete sellado desde los puntos visitados. * Volantes firmados por los clientes conformando que han sido visitados. * Llamadas telefnicas al jefe de ventas a las horas convenidas de antemano. * Lecturas sistemticas del cuenta kilmetros del vehculo utilizado. * Presentacin al comienzo y al final del da en un lugar determinado. * Los vendedores difcilmente aceptan este tipo de control que responde a una actitud de desconfianza por parte de la empresa. Directos por un jefe: El jefe de ventas acompaa peridicamente a los vendedores o visita individualmente a los clientes. Sirven sobre todo para apreciaciones de tipo cualitativo: Formacin, dinamismo, agresividad, en busca de fallos de organizacin del trabajo, preparacin de visitas, desinters por algunos productos, falta de prospeccin. Teniendo en cuenta que el jefe de ventas debe ser un formador, su control debe ser sobre todo de la manera de actuar y no debe comportar una sancin sino un perfeccionamiento. Los resultados Conseguidos en comparacin con los objetivos fijados se utilizan dos tipos de informaciones: * Las que suministran los vendedores. * Las que suministran las estadsticas. Este mtodo de control es generalmente aceptado y su principal limitacin es que solo

es viable cuando el fin principal de la empresa es alcanzar los objetivos definidos con antelacin. Informe elaborados por los vendedores Los objetivos de estos informes son: * Supervisar las actividades de venta a travs de: * El nivel de ocupacin y su eficacia (nmero de visitas, kilmetros recorridos, tiempo con clientes). * La gestin de ventas (nivel de ofertas, visitas a potenciales). * Los logros conseguidos (visitas por pedidos, pedido medio). * Identificar problemas tales como: * Descenso en las tasas de conversin. * Desequilibrios entre prospeccin y gestin de cartera. * Escaso tiempo de contacto con los clientes. * Cantidad insuficientes de potenciales y/o de ofertas. * Identificar carencias individuales tales como: * Debilidades en algn rea de producto. * Desproporcin entre clientes nuevos y antiguos, * Descompensacin en los ratios citas-visitas- ofertas-pedidos.

* 13. CONCLUSION

La eleccin de una forma y tipo de control puede llegar a condicionar el xito del mismo; y en ltima instancia el xito de la empresa. En este mbito, tradicionalmente, la direccin de ventas puede optar por dos sistemas opuestos, pero complementarios, para realizar las tareas de control: control de resultados y control del comportamiento.

BIBLIOGRAFIA

* http://www.gestiopolis.com/marketing/evaluacion-y-control-de-la-fuerza-deventas.htm * http://info.singlemadrid.es/ficha?q=Evaluaci%C3%B3n+y+control+de+la+fuerza+de+ve ntas%3A+An%C3%A1lisis+exploratorio